Latest / Decantando Ideias / Decantando Ideias #45: O que se aprende com a safra que não veio boa
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- Sejam todos muito bem-vindos de volta, mais um mergulho profundo. É muito, muito bom ter quem nos acompanha aqui de novo, né, para mais uma conversa daquelas. Hoje, a gente prepara um tema que exige um pouco mais de calma e de atenção, sabe? Com certeza. Ótimo estar de volta. E olha, o assunto de hoje é o tipo de coisa que faz a gente parar e repensar tudo. É uma quebra de paradigma mesmo para quem vive a realidade corporativa. Nossa, total. E a nossa missão hoje é justamente tentar extrair aquelas, tipo, aquelas pepitas de sabedoria sobre gestão e humanidade. A ideia é ajudar a nossa audiência a sair daqui estrategicamente mais bem informada. Mas sem aquele peso, sabe, do excesso de informação que a gente vê por aí. Exato, sem jargão vazio. E para ancorar essa nossa conversa, a gente vai usar um material brilhante. O texto base de hoje vem do Alexandre de Salles, que é o fundador e CEO da (AS) Consultoria. A gente vai destrinchar as ideias que ele publicou no artigo Decantando Ideias, número 45. Isso. E, nossa, o texto está lá na coluna dele em decantar.alexandredesalles.com.br. E a premissa que o Alexandre de Salles traz é, no mínimo, provocadora. Porque pensa bem. Porque a cultura das empresas é tão obcecada em celebrar só os acertos. É uma vitrine de sucessos. Exato, é uma vitrine. Eles escondem debaixo do tapete todos aqueles anos em que, tipo, absolutamente tudo deu errado. Por que isso acontece? Essa é a grande questão, né? E não é só uma questão de ego ou vaidade. Isso impacta diretamente a estratégia, impacta a governança e, no limite, a sustentabilidade do negócio a longo prazo. Para ilustrar isso, o Alexandre de Salles usa uma imagem visual assim fantástica, uma metáfora que eu quero pedir para quem está ouvindo tentar imaginar agora. É uma metáfora poderosa. Vamos lá. Imagina a adega de um dos maiores, sei lá, um dos mais respeitados produtores de vinho do mundo. O instinto natural de qualquer visita ali é procurar a garrafa mais cara, né? Sim, aquela safra premiada que fica lá em destaque. Isso. Aquela que fica na prateleira de cima, com uma iluminação toda especial. Mas, em vez de apontar para esse troféu, esse mestre vinícola leva a pessoa para o canto mais escuro da adega e aponta para uma garrafa superempoeirada, sem etiqueta, sem orgulho, sem nada. A famosa safra ruim. Exatamente. É o vinho daquele ano em que uma tempestade de granizo simplesmente destruiu quase toda a colheita. Uma garrafa que esse produtor jamais serviria num jantar de gala. Mas ele guarda. E mais do que isso, ele estuda essa garrafa com uma obsessão quase científica. É fascinante pensar nisso, sabe? Porque toda adega tem uma garrafa assim. E se a gente for traduzir isso para o nosso mundo, toda empresa ou toda trajetória de um executivo, também carrega pelo menos um ano que preferiria não ter vivido. Nossa, com certeza. Todo mundo tem o seu granizo particular. Sim, o ano do granizo corporativo. Mas o contraste brutal que o Alexandre de Salles nos obriga a enfrentar é justamente esse. Porque um mestre viticultor estuda o seu maior fracasso com essa reverência toda, enquanto a alta gestão das empresas gasta milhões em relações públicas só para esconder os piores anos. É, vamos desimpacotar isso, porque me deixa muito impressionada. O mercado corporativo hoje age exatamente como uma rede social, né? Onde a regra é postar só o prato perfeito. Perfeito. A cultura do filtro. Total. A gente vê isso nos balanços trimestrais o tempo todo. Uma fusão que destruiu o valor de mercado vira um realinhamento estratégico. Um produto que afundou nas vendas é chamado de teste de elasticidade de demanda. É uma máquina de eufemismos. É a eufemização do fracasso, exato. Só que esconder essa safra ruim dos conselhos de administração e dos investidores, será que isso não cria uma ilusão de invulnerabilidade? Tipo, uma ilusão que na verdade deixa a empresa muito mais frágil? Você tocou, quer dizer, a gente chegou no paradoxo central aqui. Essa é a falha estrutural gravíssima que o Alexandre de Salles expõe. A cultura padrão foge da vulnerabilidade, mas o produtor sério faz o caminho inverso. Ele não descarta o ano difícil. Ele estuda aquilo a fundo. Ele decanta a falha. Isso. E aí entra um conceito do texto que eu acho genial, que é a honestidade retrospectiva. Honestidade retrospectiva. Achei esse termo maravilhoso. Como isso funciona na prática? Funciona assim. O mestre vinícola não pega a garrafa arruinada e diz que o mercado não estava pronto para um vinho tão complexo. Nossa, não. Ele não inventa desculpa. Exato. Ele admite que choveu na hora errada. Ou então pior, ele admite que a drenagem do solo falhou porque ele tomou uma decisão ruim. Ele separa o que foi acaso, o clima, do que foi incompetência ou erro de cálculo dele mesmo. Entendi. Sem buscar bodes expiatórios. Sem narrativas para apaziguar os ânimos. O fracasso e o erro não são anomalias que a gente tem que apagar com borracha, sabe? Eles são a matéria-prima para o aprendizado. O que me chama atenção, lendo o texto, é que esconder o erro é um tiro no pé. Porque ao maquiar a falha, a empresa perde o ano que mais revela o caráter dela. É exatamente isso. A bonança ensina muito pouco, né? Sim. Com a maré alta, até barco furado flutua. É muito fácil. É, quando a economia vai bem, os juros estão baixos, o crédito está fácil, os resultados batem as metas. E aí ninguém questiona os processos internos. A ineficiência fica escondida no fluxo de caixa positivo. A arrogância toma conta. A equipe acha que é genial, mas na verdade foi só o vento a favor. Exato. O verdadeiro teste de estresse acontece na adversidade. Não é no dia de abrir o capital na bolsa, estourando o champanhe que a gente vê do que a empresa é feita. É na manhã seguinte a um ataque cibernético. Ou quando um concorrente lança algo que torna o seu produto obsoleto da noite pro dia. É a adversidade que testa as fundações da cultura organizacional. Tá, a parte abstrata é linda. Mas a parte realmente interessante aqui é como a gente aplica isso na vida real. Na cadeira de um CFO ou numa mesa de conselho de administração. Aí a gente tem que sair da intenção poética e pro método, pro pragmatismo puro. Na alta gestão, isso significa institucionalizar o ritual do pós-morte das decisões. O famoso pós-mortem. O pós-mortem. Aqui é literalmente a autópsia do que deu errado. Isso. Uma governança madura decanta os resultados ruins. Em vez de maquiar o balanço ou criar uma historinha para o mercado, a liderança senta e analisa seriamente o porquê da estratégia ter falhado. E é isso que gera densidade estratégica para o próximo ciclo. Densidade estratégica. Mas é um termo muito bom do Alexandre de Salles. Mas olha, eu preciso fazer um pushback aqui. Manda, vamos lá. É que no papel abraçar o erro parece ótimo. Num painel sobre inovação todo mundo bate palma. É, com certeza. A teoria é fácil. Né? Mas imagina a vida real numa segunda-feira de manhã chuvosa. Imagina uma empresa de tecnologia que lançou o software correndo para bater a concorrência, o produto saiu cheio de falhas, os clientes cancelaram, o prejuízo foi na casa dos milhões. Um cenário caótico. Totalmente. Aí o CEO convoca uma reunião para decantar esse erro. O instinto de sobrevivência das pessoas vai gritar. A engenharia vai culpar o marketing, o marketing vai culpar a engenharia, o financeiro vai dizer que só obedeceu ordens, fica aquela caça às bruxas, sabe? Sim, todo mundo querendo proteger o próprio emprego. Exato. Então como é que a gente extrai essa tal honestidade retrospectiva num ambiente que, convenhamos, é movido a medo? Existe um perigo enorme da liderança ficar presa nessa ruminação do fracasso e paralisar o negócio. O seu ponto é excelente, porque o risco da paralisia analítica é muito real. E o segredo do pós-mortem produtivo, que o texto aborda tão bem, é desvincular o diagnóstico do processo da punição da pessoa. Separar o erro de quem errou. Mais ou menos. A caça às bruxas acontece quando a pergunta da reunião é: quem foi o culpado? Mas o estudo produtivo é guiado pela pergunta onde o nosso sistema falhou em prevenir isso. Ah, entendi. Muda o foco da pessoa para o processo. Exato. No seu exemplo do software, a análise não é sobre demitir o gerente. É entender a cadeia. Tipo, os dados sobre as falhas chegaram na diretoria? Não. Por que não? Porque a cultura aqui desencoraja quem traz uma má notícia. Nossa! E aí o problema volta para o próprio líder. Voltou para o CEO. A culpa não é do mensageiro. É de quem pune o mensageiro. O erro deixa de ser um fracasso moral de um indivíduo e passa a ser uma falha de engenharia da empresa. Mas isso exige um nível de maturidade gigante, né? Exige que o líder coloque o próprio ego na mesa de autópsia. E é doloroso. Mas é exatamente essa leitura encarnada que cria a densidade estratégica. É o sistema imunológico da corporação. Ele só fica forte porque já enfrentou a doença, entendeu como o vírus age e criou anticorpos. É, mas voltando àquela minha preocupação, onde fica a linha entre decantar o erro e só ficar ruminando o pessimismo? A diferença não é o tempo que você gasta olhando para o problema, mas a direção do olhar. A ruminação é circular e olha para o passado. Ela gera esse medo e essa inércia que você mencionou. Fica todo mundo travado pelo trauma da safra ruim. Isso. Já o estudo produtivo ele é linear e olha estritamente para o futuro. Voltando ao produtor de vinho, ele estuda a safra estragada, mas ele não vai beber aquela garrafa amarga toda a noite para se punir. Sim, ele não abre a garrafa de granizo num jantar para sofrer. Claro que não. Ele estuda a química ali, a interação do clima hostil com a videira, de forma utilitária. Para que no ano seguinte ele saiba como podar diferente ou mudar a irrigação. A lição vira um ativo intelectual. Exatamente. O erro não é um peso morto. Ele se torna produtivo. A estrutura do negócio passa a suportar intempéries sem quebrar. Isso muda tudo em relação ao custo do erro, sabe? Porque para quem nos ouve agora e está numa cadeira de liderança, se um projeto acabou de afundar, o dinheiro já foi gasto. O orçamento queimou, o custo financeiro já foi pago. A mensalidade já foi cobrada. E foi caríssima. Se a empresa, na pressa de, vamos virar a página e esquecer isso, se ela não extrai o aprendizado, nossa, ela comete um duplo desperdício. Pagou o curso mais caro do mundo, que é o prejuízo, e decidiu faltar na aula. É uma ótima analogia. É um crime contra o capital intelectual. E, a longo prazo, isso destrói a confiança do mercado. Mas não dizem que os acionistas não perdoam erros? Isso é um mito. É uma mentira conveniente que os executivos contam para justificar essa falta de transparência. Investidor que entende do jogo sabe que chove granizo para todo mundo. Não existe invulnerabilidade. Zero. Um conselho de administração maduro confia muito mais num CEO que senta lá e diz... Olha, erramos. Subestimamos o custo, mas aqui está a anatomia do erro. E o que já mudamos para isso nunca mais acontecer. Dá muito mais segurança do que aquele cara que culpa a inflação, né? Com certeza. Quem culpa a taxa de juros ou a mudança de humor do cliente pode até ganhar tempo, mas perde a credibilidade. A honestidade retrospectiva constrói um lastro que nenhuma agência de relações públicas consegue comprar. O mercado perdoa a premissa errada, mas não perdoa o erro de caráter ou o acobertamento. E isso exige uma sobriedade enorme da liderança. A sobriedade de entender que o grande diferencial competitivo não é ter um histórico impecável. Essa perfeição só existe em planilha do Excel. Exatamente. O verdadeiro diferencial de uma liderança lúcida é ter a coragem moral de olhar para as próprias falhas, transformar a pior safra no seu maior laboratório de aprendizado. É ter a sofisticação de entender os próprios dados ruins. Mas olha só, a gente falou muito sobre encarar o erro documentado, um fracasso que já aconteceu. Por mais que exija coragem, você está lidando com o passado. E isso cria um gancho super intrigante para a realidade atual. Onde você quer chegar? Se decantar o passado já exige lutar contra o ego, imagina quando o cenário é totalmente turvo no presente. Tipo, quando não existe uma resposta certa ou errada ainda. Como um líder deve agir quando a situação exige conviver com a dúvida pura? Nossa, a capacidade de suportar ambiguidade. Isso é fantástico. Ter a coragem de não concluir apressadamente, só para aliviar a ansiedade da diretoria, é a verdadeira fronteira da liderança hoje. E esse é um tema que a gente com certeza vai explorar com a mesma profundidade aqui, né? A lucidez de conviver com a dúvida? Com certeza. Já temos o nosso próximo passo traçado. Então, o terreno está preparadíssimo para as nossas próximas conversas. Para quem está nos ouvindo agora, antes de vocês voltarem para as planilhas ou para aquelas reuniões tensas de conselho, fica aqui um questionamento muito honesto. Uma provocação necessária. Qual é a safra ruim na trajetória de quem nos escuta hoje? Qual é aquela garrafa que ainda está lá escondida no fundo da adega acumulando poeira apenas esperando a coragem de ser aberta e finalmente compreendida? Fica essa reflexão então, né? É algo que exige tempo para decantar mesmo. E olha, para a audiência que quer continuar explorando esse nível de pensamento estratégico, com essa clareza toda que o Alexandre de Salles traz, eu deixo um convite muito forte. Sim, leiam na fonte. Exato. Vão até decantar.alexandredesalles.com.br. Acessem a coluna, leiam os artigos completos. É um espaço onde as ideias respiram, longe desse ruído todo e dos atalhos fáceis do mundo corporativo. O convite está feito. Que a coragem de investigar os próprios erros seja sempre maior que a vontade de ilustrar a vitrine. Muito obrigada por nos acompanharem em mais uma análise. A gente encerra essa exploração por aqui. Até o próximo mergulho. Até a próxima, um grande abraço a todos.