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Survie d’entreprise : la chute de Brandt décryptée · Oser l'efficacité - Les stratégies de ceux qui font l’industrie

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Trop d'entreprises ferment alors que leur carnet de commandes est plein.
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Et le problème,
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c'est pas le business,
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c'est la trésorerie,
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étouffée par des process qui n'ont jamais été adaptés à la croissance.
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Bienvenue dans Oser l'Efficacité,
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le podcast qui t'aide à identifier où fuit ta trésorerie et comment y remédier.
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Je suis Perrine Thiébaut,
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j'analyse les processus industriels pour identifier où le temps et l'argent se perdent.
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Ensuite,
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j'active les leviers opérationnels,
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organisationnels et numériques pour y remédier.
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La trésorerie devrait être avant tout un projet d'entreprise,
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pas une angoisse personnelle du dirigeant.
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Parce qu'un bon projet devrait pouvoir se financer par lui-même,
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la souveraineté économique commence avant tout par une trésorerie saine.
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11 décembre 2025,
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la mise en liquidation judiciaire de Brandt est prononcée.
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Alors même qu'un projet de reprise en scope semble viable.
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C'est la disparition du dernier gros producteur de gros électroménagers en France.
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On peut blâmer beaucoup de choses.
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Le marché,
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le contexte,
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l'interventionnisme de l'État.
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ou au contraire,
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son absence de réaction.
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Mais dans tous les cas,
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une entreprise s'effondre rarement d'un seul coup.
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Comme une structure métallique qui se corrode,
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elle ne rompt pas au moment où la rouille commence à la manger.
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Elle casse quand la rouille a déjà bouffé complètement l'intérieur.
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Aujourd'hui dans Oser l'Efficacité,
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on va parler de crash multifacteur.
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Bienvenue dans les décryptages d'Oser l'Efficacité.
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Qu'est-ce qui a précipité la chute de Brandt fin décembre 2025 ?
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Il y a quelque chose de confortable,
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c'est de regarder sa situation juste au travers du prisme du fatalisme.
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Oui,
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le marché est compliqué.
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Oui,
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on est dans un contexte économique difficile.
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Mais il n'y a pas que ça.
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Avec Brandt,
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on met en avant des tas de petits facteurs,
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plus ou moins importants,
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qui,
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mis bout à bout,
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sont arrivés à la fin annoncée du géant du gros électroménager en France.
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100 ans d'existence.
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Un anniversaire d'ailleurs fêté en grande pompe.
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Mais toutes ces belles images n'arriveront pas à sauver l'entreprise.
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Dans cette vidéo,
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je veux m'intéresser à tous ces petits détails invisibles,
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ceux qu'on ne regarde pas tant que l'entreprise va à peu près bien.
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C'est ça le sujet d'aujourd'hui.
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Et non pas de blâmer juste les sujets extérieurs sur lesquels on n'a pas la main nous-mêmes.
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Le vrai problème là-dedans,
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c'est l'habitude de la survie.
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Je ne sais pas si tu as déjà entendu parler de cette expérience sur la grenouille.
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Tu trempes une grenouille dans l'eau bouillante,
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elle va tout faire pour s'en sortir.
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Elle est bien consciente qu'elle ne peut pas rester dans cette eau.
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Mais à l'inverse,
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si tu mets la grenouille dans une eau à température ambiante et que tu la fais chauffer doucement,
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la grenouille va se laisser mourir.
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Et c'est exactement ce que les entreprises risquent quand elles prennent l'habitude de la
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survie.
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Et l'histoire de Brandt est truffée de petits détails de ce type qui font qu'on a pris l'habitude de survivre plutôt que de prendre des décisions qui permettent de pérenniser l'entreprise.
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Déjà l'histoire de Brandt est marquée par une instabilité chronique.
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Dans les 25 dernières années,
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c'est pas moins de trois rachats qui marqueront l'histoire de l'entreprise.
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Trois rachats avec à chaque fois des stratégies industrielles différentes.
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Alors certes le dernier achat en 2014
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par Cevital a une vraie volonté de relancer la machine.
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De gros investissements seront faits avec une stratégie à la fois sur du modèle haut de gamme et du modèle entrée de gamme pour s'assurer une présence sur tout le marché,
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mais cela intervient bien trop tard.
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À force de faire des ping-pong entre des stratégies industrielles opposées,
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des rachats par des entreprises qui elles-mêmes n'étaient pas forcément dans les meilleures dispositions pour racheter,
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parce que lorsqu'on est géant sur son marché et que l'on rachète une entreprise pour atteindre un nouveau marché,
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on ne peut pas juste se dire
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que l'on va transporter ces méthodes de travail sur le nouveau marché.
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Justement,
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c'est tout le moment où se joue cette réplication des méthodes de travail,
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ce travail en symbiose,
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cette capacité à travailler ensemble.
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Deux entreprises l'une à côté de l'autre ne feront jamais une entreprise saine à la fin,
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si les efforts n'y sont pas mis.
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Mais ce n'est pas le seul moment marquant de l'histoire de Brandt.
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En 1982,
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alors que la France est dans une pleine stratégie de maintien de son industrie en état,
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elle est nationalisée.
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Mais ça ne durera que dix ans.
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En 92,
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elle est recédée à des capitaux privés.
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Capitaux privés qui sont à ce moment-là italiens.
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Donc déjà à ce moment-là,
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Brandt n'est plus une entreprise française.
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Oui,
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Brant est implanté sur le sol français.
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Oui,
4:01
Brandt produit de l'électroménager en France.
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Mais Brandt n'est plus une entreprise
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100% française.
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Ce rachat en 92 sera d'ailleurs précipité par le rachat ensuite en 2000 forcé de la marque Moulinex qui ne va déjà pas bien,
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qui est à ce moment-là en faillite virtuelle.
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Et on reviendra d'ailleurs sur ce point très important.
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dans la suite de la vidéo.
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Lorsque Moulinex fait faillite et que Brandt se retrouve de nouveau sans propriétaire stable,
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c'est le groupe Fagor qui va la racheter à ce moment-là.
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Mais chez Fagor,
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on est sur un jeu de chaise musicale des marques à mettre en avant,
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de celles à abandonner.
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Et finalement,
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pas une grosse stabilité de stratégie.
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C'est Cevital qui sera le dernier repreneur de Brandt et qui fera de réels investissements sur de l'entrée de gamme en Algérie pour assurer un marché que
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Brandt ne peut de toute façon pas couvrir.
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avec les contraintes françaises.
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Mais le but est quand même de développer le haut de gamme et les innovations.
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Innovations qui ont été mises sous le tapis pendant bien trop longtemps et qui ont fait que la marque a globalement accusé un retard.
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Au-delà des rachats successifs,
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on est quand même sûr de la succession de décisions prises sous contrainte.
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On n'a jamais de capacité à prendre du recul sur la situation.
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L'entreprise va mal,
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il faut qu'elle soit rachetée.
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L'entreprise qui veut la racheter ne va pas très bien ou veut accéder au marché français,
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donc rachète une entreprise.
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Mais encore une fois,
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Le fait de racheter une entreprise pour se stabiliser quand on ne va déjà pas bien soi-même n'est pas une solution viable.
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Toutes ces petites choses font qu'on installe ce réflexe de survie.
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On normalise le fait de survivre comme nouvelle façon de faire.
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Alors que...
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Parfois,
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le but est de prendre un risque,
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peut-être de prendre une décision qui risque de faire fermer l'entreprise d'un côté,
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mais qui,
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si elle fonctionne,
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peut nous pérenniser dans l'avenir.
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Juste maintenir une entreprise à flot est rarement la bonne décision pour une entreprise pérenne sur le long terme.
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Brandt n'est pas tombé quand tout allait mal,
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Brandt est tombé lorsque survivre était devenu normal.
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Parce que quand le mode survie s'installe,
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on prend des décisions comme
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Oh tiens !
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Si on rachetait une entreprise pour se développer à l'étranger ?
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En plus,
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celle-là,
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elle ne va pas trop bien.
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Ça a l'air d'être une sacrée aubaine quand même.
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C'est typiquement le cas où on n'a pas d'anticipation sur ce que cela implique réellement que de racheter une société.
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Racheter une société,
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ce n'est pas juste maintenir deux sociétés l'une à côté de l'autre.
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Quand on veut sortir d'une situation qui est déjà délicate pour soi-même,
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on veut profiter de ce qui va bien dans cette entreprise.
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Donc récupérer une partie.
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de la façon dont elle travaille pour la mettre chez nous et vice-versa.
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Mais quand on n'a pas ce travail de mise en commun,
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on se retrouve juste avec deux sociétés qui travaillent en parallèle et qui ne subviennent pas aux besoins qu'avait l'autre.
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Ce serait un peu comme de penser que pour vendre des machines à laver construites en Espagne,
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en France,
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en profitant de l'essor de la marque française,
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il suffisait juste de coller les autocollants de la marque française sur les machines produites en Espagne.
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Ça n'a aucun sens.
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Ce n'est pas ce qu'attendent les clients en face.
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Donc,
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dans tous les cas,
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en rachat d'entreprise,
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il y a ce travail de vouloir faire ensemble.
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Et évidemment,
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la problématique,
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c'est qu'à la fin,
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si rien n'est fait,
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on ne se retrouve plus avec une,
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mais deux boîtes à sauver.
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Alors que tout le monde le sait,
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en situation critique,
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on s'équipe d'abord soi,
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avant d'équiper les autres.
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Si vous voyagez avec un enfant,
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ou une personne ayant besoin d'assistance,
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ajustez d'abord votre masque avant de l'aider à ajuster le sien.
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Ça te parle,
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non ?
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Eh bien justement,
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l'histoire de Brandt,
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elle ne s'arrête pas là.
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L'actionnaire majoritaire de Brandt,
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El.Fi,
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en 2000,
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est fortement incitée par le gouvernement français
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à reprendre la marque Moulinex,
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qui ne va pas bien du tout à ce moment-là.
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Et quand je dis pas bien,
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l'entreprise est déjà en faillite virtuelle.
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Donc on a Brandt qui vivote comme elle peut,
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à qui on ajoute Moulinex,
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qui est déjà en faillite.
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Bah,
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sans surprise,
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ça ne va pas bien.
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Ça ne va pas bien se passer.
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Moins d'un an après,
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la faillite du groupe est à nouveau prononcée,
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et ce sera définitivement la fin pour la marque Moulinex,
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qui sera reprise par Seb,
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mais pas avec son outil de production.
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La problématique,
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là,
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c'est que la décision est purement émotionnelle.
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Oui,
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Moulinex,
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c'est 3000 emplois.
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Oui,
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on veut sauver ces emplois.
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Mais là,
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le risque qu'on prend à vouloir sauver ces 3000 emplois,
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c'est non pas de risquer la survie de Moulinex qui est déjà en jeu,
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mais de risquer la survie de deux entreprises.
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Et c'est exactement ce qui va se passer.
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Brandt ne sera plus jamais la même entreprise après cet échec.
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Là encore,
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on n'a pas fusionné pour construire,
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on a juste fusionné pour ne pas mourir.
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Chaque opération qui a été menée à ce moment-là,
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c'est de l'oxygène temporaire.
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Jamais.
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Un projet viable.
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Alors bien évidemment,
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c'est extrêmement facile d'analyser ça après coup.
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Bien sûr que ce n'était pas du tout évident à l'époque,
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mais ça doit t'aiguiller en tant que chef d'entreprise sur les décisions à prendre.
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Est-ce que tu prends une décision parce que tu as une opportunité de racheter une boîte pas chère,
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ou est-ce que tu la prends réellement pour toi,
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pour développer ton entreprise,
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parce que c'est ici que tu dois mettre ton énergie aujourd'hui ?
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En résumé,
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ce ne sont pas les mauvaises décisions qui tuent,
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ce sont les décisions qui sont prises trop tard.
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Et le cas de Brandt nous le montre très bien.
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On peut blâmer le manque d'implication de l'État.
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Mais quand on regarde les 100 ans de l'histoire de Brandt,
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l'État est intervenu.
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En nationalisant d'abord,
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et puis à plusieurs reprises pour sauver l'entreprise avec des aides publiques.
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Les aides n'ont jamais réussi à remettre l'entreprise sur le droit chemin.
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Toutes ces décisions qui ont été prises dans l'urgence,
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dans l'émotionnel,
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n'ont pas réussi à sauver l'entreprise.
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Alors pourquoi,
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en 2025,
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quand le projet de SCOP est présenté,
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même s'il est viable sur le papier,
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pour quelles raisons à ce moment là
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les investisseurs privés feraient confiance à l'entreprise pour se redresser.
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La confiance est brisée à ce moment-là.
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Et c'est typiquement le problème des renflouements successifs.
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Arrive toujours un moment où le marché n'a plus confiance,
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ne veut plus s'impliquer dans la reprise parce qu'il ne croit plus à la viabilité du projet.
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Il n'y a plus de cohérence à ce moment-là à mettre ses capitaux derrière cette entreprise.
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La confiance financière se détruit bien avant la liquidation et c'est ce moment-là que tu dois surveiller.
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À force d'accepter des plans de sauvetage qui sont orientés sauvetage et pas
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pérennisation.
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on casse les dernières branches sur lesquelles on peut encore se raccrocher.
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Et c'est typiquement ce que j'illustrais avec mon exemple de la grenouille.
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Toutes ces adaptations,
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petit à petit,
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font qu'on ne se rend plus compte quand on est dans une eau mortelle.
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Et bien souvent,
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les dirigeants,
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même les plus intelligents,
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sont les derniers à voir le danger.
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Parce qu'ils ont trop le nez dans l'opérationnel.
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Parce que quand ça va mal,
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ils ne sont plus au pilotage,
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ils sont avec les équipes,
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sur le terrain.
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en train d'essayer de sauver ce qui peut encore l'être.
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Mais encore une fois,
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on parle de sauver,
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pas de pérenniser.
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Tu ne peux pas être lucide dans un système dont tu fais partie.
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La question alors n'est plus est-ce que ça va mal,
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mais est-ce que je suis encore au pilotage ou est-ce que je suis en train d'essayer de sauver les meubles ?
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Est-ce que tu en es là aujourd'hui ?
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Mon agenda est ouvert pour les rendez-vous dans la description de cet épisode.
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Je t'attends en ligne pour en discuter.
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Bon,
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cet épisode est volontairement analytique.
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Et clairement,
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il y a une question que je n'ai pas posée.
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Est-ce qu'on aurait dû sauver Brandt ?
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Est-ce qu'on avait besoin en France de maintenir un fabricant de gros électroménagers ?
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Très franchement,
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si j'ai choisi de ne pas aborder le sujet,
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c'est parce que ça pourrait faire l'objet d'une vidéo entière.
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La question de la souveraineté,
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elle est stratégique actuellement et je serais ravie d'avoir votre avis en commentaire.
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Fallait-il sauver Brandt ?
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Par contre,
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je voulais quand même montrer un fait.
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C'est que plus rien n'est garanti,
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même pour les entreprises qu'on croyait infaillibles lorsqu'on n'a plus notre destin entre nos mains.
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Lorsque la trésorerie,
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lorsque notre propre stabilité fait que nous ne pouvons plus décider ce qui est bon pour nous-mêmes.
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Si cet épisode t'a été utile,
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n'hésite pas à le partager à quelqu'un d'autre qu'il pourrait aider et à me laisser un petit pouce bleu ça fait toujours plaisir
11:18
Si cet épisode t'a été utile,
11:20
prolonge la réflexion
11:21
Chaque semaine,
11:22
je partage dans ma newsletter les conseils clés directement tirés de l'épisode du jour pour t'aider à passer de la prise de conscience à l'action
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Tu peux t'y inscrire gratuitement sur oserlefficacité.fr/news. On se retrouve la semaine prochaine et d'ici là,
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n'oublie pas
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d'oser l'efficacité.