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Lorenzo Ruzza: Tra Milioni, Strategie d'Impresa e Futuro del Brand · SCENARIO Mr Camp (Podcast Deep Dive)

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  Speaker 2: Benvenuti nel podcast Scenario di Mr. Camp, l'unico podcast che
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  Speaker 2: aggrega news, video, informazioni da altri podcast, video, libri, film
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  Speaker 2: e serie tv per raccontarti in sintesi, proprio a te
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  Speaker 2: che non hai troppo tempo, cosa è successo in passato
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  Speaker 2: e che cosa sta succedendo nel mondo. Per cui vuoi
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  Speaker 2: essere smart? E allora ascoltaci, seguici e iscriviti. Iniziamo. Eccoci. Allora,
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  Speaker 2: immaginiamo per un attimo di avere 15 milioni di euro
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  Speaker 2: in contanti, cioè una cifra enorme. E immaginiamo di prendere
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  Speaker 2: questa somma, trasformarla in oggetti fisici, orologi di lusso nel
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  Speaker 2: nostro caso, e chiuderla in una cassaforte a Milano.
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  Speaker 3: Una mossa diciamo che terrebbe
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  Speaker 2: svegli la notte molti. Esatto. Basterebbe un piccolo crollo del
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  Speaker 2: mercato e quel capitale si vaporizza. Eppure l'imprenditore al centro
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  Speaker 2: della nostra esplorazione di oggi dorme sonni tranquillissimi. Oggi abbiamo
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  Speaker 2: tra le mani un'analisi finanziaria davvero dettagliata dal canale YouTube
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  Speaker 2: 6Q AI e il soggetto è Lorenzo Ruzza.
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  Speaker 4: Che sui social è un nome che non passa inosservato
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  Speaker 2: Assolutamente no. È associato a provocazioni, orologi, uno stile di
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  Speaker 2: vita apparentemente sempre al massimo. Ma la nostra missione oggi
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  Speaker 2: è fare un passo di lato. Voglio dire spogliare la
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  Speaker 2: narrazione dagli hater, dalle apparenze e guardare i veri dati
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  Speaker 2: di bilancio per capire le strategie dietro un impero da...
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  Speaker 2: 40 o forse 50 milioni di euro di fatturato
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  Speaker 4: E la finanza in questo è fantastica perché non mente mai.
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  Speaker 4: I numeri crudi, il nero su bianco, ci permettono di
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  Speaker 4: capire la differenza tra un semplice venditore con un buon
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  Speaker 4: marketing e un vero imprenditore strutturato. Certo
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  Speaker 4: Quando analizzi i bilanci vedi subito se c'è un'ingegneria aziendale
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  Speaker 4: solida o solo, sai, una bolla. E qui i numeri
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  Speaker 4: raccontano una storia molto diversa da quella dei social.
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  Speaker 2: Ok, analizziamo bene questo punto. I dati che emergono mostrano
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  Speaker 2: un perimetro aziendale enorme. Parliamo di un valore della produzione
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  Speaker 2: stimato per il 2025 intorno ai 37,8 milioni di euro.
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  Speaker 4: Mica male
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  Speaker 2: Con costi operativi sui 32 milioni. Questo ci porta a
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  Speaker 2: un utile netto combinato di circa 4 milioni di euro.
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  Speaker 4: Che sono divisi, se non sbaglio, in 2,7 milioni dagli
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  Speaker 4: orologi e 1,5 dal merchandising.
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  Speaker 2: Esatto, proprio così. Numeri che ovviamente richiedono una struttura adeguata.
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  Speaker 2: E c'è un dettaglio che mi ha colpita subito nei documenti.
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  Speaker 2: Hanno creato la Ruzza Group, che è una holding, evitando,
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  Speaker 2: come la peste, di aprire una semplice SRLS, la Società
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  Speaker 2: di Responsabilità Limitata Semplificata.
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  Speaker 4: Una scelta cruciale, direi
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  Speaker 2: Sì, perché, voglio dire, aprire una SRLS con un euro
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  Speaker 2: di capitale sociale e poi sedersi a un tavolo per
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  Speaker 2: chiedere milioni di credito ai fornitori è un po' come
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  Speaker 2: presentarsi a un incontro d'affari in pigiama
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  Speaker 4: Rende perfettamente l'idea.
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  Speaker 2: Cioè, dimostra zero fiducia nei propri mezzi, no?
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  Speaker 4: Ma infatti. La cosa affascinante in questo caso... È che
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  Speaker 4: la creazione della holding non c'entra nulla con l'illusione fiscale.
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  Speaker 4: Spesso l'opinione pubblica pensa holding uguale paradiso fiscale, ma i
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  Speaker 4: documenti smentiscono questa cosa categoricamente.
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  Speaker 2: Anzi, mi pare di capire che ci paghino pure delle
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  Speaker 2: tasse per spostare i soldi, giusto
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  Speaker 4: Esattamente. In Italia si paga la cosiddetta imposta PEX sui dividendi,
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  Speaker 4: che è circa un 1,2%. Quindi l'azienda sta letteralmente pagando
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  Speaker 4: per spostare i suoi stessi soldi al piano di sopra,
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  Speaker 4: nella holding. E
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  Speaker 2: allora perché farlo? Cioè, qual è il vantaggio reale?
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  Speaker 4: È ingegneria finanziaria, il famoso cash pooling. La holding diventa
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  Speaker 4: una specie di banca interna. Se la divisione del merchandising
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  Speaker 4: o quelle immobiliari ha bisogno di liquidità, la holding sposta
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  Speaker 4: i fondi generati dagli orologi lì dove servono. Ah
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  Speaker 2: ho capito. Quindi evitano le banche.
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  Speaker 4: C'è entrato in pieno. Bypassano i tassi di interesse, le burocrazie.
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  Speaker 4: L'ecosistema diventa totalmente autonomo
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  Speaker 2: Questo livello di struttura è, diciamo, lontanissimo dalle dinamiche social.
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  Speaker 2: A proposito, le fonti parlano in modo molto neutrale del
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  Speaker 2: fenomeno degli haters. Cioè, se parti da zero in Italia
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  Speaker 2: c'è il sospetto sui capitali. Se vieni da una famiglia solida,
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  Speaker 2: come citano il caso di Stephen Basalari, allora sei un privilegiato.
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  Speaker 4: È un po' un cortocircuito logico in cui il merito
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  Speaker 4: sparisce sempre.
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  Speaker 2: Esatto, ne si vince mai.
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  Speaker 4: E l'unica risposta che si evince dai documenti, la vera
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  Speaker 4: risposta operativa, è una routine di lavoro allucinante. Sveglia alle
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  Speaker 4: 4 e mezza del mattino e tre ore di sonno.
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  Speaker 4: Che estremo,
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  Speaker 2: certo.
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  Speaker 4: Ma il punto aziendale è che mantenere un patrimonio richiede
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  Speaker 4: una disciplina marziale. Distruggere ricchezza è facilissimo. Generare 4 milioni
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  Speaker 4: di utile su 40 di fatturato, in un settore fisico
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  Speaker 4: dove i margini sono bassi, l'8-10%, significa avere un controllo
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  Speaker 4: maniacale su costi fissi e rotazione di magazzino.
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  Speaker 2: E a proposito di magazzino e volumi, per alimentare questa
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  Speaker 2: banca interna serve tanta cassa. Come si generano materialmente questi
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  Speaker 2: 40 milioni? Eh
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  Speaker 4: questa è la parte controintuitiva.
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  Speaker 2: Sì, perché da fuori uno pensa, ok, vendono un Rolex
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  Speaker 2: super raro da un milione di euro ogni due mesi
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  Speaker 2: e fanno i soldi così. Invece no. I dati dicono
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  Speaker 2: che vendono dai 10 ai 15 orologi ogni singolo giorno.
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  Speaker 4: Numeri industriali praticamente.
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  Speaker 2: Assurdo. Con uno scontrino medio tra i 20.000 e i 50.000 euro.
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  Speaker 2: Però qui mi fermo perché mi sorge un dubbio. Ma
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  Speaker 2: avere 15 o 16 milioni di euro di magazzino chiuso
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  Speaker 2: in una cassaforte non è un rischio folle?
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  Speaker 4: È il rischio più grande in questo settore, senza dubbio.
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  Speaker 4: Ma loro lo neutralizzano con due concetti di finanza molto chiari.
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  Speaker 4: Il primo è il prezzo paracadute.
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  Speaker 2: Ovvero?
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  Speaker 4: In pratica il profitto non lo fai quando vendi, ma
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  Speaker 4: quando compri. Devi negoziare un prezzo di acquisto così basso
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  Speaker 4: che anche se il mercato crolla del 10 o 20%,
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  Speaker 4: tu non perdi soldi.
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  Speaker 2: Ah, quindi si accollano il rischio di tenersi il pezzo
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  Speaker 2: fermo per mesi, ma chiedono uno sconto enorme al venditore.
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  Speaker 4: Esatto. Stanno comprando il rischio altrui. Pazzesco. E funziona. Ma,
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  Speaker 4: e qui arriviamo al punto chiave, se colleghiamo questo al
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  Speaker 4: quadro generale, emerge il secondo pilastro, cioè il capitale circolante.
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  Speaker 4: E la regola d'oro qui è mantenere sempre il 20%
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  Speaker 4: di liquidità rispetto al magazzino.
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  Speaker 2: Quindi se ho 15 milioni in cassaforte, devo avere 3
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  Speaker 2: milioni sul conto corrente.
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  Speaker 4: Sempre. Pronti. E non per pagare le bollette, ma come
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  Speaker 4: potere negoziale. Se domani qualcuno ha bisogno urgente di vendere
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  Speaker 4: un blocco di orologi per 2 milioni di euro, loro
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  Speaker 4: non devono fare la fila in banca per un prestito.
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  Speaker 2: Chiudono in 24 ore.
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  Speaker 4: E dettano loro il prezzo. La liquidità diventa un'arma offensiva.
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  Speaker 2: È un cambio di prospettiva totale. Normalmente si pensa che
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  Speaker 2: avere soldi fermi sul conto sia uno spreco nel retail.
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  Speaker 2: E invece qui la cassa ferma è la garanzia dei
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  Speaker 2: margini futuri.
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  Speaker 4: Assolutamente sì.
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  Speaker 2: E questa cassa abbondante ci porta a un altro punto,
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  Speaker 2: la diversificazione. Perché voglio dire, se gli orologi vanno così bene,
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  Speaker 2: perché rischiare con altri settori? I documenti analizzano un tentativo
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  Speaker 2: andato male, la linea di borse.
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  Speaker 4: Il famoso fallimento fisiologico di chi fa impresa.
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  Speaker 2: Sì, hanno provato, non ha funzionato e invece di farsi
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  Speaker 2: guidare dall'ego e bruciare altri soldi per salvarlo, hanno chiuso
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  Speaker 2: tutto rapidamente.
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  Speaker 4: Che è il concetto del fail fast. Sbaglia in fretta,
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  Speaker 4: correggi in fretta. L'ostinazione distrugge i bilanci, l'adattamento li salva.
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  Speaker 2: E infatti non hanno licenziato il team o buttato l'infrastruttura logistica.
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  Speaker 2: L'hanno riconvertita nel merchandising. Nel 2023 perdevano 53 mila euro.
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  Speaker 2: Nel 2025 proiettano un utile netto di quasi un milione
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  Speaker 2: di euro.
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  Speaker 4: Una ripresa eccezionale. Ma il vero salto di qualità, la
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  Speaker 4: vera evoluzione del modello, è nei profumi.
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  Speaker 2: Ed è qui che diventa davvero interessante. Perché l'analisi descrive
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  Speaker 2: i profumi come un'anomalia finanziaria. I margini sono astronomici rispetto
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  Speaker 2: agli orologi fisici.
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  Speaker 4: Certo, il costo della materia prima del profumo è una
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  Speaker 4: frazione
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  Speaker 2: piccolissima del prezzo di vendita. Citano Euro Italia, che su
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  Speaker 2: 800 milioni di ricavi fa 160 milioni di utile netto.
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  Speaker 2: Numeri che con gli orologi sono pura fantascienza.
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  Speaker 4: Impossibili, matematicamente.
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  Speaker 2: Ma la cosa geniale, e qui la strategia di marketing
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  Speaker 2: mi ha lasciata senza parole, è come hanno lanciato il profumo.
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  Speaker 2: Hanno regalato 200.000 campioncini pagando persino le spese di spedizione.
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  Speaker 4: Che sono... parliamo di migliaia di euro solo per i
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  Speaker 4: blocchi d'invio.
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  Speaker 2: A prima vista sembra una follia. Perché regalare roba fisica
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  Speaker 2: e pagarci su anche il trasporto?
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  Speaker 4: Sembra irrazionale finché non guardi il dato. Cioè l'acquisizione clienti.
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  Speaker 4: Per ricevere il campioncino a casa tu devi dare nome, cognome,
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  Speaker 4: indirizzo fisico, email, numero di telefono e il consenso commerciale.
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  Speaker 2: Certo. Nessuno ti regala niente per niente.
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  Speaker 4: Esatto. L'azienda sta pagando un costo di acquisizione cliente, il CAC, bassissimo.
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  Speaker 4: Invece di dare milioni a Facebook o Google per le inserzioni,
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  Speaker 4: si sono comprati un database proprietario di 83.000 utenti reali. 83.000
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  Speaker 2: Tutti targhettizzati sul lusso.
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  Speaker 4: Verificati a casa loro. Questo nel marketing moderno vale oro.
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  Speaker 2: Anche perché, ed è una differenza psicologica enorme, un orologio
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  Speaker 2: lo compri una volta, a meno che non te lo rubino.
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  Speaker 2: E la fonte fa questa ironia amara sui furti a
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  Speaker 2: Milano come, diciamo, motori del ricambio di mercato.
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  Speaker 4: Un'ironia molto sottile, sì.
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  Speaker 2: Ma il profumo è totalmente diverso. Crea una dipendenza sensoriale.
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  Speaker 4: È un bene di consumo deperibile. Finisce il flacone, ti
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  Speaker 4: è piaciuto, lo riordini. E avendo il database, l'azienda ti
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  Speaker 4: manda un'email diretta. Bypassa gli algoritmi dei social, non dipende
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  Speaker 4: più da nessuno.
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  Speaker 2: Entrate ricorrenti e prevedibili. Un salto di qualità immenso per
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  Speaker 2: il business.
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  Speaker 4: Assolutamente.
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  Speaker 2: A questo punto, mettendo insieme tutte queste cose, cioè gli orologi,
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  Speaker 2: il merchandising milionario e il database dei profumi, quanto vale
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  Speaker 2: questa macchina da soldi?
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  Speaker 4: I documenti fanno una stima molto rigorosa, basata sull'Ebitda.
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  Speaker 2: Che per chi ci ascolta sarebbe?
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  Speaker 4: L'Ebitda, o rasati in italiano, cioè risultato antesvalutazione ammortamenti tassi interessi,
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  Speaker 4: è praticamente la cassa reale che l'azienda genera prima di
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  Speaker 4: pagare tasse o banche. Insomma, il vero polso della salute
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  Speaker 4: aziendale
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  Speaker 2: E i calcoli sono impressionanti. Loro prendono 1,7 milioni dal merchandising,
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  Speaker 2: 3 dagli orologi e arriviamo a un totale di 5,5
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  Speaker 2: milioni di ebita.
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  Speaker 4: Un numero solido.
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  Speaker 2: Solidissimo. E applicando un moltiplicatore di settore, che nel lusso
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  Speaker 2: può arrivare a 10, l'analista stima un valore teorico dell'azienda
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  Speaker 2: di 55 milioni di euro.
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  Speaker 4: Una cifra che cambia la vita a chiunque. O quasi
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  Speaker 4: a chiunque.
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  Speaker 2: E infatti qui c'è un paradosso pazzesco. Perché il fondatore
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  Speaker 2: stesso dice che rifiuterebbe 55 milioni e che ci penserebbe
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  Speaker 2: su pure di fronte a 100 milioni.
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  Speaker 4: E il motivo non è per alzare il prezzo. È
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  Speaker 4: una questione di identità.
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  Speaker 2: Esatto. La sua vita è svegliarsi alle 4 e mezza,
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  Speaker 2: andare in ufficio. Niente mondanità. Se gli dai 100 milioni,
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  Speaker 2: lui letteralmente non saprebbe che farne. La sua vita è
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  Speaker 2: già esattamente quella che vuole.
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  Speaker 4: E questo dal punto di vista umano è... Molto affascinante, no?
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  Speaker 2: Molto.
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  Speaker 4: Ma questo solleva una domanda importante. Per un investitore questo
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  Speaker 4: è un incubo. È il key man risk, il rischio
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  Speaker 4: legato all'uomo chiave. Quei 55 milioni valgono finché lui è lì,
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  Speaker 4: ci mette la faccia e l'energia. Se lui si stufa,
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  Speaker 4: o insomma scompare, il valore crolla.
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  Speaker 2: E quindi come si fa a vendere un'azienda del genere,
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  Speaker 2: se uno volesse davvero comprarla e tutelarsi
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  Speaker 4: Nel mondo delle acquisizioni si usa l'earn out. Un fondo
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  Speaker 4: non ti darebbe mai 55 milioni subito. ti dà, che so,
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  Speaker 4: 10 milioni e il resto lo vincola. Tu resti in
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  Speaker 4: azienda per 3 o 5 anni, devi raggiungere certi obiettivi
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  Speaker 4: di fasturato e anno dopo anno ti sbloccano il resto
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  Speaker 4: dei soldi.
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  Speaker 2: Capisco. Però per un imprenditore abituato a essere il capo assoluto,
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  Speaker 2: decidere di spendere 2 milioni in 5 minuti, diventare improvvisamente
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  Speaker 2: un dipendente dorato che deve chiedere il permesso per tutto,
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  Speaker 2: deve essere una frizione psicologica enorme.
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  Speaker 4: E infatti è per questo che molte acquisizioni falliscono.
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  Speaker 2: Ma infatti l'obiettivo a lungo termine, che si legge chiaramente nell'analisi,
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  Speaker 2: è slegare il brand dall'immagine fisica del creatore, creare prodotti
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  Speaker 2: che si vendano da soli nel mondo senza la sua
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  Speaker 2: faccia costante sui social. È l'unica via
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  Speaker 4: per rendere il business davvero liquidabile.
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  Speaker 2: Quindi, cosa significa tutto questo? Se facciamo un passo indietro,
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  Speaker 2: emergono tre lezioni immense. La prima. La liquidità non serve
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  Speaker 2: per stare tranquilli. È un'arma offensiva per dettare i prezzi.
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  Speaker 2: Verissimo
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  Speaker 2: La seconda è saper fallire in fretta. Trasformare il fallimento
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  Speaker 2: delle borse nell'utile del merchandising è la vera differenza tra
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  Speaker 2: bruciare soldi e creare imperi. E la terza? I dati
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  Speaker 2: sono il vero oro. Hanno trasformato un costo di spedizione
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  Speaker 2: in un database perfetto per generare entrate continue.
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  Speaker 4: E su questo tema del futuro c'è una provocazione nelle
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  Speaker 4: fonti che vorrei lanciare per chiudere. Sono curiosa, dimmi. Nelle
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  Speaker 4: fonti si ironizza sull'idea di cedere i diritti della propria
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  Speaker 4: immagine per creare un avatar con l'intelligenza artificiale.
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  Speaker 2: Un Lorenzo
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  Speaker 4: Ruzza digitale, in pratica. Esatto. Sembra fantascienza, ma pensaci. I
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  Speaker 4: fondi hanno il terrore dell'uomo chiave, di un essere umano
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  Speaker 4: che invecchia, che dorme tre ore e che prima o
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  Speaker 4: poi si stancherà.
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  Speaker 2: Certo, un umano ha dei limiti fisici.
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  Speaker 4: Quindi in futuro forse le acquisizioni non compreranno solo i magazzini,
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  Speaker 4: ma i diritti per un avatar IA che mantenga l'eredità
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  Speaker 4: del fondatore intatta per sempre, vendendo sui social 24 ore
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  Speaker 4: su 24. E la domanda che ci lascia questo scenario è,
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  Speaker 4: oggi è il business a possedere il fondatore, o domani
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  Speaker 4: sarà la tecnologia a liberarlo finalmente dal suo stesso brand?