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PME - se démarquer, innover ou disparaître : Cibler juste pour mieux croître · Oser l'efficacité - Les stratégies de ceux qui font l’industrie

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  Le monde des petites entreprises est fascinant.
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  C'est un mélange unique de débrouillardise et d'adaptabilité.
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  Mais parfois,
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  on manque de compétences clés pour aller plus loin.
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  Tu le ressens aussi ?
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  Alors ce podcast est fait pour toi.
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  Je suis Perrine Thiébaut,
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  consultante en transformation numérique et je déniche pour toi les meilleurs outils,
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  méthodes et technologies pour gagner en efficacité.
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  Seule ou avec mes invités,
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  je te partage des conseils actionnables pour avancer en toute sérénité.
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  Alors,
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  prêt à oser l'efficacité ?
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  La question du jour,
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  on est toujours sur notre thématique des leviers de croissance pour PME et aujourd'hui on parle de comment se différencier dans le monde concurrentiel d'aujourd'hui.
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  Et pour ça,
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  je vais te proposer un petit jeu de rôle,
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  je suis dirigeante de PME et j'ai quelques questions pour toi sur le sujet de ma différenciation dans le monde actuel.
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  Est-ce que tu es prêt ?
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  Ça marche,
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  ravi de partager ce petit jeu.
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  Alors déjà,
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  moi je ne comprends pas pourquoi il faut absolument se différencier.
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  Je veux dire,
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  on a toujours fait comme ça,
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  ça a toujours fonctionné.
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  Pourquoi est-ce que je changerais maintenant ?
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  Par définition,
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  si tu ne te différencies pas,
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  ça veut dire que tu vas simplement jouer uniquement sur les prix.
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  Et malheureusement,
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  en général,
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  en tout cas pour une entreprise française,
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  quand tu joues sur les prix,
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  tu trouveras toujours un concurrent moins cher.
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  Donc la stratégie de jouer uniquement sur les prix n'est tout simplement pas viable.
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  Et donc se différencier,
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  c'est pérenniser sa PME,
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  c'est pérenniser son développement.
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  Après...
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  On peut se différencier de plein de manières.
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  On peut se différencier par l'offre des produits et des services.
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  On peut se différencier par sa capacité d'innover.
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  On peut se différencier par une relation client qui est extrêmement forte,
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  qui est extrêmement performante.
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  On peut se différencier par son positionnement et son impact RSE.
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  On peut se positionner sur une marque très forte et donc se différencier à travers sa marque.
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  Donc,
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  il y a plein de leviers de différenciation.
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  Mais avant tout,
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  ce qui est important,
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  c'est de véritablement se différencier.
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  Sinon,
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  on n'a tout simplement pas d'avantage concurrentiel.
• 2:03
  Ce que tu dis,
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  ça me parle parce qu'effectivement,
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  je me sens un peu limitée en ressources,
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  qu'elles soient humaines ou financières,
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  parce que je suis petite.
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  Je n'arrive pas à me battre sur les prix face aux grands groupes ou même sur les volumes.
• 2:13
  Donc,
• 2:13
  de ce côté-là,
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  la stratégie,
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  elle est quand même complexe.
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  Du coup,
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  tu me donnes plein de stratégies pour se démarquer.
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  J'avoue que je suis…
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  Je me sens un petit peu perdue sur les différentes possibilités.
• 2:25
  Encore une fois,
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  je n'ai pas beaucoup de monde en interne.
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  Comment je fais,
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  moi,
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  concrètement,
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  pour choisir la bonne stratégie pour moi ?
• 2:31
  Oui,
• 2:31
  en termes de boîte à outils,
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  encore une fois,
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  c'est de partir des forces et des savoir-faire,
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  des expertises de ta PME et puis de choisir un axe parmi ceux que j'ai évoqués.
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  Donc,
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  soit ta PME a une capacité à innover et c'est comment poursuivre.
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  Cette capacité d'innovation est régulièrement amenée des innovations sur le marché.
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  Soit ta PME est très forte,
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  très performante dans la qualité des produits qui sont proposés.
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  Et à ce moment-là,
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  c'est comment je maintiens ce différentiel qualité.
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  Ça peut être encore une fois des différenciations sur la relation client.
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  Il y a des entreprises,
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  des PME qui sont très fortes sur comment elles gèrent cette relation client.
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  Et ça peut être un vrai outil différentiel aussi.
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  Donc,
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  L'essentiel,
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  c'est de partir des forces,
• 3:21
  des savoir-faire,
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  des expertises de la PME et tout simplement de les accentuer,
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  de les valoriser et puis évidemment de combattre ces axes d'amélioration et de les transformer peut-être en opportunités.
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  Est-ce que c'est ça qu'on appelle aujourd'hui la proposition de valeur ?
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  Parce que j'en entends parler partout,
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  il faut formaliser sa proposition de valeur pour avoir une valeur claire par rapport au marché.
• 3:44
  Du coup,
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  si c'est ça,
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  comment j'établis la mienne ?
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  Je formalise finalement ce sur quoi je suis forte pour aller justement prouver que c'est avec moi qu'il faut travailler.
• 3:55
  Oui,
• 3:55
  alors une proposition de valeur,
• 3:56
  effectivement,
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  c'est une thématique à la mode dont beaucoup d'entreprises parlent.
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  Une proposition de valeur,
• 4:03
  c'est ni plus ni moins que finalement une déclaration claire et concise qui explique pourquoi un client devrait choisir ton entreprise,
• 4:10
  tes produits ou tes services plutôt qu'un autre.
• 4:13
  Donc c'est...
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  finalement une mise en avant des bénéfices offerts aux clients et comment tu te différencies par rapport à la concurrence.
• 4:21
  Donc voilà,
• 4:21
  la proposition de valeur,
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  il y a deux éléments clés.
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  Beaucoup d'entreprises font l'erreur de ce qu'on appelle le technology push,
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  de partir de leur savoir-faire produit technologie,
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  au lieu de se concentrer sur les bénéfices que ces produits ou ces services apportent à leurs clients.
• 4:38
  Donc la proposition de valeur,
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  par définition,
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  ça...
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  se focalise,
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  ça met en avant les bénéfices offerts aux clients et aussi l'élément différenciant,
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  c'est-à-dire en quoi je me différencie de ma concurrence.
• 4:50
  Donc finalement,
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  si j'avais à résumer une bonne proposition de valeur,
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  elle doit être claire et concise,
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  elle doit répondre à un besoin,
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  à un problème client,
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  apporter une solution.
• 4:59
  Donc,
• 5:00
  c'est vraiment les bénéfices clients qu'il faut mettre en avant,
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  plus que les fonctionnalités produits.
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  Et puis,
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  s'assurer qu'il y ait bien un élément différenciant.
• 5:08
  Ok,
• 5:08
  du coup,
• 5:08
  je comprends que pour l'établir,
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  il va falloir que je connaisse bien mon marché.
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  Normalement,
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  mes clients,
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  je les connais bien,
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  je travaille avec eux.
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  Mais j'ai comme l'impression que normalement,
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  ça ne va pas suffire.
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  Parce que tu commences à me dire que j'ai toujours fait comme ça,
• 5:20
  ça ne va plus.
• 5:21
  Donc,
• 5:21
  on va dire que normalement,
• 5:22
  ça ne va pas suffire.
• 5:23
  Alors,
• 5:23
  quels sont les points clés que je dois analyser pour éviter de me lancer à l'aveugle ?
• 5:28
  Oui,
• 5:28
  alors là-dessus,
• 5:28
  tu touches effectivement un point sensible.
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  Je t'avoue que je suis parfois surpris de voir que les entreprises,
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  et là on parle de PME,
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  mais ça arrive aussi dans des grands groupes,
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  que les entreprises ne fassent pas suffisamment l'effort de constamment écouter,
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  observer leurs clients,
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  identifier des besoins et des problèmes à résoudre,
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  apporter des solutions.
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  Et donc,
• 5:54
  effectivement,
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  j'encourage.
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  ceux et celles qui nous écoutent à s'assurer de constamment écouter et observer ses clients.
• 6:03
  Du coup,
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  comment j'identifie les problèmes de mes clients et comment je les adresse ?
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  Comment je sais quelles solutions je peux leur apporter ?
• 6:10
  Comment je creuse ces sujets-là avec eux ?
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  Oui,
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  on vient de l'évoquer.
• 6:13
  Pour moi,
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  il y a deux mots clés.
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  Il y a tout simplement l'écoute et l'observation.
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  Il faut être constamment à l'écoute de son marché,
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  de ses clients,
• 6:20
  de faire de la veille,
• 6:22
  d'aller sur des salons,
• 6:22
  des événements clés.
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  observer comment le marché évolue,
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  comment les concurrents bougent,
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  écouter ses clients,
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  les solliciter aussi.
• 6:32
  Moi,
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  j'accompagne souvent mes clients sur des interviews,
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  des entretiens.
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  Allons écouter vos clients,
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  allons écouter ce qu'ils ont à dire sur leurs besoins,
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  sur leurs points de friction.
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  C'est assez simple,
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  c'est assez basique,
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  mais c'est un élément essentiel.
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  Écouter et observer ses clients.
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  Est-ce que pour autant,
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  ça suffit ?
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  Parce que c'est vrai que j'aime bien citer...
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  Je crois que c'était Henry Ford qui disait que si on avait demandé aux gens,
• 6:56
  avant que l'automobile soit inventée,
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  ce dont ils avaient besoin,
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  ils auraient demandé des chevaux plus rapides.
• 7:02
  Donc,
• 7:02
  il y a ce que les clients vont bien vouloir me dire,
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  mais il y a aussi l'interprétation que je vais en faire,
• 7:08
  je suppose.
• 7:09
  Oui,
• 7:09
  alors là,
• 7:09
  tu touches effectivement un point critique.
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  C'est ce qui fait d'ailleurs la différence entre innovation de rupture et innovation incrémentale.
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  Quand on fait de l'innovation incrémentale,
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  c'est souvent,
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  comme le terme le dit,
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  c'est de l'évolution.
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  Innovation de rupture,
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  on est passé à l'automobile dans les années
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  30-40 ou 20.
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  Mais je dirais que finalement,
• 7:32
  la question,
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  le problème est toujours le même.
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  C'est-à-dire que le besoin sous-jacent,
• 7:37
  c'était de se déplacer d'un point A à un point B plus rapidement.
• 7:42
  Alors effectivement,
• 7:42
  tu peux entraîner tes chevaux pour qu'ils aillent plus vite,
• 7:45
  mais tu as forcément...
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  des limites sur la capacité du cheval à aller vite,
• 7:52
  sur la qualité de la charrette et de ses roues,
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  ou du carrosse que les chevaux tirent.
• 7:57
  Et donc,
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  l'automobile est venue de ce principe de se dire qu'on a besoin de se déplacer plus rapidement d'un point A à un point B.
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  Et c'est comme ça que l'automobile est née.
• 8:07
  Oui,
• 8:07
  en soi,
• 8:07
  la problématique n'a pas changé.
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  C'est juste que finalement,
• 8:10
  je vais y répondre avec mon savoir-faire,
• 8:13
  finalement.
• 8:13
  Oui,
• 8:14
  tout à fait.
• 8:14
  Et encore une fois,
• 8:15
  c'est...
• 8:16
  Le besoin est sous-jacent,
• 8:17
  peut-être qu'il n'est pas exprimé tel quel par le client ou le prospect ou la cible visée,
• 8:24
  mais encore une fois,
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  à travers des techniques d'observation et d'écoute,
• 8:30
  d'entretien,
• 8:31
  d'échange,
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  on arrive à capter des choses que le client ne va pas forcément exprimer d'une manière spontanée.
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  Ok,
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  super,
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  c'est beaucoup plus clair pour moi.
• 8:41
  Bon,
• 8:41
  par contre,
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  il y a un truc qui est…
• 8:42
  beaucoup moins clair,
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  c'est le concept de marché adressable.
• 8:45
  Pour moi,
• 8:45
  c'est un peu flou et en plus,
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  il y a plein d'acronymes que j'entends un petit peu partout.
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  TAM,
• 8:50
  SAM,
• 8:51
  SOM,
• 8:51
  c'est quoi la différence ?
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  Est-ce que tu peux un peu m'éclairer là-dessus ?
• 8:54
  Oui,
• 8:54
  alors là,
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  on rentre dans du jargon marketing de la complexité.
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  Si je veux essayer de simplifier les choses pour notre audience,
• 9:02
  en fait,
• 9:02
  souvent,
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  les entreprises font l'erreur de regarder seulement ce qu'on appelle le TAM,
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  le marché adressable total en français.
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  Total ...
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  « addressable »
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  ou « accessible market »
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  en anglais,
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  sans prendre en compte les spécificités du marché,
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  la concurrence,
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  les produits et les services que l'entreprise est capable de développer ou d'offrir.
• 9:20
  Et finalement,
• 9:21
  le
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  SOM, c'est finalement le marché qui est réellement exploitable par l'entreprise X en fonction de son positionnement,
• 9:32
  en fonction de ses produits,
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  de ses services,
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  en fonction de ses marchés géographiques qu'elle couvre ou qu'elle ne couvre pas.
• 9:38
  Et donc,
• 9:38
  évidemment,
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  on part du TAM qui souvent fait dans des jolis Canva ou PowerPoint,
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  va faire écho parce qu'il y a des gros chiffres.
• 9:48
  Et puis,
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  quand on commence à regarder ce qui est vraiment le marché réellement exploitable par l'entreprise,
• 9:54
  évidemment,
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  tout ça va se réduire parce qu'on va devoir prendre en compte les spécificités géographiques ou positionnements.
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  Si on parle parfois de premium,
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  mid-range,
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  low-range en anglais,
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  des produits haut de gamme à bas de gamme,
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  une entreprise n'a pas vocation forcément à être du haut de gamme au bas de gamme.
• 10:16
  Et donc,
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  il va devoir regarder ses spécificités des marchés géographiques ou en termes de positionnement pour calculer son vrai marché adressable.
• 10:25
  Et c'est ça qui est important à retenir.
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  Est-ce que ça joue aussi la culture d'un marché potentiellement adressable ?
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  J'ai peut-être un produit qui,
• 10:34
  en théorie,
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  pourrait se vendre,
• 10:35
  mais il n'est pas dans la culture en face,
• 10:38
  ou en tout cas,
• 10:38
  le format sous lequel je le commercialise ne parlera pas du tout au marché en face.
• 10:43
  Ça joue dans le calcul de ces marchés potentiels ?
• 10:45
  Oui,
• 10:46
  totalement,
• 10:46
  oui.
• 10:46
  Donc,
• 10:47
  ça fera,
• 10:48
  je crois,
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  l'objet d'une de tes prochaines questions.
• 10:51
  C'est ce qu'on appelle le MRL en anglais pour Market
• 10:56
  Readiness Level.
• 10:58
  Quand on innove,
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  il faut s'assurer évidemment que la technologie est prête,
• 11:02
  que l'industrialisation,
• 11:04
  le manufacturing est prêt,
• 11:06
  mais aussi que le marché est adressable,
• 11:09
  le marché est qualifié,
• 11:10
  est quantifié et que les facteurs clés de succès pour réussir à accéder à ce marché sont…
• 11:15
  sont clairement définies.
• 11:17
  Donc,
• 11:18
  c'est toujours des éléments importants quand on innove,
• 11:21
  encore une fois,
• 11:21
  de s'assurer qu'il y a une demande.
• 11:23
  Elle peut être sous-jacente,
• 11:25
  mais qu'il y a une demande et d'essayer de qualifier,
• 11:27
  de quantifier cette demande ou ce marché potentiel.
• 11:30
  Alors,
• 11:30
  je n'étais pas tout à fait sur ce sujet-là,
• 11:31
  mais effectivement,
• 11:32
  celui-là,
• 11:32
  on y reviendra.
• 11:33
  J'étais sur des produits comme des balles de golf conditionnées par 4 qui ont fait des flops au Japon parce que c'est un nombre porte-malheur là-bas.
• 11:41
  Ce genre de choses qui fait que le produit
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  tel qu'il existe en tout cas aujourd'hui,
• 11:45
  ne permettra jamais d'accéder à certains marchés et qu'il faut soit s'adapter,
• 11:48
  soit refuser le marché finalement.
• 11:49
  Ah oui,
• 11:50
  effectivement.
• 11:50
  Donc là,
• 11:51
  tu évoques une autre problématique qui est de toujours s'assurer qu'on s'adapte aux différents marchés qu'on souhaite attaquer.
• 11:58
  Parce que pour des raisons culturelles,
• 12:00
  pour des raisons de religion,
• 12:02
  pour des raisons d'accès au marché,
• 12:04
  la solution unique n'existe pas.
• 12:06
  Donc,
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  c'est souvent une erreur que de penser que son produit ou sa technologie
• 12:11
  peut être vendu partout dans le monde sans un minimum d'adaptation et d'évolution au marché local que l'on souhaite pénétrer.
• 12:19
  Oui,parfois sur des petits détails aussi bêtes qu'un packaging ou qu'un nom de produit d'ailleurs.
• 12:23
  Ça se joue parfois à pas grand-chose.
• 12:25
  Du packaging,
• 12:26
  de la quantité,
• 12:28
  des couleurs.
• 12:30
  Pourquoi,
• 12:31
  on n'est pas du tout dans le monde industriel,
• 12:32
  mais pourquoi McDonald's a basculé de couleur rouge à couleur verte ?
• 12:36
  C'est parce que dans certains pays,
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  la couleur rouge est à connotation extrêmement...
• 12:41
  négatives.
• 12:44
  Ça peut être parfois des choses toutes bêtes comme les couleurs ou les typographies utilisées et parfois des choses beaucoup plus complexes sur le produit ou la technologie.
• 12:51
  Mais le point à retenir de notre échange,
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  c'est effectivement toujours s'assurer que ces produits et ces technologies sont adaptés au marché local que l'on souhaite attaquer.
• 13:01
  Je suis un petit peu sortie de mon rôle de dirigeante PME,
• 13:03
  je reprends ma casquette.
• 13:05
  Du coup,
• 13:05
  j'entends souvent dire que parler à tout le monde,
• 13:07
  c'est un peu parler à personne.
• 13:09
  Comment je définis la bonne taille de marché pour éviter de tomber dans le piège d'un marché trop vaste et que je risque de ne pas trouver une audience qui a bien envie de m'écouter parce qu'elle ne va pas se sentir concernée,
• 13:19
  ou trop restreint et je ne serai pas rentable ?
• 13:22
  De nouveau,
• 13:23
  une question très sensible et pas toujours évidente à répondre.
• 13:28
  Je dirais que pour notre audience,
• 13:31
  il est toujours sage de bien cibler.
• 13:33
  Bien cibler,
• 13:34
  ça veut dire faire un travail de segmentation.
• 13:36
  On ne peut pas regarder un marché...
• 13:38
  d'une manière générale et globale,
• 13:41
  il faut segmenter ce marché,
• 13:43
  il faut le saucissonner,
• 13:44
  le couper en tranches,
• 13:46
  si on fait une analogie à des parts de gâteau,
• 13:50
  parce que souvent l'entreprise n'a pas vocation à répondre à tous les segments de marché.
• 13:55
  Donc je dirais que ma recommandation serait,
• 13:58
  il vaut mieux faire un travail de ciblage,
• 14:00
  de s'assurer qu'on a clairement identifié un bon maillage entre les segments
• 14:07
  de marcher leurs besoins,
• 14:08
  leurs attentes et ce que l'entreprise est capable d'offrir plutôt que de viser trop large et finalement d'avoir un produit ou un service moyen qui répondra à un peu près à tout le monde mais d'une manière un peu par défaut.
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  Donc il vaut mieux avoir un marché restreint mais sur lequel il y a une vraie différenciation,
• 14:29
  une vraie valeur ajoutée à se positionner,
• 14:31
  quitte à dans un deuxième temps aller chercher de l'expansion géographique.
• 14:35
  ou des marchés avec d'autres applications.
• 14:38
  Mais en tout cas,
• 14:39
  la leçon à retenir,
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  c'est plutôt,
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  assurez-vous de faire un travail de segmentation et de ciblage plutôt que d'aller shooter de partout,
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  tous azimuts.
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  Ok,
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  très clair.
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  J'ai une dernière question sur ce sujet-là,
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  c'est que j'ai bien envie de savoir comment on limite les risques au moment de se lancer quand même,
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  parce que je veux bien,
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  j'ai étudié mon marché,
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  j'ai mis un budget de côté,
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  mais je...
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  Mais c'est vrai que j'ai quand même envie de mettre toutes les chances de mon côté,
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  parce que quand on voit des exemples aujourd'hui,
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  comme un entrepreneur hyper aguerri comme Marc Simoncini,
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  qui se plante avec ses angel bikes,
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  ça a de quoi reproduire un peu.
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  Alors oui,
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  d'accord,
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  tant qu'on ne se lance pas,
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  on ne peut pas finalement faire quelque chose.
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  Si on ne fait rien...
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  On ne peut pas bouger,
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  mais quand même,
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  moi,
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  j'ai bien envie de réussir.
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  Donc,
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  je fais comment pour limiter les risques ?
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  Question complexe de nouveau,
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  mais je n'ai pas de baguette magique ou de recette magique.
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  Sinon,
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  je serais milliardaire.
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  Mais non,
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  encore une fois,
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  les éléments pour…
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  Par définition,
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  quand tu innoves,
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  tu prends des risques.
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  Donc,
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  de toute façon,
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  c'est dans ta capacité à accepter ces risques et aussi à les financer.
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  Mais je dirais que si j'avais un point à mettre en avant,
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  c'est encore une fois,
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  beaucoup de startups et beaucoup de PME font l'erreur de se focaliser sur les produits,
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  sur les technologies.
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  Donc le Technology Readiness Level,
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  le TRL,
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  ou le côté manufacturing.
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  On est en capacité d'industrialiser,
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  mais parfois font l'erreur de ne pas adresser ou de ne pas suffisamment adresser le MRL,
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  le Market Readiness Level.
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  Est-ce que le marché existe ?
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  Est-ce qu'on l'a qualifié ?
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  Est-ce qu'on l'a quantifié ?
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  Est-ce qu'il est suffisant ?
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  Est-ce qu'il est suffisamment mature ?
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  Quels sont les facteurs clés de succès pour réussir sur ce marché-là ?
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  Parce qu'il peut y avoir plein de choses.
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  Il peut y avoir des aspects réglementaires,
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  des aspects culturels,
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  des aspects de positionnement de prix.
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  Donc oui,
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  je n'ai pas de baguette magique,
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  mais je dirais pour réduire tes risques,
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  il faut s'assurer d'avoir répondu à...
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  À toutes ces questions,
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  alors évidemment,
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  le risque sera toujours là à partir du moment où tu es neuf.
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  Le risque est présent,
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  mais en tout cas,
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  un risque modéré ou contrôlé quand il s'agit d'avoir répondu à ces questions d'un point de vue marché et maturité et facteur clé de succès du marché.
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  On ne peut pas totalement supprimer le risque,
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  mais il y a quand même des questions à répondre.
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  Et puis après ?
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  J'ai peur,
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  mais j'y vais.
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  Et c'est d'ailleurs parce que j'ai peur que j'y vais,
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  en général,
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  avec l'innovation.
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  Exactement.
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  Ça marche.
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  Écoute,
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  ça va clore notre épisode sur ce sujet.
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  En tout cas,
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  je suis rassurée.
• 17:23
  Je reprends ma casquette d'hôte de podcast.
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  Et comme ça,
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  je peux introduire l'épisode suivant où on répondra à la question
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  « Comment est-ce qu'on passe de sous-traitant à innovateur en propre ? »
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  Comment est-ce qu'on devient le propre maître de son innovation ?
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  Et j'ai hâte d'en savoir plus sur le sujet.
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  Sujet passionnant.
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  Ce sera donc dans l'épisode de demain.
• 17:43
  À plus tard !