Latest / Neuro-Performance / Was tun, wenn du Druck kommunizierst, statt zu priorisieren?
Transcript
- Nina: Was kannst du tun, wenn du Druck kommunizierst, statt ihn vorher zu priorisieren? Als Führungskraft kennst du das. Die Zahlen kommen rein. Du hast einen Termin mit deinem Controlling oder vielleicht sitzt du auf dem Management-Bot und die Zahlen werden vorgestellt. Und sie sind definitiv nicht gut und du als Führungskraft hast natürlich wieder den Einlauf bekommen. Ey, seh zu, kümmer dich, die Zahlen müssen besser werden. Alle sind voll unter Druck und im Stress. Naja. Und du als Führungskraft sitzt dann vielleicht ein, zwei Stunden später vor deinem Team und hörst dich selbst sagen, so Leute, wir müssen jetzt alle nochmal richtig, richtig Gas geben. Unsere Zahlen sind so schlecht, die sind so mies. Wenn wir das hier nicht packen, dann wird es richtig schlimm. Naja, und während du genau das sagst, weißt du eigentlich schon, das hilft niemandem. Also das so, wie du es gerade sagst. Hi, ich bin Ina. Und wir schauen uns heute mal an, warum du unter Druck anfängst, Druck zu kommunizieren, statt ihn zu priorisieren. Und wir gucken uns an, wie du da wieder rauskommst. Also, lass uns direkt reinspringen. Stell dir vor, von oben kommt eine Ansage. Neue Ziele, die umgesetzt werden müssen, noch ganz kurzfristig natürlich. Oder ein Kostenprogramm. Oder einen Termin, definitiv nicht verhandelbar ist. Egal was, du wirst ein eigenes Beispiel haben. So, und du gibst diese Ansagen weiter an dein Team. Ist ja klar, ist ja auch Teil deines Jobs, dass du da transparent kommunizierst. So wie du halt kommunizieren darfst. Aber, und jetzt kommt der wichtige Punkt. Vielleicht hast du auch dein eigenes Beispiel gerade am Kopf, du kürzlich in deinem Team kommuniziert hast. Oder wo du vielleicht im Team saß und dir wurde was kommuniziert. Schau mal nochmal ganz genau hin, wie dieses Thema, wie diese Ansage weitergegeben wurde. War das so was wie, das ist jetzt wirklich wichtig oder da müssen wir alle nochmal Gas geben oder war das in die Richtung, das kommt von ganz ganz oben. Da können wir nichts machen, das müssen wir jetzt machen. Vielleicht hast du schon gemerkt, worauf ich hinaus möchte. Alles hier, was ich dir gerade an Beispielen gegeben habe, sind keine Prioritäten. Hier in diesen Beispielen wird keine Priorität kommuniziert, sondern alles ist dringlich. Das ist Dringlichkeit, wenn du sagst, alles ist jetzt wirklich wichtig, wir müssen mal richtig Gas geben. Das kommt von ganz ganz oben, da können wir nichts machen. Zero Priority. Ja, es ist alles dringlich. Und Dringlichkeit ist, Achtung, billig. Sie kostet dich zwei Sekunden. Sie kostet dich wirklich nur zwei Sekunden. Priorisieren kostet dich 20 Minuten. 20 Minuten deiner Zeit, 20 Minuten deiner Gehirnkapazität, denn 20 Minuten stehen für Nachdenkzeit. Und... Wenn wir alles als dringlich sehen, ist es natürlich total einfach, weil alles dann gemacht werden muss und alles, auf dem Tisch ist, muss gemacht werden. Wenn wir aber diese 20 Minuten investieren, in nachdenken und damit priorisieren, was ist jetzt wirklich wichtig? Dann entsteht ein sehr unangenehmer Satz, nämlich Dafür lassen wir jetzt etwas anderes liegen. Ganz ehrlich, viele Führungskräfte, mit denen ich zusammengearbeitet habe und ich selbst auch damals als Führungskräfte, haben immer gesagt, ja, dann lassen wir was liegen. Ja? Aber wenn dann der Punkt kommt, mal reinzugucken, was bleibt denn jetzt liegen? Dann wird's etwas schwieriger. Dann wächst die Liste eher. Ja, Projekt A ist aber super wichtig, das können wir nicht liegen lassen. Projekt B, ⁓ Gott, Gott, nein, ist auch total wichtig. Da ist der Color XYZ dahinter. Keine Ahnung, wir haben tausend Gründe, warum es wichtig ist. Und das neue Thema, und jetzt vor allem mit KI und all das, ist ja auch super wichtig. Das muss jetzt alles auf der Agenda bleiben. Naja, du kannst dir ausmalen, worauf das hinausläuft. Ich möchte dir noch ein anderes Beispiel mitgeben aus meiner Begleitung als Coach. hatte einen Bereichsleiter in der Begleitung. Großes Unternehmen, großer Bereich, so etwa 300 Menschen, für die er verantwortlich war. Also auch Produktionsbereich, Produktionsunternehmen. Und da war es total spannend zu beobachten und dann auch live mitzuerleben, dass der Bereichsleiter einfach nicht verstehen konnte, warum sein Team nicht die Prioritäten mitgehen konnte. Er hat wortwörtlich zu mir damals gesagt, ich verstehe mein Team nicht. Ich sage denen ganz klar, was Pyrotechnik hat, aber es kommt nicht an. Und jetzt komme ich zurück zu dem Streichen. Es war nämlich ein ganz interessantes Beispiel, als ich dann gefragt habe, naja, was habt ihr denn von der Liste genommen? Was habt ihr denn jetzt dafür nicht gemacht? Weil vor allem in der Produktion, ihr habt halt nur eine bestimmte Menge an Zeit, ihr einsetzen könnt. Was habt ihr denn jetzt runtergestrichen? Da war die Antwort nichts. Sie nichts von der Liste gestrichen. Weil die Führungskraft auch nichts pre-osiert hätte. Die Führungsverfahren hat betont, ja, wir müssen jetzt noch richtig Gas geben, sieht nicht gut aus mit den Zahlen, komm, noch mal, kriegen wir alles hin? Ja, aber kriegen wir alles hin? Ist ehrlicherweise nie so realistisch. Und das Team wusste das, die sind ja nicht doof. Die sind ja die Experten und Experten in ihrer Arbeit, die hatten das längst verstanden. Die haben auch nicht das, das ist wichtig gehört von ihm, das ist jetzt wichtig, das müsst ihr machen, sondern sie haben einfach gehört, alles ist wichtig, wir müssen alles machen, dringlich, dringlich, dringlich. Und vor allem haben sie gehört, wie er seinen Druck an sie weitergegeben hat. Was ist hier neurologisch passiert? Lass uns da mal tiefer reingehen. Was passiert unter Druck? Also, wenn du schon länger dabei bist, hast du häufiger mal gehört, dass ich gesagt habe, dass Priorisieren eine der teuersten Leistungen ist, die unser Gehirn kennt. Da geht relativ viel Gehirnkapazität rein. Du musst Dinge vergleichen, du musst die abwägen, du musst die Konsequenzen durchdenken. Und da musst du dir überlegen, was dir vielleicht fallen lässt, was du nicht machst und wie du damit umgehst, wenn dann Ärger kommen von der Nachbarabteilung, der Führungskraft etc. Was da alles passieren könnte. Das kostet Gehinzeln. Und das alles macht dein Präventaler Cortex, also dein Denkjern. Und das ist nun mal der energiehungrigste Bereich, den du hast, den wir alle haben. Der Punkt ist aber, wenn wir unter Druck stehen. weil wir von oben Ansagen bekommen, die wir umsetzen müssen und diesen Druck nicht regulieren. Dann fährt genau dieser Bereich dein Denkhirn runter und die Amygdala übernimmt. Das ist dein Alarmsystem. Und über dieses Alarmsystem habe ich auch schon oft hier erzählt. Und dieses System im Alarm optimiert dann nicht auf die beste Lösung. Also es priorisiert nicht für dich. Es entscheidet jetzt nicht, was ist wichtig, was ist dringlich, was wird gemacht, sondern die Amygdala optimiert auf die schnellste Lösung. Die schnellste Lösung ist nicht immer die beste Lösung. Aber die Ermögdeller versuchen sich ganz schnell aus dieser Gefahrensituation herauszuholen, deswegen die schnellste Lösung. Die schnellste verfügbarste Handlung. Und die ist in den meisten Fällen weitergeben. So, also was passiert dann oft? Es wird nicht priorisiert, weil die Fähigkeit in dem Moment fehlt. Das Gehirn ist so sehr im Alarmzustand und sieht einfach die günstigere Variante. Und das jedes Mal. Und das wäre dann die günstigere Variante. Wir müssen jetzt alles machen, alles ist dringlich. Und wenn du so führst und vor allem so in dein Team kommunizierst, dann passiert was Spannendes im Team. Das Gehirn braucht nämlich eine Rangfolge ⁓ handeln zu können. Was meine ich damit? Das Gehirn muss wissen erst das, danach das und das machst du nicht. Dann kann das Gehirn handeln. Wenn aber alles gleich dringend ist, entsteht diese Rangfolge nicht und dann entsteht Mehrdeutigkeit. Und wenn Mehrdeutigkeit entsteht, dann reagiert das Nervensystem ganz natürlich und sagt, ⁓ das ist ja eine Bedrohung, hier ist ja plötzlich gerade alles wichtig. Fühlt sich also nicht als Ansporn an, ist nicht motivierend, ist eher bedrohlich. Und die Reaktion darauf ist dann auch ganz natürlich nicht mehr. noch mehr Gas geben, noch schneller, noch mehr, wir schaffen das. Die Reaktion ist dann eher absichern. Nochmal Rückfrage stellen, abwarten, erstmal gucken, wie das jetzt wirklich so gemeint ist. Und das bedeutet dann leider, und das ist die bittere Pille für Führungskräfte, Druck, ⁓ Bewegung zu erzeugen, erzeugt genau das Gegenteil. Lähmung. gegen die Führungskräfte dann ankämpfen dürfen. Also absoluter Fehler oder Teufelskreis, Teufelskreis passt vielleicht besser. Weshalb es immer so wichtig ist zu gucken, wie viel Druck ist okay. Manchmal ist Druck natürlich auch gerechtfertigt, gerade bei harten Deadlines etc. Aber wo wird Druck auch einfach ungefiltert weitergegeben und führt in dieser Lähmung. Ich habe eine kleine Übung mitgebracht, genau diese Situation zu durchbrechen. Die Übung heißt der Weggelass-Satz. Dauert zwei Minuten. Relativ einfach. Und den kannst du immer dann nutzen, wenn von oben eine Ansage kommt und mit der Ansage meine ich natürlich auch Druck, den du nicht weitergeben willst. Also quasi eine Selbstregulationsaufgabe. Wichtig für diese Übung. Bitte nicht im Kopf machen. Also wirklich Papier, Stift ist immer das Beste fürs Gehirn. Einmal aufschreiben, raus ist dem Kopf. Stifte sind für mich sowieso keine Deko, sondern du wirst gleich sehen, warum sie dir helfen. Also wenn du jetzt gerade die Chance hast, schnapp dir Stift und Papier. Die Übung geht folgendermaßen. Du schreibst in Schritt 1 die Ansage in einem Satz auf. Also so, wie sie bei dir angekommen ist. Du musst sie jetzt nicht so aufschreiben, wie sie an dich formuliert war, sondern so, wie sie bei dir jetzt gelandet ist, so wie du es verstanden hast. Wenn du das gemacht hast, Schritt zwei, dann beantwortest du schriftlich zwei Fragen. Beide Fragen. Die erste Frage. Was wird dadurch wichtiger? Also bezogen auf jetzt die Ansage, kam. Was wird dadurch wichtiger? Frage 1. Frage 2. Was wird dadurch unwichtiger? Die zweite Frage ist die eigentliche Arbeit, du jetzt hier hinein investierst. Diese 20 Minuten Denkzeit, von denen ich ganz am Anfang sprach. Wenn du auf diese zweite Frage keine Antwort hast, dann hast auch nicht priorisiert. Dann hast du nur betont, wir müssen jetzt noch mal Gas geben, alles ist wichtig. Du hast aber nicht priorisiert. hast nicht gesagt, was jetzt dafür wegfallen muss. Schritt drei, das ist genau der dritte Schritt, sag deinem Team genau in der Form, wie du es jetzt gerade aufgeschrieben hast. was jetzt die nächsten Schritte sind. erstens, ab jetzt wird folgendes wichtiger, wir müssen, zum Beispiel, wir müssen jetzt unsere Produktivität ⁓ 10 % erhöhen bis Ende August. sage ihnen, was ihr dafür liegen lassen müsst und bis wann. Beispielsweise, wir machen jetzt keine neuen Kundenprojekte mehr, die nicht direkt auf unser Produktivitätsziel einzahlen. Und dann die Absicherung. Diese Entscheidung habe ich getroffen, nicht ihr. Dein Team braucht hier die Sicherheit, dass du als Führungskraft hinter der Entscheidung stehst. That's it. Einfache Regel. Einfach in solchen Situationen, wenn Ansagen von oben kommen, 20 Minuten Denkzeit. was fällt jetzt weg und das dann klar ins Team kommunizieren. Mit dieser kleinen Übung gibst du keinen Druck in dein Team weiter, sondern gibst Orientierung. Das Team mag vielleicht immer noch nicht das mögen, was du sagst, aber es hat Orientierung, es kann weiterarbeiten, es ist nicht gelähmt. Du selbst holst dein Denkjahr zurück, was richtig gut ist, indem du die Dinge aufschreibst, indem du klar strategisch orientiert bleibst. und du nimmst die Mehrdeutigkeit aus dem System heraus. Durch diesen Weglasssatz erzeugst du eine Reihenfolge oder eine Rangfolge im Mehrwunder. Was jetzt passiert? Du nimmst deinen Leuten quasi so ein bisschen auf das Denken ab. Sie sollen ja nicht für dich jetzt priorisieren müssen, was du nicht hast priorisieren können. Deswegen ist es wichtig, dass du durch diese Aktivität auch die Mehrdeutigkeit aus dem System rausnimmst. Und last but not least, wirst du berechenbar. Wenn du sagst, was wegfällt und du auch dazu stehst, dass du das entschieden hast, dann wird der Rahmen für dein Team sichtbar. Und Vorhersagbarkeit ist für unser Gehirn dasselbe wie Kontrolle. Wir brauchen Vorhersagbarkeit. Vorhersagbarkeit ist das Gegenteil von Alarm. Wir wissen genau, was jetzt als nächstes vorsteht, was wir tun und können uns darauf fokussieren. Und der Druck verschwindet dadurch vielleicht nicht. Aber er wird steuerbarer. Und er kommt vor allem nicht so sehr beim Team an. Was nimmst du mit? Einmal zusammengefasst. Druck weiterzugeben ist keine Führung, ist eine Scheißführung. Fühlt sich mega beschissen an? Haben wir bestimmt alle schon mal irgendwie erlebt. Wenn man dann so panische Führungskräfte vor einem sitzen hat, die plötzlich mit einem reden, als wenn man drei Jahre alt wäre. Führung ist natürlich unbequem. Hey, aber dafür wirst du als Führungskraft bezahlt. Bedeutet, du triffst Entscheidung. Du entscheidest, was liegen bleibt. Du entscheidest, was jetzt wirklich stehen bleibt, was gemacht wird. Wenn du das tust, wartet dein Team nicht mehr auf Dringlichkeit. Es bleibt handlungsfähig. Es weiß, was von der Liste genommen wird. Es weiß, woran weitergearbeitet wird. Easy. Trotzdem müssen wir darüber reden, weil nach wie vor das, was ich heute mit euch geteilt habe, ganz, ganz, ganz vielen Führungskräften immer wieder passiert. Und ich nehme mich davon nicht aus, Führungskräfte gerade in der Sandwich Position bekommen einfach von so viel, unfassbar vielen Stellen Druck aktuell. Deshalb ist es so so wichtig ist dieses Werkzeug parat zu haben und deswegen auch meine Einladung an dich die heute geteilte Übung auf jeden Fall mal irgendwo aufzuschreiben, damit du sie parat hast für die Momente des Alarms. Viel Spaß beim Ausprobieren.