Latest / Product Guru's : Produto | Negócios | Carreira / A Crise da Agilidade no Mercado — Rodrigo Yoshima

Transcript

A Crise da Agilidade no Mercado — Rodrigo Yoshima · Product Guru's : Produto | Negócios | Carreira

• 0:00
  Cara, as pessoas precisam, cara, ter um pouco desses moldes,
• 0:03
  coisas do tipo, né? Eu não tô falando assim que você
• 0:06
  não vai copiar nada, cara, da Apple, não vai copiar nada,
• 0:10
  cara, de uma Google da vida, né? Só que o que eu vejo, Pablo, é
• 0:16
  que o Rodrigo Oliveira lá, cara, das PECOM, uma vez ele comentou,
• 0:21
  cara, às vezes as pessoas, elas estão ficando meio que
• 0:24
  desalmadas, entendeu? Tipo, elas não conseguem pensar,
• 0:28
  cara, fora de uma cultura pré-estabelecida.
• 0:35
  Isso é a parte triste, cara, porque...
• 0:39
  Pô, cara, eu realmente acredito que brasileiro tem imaginação,
• 0:43
  eles conseguem arranjar soluções, a restrição é a mãe da
• 0:46
  inovação. Oi, tudo bem com você?
• 1:05
  Meu nome é Paulo Schold e você acaba de dar play no Proite
• 1:08
  Gurus, o podcast que aborda assuntos como gestão de
• 1:11
  produtos, negócio e tecnologia de perito aberto e sem a
• 1:15
  necessidade, sem querer ganhar discussões.
• 1:20
  Hoje é um grande dia para a gente porque depois de quase
• 1:22
  cinco anos... depois de quase cinco anos, a gente tem ele, um
• 1:28
  dos maiores nomes da agilidade do Brasil aqui entre nós, que é
• 1:33
  Rodrigo Yoshima. Seja bem-vindo, Rodrigo Yoshima,
• 1:36
  ao PGE, a esse humilde podcast. Tudo bem com você?
• 1:40
  Um abraço, Paulo. É um grande prazer participar do
• 1:43
  Product Guru. E você comentou que ficou
• 1:46
  surpreso com o aceitado. Deveria ter chamado antes.
• 1:49
  Poderia ter participado muito antes.
• 1:51
  Pô, Então, na próxima vez, eu serei mais ousado e mandarei
• 1:56
  logo uma mensagem para você, Rodrigo, participar de outras
• 1:59
  coisas que ele pedia. Quem sabe, ano que vem, algum
• 2:03
  evento, levar o Rodrigo para falar de pônei a Jairo,
• 2:08
  barquinho no Miro, quem sabe. Bem, você deu play, tá ouvindo
• 2:13
  pelo Spotify e Apple Podcast, clique no botão seguir e deixe
• 2:16
  suas cinco estrelas, por favor. Cinco estrelas pelo Rodrigo, tá
• 2:20
  bom? Menos de cinco estrelas não
• 2:22
  precisa dar, pode continuar ouvindo de boa e vai embora.
• 2:28
  Se você tá assistindo a gente pelo YouTube, clique no botão
• 2:31
  inscrever e deixe seu joinha porque é muito importante pra
• 2:34
  nós. E além disso...
• 2:36
  Esse episódio é um oferecimento da Amplitude, a maior e melhor
• 2:39
  plataforma de Project Analytics do mundo.
• 2:42
  E quem fala isso não sou eu, é a Gartner, através do seu
• 2:46
  quadrante mágico anual lá. Coloca a Amplitude sempre lá na
• 2:51
  frente de todo mundo. Bem, eles criaram um e-book
• 2:56
  exclusivo em português que se chama Project Analytics for
• 2:59
  Dummy e o link para que você possa fazer o download gratuito
• 3:03
  está na descrição desse episódio.
• 3:05
  Além da Amplitude, a Tera também está com a gente aqui, a escola
• 3:11
  de carreira digital que você conhece, está aqui com a gente
• 3:14
  em mais um ano e também criou um cupom de desconto exclusivo, o
• 3:20
  link está na descrição, vai lá, clica no link e usa o nosso
• 3:23
  cupom que dá um desconto exclusivo e acelere a sua
• 3:28
  carreira ainda este ano. tá bom? Recados dados de forma rápida,
• 3:33
  sucinta, porque hoje o episódio promete, porque temos um dos
• 3:36
  maiores nomes da agilidade com a gente, então temos que ser
• 3:39
  ágeis, temos que ser rápidos. E aí, já coloquei ágil e rápido
• 3:44
  na mesma frase, os agilistas já ficam meio nervosos.
• 3:50
  Então, a gente vai abordar agilidade e produto também,
• 3:55
  gestão de produto com o Rodrigo Yoshima.
• 3:57
  E para que esse episódio seja de alto nível, claro, porque eu não
• 4:01
  tenho envergadura intelectual para falar com o Yoshima, eu
• 4:04
  chamei ele, né? Que tem...
• 4:07
  Um pouquinho mais de envergadura intelectual que eu, que é Pablo
• 4:12
  Silva. Tudo bem, Pablo?
• 4:13
  Ô, louco, acho que estamos perdidos aqui então, né?
• 4:16
  No fim do dia, mas... Olha, eu nem sei se eu sei fazer
• 4:19
  isso aqui mais, hein, Paulo? Faz tempo que eu não apareço por
• 4:22
  aqui. Talvez uns cinquenta episódios,
• 4:25
  um pouco mais. Você ainda tá contando o número
• 4:28
  de episódios? Ah, um pouquinho mais, né?
• 4:30
  Um pouquinho mais. Eu não conto, mas pelos meus
• 4:34
  levantamentos aqui... Eu sou o Data Driven, já
• 4:37
  passamos de duzentos e dezenove episódios.
• 4:40
  Ah, então faz um pouco mais. Mas tô bem, Paulo, obrigado
• 4:43
  pelo... Eu mesmo te mandei uma mensagem,
• 4:46
  não era me autoconvidando não, mas já que você me convidou, eu
• 4:50
  tô aqui. Não, o que é isso?
• 4:53
  Você já foi deve, já foi agilista, né, Pablo?
• 4:56
  Já fui. Já foi, né?
• 4:57
  É isso. E agora é...
• 4:59
  E agora eu sou produto. Pablo, antes da gente entrar na
• 5:02
  conversa com o Rodrigo, dessas três carreiras aí, qual que é a
• 5:07
  mais legal? Eu falei mais legal.
• 5:10
  Tá? Mais legal.
• 5:11
  Mais legal. Aí você me pega, hein?
• 5:14
  Olha, mais legal, eu diria que...
• 5:17
  Olhando pra visão de vida que eu tenho hoje, mais legal acho que
• 5:22
  é a JDev. Eu acho que eu vou concordar,
• 5:24
  hein? Isso, ótimo.
• 5:28
  Já estamos aqui mandando uma mensagem positiva para a nossa
• 5:32
  audiência, claro. Vamos começar com a pergunta que
• 5:35
  muitas pessoas me mandaram quando eu fui.
• 5:38
  Eu falei que ia conversar com você lá no LinkedIn.
• 5:42
  Me mandaram mensagens até que é para que você falasse um pouco
• 5:47
  sobre o cenário atual da agilidade.
• 5:50
  Ok. Bom, essa pergunta Pergunta é
• 5:54
  boa, Paulo, porque tem vários aspectos que a gente pode
• 5:58
  explorar sobre isso. Bom, uma das coisas que eu
• 6:02
  antecipei do mercado, eu tenho feito algumas previsões e
• 6:07
  acertado algumas previsões. Cara, nós vivemos nos últimos
• 6:13
  quinze, vinte anos, um período na economia, que foi um
• 6:18
  período... de muita abundância. Taxa de juros, cara, lá embaixo,
• 6:23
  todo mundo tendo dinheiro praticamente de graça, né?
• 6:27
  E isso, cara, inundou o mercado, criou uma liquidez inédita, né?
• 6:31
  E isso se aprofundou, cara, na pandemia.
• 6:36
  Pra nós aqui, por exemplo, da Supercom, a pandemia teve um
• 6:40
  crescimento, né? De alcance e tudo mais, porque
• 6:45
  os governos do mundo inteiro abriram a torneira de dinheiro e
• 6:48
  Isso inundou o mercado com uma liquidez inédita.
• 6:53
  E todo mundo estava empregado, todo mundo estava feliz e
• 6:56
  contente, especificamente na área da agilidade, criou-se uma
• 7:00
  demanda absurda. Hoje tem muito agilista
• 7:05
  desempregado, uma história, a meu ver, bem triste.
• 7:09
  Mas o que aconteceu? Nos últimos doze meses, Começou
• 7:16
  a ter um grande enxugamento, cara, dessa liquidez, cara, do
• 7:18
  mercado. E uma das coisas que adiantei é
• 7:22
  que a agilidade entraria em crise, isso foi lá por dois mil
• 7:25
  e vinte e um. Em dois mil e vinte e dois, eu
• 7:28
  adiantei, cara, que agilistas, a transformação organizacional, a
• 7:33
  transformação digital, tava constando, cara, como despesas
• 7:38
  discricionárias, cara, nas empresas, ou seja, aquilo que,
• 7:41
  olha, se a gente precisa cortar, a gente corta, né?
• 7:45
  E, de fato, cortou, né? De fato, cortou.
• 7:48
  Muitas organizações, um dos casos que foi o mais emblemático
• 7:52
  foi o caso que nós escrevemos lá no nosso livro, né?
• 7:55
  Se vocês acessarem lá a página do Asperco, esse livro está
• 7:58
  gratuito, né? O Guia Politicamente Incorreto,
• 8:00
  o cara da agilidade, né? Nós escrevemos esse livro no ano
• 8:02
  passado, né? A gente conta o episódio do cara
• 8:06
  do Capital One, né? O Capital One, quando eu ia nos
• 8:10
  eventos da Camoni Verde, por exemplo, lá no exterior, né?
• 8:14
  Isso lá por dois mil e dezenove, dois mil e dezoito, né?
• 8:17
  Antes da pandemia. Cara, os agilistas lá da Capital
• 8:22
  One, cara, eles tinham até uma certa soberba, assim, né?
• 8:25
  Nossa, eu sou agilista da Capital One e tal, né?
• 8:28
  E em dois mil e vinte e um, cara, a Capital One cortou,
• 8:32
  cara, mil e oitocentos cargos, cara, de agilidade, né?
• 8:37
  Quem assumiu foi o pessoal técnico, algumas outras posições
• 8:41
  de gestão, né? E isso, cara, se tornou meio que
• 8:44
  tendência, né? Depois a gente viu movimentos
• 8:47
  acontecendo, cara, na Europa, né?
• 8:50
  Das organizações, elas meio limarem, cara, os cargos de
• 8:53
  agilidade, né? E eu acredito, cara, que a razão
• 8:58
  pra isso é que o dinheiro acabou.
• 8:59
  Acho que essa é a principal razão, esse pra mim, cara, é o
• 9:02
  principal motor do negócio, né? E a outra razão também é que eu
• 9:07
  passei, cara, nos últimos meio que doze anos, vamos dizer,
• 9:12
  cara, pregando no deserto. Eu falava sobre que a agilidade
• 9:18
  precisava comprovar o seu valor, precisava ter métricas mais
• 9:23
  objetivas. Lógico, pessoal, que eu vejo o
• 9:26
  valor na agilidade, o mercado mudou por conta da agilidade,
• 9:29
  mas criou-se um oba-oba. Essa demanda exacerbada criou
• 9:35
  meio que um oba-oba. As pessoas imaginavam que...
• 9:39
  O rumo inexorável, cara, das organizações era, ah, vamos ser
• 9:43
  ágeis, ter sprints, ter squads e tal, né?
• 9:46
  E, cara, eu acho que os executivos, cara, ficaram com o
• 9:50
  saco cheio, cara. Falaram, ó, meu, vamos parar com
• 9:52
  esse negócio aí de fazer, cara, a retrospectiva do Pokémon aí e
• 9:55
  tal, é... Vamos colocar um pouco mais de
• 9:58
  seriedade, né? Cara, me mostre números, não vem
• 10:01
  falar pra mim, ah, cara, está mais ágil, né?
• 10:03
  Pô, eu quero saber o quão ágil...
• 10:05
  O quão mais ágil está, né? Então eu vejo isso, eu vejo que
• 10:12
  agilidade, cara, ela perecia um pouco, cara, ela precisava ter
• 10:16
  um pouco mais, cara, de objetividade e um pouco mais de
• 10:19
  comprovação de resultados, né? Porque, pessoal, não adianta,
• 10:23
  cara, na cabeça do executivo, cara, ele não vai seguir os
• 10:27
  princípios do manifesto, cara, ele não tá ligando, cara,
• 10:30
  exatamente pra isso, cara, entendeu?
• 10:33
  Ele tá, cara, precisando apresentar resultado, ele tá
• 10:35
  precisando, cara, melhorar a hibítida, né?
• 10:37
  E o que acontece é que muitas vezes as organizações largaram
• 10:42
  mão desses penduricalhos. Escrevi num post no meu
• 10:47
  LinkedIn, um tempo atrás, falando que eu vi dois
• 10:50
  movimentos distintos, Paulo. Empresas mais maduras, elas
• 10:54
  simplesmente diminuíram a dependência de times, elas
• 10:59
  diminuíram a dependência do coach de transformação, e eles
• 11:03
  começaram a utilizar uma abordagem mais orientada ao
• 11:06
  fluxo, como o Kanban prega, e outras organizações, que eram
• 11:11
  organizações de mais baixa maturidade, eles simplesmente
• 11:14
  cortaram os cargos de Scrum Master, muitos POs também foram
• 11:17
  mandados embora, eles simplesmente limaram, falaram
• 11:20
  assim, corta aí metade dos Scrum Masters.
• 11:25
  Eu ainda não sei dizer se essas organizações de baixa
• 11:28
  maturidade, se isso foi um erro ou não, né?
• 11:31
  Eu acredito que nos próximos meses a gente vai descobrir,
• 11:33
  cara, se isso aí vai ter um impacto nocivo ou não, né?
• 11:38
  Eu não tô aqui dizendo que, ah, limaram e não vai dar em nada,
• 11:42
  né? Eu tive contato com algumas
• 11:44
  organizações, cara, que cortaram, cara, metade do Scrum
• 11:46
  Master e não aconteceu nada, né? Ou seja, tinha uma gordura,
• 11:50
  cara, pra queimar, né? Mas eu não acredito que seja
• 11:53
  todos os casos. Não acredito que, como aconteceu
• 11:57
  algumas semanas atrás, falar que isso para o Master é inútil.
• 12:00
  Eu não acredito nisso. Então, eu acho que esse é o
• 12:04
  panorama que nós estamos hoje. O que vai acontecer no futuro?
• 12:09
  Cara, eu trabalho com dois cenários.
• 12:15
  Essa crise que nós estamos tendo hoje, de taxa de juros alta, não
• 12:18
  sei o quê, Quando essa taxa de juros abaixar, possivelmente o
• 12:23
  financiamento vai voltar, o investimento vai voltar, e pode
• 12:26
  ser que ainda existam sobreviventes no meio, e pode
• 12:34
  ser que um certo reaquecimento que venha, pode ser que exista
• 12:38
  ainda um futuro para quem está investindo na carreira, de
• 12:42
  agilista, etc. Ou pode acontecer também, é uma
• 12:47
  hipótese, Os executivos, cara, os acionistas olharem pra isso e
• 12:51
  falam assim, ah, cara, a gente não precisa disso aí, tá?
• 12:54
  Aí o Titanic já afundou de vez, cara.
• 12:56
  Aí ninguém mais vai salvar essa parada porque se colocou na
• 12:59
  cabeça que, ah, pô, a gente tentou...
• 13:01
  Aquela velha história, cara, que a gente vê acontecendo no
• 13:02
  mercado, cara, há décadas, né? A gente já tentou isso ano
• 13:04
  passado, né? E aí, pessoal, logicamente que
• 13:08
  vai surgir uma outra coisa, né? Logicamente que vai aparecer
• 13:11
  alguma outra moda do mercado, alguém vendendo soluções
• 13:14
  mirabolantes aí e tal, e sempre vai ter, pessoal, uma moda, né?
• 13:19
  Sempre vai ter uma onda, algo do tipo, né?
• 13:23
  Eu não consigo ainda dizer qual que é essa próxima onda, tá?
• 13:26
  Mas sempre aparece alguém, cara, vendendo algum pacote fechado, o
• 13:30
  cara para uma organização de baixa maturidade, a organização
• 13:32
  de baixa maturidade compra, cara, com um sorriso no rosto,
• 13:35
  achando que vai solucionar, cara, todos os problemas, né?
• 13:39
  Isso que é o problema que eu vejo hoje, cara, no mercado, né?
• 13:42
  A gente tem pessoas que, às vezes, não é má intenção, cara,
• 13:46
  pode ser, talvez, má informação ou...
• 13:49
  Eu não costumo, cara, alegar malícia antes de pensar, cara,
• 13:53
  que pode ser ignorância ou incompetência, né?
• 13:56
  Mas tem pessoas que comercializam dopamina, né?
• 13:59
  Tipo, ah, vou fazer aqui uma mensagem de marketing muito
• 14:02
  apelativa. E no fim, cara, organizações,
• 14:05
  pessoas acabam comprando isso, né?
• 14:09
  Então essa aqui é a minha visão, cara.
• 14:10
  Essa aqui é a minha visão. Eu não tenho, cara, uma
• 14:15
  previsão, cara, segura. Mas eu acredito que o caminho,
• 14:17
  cara, são só... Eu acredito que esse caminho são
• 14:19
  esses dois, cara. São esses dois.
• 14:22
  Ô Rodrigão, eu vou de forma meio... um pouco mais... assim,
• 14:26
  né? Pelo que eu entendi nessa sua
• 14:29
  última parte da sua resposta, que são sobre os vendedores de
• 14:34
  dopamina, a gente poderia afirmar que, de forma bem
• 14:41
  corporativa da minha parte, que todo dia um malandro e um otário
• 14:48
  saem de casa, certo? E inevitavelmente eles vão fazer
• 14:51
  negócios. Nesse caso, vão vender o pacote
• 14:57
  de agilidade quatro ponto um e o outro vai comprar esse pacote
• 15:00
  achando que vai ser ágil e vai e tal.
• 15:04
  Certo? Ótimo.
• 15:05
  Certo, Pablo? É, eu...
• 15:09
  Quando eu comecei a agilidade, eu fui tentar primeiro entender
• 15:12
  por que que a agilidade foi criada, assim.
• 15:14
  Eu acho até que vale você dar a sua visão, Rodrigo, sobre isso.
• 15:20
  mas pra mim sempre foi sobre negócio antes de ser barquinhos
• 15:23
  e afins, então por isso que eu concordo bastante com a sua
• 15:27
  visão, mas o que eu queria entender principalmente do ponto
• 15:30
  de vista de agilidade mesmo, assim ela de fato não gera valor
• 15:35
  pra uma empresa ao ponto de um executivo olhar pra aquilo e
• 15:39
  falar, a gente não precisa nada disso aqui, sabe, tipo por que
• 15:43
  que parece que tá dando errado, assim, qual que é a sua visão
• 15:46
  sobre isso? É, vamos lá, Paulo, eu vou Falar
• 15:49
  pra você, cara, alguns relatos, cara, que eu escutei, cara, de
• 15:52
  executivos, tá? Que isso vai dar uma certa
• 15:55
  consistência, cara, no que eu falo, né?
• 16:01
  Tava conversando agora com um executivo, tá?
• 16:03
  Um CTO, cara, de uma grande empresa de varejo, tá?
• 16:07
  E esse CTO, cara, chegou pra mim e falou o seguinte.
• 16:10
  Rodrigo, eu investi, cara, Rp. para a transformação
• 16:16
  organizacional ágil acontecer. E ele chegou para mim e falou
• 16:22
  assim, Rodrigo, eu paguei, cara, hoje nós temos Squads, nós temos
• 16:27
  Scrum Master, nós temos Agile Coach, nós temos POs.
• 16:32
  E no fim, cara, ele chegou para mim e falou assim, Rodrigo,
• 16:34
  cara, eu acho que eu paguei RR RR RR RR RR RR RR RR RR RR para
• 16:45
  mudar o vocabulário da empresa. Agora não é mais coordenador, é
• 16:48
  Scrum Master, agora não é mais semanas, agora são sprints, não
• 16:54
  tem mais gerente de projeto, agora é o PO.
• 16:57
  Mas o relato que ele deu para mim foi, Rodrigo, o cliente
• 16:59
  continua reclamando da qualidade, o cliente continua
• 17:01
  reclamando que demora. E esse é o típico discurso que
• 17:07
  eu vejo de organizações de maturidade baixa, elas fazem a
• 17:11
  transformação ágil, E elas muitas vezes, isso acontece
• 17:15
  bastante com grandes organizações, elas não conseguem
• 17:18
  capturar o valor. Esse é um exemplo de ideia que
• 17:26
  eu vejo que está na cabeça de muitos executivos.
• 17:30
  Outro relato, esse é mais legal. Um evento, um CIO de uma grande
• 17:36
  seguradora, Batendo papo comigo, ele me conhecia e falou assim,
• 17:40
  Rodrigo, o cara tem um desafio para você, eu quero saber o que
• 17:43
  você me sugere. Eu fiz a transformação ágil, ele
• 17:48
  também falou, eu fiz uma transformação ágil, nós somos
• 17:50
  ágiles, nós temos todo o linguajar ágil lá na empresa.
• 17:54
  Só que, sabe Rodrigo, eu tenho aqui no meu portfólio um
• 17:57
  programa, e esse programa é uma grande aposta dos acionistas, E
• 18:04
  este programa é um programa que vai sustentar o crescimento da
• 18:06
  organização pelos próximos vinte anos.
• 18:08
  Um programa muito importante para a organização.
• 18:12
  E esse executivo chegou para mim e falou assim, Rodrigo, quando
• 18:14
  eu pego uma missão e passo para um squad, o negócio vai até
• 18:18
  legal. Mas quando eu preciso de escala,
• 18:21
  quando eu preciso de corpo, quando eu tenho algo que vai
• 18:24
  precisar atingir várias áreas da organização, inclusive fora da
• 18:28
  tecnologia, a coisa se perde. E, Rodrigo, eu vou na reunião do
• 18:34
  board, cara, eles perguntam pra mim, cara, quando é que esse
• 18:36
  programa vai ser entregue? Esse programa, cara, ele tá no
• 18:39
  zero por cento ou tá no cinco por cento ou tá no dez por
• 18:42
  cento? Eu preciso dar essas respostas.
• 18:47
  Pessoal, isso é o papel do executivo, cara.
• 18:48
  Executivo, ele tem contas pra prestar, cara, pra um board de
• 18:52
  acionistas, cara, pra um board de diretores, algo do tipo, ele
• 18:55
  tem que falar isso, certo? É...
• 18:59
  Eu fiquei, falei, pô, interessante, né?
• 19:01
  Eu cheguei para ele e perguntei, o senhor, CIO, cara, quando você
• 19:07
  chega hoje, cara, para todo esse grupo, cara, de agilistas aí, de
• 19:10
  coaches que você tem, quando você faz essa pergunta, quando
• 19:12
  que o programa vai ser entregue, que resposta que você está
• 19:16
  obtendo, né? Como é que está funcionando
• 19:18
  hoje? A gente tem essa filosofia no
• 19:21
  Kamban, né? Comece com o que você faz hoje,
• 19:22
  qual que é a resposta que você tem hoje?
• 19:25
  Cara, o CIO chegou pra mim e falou o seguinte, olha, Rodrigo,
• 19:28
  quando eu faço essa pergunta, cara, pros meus coaches, pros
• 19:30
  meus agilistas, pros meus scrum masters, eles falam pra mim, ah,
• 19:33
  se você quer saber, cara, como é que estão as coisas, participe
• 19:35
  das reuniões diárias, tá? Essa era a resposta, cara, né?
• 19:40
  Era um programa, cara, que só na tecnologia atingia oito squads,
• 19:46
  né? Ou seja, você tinha que exigir,
• 19:48
  cara, do executivo, cara, que ele circulasse, cara, durante
• 19:52
  quinze minutos em oito squads pra ele saber como é que tava,
• 19:55
  cara, o programa, né? E outra coisa, cara, eu duvido
• 19:59
  que ele esteja tendo a resposta, né?
• 20:03
  Então, Paulo, o que que acontece?
• 20:05
  Eu vou discordar um pouco que, assim, cara, o movimento ágil,
• 20:11
  cara, ele nasceu, cara, de programadores, tá?
• 20:14
  Se você for pegar, cara, o Robert Martin era programador, o
• 20:17
  Kent Beck era programador. Existia um núcleo ali de gestão
• 20:20
  e eram pessoas como, por exemplo, o Ken Schwaber, o Jeff
• 20:26
  Sutherland, mas esses caras também são pessoas de background
• 20:29
  técnico. E, cara, o movimento ágil surgiu
• 20:33
  e teve como ápice o próprio manifesto.
• 20:37
  Se você for pegar o que o manifesto diz, são coisas muito
• 20:41
  técnicas e se você for parar para pensar, é meio como se
• 20:44
  fosse um contrato com a alta gestão ou com o cliente final,
• 20:51
  colocando algumas regras, tipo, nós que fazemos o produto, nós
• 20:55
  que fazemos o software, a gente quer ter um contrato diferente
• 20:58
  com vocês. Isso ajuda, cara, nos negócios,
• 21:04
  cara, agilidade em si, cara, ajuda nos negócios?
• 21:06
  Sim, ajuda, cara, mesmo. Se você trabalhar, cara, com
• 21:08
  sprints, com timebox e tal, é lógico que é melhor, cara, do
• 21:12
  que um negócio cascata, entendeu?
• 21:15
  É só que, cara, o movimento se tornou meio que...
• 21:19
  Eu dei esse nome, cara, de ágil tradicional, né?
• 21:22
  Exatamente, cara, pra ser um pouco pejorativo, né?
• 21:25
  Ágil tradicional. Esse foi o nome, cara, que nós
• 21:27
  usamos, cara, no nosso livro, né?
• 21:31
  algumas pessoas sugeriram pra mim é Rodrigo, isso na verdade é
• 21:34
  o ágio dogmático eles transformaram isso num dogma
• 21:39
  esse que foi uma das grandes razões se você perguntar pra
• 21:44
  mim, Pablo e Paulo eu vou falar pra vocês o que eu estou
• 21:48
  sugerindo para o mercado é algo bem simples ah Rodrigo isso tem
• 21:54
  a ver com o Kanban com o KMM e tal, não sei o que com o Fit for
• 21:58
  Purpose, tem um pouco a ver Mas existe, cara, um princípio
• 22:01
  central, tá? Nos últimos quarenta anos, cara,
• 22:06
  a meu ver, eu acompanho grande parte dessa história, pelo menos
• 22:09
  aí uns vinte e cinco anos, cara, dessa história, né?
• 22:14
  As pessoas sempre estão correndo atrás, cara, de prescrição.
• 22:18
  Elas querem, cara, receitinha de bolo, elas querem algo de
• 22:21
  mercado, essa palavra, pessoal, de mercado é um negócio que é
• 22:24
  meio... Eu tenho visto hoje isso, cara,
• 22:26
  como um negócio ruim, cara, tá? Elas querem, cara, orientação,
• 22:30
  cara, do forest, do garden, etc. Elas querem, cara, um negócio
• 22:34
  quadradinho. Elas querem aquilo que todo
• 22:37
  mundo está usando. E geralmente essas abordagens
• 22:41
  que eles querem, as coisas quadradinhas, querem receita de
• 22:44
  bolo, são abordagens prescritivas.
• 22:48
  O que eu tenho sugerido, cara, para o mercado, já nos últimos
• 22:51
  quatorze, quinze anos, é as pessoas adotarem uma abordagem
• 22:55
  diferente, adotarem uma abordagem evolucionária.
• 22:58
  O Kanban é uma abordagem evolucionária, mas não é só o
• 23:01
  Kanban que é uma abordagem evolucionária.
• 23:02
  Até a administração científica do Taylor, o cara era
• 23:05
  evolucionário, né? O sistema Toyota de produção, o
• 23:09
  cara é uma abordagem evolucionária.
• 23:12
  A teoria das restrições do Deming, cara, é também uma
• 23:14
  abordagem evolucionária, né? O modelo...
• 23:20
  A teoria das exceções, desculpa, do Elihu Goldratt, né?
• 23:24
  O modelo de qualidade total do Deming, cara, é uma abordagem
• 23:27
  evolucionada também. Então nós temos toda uma
• 23:28
  história, cara, de abordagem evolucionada que foi perdida em
• 23:32
  algum momento ali, cara, nos anos oitenta, né?
• 23:35
  E eu vejo assim como o Kanban, cara, como um movimento de
• 23:37
  resgate disso. Começa com o que você faz hoje,
• 23:40
  evolua a partir do que você tem hoje, né?
• 23:43
  Só que isso é ruim de vender, cara.
• 23:45
  Isso é difícil de vender, né? porque, cara, você não tá
• 23:48
  vendendo pacotinho, você não tá vendendo, cara, um negócio
• 23:51
  fechado, né? É duro, cara, você chegar pra um
• 23:54
  gestor, às vezes pra uma equipe, e falar assim, pô, a gente vai
• 23:58
  encontrar o nosso próprio meio de fazer gestão, né?
• 24:03
  E principalmente, pessoal, na área de produto, cara, que é bem
• 24:06
  a praia de vocês, acontece exatamente a mesma coisa, tá?
• 24:11
  Quero contar uma história pra vocês, cara, espero que ela seja
• 24:13
  breve, tô vendo que as minhas respostas aqui estão longas, né?
• 24:18
  Eu não sei se vocês já ouviram falar, mas é um case que deveria
• 24:22
  ser estudado em todo o curso de produto.
• 24:26
  Eu vou falar, não sei ao certo a média de idade de vocês, mas não
• 24:30
  sei se vocês vão conhecer. Cara, existe um produto que foi
• 24:36
  dominante no mercado. E eu tive contato com esse
• 24:39
  produto por algumas fontes. Era um produto que era chamado
• 24:42
  Correio de Veículos. Já viram falar disso, não?
• 24:48
  É, não porque é um segmento, cara, bem específico, tá?
• 24:50
  Acho que é bem distante. É um segmento bem específico.
• 24:55
  Cara, toda loja de carro, toda loja de carro usado, toda
• 24:59
  agência que vende carro usado, sabe, cara, as agências que
• 25:02
  vendem, às vezes o cara não tem nem mostruário, ele só tem um
• 25:04
  estoque e tal, que às vezes fica com o próprio cliente.
• 25:08
  Todos esses caras, possivelmente durante todos os anos noventa,
• 25:11
  cara, e grande parte dos anos dois mil, eles usavam um produto
• 25:16
  que pra você acessar o produto Nessa época a internet não era
• 25:20
  tão popular. Você precisava, cara, ter um
• 25:23
  modem, ter uma linha telefônica e você ligava, cara, o modem e a
• 25:27
  linha telefônica, discava para a central, cara, do correio de
• 25:30
  veículos e através, cara, de uma linha discada, cara, e um
• 25:35
  terminal de texto, né? Você tinha o estoque, cara, de
• 25:39
  todas as lojas pra você achar, cara, o carro, cara, pro seu
• 25:42
  cliente. Né?
• 25:46
  E todo mundo queria participar desse negócio.
• 25:48
  Porque era assim, pessoal, às vezes chega um cliente na sua
• 25:50
  loja, ah, cara, eu quero, na época, né, sei lá, eu quero uma
• 25:53
  areia, eu quero um Santana, tal, não sei o quê, você não tinha,
• 25:57
  mas através do correio de veículo, cara, você tinha um
• 26:00
  estoque, cara, né, praticamente do estado inteiro, cara, ou do
• 26:03
  Brasil inteiro, que você ia lá, cara, e achava o carro, cara,
• 26:06
  para o seu cliente. Pessoal, a tecnologia desse
• 26:11
  produto era tosca, cara, era linha de escada, era terminal de
• 26:15
  texto, terminal burro, né, não era uma empresa, assim, que
• 26:22
  tinha, cara, uma cultura de produto, entendeu?
• 26:27
  Só que, pessoal, eu tive contato indireto, cara, com os donos
• 26:31
  desse produto, tá? Pessoal, eles tocavam a empresa,
• 26:36
  tá? Eles tocavam a empresa, tá?
• 26:39
  Com, se eu não me engano, cara, quatro colaboradores, tá?
• 26:42
  Quatro colaboradores, sendo que dois eram sócios, tá?
• 26:45
  Que trabalhavam também, tá? E, pessoal, eles cobravam um
• 26:49
  salário mínimo, cara, de cada loja, de cada agência, de cada
• 26:53
  concessionária, de cada loja de carro usado, um salário mínimo,
• 26:56
  cara, pra você fazer parte. E todo mundo pagava, cara, com
• 27:00
  um sorriso no rosto em todo o Brasil.
• 27:05
  Pessoal, se você fizer uma pesquisa rápida aí, vai lá no
• 27:07
  Sebrae, vê quantas lojas de veículos tem, quantas agências
• 27:10
  de veículos tem, quantas lojas de carro usado tem, cara, deve
• 27:13
  ser, cara, na faixa, cara, de uns cem mil, cara, mais ou
• 27:15
  menos, tá? Pessoal, o relato que eu tive,
• 27:20
  cara, desses caras é que eles passaram o negócio pra frente,
• 27:23
  se eu não me engano, lá por dois mil e cinco, porque eles não
• 27:26
  aguentavam mais, cara, ganhar dinheiro.
• 27:30
  Eles já tinham, cara, chegado no limite, eles não estavam mais,
• 27:33
  cara, sequer querendo, cara, administrar mais o negócio.
• 27:38
  Porque, cara, era uma mina, cara, de dinheiro.
• 27:40
  Era uma mina de dinheiro, tá? É...
• 27:46
  Pessoal, são essas pessoas, cara, que me interessam.
• 27:51
  São empresas que nem, por exemplo, uma referência que meio
• 27:54
  que se perdeu, a Third Side Signals, a que fez o Basecamp lá
• 27:59
  no passado. Esses caras eram uma influência
• 28:02
  muito positiva, porque principalmente eles não estavam
• 28:05
  atrás de funding, não estavam atrás de VC, eles estavam
• 28:09
  fazendo a parada acontecer, cara.
• 28:12
  Às vezes a gente se impressiona, né, cara, com coisas do tipo,
• 28:14
  ah, mas veio do Vale do Silício, ah, mas o Google usa, ah, mas a
• 28:18
  Apple tem essa cultura de produto, ah, o modelo Spotify,
• 28:24
  cara, não, vamos usar o modelo Spotify, cara, é uma empresa que
• 28:26
  não dá lucro, né? As pessoas meio que se
• 28:29
  enfeitiçam, cara, com essa aura, né?
• 28:31
  E elas às vezes se esquecem, cara, de ver as coisas simples,
• 28:35
  cara, né? Ver produtos simples, cara, que
• 28:37
  deram certo, né? as pessoas sempre vão se
• 28:40
  impressionar com aquilo que ganhou, cara, bilhões, mas,
• 28:43
  cara, isso não é a realidade, cara, da maioria, cara, dos
• 28:45
  produteiros que eu conheço, né, então, assim, duas coisas que eu
• 28:50
  vejo, cara, às vezes a gente fica deslumbrado, cara, com as
• 28:54
  coisas do Vale do Silício, né, que é uma economia, cara, que
• 28:58
  tem uma liquidez muito mais dinâmica que a nossa, né, e a
• 29:01
  gente não olha, cara, coisas simples, cara, cases nacionais,
• 29:04
  cara, que são interessantes, até o próprio iFood, cara, entendeu?
• 29:07
  Mas não, os caras querem ir para coisas do Vale do Silício ou
• 29:11
  coisas da Apple, do Google. Eu sempre tenho falado essa
• 29:14
  frase, você não é a Apple. Você não é a Apple, baixa um
• 29:18
  pouco a bola. Não é porque você não copia
• 29:22
  modelos de organizações que você ainda não está naquela
• 29:26
  maturidade. Então eu vejo isso...
• 29:29
  Se misturando tanto na oferta que existe no mercado de
• 29:32
  agilidade no passado, que hoje acho que o negócio está mudando
• 29:36
  um pouco, como eu vejo também com a galera de produto.
• 29:40
  Com a galera de produto. Arranje a sua forma de fazer
• 29:44
  produto. Não fique querendo copiar.
• 29:47
  As pessoas têm essa... essa mania de querer copiar.
• 29:52
  Pabllo, duas coisas nessa resposta do Rodrigo.
• 29:56
  Na primeira, em que ele fala que o CEO respondeu ele que os agile
• 30:05
  coachs pediram para o CEO participar das deles.
• 30:11
  Acho que foi de uma forma bem sutil, não?
• 30:16
  Porque se fosse com a gente de produto, a gente ia achar que
• 30:18
  era microgerenciamento. A gente ia falar, não, olha lá,
• 30:21
  está querendo data. Gestão de produto não trabalha
• 30:25
  com data, somos ágeis, não tem data.
• 30:30
  Mas também falta, e tem um ponto ali, olhando aqui como cabeça de
• 30:34
  pessoa de produto, essa questão de orquestrar.
• 30:37
  Dentro da squad rodava, mas quando ia para o restante da
• 30:41
  empresa se perdia. faltava, seria o papel do project
• 30:46
  manager, fazer essa orquestração, digamos assim, de
• 30:51
  conectar negócio, cliente, tecnologia e dar visibilidade
• 30:57
  para cima. Tem esse ponto também, é muito
• 31:00
  interessante esse case do... esse relato do Yoshima, porque
• 31:04
  dá para a gente ilustrar como que o PM, qual que seria o papel
• 31:10
  do Project Manager nesse ponto, que é a gestão de stakeholder,
• 31:16
  de expectativa, negociação, visibilidade, comunicação,
• 31:20
  enfim, essas coisas. E nessa última, Eu tenho uma
• 31:29
  impressão de que todas as comunidades são iguais.
• 31:33
  Menos a de Dev. De Dev é diferente.
• 31:35
  Mas a de agilidade e de produtos são iguais.
• 31:40
  Ambas as comunidades gostam de um case gringo.
• 31:47
  Gosta de um livro em inglês. Gosta de um Martin Kagan, de
• 31:55
  uma... Não sei, quem mais?
• 31:57
  Tereza Torres e a Ivory, de oportunidade.
• 32:00
  Isso, as Ivory somos nós. Pablo, você tem essa mesma
• 32:07
  leitura? Porque as duas respostas do
• 32:11
  Rodrigo foram respostas pra gente pensar e refletir.
• 32:15
  Eu acho que a primeira história que ele contou diz muito sobre a
• 32:19
  galera... Tem uma maturidade muito baixa
• 32:23
  de negócio, assim. Não tem a mínima ideia do que um
• 32:24
  executivo faz, que é o que o Rodrigo falou.
• 32:27
  Tipo, tem que ir num board e reportar.
• 32:29
  Ele não pode chegar no board e falar assim, meu time não quis
• 32:31
  me dar uma data. Que história é essa?
• 32:34
  Saca? Tipo...
• 32:35
  Porra. Isso aí é baixa maturidade no
• 32:39
  nível de não entender como um negócio funciona.
• 32:41
  E aí... Cara, assim, eu nunca teria
• 32:44
  coragem de falar um negócio desse pra...
• 32:46
  Cara, que isso, velho? É...
• 32:49
  Pra mim demonstra baixa maturidade mesmo, eu acho que a
• 32:53
  galera se apega demais a framework, a livro, a Marge
• 32:56
  Kagan, sei lá quem mais, e esquece do objetivo da empresa
• 33:02
  no fim do dia e como o negócio funciona e que no fim do mês o
• 33:05
  negócio tem que pagar as contas, reportar.
• 33:08
  E gerar lucro, né, na medida do possível ali.
• 33:11
  Então, eu vejo isso como, não importa a pessoa, até product
• 33:16
  manager também, com baixa maturidade de entender como um
• 33:20
  negócio funciona, né, no fim do dia.
• 33:23
  Não entende, né. Eu acho que a segunda parte...
• 33:28
  Esse é um ponto interessante, Rodrigo, que eu queria explorar.
• 33:33
  Eu fico pensando assim, os caras lá com duas pessoas, quatro
• 33:36
  pessoas, quatro funcionários, fizeram uma empresa que não
• 33:40
  aguentava mais ganhar dinheiro. Cara, eu não acho que essa
• 33:44
  galera de hoje, empreendedor que monta uma startup, não tem um
• 33:49
  intelecto suficiente pra ver que tem alguma coisa errada, assim,
• 33:53
  sabe? Tipo, que só copiar não vai dar
• 33:55
  certo, assim. Qual que é o problema no fim do
• 33:58
  dia? Por que essas coisas acontecem?
• 34:00
  É só por... característica humana, ou, sabe, tipo, eu
• 34:04
  queria tentar entender um pouco, explorar um pouco isso, assim,
• 34:06
  porque é muito estranho, pô, as pessoas, às vezes, fazem empresa
• 34:10
  de um bilhão de dólares e afins, mas elas não conseguem fazer
• 34:16
  dentro da empresa delas funcionar algum tipo de, algum,
• 34:20
  não agilidade em si, mas aquele, o melhor modo de trabalho
• 34:22
  possível pra que a empresa saia do lugar, sabe, é meio, meio
• 34:26
  estranho, sabe, tipo, Tem um, antes do Rodrigo responder,
• 34:31
  tentar responder isso, o Pablo...
• 34:35
  Guardadas as devidas proporções...
• 34:38
  De... Contexto e momento...
• 34:40
  Que vivemos... Mas...
• 34:42
  A NVIDIA... Tende a ser...
• 34:46
  O oposto dessa megalomaníaca... Megalomaníacos?
• 34:50
  Megalomaníaca? É...
• 34:51
  De pensamento de... Ter uma startup...
• 34:54
  Eu preciso ter mil devs... Eu preciso ter mil não sei o
• 34:57
  que... Eu preciso ter...
• 34:59
  Novecentos... Colaboradores...
• 35:01
  Se você for pegar lá... A NVIDIA... tem infinitamente
• 35:06
  menos funcionários que o Google, que a Apple, que a Meta, que
• 35:12
  outras empresas de tecnologia e ela vale três trilhões.
• 35:17
  Ali, é óbvio, guardadas as devidas proporções de mercado,
• 35:21
  momento, que a gente está na era da IA, isso fez a NVIDIA
• 35:25
  explodir, mas a NVIDIA não é uma empresa de setenta mil
• 35:31
  funcionários, cem mil colaboradores, não é.
• 35:36
  E por incrível que pareça, tem empreendedor de startup que é
• 35:41
  contra o modelo de gestão da NVIDIA.
• 35:45
  E entra muito nesse ponto que você falou, Paulo.
• 35:47
  Porque parece que pra eles, não sei, quanto mais pessoas, mais
• 35:53
  investimento eles vão ter. Bom, eu acho o seguinte, cara,
• 35:56
  que... Eu escrevi uma nota uma vez,
• 36:00
  cara, no meu LinkedIn lá também. Cara, quando você entra nessa,
• 36:04
  cara, de você ter investimento, por exemplo, tal...
• 36:09
  É bem provável, cara, que o fundo, cara, que você tá sendo
• 36:12
  investido ou algo do tipo, ele vai ficar muito mais contente de
• 36:15
  você falar, cara, montei dezoito squads, cara, do que falar,
• 36:18
  rodei trezentos e oitenta mil experimentos.
• 36:20
  Entendeu? Se você chegar pra ele e falar
• 36:22
  assim, ah, cara, rodei trinta mil experimentos, né?
• 36:25
  O cara vai falar, ah, legal. Mas não, cara, pô...
• 36:29
  A gente tem que aumentar o burn rate.
• 36:30
  Eu já escutei isso, cara, nessa época, cara, de abundância, né?
• 36:34
  É... E se vocês perguntarem pra mim,
• 36:37
  é... Cara, as pessoas precisam, cara,
• 36:41
  ter um pouco desses moldes, coisas do tipo, né?
• 36:44
  Eu não tô falando assim que você não vai copiar nada, cara, da
• 36:48
  Apple, não vai copiar nada, cara, de uma Google da vida, né?
• 36:54
  Só que o que eu vejo, Pablo, é que o Rodrigo Oliveira lá, cara,
• 36:59
  das PECOM, uma vez ele comentou, cara, às vezes as pessoas, elas
• 37:03
  estão ficando meio que desalmadas, entendeu?
• 37:06
  Tipo, elas não conseguem pensar, cara, fora de uma cultura
• 37:12
  pré-estabelecida. Isso é a parte triste, cara,
• 37:16
  porque... Pô, cara, eu realmente acredito
• 37:21
  que brasileiro tem imaginação, eles conseguem arranjar
• 37:24
  soluções, a restrição é a mãe da inovação.
• 37:29
  Só que existem esses bloqueios. Enquanto eu estava falando com
• 37:32
  vocês aqui, eu penso, cara, em um dia... fazer uma conferência,
• 37:36
  poderia ser até uma conferência de produto.
• 37:39
  Só que a gente ia chamar só os azarões, só os caras que não
• 37:43
  seguiram. Porque assim, também existe esse
• 37:46
  efeito. Nós organizamos conferências
• 37:49
  aqui na Supercom. A gente sempre tenta trazer as
• 37:52
  pessoas inusitadas. A gente não tem muitas pessoas
• 37:55
  badaladas que fazem parte, por exemplo, do Cambam Brasil.
• 38:00
  O problema, pessoal, quando você chama alguém para palestrar, o
• 38:02
  cara tem que mostrar algo, certo?
• 38:04
  Aí quando o cara vai para a Estrada, ele fala, não, cara, eu
• 38:07
  usei aqui o modelo desse, eu usei o modelo daquele, eu usei o
• 38:11
  OKR, usei isso, usei aquilo, né? Porque o cara tem essa
• 38:15
  necessidade, cara, de entrar nessa cultura, né?
• 38:18
  Estabelecida, né? Então eu vejo assim, cara, que,
• 38:22
  pô, você pode usar, cara, conhecimento, cara, de várias
• 38:25
  fontes, cara, eu leio muito, eu tento entender as coisas e tal,
• 38:28
  mas, meu, a gente não pode bater, ficar dando soco com o
• 38:33
  cara em ponta de prego, você comentou sobre a NVIDIA Paulo,
• 38:38
  eu tenho uma certa desconfiança eu tenho uma certa, uma boa
• 38:41
  desconfiança do porquê que a NVIDIA é desse jeito a NVIDIA é
• 38:46
  administrada por oriental e oriental pensa de um jeito
• 38:49
  diferente oriental tem uma cultura de muito perfeccionismo
• 38:57
  quando eu visitei o Japão em dois mil e dezoito eu fiquei
• 39:01
  abismado a catara que eles tem com a eficiência organização
• 39:08
  cultura de respeito então eu tenho essa desconfiança eu tenho
• 39:16
  essa desconfiança e assim a história até da própria Toyota é
• 39:22
  interessante porque a Toyota durante anos foi crescendo, foi
• 39:27
  crescendo teve seus solavancos mas o escândalo dos recalls que
• 39:32
  teve lá na Toyota como exemplo cara O próprio, eu não vou
• 39:36
  lembrar o nome dele agora, mas o próprio executivo da época da
• 39:39
  Toyota, o CEO, ele falou, olha, a gente veio com uma cultura
• 39:44
  desde o Taisho no cara de melhoria contínua, de melhorar
• 39:48
  os nossos produtos, melhorar a oferta dos nossos clientes e a
• 39:52
  gente via como uma marcha inevitável que a gente ia se
• 39:54
  tornar o número um do mundo. E ele comenta que, cara, depois
• 39:59
  que eles se tornaram o número um do mundo, parece que esse
• 40:01
  enfoque mudou para vamos nos manter como o número um do
• 40:04
  mundo. E isso gerou, cara, os problemas
• 40:07
  de produtividade, cara, de recall, cara, da Toyota, né?
• 40:11
  Então tem essa desconfiança, cara, que... o fato, cara, da
• 40:17
  liderança lá, né, ter algumas outras preocupações que não é
• 40:21
  só, sei lá, o valor da ação, um foco maior no próprio produto,
• 40:26
  que tem se mostrado como superior, né, eu tenho essa
• 40:29
  desconfiança, mas como eu falei, são só especulações, né, Não é
• 40:37
  só especulação, tá, Rodrigo? Acho que quem acompanha algumas
• 40:41
  entrevistas do CEO lá, ele fala bastante da questão cultural
• 40:48
  dele. Ele fala bastante da questão
• 40:52
  cultural, ele aborda também ensinamentos do pai, de que é
• 40:57
  preciso sofrer pra não sei o que lá, pra dar valor e tal, não sei
• 41:01
  o que. Então, você consegue entender
• 41:04
  quando você ouve, não os cortes, mas você ouve uma palestra dele,
• 41:10
  uma entrevista, você consegue entender que o ambiente em que
• 41:13
  ele cresceu, então a cultura dele, a cultura oriental, faz
• 41:19
  parte do sucesso da NVIDIA, porque ele tem essa mentalidade,
• 41:22
  ele traz o que ele aprendeu com o pai, essas coisas ele tenta
• 41:28
  colocar no dia a dia. E aí...
• 41:32
  Eu vou por um lado aqui, meio polêmico, mas longe de mim ser
• 41:36
  polêmico aqui. Longe de mim.
• 41:40
  Não é. Você nunca é polêmico, a gente
• 41:43
  sabe. Não, jamais.
• 41:45
  Rodrigo, na sua primeira resposta, você menciona sobre o
• 41:52
  futuro da agilidade, que é daqui a um tempo os juros vão cair, E
• 42:00
  é cíclico, né? Vai voltar, aquecer e tal, etc.
• 42:08
  Ultimamente eu tenho falado que a área de produto perdeu o time
• 42:13
  de provar o seu valor. Em um momento que eu acho que
• 42:17
  vai demorar um pouco para acontecer novamente, que foi a
• 42:23
  pandemia. A pandemia foi um momento em que
• 42:28
  as empresas tinham time to market.
• 42:32
  Para alguns mercados era a tempestade perfeita, como o de
• 42:35
  delivery, enfim, essas coisas. E parece que a área de produto,
• 42:41
  a comunidade, as pessoas de produto, e aqui eu estou
• 42:44
  generalizando, enfim, parece que de alguma forma a gente não
• 42:50
  conseguiu ler esse contexto e gerar valor real.
• 42:55
  A gente ficou preso nos frameworks, a gente ficou preso
• 42:58
  na literatura, a gente ficou preso no discovery eterno.
• 43:01
  E isso fez com que, depois disso, as empresas olhassem para
• 43:07
  os project managers com uma certa desconfiança.
• 43:11
  Você acredita que, assim como, a gente já abordou isso aqui num
• 43:16
  episódio anterior, que as empresas não têm confiança nos
• 43:22
  part managers? As empresas perderam a confiança
• 43:25
  nos agilistas? E você acredita que a pandemia
• 43:31
  pode ter sido um momento em que a agilidade deveria ter mostrado
• 43:37
  mais o seu valor? Vamos lá.
• 43:41
  Primeiro eu vou falar, cara, sobre pandemia e agilidade, tá?
• 43:47
  Cara, foram momentos estranhos, cara.
• 43:49
  Em dois mil e vinte, cara, foi um momento estranho, né?
• 43:52
  Falando sobre o Pablo aí, cara, o background dele de dev, né?
• 43:55
  Em dois mil e vinte eu voltei a programar, né?
• 43:58
  Nós temos hoje uma plataforma, cara, de simulações Kanban que
• 44:03
  fui eu, o Juliano Ribeiro, cara, e o Oliveira que fizemos, né?
• 44:07
  Nós fizemos isso em casa, né? Cara, foi um momento, assim, que
• 44:11
  foi duro, assim, né, cara, estresse emocional, cara, foi
• 44:14
  muito forte, mas pelo menos eu voltei a programar, fazia três
• 44:18
  anos, cara, que eu não programava nada, foi um momento
• 44:20
  ali que eu fiquei, cara, entre quarenta e cinquenta dias
• 44:24
  programando aqui, cara, nesse escritório aqui, cara, eu com o
• 44:27
  meu cachorro, foram quarenta dias trabalhando, cara, das duas
• 44:32
  da tarde até às cinco da manhã, cara, durante mais ou menos uns
• 44:36
  quarenta, cinquenta dias, né. Foi estressante, mas ao mesmo
• 44:40
  tempo, você fala para mim assim, foi de todo ruim?
• 44:43
  Não, cara, foi até gostoso, eu estava fazendo o produto para
• 44:46
  mim mesmo, né? Isso dá, cria um engajamento
• 44:49
  absurdo assim, né? Quando abateu a pandemia, Paulo,
• 44:54
  eu vi dois tipos de empresas ali surgirem e eu vi que essa
• 45:03
  questão da maturidade organizacional é um negócio
• 45:05
  sério, né? Teve alguns clientes, cara, da
• 45:09
  Supercom, que chegaram pra mim e falaram assim, pô, Rodrigo, o
• 45:13
  que a gente faz agora? Eu cheguei e falei pra eles,
• 45:17
  cara, bem simples, se você tinha um quadro físico, cara, miga aí
• 45:20
  pro quadro digital, mantenha umas cadências, cara, do Kanban
• 45:25
  em ordem, e pau na máquina, a gente vai ver o que vai
• 45:28
  acontecer. Teve uma outra classe, cara, de
• 45:33
  cliente que entrou em contato comigo em um pânico total.
• 45:37
  Do tipo, pô, a gente vai perder um componente importantíssimo da
• 45:43
  agilidade, cara, que é a colaboração, né?
• 45:46
  O manifesto fala sobre comunicação face a face, eu não
• 45:50
  sei se via Zoom isso vai funcionar, esse tipo de coisa,
• 45:53
  né? E passados alguns meses, cara,
• 45:55
  lá para agosto, mais ou menos, setembro, eu tive um relato,
• 46:00
  cara, de vários clientes falando, pô, Rodrigo, foi suave,
• 46:03
  cara. a produtividade até aumentou, cara, nossa vazão
• 46:06
  aumentou, cara, nosso lead time diminuiu, cara, as pessoas estão
• 46:09
  até trabalhando mais contentes e tal, não sei o quê, e tem um
• 46:13
  post, cara, do cigano do Kamban, né, o Eber lá, cara, da Icatu,
• 46:19
  cara, que ele escreveu o seguinte, cara, pô, a pandemia e
• 46:23
  o trabalho remoto foi inócuo pra nós, tipo, não mudou muita
• 46:27
  coisa, né, agora várias outras organizações, cara, sofreram até
• 46:31
  por questões logísticas, etc., né, Mas vamos lá, cara, quando
• 46:37
  teve a pandemia, nós tivemos essa liquidez, cara, inédita na
• 46:41
  economia, cara, todos os bancos centrais colocaram o juro para
• 46:44
  baixo, começaram, cara, a distribuir, cara, dinheiro, né?
• 46:47
  E eu acredito assim que, eu vejo o cara como muito correlato, tá,
• 46:51
  Paulo? O que acontece, cara, com a
• 46:54
  comunidade de agilidade do que acontece, cara, com a comunidade
• 46:57
  de produtos. A única diferença marcante que
• 46:59
  eu vejo é que uma, cara, tá atuando um pouco mais downstream
• 47:02
  e a outra, cara, tá atuando um pouco mais upstream.
• 47:04
  Isso nos termos aí do Kanban, tá?
• 47:07
  Mas assim, Paulo, cara, não é só, cara, a síndrome do PM,
• 47:11
  cara, do Scrum Master, cara. É todo mundo, tá, cara, nessa
• 47:14
  situação, né? As organizações, cara, estão com
• 47:17
  os orçamentos, cara, muito enxugados, né, cara?
• 47:19
  E se algumas pessoas imaginaram, e eu vi esse movimento
• 47:22
  acontecer, cara, a partir de... a partir ali, cara, de dois mil
• 47:27
  e dezenove, dois mil e vinte, as pessoas, algumas delas, né,
• 47:32
  começaram a abandonar o barco da agilidade e começaram a entrar,
• 47:34
  cara, no barco de produto, né, imaginando, cara, que seria um
• 47:39
  salva-vidas, algo do tipo, né, e eu comecei a notar, cara, esse
• 47:43
  movimento, né, e assim, Paulo, eu tenho uma crítica geral,
• 47:47
  cara, sobre isso, eu tenho uma crítica geral, cara, sobre a
• 47:49
  comunidade de ágil, tenho uma crítica geral, cara, sobre a
• 47:51
  comunidade de produto, Tem uma crítica geral, cara, sobre a
• 47:54
  comunidade de DevOps, etc. Lembra que eu falei, cara, que
• 47:59
  sempre tem alguém querendo empacotar alguma coisa pra
• 48:01
  vender, cara? Principalmente dopamina.
• 48:06
  Cara, uma das maiores lições, cara, da Toyota.
• 48:09
  Uma das coisas que a gente mais tenta ensinar.
• 48:11
  Eu até vi lá no seu post, Chori, que tinha uma pergunta, cara, do
• 48:16
  Regis. O Regis falou assim, pô,
• 48:18
  Rodrigo, você que é o pastor da igreja de Kamban, né?
• 48:22
  Por que você acha que a salvação está só em você e não em
• 48:25
  produto, né? O Regis aí, né?
• 48:28
  Figurinha aí, cara, de alguns grupos que eu participo.
• 48:33
  Regis, a questão, cara, não é o Kanban, cara.
• 48:34
  A questão é a organização, cara, ser orientada a serviços.
• 48:38
  A orientação, cara, não começar mais a pensar, ah, isso é
• 48:40
  produto, isso é delivery, isso é ops, né?
• 48:43
  Ah, isso é capex, isso é opex. A grande lição da Toyota, cara,
• 48:48
  é que a Toyota tinha uma visão muito clara Vinda do Taisho
• 48:52
  Onoka, tá? Nós queremos melhorar o global e
• 48:56
  não o local, né? Nós queremos melhorar o global,
• 48:59
  cara, e não o local. Só que tem algumas pessoas no
• 49:03
  mercado que eu vejo, cara, que são muito espertas.
• 49:04
  Então, tipo assim, ah, primeiro colocou-se dinheiro em
• 49:06
  agilidade, depois colocou-se dinheiro, cara, muito em ops, em
• 49:09
  devops, esse tipo de coisa, né? A última milha pra chegar, cara,
• 49:12
  em produção, um produto digital, né?
• 49:15
  E aí o que acontece, cara? Os orçamentos vão enxugando, aí
• 49:18
  os caras falam, a gente tem que arranjar agora um outro pedaço
• 49:20
  da cadeia de valor, cara, para a gente tirar.
• 49:23
  Ah, pô, fiz agilidade, deu certo mais ou menos.
• 49:26
  Fiz DevOps, deu certo mais ou menos.
• 49:29
  Ah, agora é produto, cara. Pô, agora você precisa consertar
• 49:31
  produto, né? E esse tipo de mentalidade
• 49:35
  compartimentalizada, esse negócio extremamente cartesiano,
• 49:39
  cara, é esse que é o grande problema, ao meu ver, né?
• 49:42
  O que a gente está tentando promover com o Kanban, toda a
• 49:45
  cadeia de valor, desde o momento que o cliente te pede algo, até
• 49:48
  o momento que esse algo é entregue, a visão do Taisho é eu
• 49:52
  quero encurtar esse ciclo o máximo que eu posso, melhorar a
• 49:55
  qualidade desse ciclo o máximo que eu posso, desde o momento
• 49:59
  que o cliente nos pede algo até o momento que ele recebe esse
• 50:01
  algo. Então essa é a questão que eu
• 50:06
  vejo que é uma das grandes taras do mercado até hoje.
• 50:11
  Sempre vai ter alguma oferta para essas organizações de
• 50:15
  maturidade um, lá no KMM, que são organizações que pensam de
• 50:18
  forma compartimentalizada, né? Não pensam na cadeia de valor
• 50:22
  como todos. Sempre vai ter alguém, cara, com
• 50:23
  uma oferta para vender, cara, para essas empresas, tá?
• 50:30
  Faz muito sentido. Olhando para o mercado hoje,
• 50:34
  Rodrigo, por tudo que a gente falou, a gente chegou até aqui
• 50:38
  aparentemente de maturidade baixa mesmo, mesmo com esse
• 50:41
  caminhão de dinheiro investido em agilidade durante esses anos
• 50:46
  todos. Os números que nós temos aqui na
• 50:48
  Supercon, cara, do nosso treinamento KMM,
• 50:51
  aproximadamente... O número que eu tenho aqui,
• 50:56
  cara, é próximo de oitenta e dois por cento, cara, das
• 50:58
  organizações, elas são ou maturidade zero ou maturidade
• 51:01
  um, cara, no KMM. São organizações de maturidade
• 51:03
  baixa. É, o mercado ainda tem muita pra
• 51:06
  evoluir, né, no fim do dia. Até puxando um gancho do que o
• 51:09
  Shod falou de PMs, de agilistas, que são papéis que foram
• 51:14
  criados... depois, né? São coisas mais recentes agora,
• 51:19
  no fim do dia, assim. Não, cara, eu vou discordar, o
• 51:22
  cara é Scrum Master, Agile Coach e já tem, cara, há bons dez
• 51:26
  anos, cara. Ah, dez anos.
• 51:27
  É que eu considero uma disciplina com dez anos, acho
• 51:30
  pouco, né? Uma profissão com...
• 51:32
  Não sei. Eu acho que essa coisa vai
• 51:35
  acelerar, né, cara? Eu acho que as posições, os
• 51:38
  cargos, eles vão mudar mais rápido, cara.
• 51:40
  Acho que agora é por diante, né? Ah, com certeza.
• 51:43
  Mas como... Assim, duas coisas.
• 51:45
  Uma é, como você acha que a gente chegou nesse...
• 51:49
  O que foi o elemento que fez a gente chegar, por exemplo, em...
• 51:53
  Às vezes até uma parada infantil, assim, com...
• 51:57
  A galera falando de retrospectiva.
• 51:59
  A gente fica brincando aqui, mas é que é real mesmo.
• 52:01
  Existem lugares que parece que você tá tratando o desenvolvedor
• 52:05
  como... Não um adulto, mas como infantil
• 52:08
  mesmo. Uma retrospectiva de barquinho.
• 52:11
  Real, acontece. Não estou generalizando, não
• 52:13
  estou falando que todo mundo faz isso.
• 52:15
  Mas chega uma coisa nesse nível. Por outro lado, o Product
• 52:19
  Manager às vezes também não conseguindo... falar direito com
• 52:25
  o time, porque tem medo de falar com o desenvolvedor, ou acha que
• 52:29
  vai, se falar, vai magoar as pessoas, assim.
• 52:34
  Parece que, mesmo com dez anos, a gente ainda tem coisas que são
• 52:38
  meio absurdas, assim, para um cargo que deveria estar fazendo
• 52:42
  um outro tipo de papel. Então, a minha pergunta é, por
• 52:44
  que você acha que a gente está assim?
• 52:45
  É problema de formação? É problema da agilidade mesmo,
• 52:49
  não tem como resolver? E a segunda pergunta é essa,
• 52:52
  assim, você acha que a gente tem um caminho daqui pra frente?
• 52:54
  A gente tem um caminho pra acertar as coisas?
• 52:57
  Acertar a agilidade? As empresas que ainda querem
• 53:02
  usar a agilidade, a gente tem um caminho aí pra fazer de um jeito
• 53:06
  melhor? Ou você acha que a gente vai ter
• 53:09
  que descobrir uma coisa totalmente nova daqui pra
• 53:11
  frente, assim? O jeito tem, Pablo, eu não sou
• 53:16
  um cara adepto assim de que, ah, não, tem que mudar o mindset,
• 53:19
  tem que fazer uma grande revolução processual, ou, ah,
• 53:22
  tem que vir uma nova novidade, porque, cara, o que eu comentei
• 53:25
  aqui, que eu sou meio contra isso, cara.
• 53:28
  Sabe o que acontece, Pablo? As organizações, elas não fazem
• 53:30
  o básico, cara, né? Eles não fazem o simples, cara,
• 53:33
  eles não fazem a coisa, meu, o óbvio, elas não fazem o óbvio,
• 53:38
  elas querem achar o exótico, né, elas querem achar aquilo que dá
• 53:43
  emoção, né, ou aquilo que vai fazer com que você ganhe algum
• 53:45
  status social, né, então as pessoas têm muito disso.
• 53:51
  Cara, a infantilização, eu acredito que eu fui a primeira
• 53:54
  pessoa a falar algo sobre isso naquele artigo que eu escrevi em
• 53:56
  inglês, sobre o Pony Management, eu dei o nome para isso, Pony
• 54:00
  Management, que são as pessoas que imaginam que o lúdico é
• 54:03
  extremamente importante, que os números machucam, essa história
• 54:08
  toda. Eu vi esse movimento acontecer
• 54:10
  lá por dois mil e treze, mais de dez anos atrás.
• 54:15
  Eu olhei pra isso e falei, pô, cara, isso é meio esquisito, né,
• 54:18
  cara? Pô, eu fui débil, sou débil até
• 54:21
  hoje, né? E eu falei, pô, cara, eu não
• 54:25
  gostava de ser tratado, cara, como criança, né?
• 54:29
  Uma das grandes diferenças que nós temos, né, que foi proposto,
• 54:32
  cara, inclusive pelo... Nossa, esse é um autor que
• 54:36
  sempre me... Se não me engano, foi o Kotler,
• 54:37
  cara, que falou, meu... Uma grande diferença que nós
• 54:40
  temos entre o trabalho industrial, o trabalho do
• 54:43
  conhecimento, e com o trabalho do conhecimento, todas as
• 54:45
  pessoas são gestores, né? Cara, não é o Cosley.
• 54:49
  Esse é um autor, cara, que depois que eu peguei Covid, eu
• 54:51
  sempre esqueci o nome dele, mas daqui a pouco ele vem na minha
• 54:53
  cabeça. Todo desenvolvedor pode ser um
• 54:55
  gestor também, né? Eu vi isso acontecer e...
• 55:03
  Eu vou contar outra história pra vocês.
• 55:05
  Eu tava num evento, cara, em Blumenau, né?
• 55:08
  E, cara, eu coloquei como uma nota, assim, cara, num dos
• 55:12
  slides, né, infantilização da equipe ou algo do tipo.
• 55:15
  Eu nem comentei sobre isso, né, porque eu achei, cara, que o
• 55:18
  ambiente não era propício, tá? Mas eu tava palestrando.
• 55:22
  Mas essa notinha, cara, não passou despercebida, cara.
• 55:25
  Quando eu terminei a palestra, cara, veio dois devs conversar
• 55:27
  comigo, né? E eles chegaram pra mim e
• 55:31
  falaram, Rodrigo, a gente prestou atenção, cara.
• 55:33
  Tem um slide lá que você falou, cara, sobre infantilização dos
• 55:36
  devs, né? Aí eu falei, é, putz, eu
• 55:40
  coloquei ali, mas cheguei a não mencionar e tal.
• 55:42
  Ele falou, é, mas aquilo nos pegou, né?
• 55:44
  O pessoal falando lá, cara, com o sotaque mais blumenau
• 55:47
  possível, né? E eles chegaram pra mim e
• 55:52
  falaram o seguinte, Rodrigo, cara, nós escrevemos os módulos
• 55:55
  mais importantes, cara, desse produto.
• 55:57
  Nós estamos, cara, nessa empresa, cara, há mais de dez
• 55:59
  anos. Nós vivemos um tempo antes da
• 56:03
  agilidade, né? Rodrigo, cara...
• 56:07
  Essa foi a frase dele. A gente não quer ficar brincando
• 56:12
  de cirandinha na empresa. Essa foi a frase que os dois
• 56:16
  devs falaram para mim. E assim, Pablo, se você trata
• 56:22
  pessoas como crianças, elas vão ser eternamente crianças.
• 56:26
  Essa é uma dica que eu dou até para quem está criando filhos.
• 56:28
  As minhas filhas já estão jovens, estão com dezoito e
• 56:33
  vinte anos. Se você trata como criança a
• 56:36
  vida inteira, vai ser criança o resto da vida.
• 56:40
  Mas eu acredito, Paulo, que você falou sobre a solução.
• 56:43
  Cara, eu estou bem curioso para saber como é que o mercado vai
• 56:48
  sair dessa crise. Porque a crise, geralmente, é
• 56:51
  muito educadora. Ela está sendo educadora para
• 56:54
  mim, pessoal. Não está sendo fácil para mim.
• 56:57
  A empresa nunca esteve com o caixa tão baixo, por exemplo.
• 57:01
  A gente tinha um colchão muito grande e não está sendo também
• 57:05
  fácil para nós. Pessoal, não imagine que nós
• 57:07
  estamos comemorando que está acabando a agilidade.
• 57:11
  Não, a gente está sofrendo. Perdemos muitas vendas.
• 57:14
  Nossas vendas vêm caindo. Caiu em dois mil e vinte e três.
• 57:18
  Está se sustentando em dois mil e vinte e quatro.
• 57:22
  Então, estamos sofrendo como todos estão sofrendo.
• 57:26
  Mas eu acredito, cara, que a crise, ela sempre é bastante
• 57:29
  educadora, né? Eu não sei se vocês se lembram,
• 57:32
  né? Não sei se vocês têm idade pra
• 57:33
  isso, na verdade, cara. Mas quando teve a crise de dois
• 57:35
  mil e um, cara, a mesma coisa na crise de dois mil e oito nos
• 57:37
  Estados Unidos, né? Existia um movimento, pessoal,
• 57:40
  lá em Wall Street, principalmente, na crise de dois
• 57:43
  mil e oito, que o pessoal tava sendo despojado, sabe?
• 57:46
  Vamos trabalhar, cara, de camisa polo e tal, não sei o quê, né?
• 57:48
  Em dois mil e dezenove, o cara tava todo mundo lá de gravatinha
• 57:51
  de novo, né? Então, a crise, o cara tem esse
• 57:55
  potencial educador, né? Galera, o que eu quero dizer pra
• 58:00
  vocês, cara, só pra fazer o básico, né?
• 58:02
  Eu vou falar pra vocês onde é que tá a tirania, cara, da
• 58:04
  infantilização, onde é que tá a tirania, cara, do pony
• 58:06
  management, que é o termo que eu cunhei, cara, em dois mil e
• 58:09
  quinze, né? Pessoal, a tirania está no
• 58:13
  seguinte, cara. As pessoas falam assim, ah, a
• 58:16
  organização tem que ser mais humana, né?
• 58:18
  Nós temos que tratar o indivíduo, algo do tipo, tá?
• 58:22
  Concordo, cara. Concordo plenamente com isso.
• 58:24
  Mas eu acho que o buraco é mais embaixo.
• 58:27
  Acho que tem coisas mais básicas que as organizações têm que
• 58:29
  fazer. Hoje nós temos uma crise de
• 58:33
  burnout nas organizações. Hoje nós temos uma crise de
• 58:37
  problemas psicológicos causados pelo trabalho.
• 58:40
  Eu acredito que vocês, na organização de vocês, já estão
• 58:42
  tendo que enfrentar coisas como, por exemplo, afastamento por
• 58:45
  conta de depressão, de ansiedade e tal.
• 58:49
  Nunca sofremos tanto com esses problemas.
• 58:53
  E, pessoal, uma das grandes razões para isso estar
• 58:57
  acontecendo é a sobrecarga de trabalho.
• 59:00
  É a sobrecarga de trabalho. Tem sempre metas, datas a serem
• 59:04
  cumpridas e no trabalho do conhecimento as pessoas não
• 59:09
  sabem mensurar muito bem a sua capacidade de produção.
• 59:13
  A Kanban tem uma solução para isso.
• 59:16
  A segunda prática do Kanban, que é limitar o trabalho em
• 59:18
  progresso, trata disso. Então, O pessoal não vem falar
• 59:22
  pra mim, cara, que você tem posters motivacionais na sua
• 59:25
  empresa, que você tem sala de descompressão, que você tem
• 59:28
  psicólogo pra tratar das questões, que, olha, nós temos
• 59:31
  retrospectivas divertidas, olha, nós temos um retreat, né, pra
• 59:37
  descompressão, algo do tipo. O cara não vem falar essas
• 59:39
  coisas pra mim, cara, se você não faz o básico, se você não
• 59:41
  tira o abuso do meio de trabalho.
• 59:43
  Se você, cara, não limita o trabalho e o progresso.
• 59:45
  Não vem falar pra mim, cara, que você faz coisas meaborantes.
• 59:47
  Não, mas nós temos um programa no RH, cara, tá?
• 59:51
  pra tratar sobre essas questões, cara, de lidar com os problemas
• 59:55
  de estresse no trabalho. Não vem falar isso pra mim,
• 59:58
  cara. Faz o básico ali.
• 59:59
  Falei pra você, faz o básico antes de você pensar, cara.
• 1:00:03
  Cara, tá com o trabalho limitado, as pessoas não estão
• 1:00:05
  se afastando. As pessoas têm prazer no que
• 1:00:07
  elas estão fazendo. vontade de fazer o que elas estão fazendo.
• 1:00:12
  Faça esse básico primeiro. Tira a sobrecarga de trabalho
• 1:00:15
  primeiro. Depois você pode fazer até o
• 1:00:17
  programa da dança da Ula Ula. Pode fazer o que você quiser.
• 1:00:20
  Mas faz o básico primeiro. Faz o básico.
• 1:00:24
  Concordo muito. As empresas, em sua grande
• 1:00:29
  maioria... Isso aqui dá outro podcast.
• 1:00:34
  Parece que está tudo muito acelerado o tempo todo.
• 1:00:37
  Parece que ninguém tem tempo para mais nada.
• 1:00:39
  É o tempo todo... na ânsia de entregar, de entregar, de
• 1:00:44
  entregar coisa, né? Mas eu concordo cem por cento
• 1:00:46
  com você, Rodrigo, sim. É...
• 1:00:50
  Acho que tem mais uma última pergunta aqui sobre...
• 1:00:53
  Ela é bem curiosa, assim, a gente escuta essa palavra o
• 1:00:56
  tempo todo, só que é difícil definir, assim, cada um tem uma
• 1:01:00
  visão. Na sua visão, o que que é
• 1:01:03
  maturidade? Como é que você define
• 1:01:05
  maturidade? Vamos lá.
• 1:01:08
  É... Cara, o trabalho do David
• 1:01:11
  Anderson junto com a Teodora Boziva, eles fizeram um trabalho
• 1:01:15
  extensivo em cima dos cases da Campbell University para tentar
• 1:01:18
  definir isso aí. Nós tivemos vários modelos de
• 1:01:23
  maturidade no passado, uma das razões pela qual eu gosto
• 1:01:26
  daquilo que o David faz, das coisas que a Campbell University
• 1:01:30
  oferece, que é baseado em evidência.
• 1:01:33
  Cara, o KMM não surgiu do David e da Teodora pensando no
• 1:01:38
  escritório o que seria maturidade.
• 1:01:39
  Eles pegaram inúmeros estudos de casos da Câmara Universitária e
• 1:01:45
  o que eles descobriram? Sabe aquele negócio que acontece
• 1:01:49
  nas organizações, cara, de uma prática não pegar?
• 1:01:51
  Tipo, ah, não, vamos implementar isso aqui, aí não pega, cara, as
• 1:01:54
  pessoas não vão pra frente com aquilo, cara, o negócio vira
• 1:01:56
  ali, é que nem aqui no Brasil, tem lei que não pega, acho que o
• 1:01:59
  Brasil é o único país do mundo, cara, que a lei não pega, né?
• 1:02:02
  Acontece nas organizações também, as políticas, os
• 1:02:04
  processos, as práticas acabam não pegando, né?
• 1:02:08
  O David e a Theodora investigaram o porquê, cara.
• 1:02:11
  Eles viram que, muitas vezes, a organização não tenta dar um
• 1:02:13
  passo maior do que a perna. Ela tenta usar práticas, ela
• 1:02:16
  tenta usar processos que estão além do que ela consegue
• 1:02:20
  digerir. E aí, o David e a Theodora, eles
• 1:02:23
  viram que maturidade, cara, é um tripé.
• 1:02:26
  São práticas, resultados e cultura.
• 1:02:30
  Práticas, resultados e cultura. E aí, eles vieram trabalhando
• 1:02:33
  nisso, cara, e eles codificaram o modelo, né?
• 1:02:38
  que, pessoal, ele é baseado em práticas do Kamban, mas os
• 1:02:42
  elementos culturais que tem lá e os elementos de resultados que
• 1:02:45
  tem lá são independentes, cara, do Kamban ou não.
• 1:02:50
  Uma coisa que eu comento também, as pessoas não gostam de ouvir
• 1:02:54
  isso, cara. Todas as empresas usam Kanban,
• 1:02:57
  porque todas as empresas têm WIP, têm fluxo, têm lead time,
• 1:03:00
  têm vazão. Todas elas têm um fluxo de
• 1:03:03
  trabalho. E, por incrível que pareça, esse
• 1:03:06
  fluxo tem evoluções. Podem ter também retrocessos,
• 1:03:11
  pode ter também, mas na maioria das organizações elas estão
• 1:03:13
  evoluindo, elas estão melhorando, senão elas não
• 1:03:15
  estariam vivas hoje. Então...
• 1:03:20
  O David e a Theodora, eles fizeram um modelo, cara, com
• 1:03:24
  sete níveis de maturidade. Eu não vou entrar em detalhe
• 1:03:28
  cada um desses níveis de maturidade, né?
• 1:03:31
  Mas vamos do básico, tá? Cara, organizações imaturas,
• 1:03:36
  elas não têm um fluxo de trabalho definido. tá?
• 1:03:39
  Elas não pensam end-to-end, elas ficam, como eu falei pra vocês,
• 1:03:42
  característica de maturidade de um, ah, o problema tá lá, agora
• 1:03:45
  o problema tá aqui, agora o problema tá colado, né?
• 1:03:47
  Sabe aquele time de futebol que só trabalha bem ou na defesa ou
• 1:03:50
  no ataque? Isso que acontece com muitas
• 1:03:52
  organizações, né? Então a organização gramatônica
• 1:03:56
  da Baixa tem um fluxo, uma cadeia de valor estabelecida,
• 1:04:00
  ela pensa muito em time, o time é daqui, o departamento é lá,
• 1:04:04
  ela pensa dessa forma cartesiana e clusterizada,
• 1:04:09
  compartimentalizada. E esse é um problema, porque a
• 1:04:14
  organização, cara, ela dificilmente vai atender bem o
• 1:04:16
  cliente, cara, se ela tiver essa mentalidade.
• 1:04:18
  E organizações de baixa maturidade, cara, elas não
• 1:04:20
  atendem bem o cliente. Isso é uma outra característica.
• 1:04:23
  Ela também, cara, não tem resultados interessantes por
• 1:04:28
  conta dessas práticas que elas usam.
• 1:04:32
  Agora a parte triste, galera. Eu falei para vocês que quem
• 1:04:34
  participa do nosso treinamento, entre setenta e oitenta por
• 1:04:37
  cento, está numa organização de maturidade zero ou de maturidade
• 1:04:39
  um. Grande parte das organizações
• 1:04:42
  que eu tenho contato, cara, elas têm comportamento de maturidade
• 1:04:46
  um. Como, por exemplo, o cara,
• 1:04:48
  aquele CEO que falou, o cara que não sabe onde é que o programa
• 1:04:50
  dele está. Isso é um problema, cara, de
• 1:04:52
  maturidade um. Aí, pessoal, quando a
• 1:04:57
  organização não começa, primeiro o cara tem esse fluxo mais
• 1:05:01
  claro, end-to-end, tem pessoas preocupadas em fazer o pacote
• 1:05:04
  todo fluir, não só um pedaço da cadeia de valor, mas a
• 1:05:07
  organização começa a trabalhar como se fosse um corpo único.
• 1:05:13
  Quando isso acontece, o lead time cai, o cliente começa a
• 1:05:16
  ficar mais satisfeito, até que chega uma hora que tem um marco
• 1:05:20
  lá no KMM, que é a maturidade de três, que é... quando o cliente
• 1:05:23
  é bem atendido num fluxo sustentável.
• 1:05:27
  Ou seja, a organização está livre do abuso e a organização
• 1:05:32
  consegue atender bem o cliente. Quando a organização atinge esse
• 1:05:38
  nível de maturidade, ainda falta algo ela.
• 1:05:41
  Como eu falei, o cliente está contente, o fluxo está
• 1:05:44
  estabelecido, livre do abuso. É um marco importante, tá?
• 1:05:50
  Só que, pessoal, a organização de maturidade de três ainda tem
• 1:05:53
  flancos abertos que podem minar a sobrevivência da organização
• 1:05:57
  no longo prazo. Nós temos organizações de
• 1:06:02
  maturidade de três que elas não têm lucro, elas não conseguem
• 1:06:06
  ter um modelo de negócio que garanta uma sobrevivência no
• 1:06:10
  longo prazo, elas muitas vezes não têm caixa, elas muitas vezes
• 1:06:14
  não têm capacidade de financiamento próprio, tá?
• 1:06:18
  O caso clássico, cara, de uma organização de maturidade de
• 1:06:20
  três, cara, é o Spotify. Esse modelo, cara, que todo
• 1:06:23
  mundo copia, cara, é de uma empresa que não dá lucro, tá?
• 1:06:27
  Ah, Rodrigo, mas você vai entrar naquela discussão do tipo, ah,
• 1:06:29
  não, mas, pô, tem a questão de um lucro futuro, um lucro
• 1:06:31
  hipotético, não, mas hoje nós estamos no mundo das
• 1:06:33
  organizações exponenciais, legal, você pode acreditar tudo
• 1:06:37
  isso aí, legal, só que hoje não dá lucro, cara, você não tem
• 1:06:40
  garantia, tá? Você tá fazendo uma aposta no
• 1:06:42
  futuro baseada possivelmente em capital de terceiro, legal?
• 1:06:45
  Então, se a organização é maturidade de três, né?
• 1:06:48
  Cara, a partir daí, quando a organização começa a gerenciar
• 1:06:51
  melhor os seus riscos, ela começa a ter um capital próprio
• 1:06:58
  de financiamento, a empresa tem caixa, a empresa consegue
• 1:07:01
  cumprir seus objetivos, suas obrigações de curto e médio
• 1:07:04
  prazo, isso seria, cara, uma organização de maturidade de
• 1:07:07
  quatro, tá? Então, isso seria basicamente o
• 1:07:12
  resumo do KMM. Teria ainda a maturidade cinco,
• 1:07:15
  que é a organização líder de mercado.
• 1:07:17
  A organização que é líder de mercado, ela também encara um
• 1:07:19
  nível de maturidade superior no KMM.
• 1:07:25
  Então, assim, quando eu faço o treinamento de KMM aqui na
• 1:07:29
  Supercom, a primeira aula, quase que inteira, ela serve para
• 1:07:34
  provar que... Maturidade existe mesmo que você
• 1:07:38
  não goste do KMM, cara. E nós temos uma evidência bem
• 1:07:42
  simples, cara, disso. Pablo, eu sou um ávido, cara,
• 1:07:46
  consumidor do iFood, cara. Hoje é bem provável, cara, que
• 1:07:51
  eu vou pedir um iFood. Pessoal, você, pessoalmente,
• 1:07:59
  você não faz negócios com organizações, cara, de
• 1:08:01
  maturidade abaixo de três, cara. Você não compra a pizza de
• 1:08:05
  pizzaria que não te entrega. Ou você não compra a pizza de
• 1:08:07
  pizzaria, cara, que te entrega a pizza errada.
• 1:08:10
  Você não compra, cara, de e-commerce que você não sente
• 1:08:12
  que é confiável, cara. Você não compra de e-commerce
• 1:08:15
  que, cara, não garante a data de entrega.
• 1:08:18
  É simples assim, cara. Você não vai, cara, num mecânico
• 1:08:20
  que promete e não cumpre. Então você, pessoalmente, você
• 1:08:24
  não faz negócios, cara, com organização de maturidade dois
• 1:08:28
  em um e zero. É, mas a parte triste é que é
• 1:08:32
  bem provável que você trabalhe, cara, numa organização de
• 1:08:35
  maturidade zero, um e dois, cara, né?
• 1:08:39
  Então, assim, a maturidade é um conceito que às vezes as pessoas
• 1:08:41
  falam, ah, Rodrigo, mas, pô, falar sobre maturidade, tem
• 1:08:44
  empresas maturas e empresas imaturas, ah, eu acho isso
• 1:08:47
  muito, é, muito, é um julgamento muito frio, tal, né?
• 1:08:55
  Mas a verdade é essa, cara. Maturidade existe, cara.
• 1:08:57
  Maturidade organizacional é um conceito que existe mesmo que
• 1:08:59
  você não concorde com nada do que eu tô falando aqui, cara.
• 1:09:02
  Maturidade existe. E esse é um assunto interessante
• 1:09:06
  porque, cara, principalmente a forma como você vai lidar com
• 1:09:10
  uma organização de maturidade zero, de maturidade única, você
• 1:09:13
  vai colocar estressores pra essa organização mudar diferentes,
• 1:09:17
  né? E isso é uma das coisas que eu
• 1:09:20
  acho interessante, né, as pessoas falam, ah, pô, já
• 1:09:22
  escutei isso, ah, Kanban é muito sobre delivery, cara, não é
• 1:09:25
  sobre delivery, cara, Kanban é sobre negócios, Kanban é sobre
• 1:09:28
  fluxo end-to-end, né, Kanban vai, cara, pro downstream,
• 1:09:32
  popstream, né. E hoje, cara, a gente tem
• 1:09:36
  aprimorado a oferta da Campbell University, tem hoje a formação
• 1:09:39
  da KLP, que fala sobre produto, fala sobre cliente, né?
• 1:09:43
  Então, existem alternativas fora aí do mundinho comum, que as
• 1:09:47
  pessoas estão acostumadas a escutar sobre produto.
• 1:09:51
  Uma coisa que eu falo, pessoal, para a galera de produto, acho
• 1:09:53
  que eu vou aproveitar aqui, cara, um pouco de palco, cara,
• 1:09:55
  que eu tenho, né? É para vocês procurarem coisas
• 1:09:59
  em outras fontes também, né, cara?
• 1:10:01
  Existe uma cultura de produto muito forte na própria Toyota,
• 1:10:04
  cara. Tem um livro, cara, sobre
• 1:10:05
  inovação na Toyota, que é um grande tratado, cara, sobre como
• 1:10:10
  que inovação é feita, cara, num estado de fluxo, tá?
• 1:10:13
  Outra literatura, cara, que é duríssima, cara, produteiro de
• 1:10:17
  baixa maturidade, cara, vai odiar esse livro, cara, mas eu
• 1:10:19
  sou obrigado, cara, a indicar ele, tá?
• 1:10:22
  Dom Reinertsen, Donald Reinertsen.
• 1:10:26
  Tem um livro lá dele chamado Principles of Product
• 1:10:28
  Development Flow. Cara, literatura ótima,
• 1:10:33
  excelente. Muitos dos livros da Three Seven
• 1:10:37
  Signals também estão disponíveis para download.
• 1:10:40
  Eles são mais focados em produtos digitais.
• 1:10:43
  Mas existem outras fontes, cara. Existiu um movimento em startup
• 1:10:48
  muito forte no começo, né? startup, ao meu ver, é o
• 1:10:53
  costumer development meio que estrupado.
• 1:10:58
  Então, Steve Blank, por exemplo, é uma outra literatura que eu
• 1:11:01
  acredito que é importante. O que a gente tem falado
• 1:11:04
  bastante aqui na Supercom, principalmente com a formação da
• 1:11:06
  Kamon Invest, é que antes de você ser um produteiro, você tem
• 1:11:09
  que ser um clienteiro. Porque o que interessa é a forma
• 1:11:13
  como você aborda o cliente, não a forma como você faz o produto.
• 1:11:17
  Interessante. O link para todos esses livros
• 1:11:22
  estará na descrição. O Rodrigo vai nos passar,
• 1:11:25
  principalmente da University. É ali que a gente precisa levar
• 1:11:31
  a palavra do Kamban. para o mundo, ok?
• 1:11:35
  Libertar a galera das outras coisas.
• 1:11:40
  Rodrigão, eu fiz um post no LinkedIn falando que você ia vir
• 1:11:45
  para cá e a galera mandou perguntas para você.
• 1:11:51
  Que é assim, pode voltar card no board?
• 1:11:56
  Pode. Tem nada que proíba você, cara.
• 1:11:59
  Você pode fazer o que você quiser, na verdade.
• 1:12:01
  Se você quiser fazer que o quarto ande pra frente, pra
• 1:12:04
  trás, né? Cara, manda um louco aí, né?
• 1:12:09
  É, pessoal, não tem nenhuma regra, cara, que diga, cara, que
• 1:12:12
  é proibido votar no card. Eu sei que tem até instrutores
• 1:12:15
  que falam no cabana, ah, não pode, aluno meu não vota card.
• 1:12:18
  Isso é uma besteira, pessoal. Não tem nada a ver com o que eu
• 1:12:21
  acabei de falar aqui, tá? É simples, cara.
• 1:12:24
  Organização de baixa maturidade, ela vai votar o cartão, cara, no
• 1:12:27
  board e ela não vai ligar pra isso, cara, entendeu?
• 1:12:30
  Ah, votei, dane-se, tá? Organização mais madura, cara,
• 1:12:34
  ela entende que... Cara, por que que não é
• 1:12:37
  conceitualmente... Vamos falar conceitualmente.
• 1:12:39
  Por que que não é conceitualmente correto você
• 1:12:41
  voltar? Pelo seguinte.
• 1:12:43
  Quando você for um pouco mais maduro, você vai entender, cara,
• 1:12:46
  que o Kanban é um fluxo de agregação, cara, de informação.
• 1:12:50
  Tá? Primeiro a gente faz lá
• 1:12:52
  discovery, vê se o negócio é viável, vê se a coisa é
• 1:12:55
  tecnicamente viável, vê se nós temos dinheiro para fazer isso.
• 1:12:59
  Aí depois o cara vai para o delivery.
• 1:13:01
  Lá no delivery você fala, cara, como é que eu vou resolver esse
• 1:13:03
  problema? Então existe um processo de
• 1:13:06
  descoberta de informação. É isso que o Mike Burrows fala,
• 1:13:09
  cara. É um processo de descoberta de
• 1:13:10
  informação. Cara, não faz sentido você
• 1:13:14
  voltar um card no cartão, no board, voltar um cartão no
• 1:13:18
  board, Porque você estaria afirmando que, olha, eu estou
• 1:13:22
  descobrindo, eu estou deixando de conhecer a informação.
• 1:13:25
  Isso não faz sentido. Sobre o ponto conceitual, cara,
• 1:13:29
  é isso que nós temos a dizer. Mas organizações de baixa
• 1:13:32
  maturidade vão voltar o cartão no board, não vão se importar
• 1:13:35
  com isso e vão até achar isso certo.
• 1:13:38
  Mas, cara, quando ela começar a descobrir um pouco mais adiante
• 1:13:42
  na evolução, ela vai ver que isso não é uma boa ideia.
• 1:13:46
  Mas não tem lei nenhuma, cara, que proíba você.
• 1:13:48
  Se você quiser, você pode botar fogo aí no seu board, não tem
• 1:13:51
  problema. Paulo, sabe qual que é a
• 1:13:54
  questão, cara? É esse embate que existe entre a
• 1:13:56
  prescrição e a não prescrição. Todo mundo tá atrás, cara, de
• 1:13:59
  uma lei. Todo mundo tá atrás, cara, de
• 1:14:01
  uma regrinha. Quando você chega e fala pro
• 1:14:03
  cara, tem alguns proeminentes escrumeiros que adoram uma
• 1:14:07
  regra, uma prescrição, tá no Scrum Book, não tá no Scrum
• 1:14:11
  Guide, tá no Scrum Guide, né? Eles falam, ah, então quer dizer
• 1:14:13
  que o Kamban pode fazer o que você quiser?
• 1:14:17
  Eu falo, pode. Só que você arca com as
• 1:14:19
  consequências, beleza, cara? Tipo, skin the game, né?
• 1:14:22
  Você faz o que você quiser, cara, mas você arca com as
• 1:14:24
  consequências, cara. O cambão só vai te mostrar quais
• 1:14:27
  são essas consequências. A decisão é sua, pô.
• 1:14:28
  Né? A decisão é sua.
• 1:14:30
  Por que que o safe... Só falar em safe é doar risada,
• 1:14:35
  desculpa. Por que que o safe é melhor que
• 1:14:38
  o scrum? Por que que o safe é melhor que
• 1:14:40
  o scrum, cara? Ah, controvérsia, né?
• 1:14:42
  Primeira pergunta, melhor pra quê?
• 1:14:44
  Vamos lá. Cara, o safe, ao meu ver, ele
• 1:14:51
  peca pelo peso dele. Ele peca pelo peso dele.
• 1:14:56
  O que existe é o seguinte, pessoal.
• 1:14:57
  Quanto mais você codifica um método, mais idealizado ele
• 1:15:02
  acaba por se tornar. Se você pega o pessoal e fala
• 1:15:06
  tintinho por tintinho o que a pessoa tem que fazer, como é que
• 1:15:10
  funcionam os papéis, como é que funcionam todas as atividades, o
• 1:15:13
  que você tem que fazer... Cara, menos esse método, esse
• 1:15:17
  processo, ele se cola com a realidade, né?
• 1:15:21
  Cara, se você fosse parar pra pensar, cara, estaria se
• 1:15:24
  comparando bananas com laranjas, cara, ou melhor, cara, estaria
• 1:15:28
  se comparando um time de futebol, cara, com uma liga
• 1:15:31
  esportiva, tá? Porque, cara, o Scrum tenta
• 1:15:34
  resolver um determinado problema, cara, o Safe tenta
• 1:15:37
  resolver outros, né? Então, por exemplo, o Scrum
• 1:15:40
  serve ali, cara, para um time lá, de sete a nove pessoas, tal,
• 1:15:44
  não sei o quê, com um produto, um Scrum Master alocado, tal,
• 1:15:48
  né? Isso aí o Scrum, cara, vai
• 1:15:49
  resolver. Agora, aquele executivo que eu
• 1:15:53
  falei para vocês que ele não tinha resposta, é bem provável
• 1:15:56
  que um cara bate na porta lá dele com um safe e aí vem, cara,
• 1:15:59
  com uma prescrição absurda em cima de tudo que tem que
• 1:16:02
  acontecer no seu Scrum, cara, para que ele consiga ter uma
• 1:16:05
  ideia de como é que o portfólio funciona, né?
• 1:16:09
  Cara, existem soluções mais elegantes, ao meu ver.
• 1:16:12
  Existem soluções que não dependem nem do Scrum, que não
• 1:16:15
  dependem nem do Safe. E, cara, essa solução, ao meu
• 1:16:19
  ver, tem que ser emergente. Baseado na maturidade da sua
• 1:16:22
  organização, você tem que começar a colocar estressores
• 1:16:24
  para essa organização evoluir. E aí, cara, você vai encontrar o
• 1:16:28
  seu jeito de fazer negócios, a sua forma de fazer gestão.
• 1:16:34
  E, pessoal, isso tem acontecido. Tem um case nosso que está lá no
• 1:16:38
  no YouTube da Supercom. Temos diversos outros, mas o da
• 1:16:42
  Unicred hoje é o que está mais proeminente. de crédito, uma
• 1:16:48
  organização, cara, que a transformação deles atingiu,
• 1:16:50
  cara, mil e trezentas pessoas, passaram por uma fase ágil,
• 1:16:54
  cara, retrocederam e agora, cara, estão passando por uma
• 1:16:57
  fase Kanban, cara, uma organização de alta maturidade,
• 1:17:01
  hoje eles estão, cara, muito melhor, orientado a fluxos, end
• 1:17:05
  to end, cara, discovery e delivery, trabalhando juntos ali
• 1:17:08
  e tal, né, Poucos coaches, poucos agilistas, eles não têm
• 1:17:14
  mais usado. O Scrum Masters é a história que
• 1:17:17
  eu falei para vocês de uma organização que abandonou
• 1:17:19
  coaches, Scrum Masters e tal. E estão bem, estão tranquilos.
• 1:17:23
  Para eles não foi nenhuma crise passar. por essa diáspora aí.
• 1:17:28
  É, aqui uma outra pergunta aqui, eu acho que é bem interessante
• 1:17:31
  essa, porque muitas pessoas fazem isso após desligar o
• 1:17:36
  expediente, que é, por que o Scrum é tão ruim?
• 1:17:38
  É, o Scrum não é ruim, cara. Cara, se você tem, cara, uma
• 1:17:42
  empresa pequena, ou se você tem um produto ali, que é algo que
• 1:17:45
  se resolve com sete, oito pessoas, cara, vai funcionar
• 1:17:51
  legal. Eu já arrudei, cara, Scrum,
• 1:17:52
  cara, desse jeito, funciona bem, tá?
• 1:17:56
  A minha crítica, acho que essa pessoa possivelmente queria
• 1:17:58
  saber, cara, a minha crítica. Cara, a minha crítica à
• 1:18:02
  comunidade Scrum em geral, a minha crítica ao Scrum em si,
• 1:18:06
  cara, são bem simples e básicas, né?
• 1:18:09
  Qualquer pessoa que acho que para pra pensar cinco minutos,
• 1:18:12
  cara, sobre o assunto, chega nessa conclusão.
• 1:18:17
  Cara, o Scrum Guide, ele muda um parágrafo a cada três anos,
• 1:18:22
  cara. Tá?
• 1:18:24
  E a comunidade Scrum, cara, em geral, principalmente as pessoas
• 1:18:28
  que se formaram agora, como CSM e tal, eles imaginam, cara, que
• 1:18:32
  o problema tá resolvido, cara. Eles imaginam, cara, que, meu,
• 1:18:36
  Scrum é perfeito, Scrum, cara, é a última bolacha do pacote e,
• 1:18:39
  ah, é uma frase que emergiu, cara, lá por dois mil e... dois
• 1:18:44
  mil e doze, dois mil e treze, era algo do tipo, ah, não é o
• 1:18:48
  Scrum que tá errado, cara, é a sua organização que tá errada,
• 1:18:51
  tá? Se o Scrum não funciona na sua
• 1:18:53
  organização, o cara tem algo errado com a sua organização,
• 1:18:55
  não tem algo errado, cara, com o Scrum.
• 1:18:58
  É esse tipo de dogma, cara, que eu sou contra, tá?
• 1:19:01
  Se você tiver, cara, como eu falei, cara, uma implementação,
• 1:19:03
  cara, de um time, cara, que funciona bem e tal, não sei o
• 1:19:06
  quê, mas eu vou falar, se eu chegar na sua organização e
• 1:19:08
  falar assim, ah, o seu cliente tá contente, eu tô tendo
• 1:19:09
  resultado, dificilmente, cara, eu vou tirar o Scrum de lá.
• 1:19:13
  Entendeu? O problema é, cara, a
• 1:19:15
  organização não tá tendo resultado, ela não tem uma
• 1:19:17
  cultura aderente, cara, eles tão empurrando, cara, a pedra scrum,
• 1:19:21
  cara, montanha acima, ou a pedra agilidade montanha acima, não tá
• 1:19:25
  tendo resultado, e os caras falam, não, a gente não tem o
• 1:19:27
  mindset ainda, né? É sobre isso, cara, que eu sou
• 1:19:30
  contra, entendeu? São as pessoas, cara, dando o
• 1:19:34
  soco, cara, em ponta de faca, e falando, não, tem alguma outra
• 1:19:38
  coisa errada, que aí eu preciso de um coach iluminado, ou de uma
• 1:19:40
  consultoria iluminada pra vir aqui me ajudar, né?
• 1:19:43
  Eu sempre fui o cara contra o dogma, mas o Scrum funciona,
• 1:19:47
  para aquilo que ele foi predeterminado ele funciona, até
• 1:19:51
  durante um tempo. Eu vejo que às vezes também uma
• 1:19:55
  empresa com os Scrum, quando ela entra num ciclo de produto que
• 1:19:58
  ela tem que dar manutenção, aí os itens de trabalho tem classe
• 1:20:01
  de serviço diferente, tem risco diferente, aí o negócio começa a
• 1:20:04
  entornar um pouco. Mas, cara, o Scrum em si pode
• 1:20:10
  ser efetivo. O que não é efetivo é você achar
• 1:20:13
  que você vai ficar com ele o resto da vida.
• 1:20:15
  Mais duas perguntas para a gente encerrar.
• 1:20:17
  São perguntas bem interessantes. Da Patrícia aqui.
• 1:20:24
  Essa daqui é bem interessante, que vai ajudar bastante pessoas
• 1:20:28
  a acreditarem no que é. Quando é realmente necessário um
• 1:20:32
  agilista na Scrum? É por tamanho de empresa, tipo
• 1:20:36
  de produto, etapas de implementação da metodologia, só
• 1:20:41
  cross-squad ou sempre? Toda squad tem que ter um
• 1:20:44
  agilice. Cara, surgiu um tempo atrás,
• 1:20:48
  nesse movimento de abundância do mercado, nesse movimento de
• 1:20:51
  liquidez inédita. Graças a Deus esses caras não
• 1:20:54
  ganharam força, mas eles escreveram o Scrum Master
• 1:20:57
  Manifesto. Se você procurar na internet, é
• 1:21:00
  capaz de se achar alguma coisa parecida.
• 1:21:02
  Lá eles afirmaram categoricamente.
• 1:21:04
  O Scrum, cara, é o trabalho de uma pessoa dentro de um time.
• 1:21:07
  Ou seja, eles meio que estabeleceram lá no manifesto,
• 1:21:11
  que possivelmente deve guiar a ideologia deles, que não, Scrum
• 1:21:15
  Master é um por time. Respondendo aí a Patrícia,
• 1:21:18
  Patrícia, eu vou falar para você o que eu já vi, o que eu vejo
• 1:21:22
  acontecer. Se você pegar o movimento até da
• 1:21:25
  Unicred que eu citei aqui, mas pode ser de outras empresas
• 1:21:27
  também, É natural que quando a organização começa a ter fluxo,
• 1:21:32
  isso acontece ali na maturidade II do KMM mais ou menos, todo
• 1:21:38
  mundo sabe o que tem que fazer. Eu vi isso acontecer na primeira
• 1:21:42
  implementação minha de Kanban, que era numa seguradora.
• 1:21:49
  As pessoas olham para o quadro, olham para as políticas
• 1:21:51
  explícitas, olham para as métricas, elas fazem os
• 1:21:54
  encontros, como por exemplo uma Kanban Meeting, uma
• 1:21:56
  Replenishment Meeting, Cara, todo mundo sabe o que tem que
• 1:21:59
  fazer. A questão não é mais ter uma
• 1:22:02
  cultura ágil. Não é, cara.
• 1:22:04
  É fazer o trabalho fluir. Entregar as coisas.
• 1:22:07
  O que eu tenho que fazer para tirar esse bloqueio e tal?
• 1:22:10
  O método começa a virar uma nuvem meio esquisita.
• 1:22:13
  Você não fica mais perguntando sobre o que é certo no cambão,
• 1:22:16
  no scrum. Quando a organização entra nesse
• 1:22:18
  estado de fluxo, ou seja, as coisas que começam, elas
• 1:22:21
  terminam... cada vez menos você vai precisar de alguém para
• 1:22:27
  guiar o processo, para ser o pai do processo, que muitas vezes é
• 1:22:29
  o papel do Scrum Master. Aí, neste caso, você vai começar
• 1:22:36
  a ver que você precisa ainda ter agentes de transformação, só que
• 1:22:41
  num nível mais alto. para cuidar de coisas como, por exemplo,
• 1:22:45
  coordenação entre serviços, para cuidar de coisas entre
• 1:22:48
  dependência entre cambãs ou entre serviços, começar a pensar
• 1:22:53
  questões como, por exemplo, de portfólio, mas não precisa mais
• 1:22:55
  ter o secretário lá, cara, do fluxo ou secretário da cadeia de
• 1:23:00
  valor, cara, para ficar dizendo para as pessoas o que as pessoas
• 1:23:04
  têm que fazer. Então, essa dependência vai
• 1:23:07
  diminuindo. Então, o que eu posso responder
• 1:23:09
  para você é, para uma organização voltada a times,
• 1:23:12
  maturidade um, Vai ser comum, cara, você ter um agilista por
• 1:23:17
  squad ou um scrum master por squad.
• 1:23:19
  Isso é meio que estabelecido no mercado.
• 1:23:22
  Mas se essa organização começar a pensar além dos times, começar
• 1:23:25
  a pensar em serviços, começar a pensar até em produtos, né?
• 1:23:28
  Porque produto e serviço é um negócio correlato.
• 1:23:31
  Ela vai começar... a se preocupar com outras coisas mais
• 1:23:36
  nobres, cara, que não é ter aderência ao processo ágil.
• 1:23:39
  Ela vai falar, cara, a gente tem que fazer o bagulho fluir, cara,
• 1:23:41
  a nossa empresa é a única, temos o nosso jeito de fazer, o que a
• 1:23:44
  gente tem que fazer pra fluir? Não é, cara, o que eu tenho que
• 1:23:47
  fazer pra seguir o Squam ou seguir, sei lá, qualquer bíblia
• 1:23:50
  que você segue. Última pergunta é a minha.
• 1:23:54
  Você volta mais vezes aqui, Rodrigo?
• 1:23:56
  Voltamos. Papo, cara, muito agradável.
• 1:23:59
  Eu quero ver como é que a sua audiência vai recepcionar isso,
• 1:24:01
  tá, Paulo? Porque...
• 1:24:03
  Com amor, carinho. Já estão acostumados já com o
• 1:24:06
  Paulo. Já estão acostumados.
• 1:24:08
  A gente já falou que a Agilissa ia morrer, que o Prodops ia
• 1:24:11
  matar o Agilidade. Aqui já rolou também que Product
• 1:24:15
  Manager é uma anomalia. Eu não lembro exatamente o que o
• 1:24:19
  Waze falou, mas... Isso.
• 1:24:21
  Uma anomalia do... Enfim, é isso.
• 1:24:25
  Não é necessário o project management.
• 1:24:28
  A gente já falou que o PM é babá de dev.
• 1:24:33
  Flaneli é de gira. A galera está acostumada.
• 1:24:38
  Vocês já falaram aqui, cara, que agilidade foi algo que nasceu
• 1:24:42
  para dar emprego na área de tecnologia para as pessoas de um
• 1:24:46
  ano? Essa aí a gente nunca falou,
• 1:24:47
  hein? Ainda bem que foi você que
• 1:24:49
  falou, Rodrigo. Esse corte já tá garantido, tá
• 1:24:54
  bom? Não fui eu que falei, tá bom?
• 1:24:58
  Não fui eu. Olha o cara se hesitando aí.
• 1:25:02
  Ah, mas agora você vai ter que publicar.
• 1:25:03
  Não, eu vou publicar, mas eu quero deixar em corte.
• 1:25:06
  Não fui eu que falei. O Rodrigo volta. mas aqui pra
• 1:25:12
  gente abordar mais temas e a gente pode trazer algum
• 1:25:17
  agilista, um pônei agilista aqui pra ver a treta acontecendo e eu
• 1:25:23
  só ficar quieto e vendo o embate é...
• 1:25:27
  Você que assistiu a gente, ouviu a gente até aqui, muito obrigado
• 1:25:31
  por você ter dado play e ouvido a gente até aqui.
• 1:25:33
  Links, quer conversar com o Rodrigo, você que ainda não
• 1:25:36
  segue o Rodrigo, só se você nasceu ontem ou chegou ontem na
• 1:25:41
  Terra, o link do LinkedIn do Rodrigo está na descrição, vai
• 1:25:46
  lá, segue ele, se conecta, consome os conteúdos dele,
• 1:25:52
  acessa... O link da University Kanban é
• 1:25:56
  esse, né? O nome, Rodrigo.
• 1:25:58
  Kanban University. O cara criou uma universidade no
• 1:26:02
  Kanban, porra. Entendeu?
• 1:26:05
  Não, você não foi o que eu criei.
• 1:26:06
  Você é o David Anderson. Não, ninguém conhece.
• 1:26:08
  Todo mundo conhece. Não, somos membros fundadores.
• 1:26:11
  Todo mundo conhece. Esse David aí não tira foto na
• 1:26:14
  Paulista. Você tira.
• 1:26:16
  Se você colocar o David na Paulista, ele não tira uma foto.
• 1:26:22
  Já se colocar o Rodrigo Yoshima na Paulista, no mínimo três
• 1:26:26
  fotos ele tira. Uma é comigo.
• 1:26:30
  Dito isso, siga. Rodrigo, consuma os conteúdos.
• 1:26:33
  Pabllo, muito obrigado. Tem o livro, hein?
• 1:26:35
  Tem o livro dele. Tem o livro.
• 1:26:38
  Que é politicamente incorreto da agilidade.
• 1:26:41
  Esse é disponível para download. Vou colocar o link aí também.
• 1:26:44
  Tá... É grátis ou é pago?
• 1:26:47
  Pago, né? É grátis, cara.
• 1:26:50
  Você só vai ter que me dar seu e-mail.
• 1:26:52
  É isso. Tem um link na descrição, um
• 1:26:54
  livro grátis pra você... Primeiro capítulo é grátis.
• 1:26:59
  Já tá bom. Já dá pra você matar os
• 1:27:01
  agilistas da sua empresa do coração.
• 1:27:06
  Pablo, muito obrigado pelo seu tempo.
• 1:27:08
  É bom ter você aqui novamente. Tamo junto.
• 1:27:12
  Foi muito bom estar aqui de volta.
• 1:27:13
  Obrigado, galera. Isso, já se autoconvidando
• 1:27:19
  claramente. Valeu, Pablo.
• 1:27:21
  Entrega meu pedido aí que eu vou fazer daqui a pouco.
• 1:27:23
  Pode deixar. Tem cupom, Pablo?
• 1:27:26
  Não tem. Isso aí nunca terá.
• 1:27:29
  Meu Deus do céu. Crise.
• 1:27:31
  Crise no iFood. Beijos.
• 1:27:33
  Tchau. Fui.
• 1:27:34
  Valeu.