Latest / Brandschutz To Go - News, Tipps und Anekdoten aus der Sicherheitstechnik / #260 Umsetzungsbegleitung für Errichter - mit Monic Wölker

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#260 Umsetzungsbegleitung für Errichter - mit Monic Wölker · Brandschutz To Go - News, Tipps und Anekdoten aus der Sicherheitstechnik

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  Speaker 0: In der heutigen Podcast-Folge reden wir über Errichterbetriebe, ab zwanzig Mitarbeiter, weil da gibt es einiges dringend zu klären.
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  Speaker 0: Wie ist es oft?
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  Speaker 0: Alle machen irgendetwas, aber keiner führt.
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  Speaker 0: Als Interviewgast habe ich heute die Monique Wölger von MV Lighthouse eingeladen, weil sie ist Umsetzungsbegleiterin für Errichter und Leitstellen.
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  Speaker 0: Wenn dich das Thema interessiert und du sagst, da habe ich einen gewissen Engpass, dann ist diese Podcast-Folge
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  Speaker 1: hat
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  Speaker 0: extrem viel mehr Wert.
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  Speaker 0: Dann bleibst du dabei.
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  Speaker 0: Herzlich willkommen im Podcast-Brancheszucco.
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  Speaker 0: Mein Name ist Wänzer Stefan Wenzel.
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  Speaker 0: In der heutigen Podcast-Folge habe ich eine Dame eingeladen, nämlich die Monique Wölker von MW Lighthouse.
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  Speaker 0: Sie ist nämlich Umsetzungbegleiterin für Errichter und Leitstellen.
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  Speaker 0: Heute reden wir natürlich über Errichter und Errichterbetriebe.
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  Speaker 0: Ich sage mal, Die starten vielleicht alleine mit mit ein, zwei, drei Mitarbeitern, aber wenn sie wachsen, so die Grenze, die wir oft sehen, ist bei zwanzig.
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  Speaker 0: Wenn es fünf sind, sind es fünf Mitarbeiter, aber so ja schon niedrig zweistellig.
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  Speaker 0: Errichterbetriebe auf zwanzig Mitarbeiter müssen nämlich dringend was klären.
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  Speaker 0: Da gibt es schon mal Wachstumsschmerzen, weil es scheitert oft an der Führung.
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  Speaker 0: Alle machen irgendetwas, aber keiner führt.
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  Speaker 0: Das Thema bespreche ich heute mit der Monique.
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  Speaker 0: Darum sage ich erst mal herzlich willkommen im Interview, liebe Monique.
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  Speaker 1: Hallo Stefan und vielen Dank für die Einladung.
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  Speaker 0: Dass ich dich noch ein bisschen exziziter vorstellen darf.
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  Speaker 0: Heute reden wir über Errichterbetriebe, wie sie sich weiterentwickeln.
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  Speaker 0: So, ich habe mal die Zahl zwanzig Mitarbeiter genannt.
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  Speaker 0: Die wollen wir auch nicht in Steinmeißeln, aber als Orientierung.
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  Speaker 0: Warum bist denn du eigentlich die richtige Ansprechpartnerin für diese Weiterentwicklung?
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  Speaker 1: Weil wir, oder ich persönlich, jetzt schon über zehn Jahre in der Sicherheitsbranche unterwegs bin, bin auch ganz klasisch aus dem Errichterunternehmen mitgekommen, habe zuletzt vier Jahre lang knapp eine Geschäftsführung inne gehabt, einer Notrufs-Serviceleitstelle, kennen also die Branche sehr gut und verstehe anhand der alten Erfahrungen auch, welche Herausforderung man hat, einmal, wo ich selbst Arbeitnehmer war und ich liebe Obtenierung.
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  Speaker 1: Und ich liebe, ein Umfeld zu schaffen, in dem Menschen gute Leistung erbringen können.
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  Speaker 1: Und da sehe ich mich mit MW Leithaus und meinem Kollegen als Brückenbauer zwischen Menschen und Prozessen.
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  Speaker 1: Denn wenn auf Arbeit die Prozesse und Strukturen funktionieren, ist es ein viel entspannteres Arbeiten.
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  Speaker 1: Und die Ergebnisse, gerade auch monetär, also finanziell, machen dann auch richtig Spaß.
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  Speaker 1: Und weil ich weiß, wie die Branche tickt, wo die Schmerzpunkte sind, reden wir von Angesicht zu Angesicht.
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  Speaker 1: Wir kennen die Lebensrealität im Alltag statt irgendein Unternehmensberater oder Steuerberater, der überhaupt nicht versteht, was im Tagesgeschäft bei dem Arista-Betrieb abläuft, wie sich auch die Mitarbeiter fühlen.
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  Speaker 1: zu denken gilt, auch mit den ganzen Richtigien und Co.
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  Speaker 1: Das kann keiner nachvollziehen und dort unterstützen, der nicht selber in dieser Welt schon gelebt hat.
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  Speaker 1: Und deswegen ist MG Lighthouse gegründet worden, um diese Betriebe dabei zu unterstützen, strukturell sich besser aufzustellen, wenn es den notwendig ist und auch ein Sparringspartner von externen zu nutzen.
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  Speaker 0: Jetzt haben wir schon die zwanzig Mitarbeiter.
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  Speaker 0: Einmal genannt.
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  Speaker 0: Warum ist so diese Schallgrenze der Wendepunkt in der Unternehmensentwicklung?
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  Speaker 0: Zwanzig Mitarbeiter aus deiner Erfahrung.
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  Speaker 1: Also der erste Kipppunkt ist meistens schon so bei zehn bis zwölf Mitarbeitern.
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  Speaker 1: Wenn man sich das vorstellt, man fängt ein kleines Team ein, zwei, drei Mann an.
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  Speaker 1: Da können die Absprachen über eine Flur noch funktionieren.
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  Speaker 1: Das merkt man sich.
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  Speaker 1: Und man hat auch noch nicht so viele Aufträge, die es zu gewältigen gilt.
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  Speaker 1: Dann kommen aber immer höhere Anforderungen hinzu, immer mehr Aufträge.
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  Speaker 1: Dann braucht es Dokumentation.
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  Speaker 1: Wer kümmert sich um was?
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  Speaker 1: Man muss dann auch aufteilen, der ist denn für was verantwortlich.
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  Speaker 1: Und das ist bei zehn bis vier Mitarbeitern immer noch okay, wobei man da schon merkt, dass so ein kleiner, sag mal, Kiltpunkt dann schon entsteht.
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  Speaker 1: Aber bei, man könnte schon sagen, so um die zwanzig Mitarbeiter ist das, was wir jetzt auch beobachten.
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  Speaker 1: Da reicht eben reine Aktivität nicht mehr, vor allen Dingen von der Unternehmensführung, vom Chef her, da eben überall mit dabei ist.
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  Speaker 1: Der trifft alle Entscheidungen, da kümmert sich um den Vertrieb, er macht die Koordination, vielleicht auch Eskalationen, ist voll dabei, was gut ist.
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  Speaker 1: Doch mehr Einsatz ist an der Stelle eher nicht hilfreich, sondern es braucht wirklich Strukturen.
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  Speaker 1: Das muss mitwachsen, das Unternehmen an die Kommunikation, an die Bedürfnisse.
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  Speaker 1: Und das wird im hektischen Alltag ganz oft vergessen.
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  Speaker 1: Und Errichter merken es dann erst, wenn irgendwas oder das, was schiefläuft, wenn sie sich selbst im Weg stehen, Mitarbeiter unzufriedenheit wächst oder Kunden unzufriedenheit, weil Fristen, Termine, Vereinbarungen nicht eingehalten werden können.
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  Speaker 1: man immer hinterher rennen muss, was Informationen angeht, das sind dann schon so die typischen Frühwarn oder überhaupt Anzeichen, dass da die Strukturen noch mitwachsen müssen an die Mitarbeiteranzahl.
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  Speaker 0: Das glaube ich sofort.
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  Speaker 0: Was denn aus deiner Erfahrung so die typischen Engpässe, die dann den weiteren Wachstum, ich sag mal, blockieren?
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  Speaker 1: dass es zum Beispiel keine klaren Absprachen gibt.
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  Speaker 1: Wer ist denn für was zuständig?
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  Speaker 1: Es gibt ja auch verschiedene Rollen im Unternehmen, ob das jetzt Teamleiter sind, Führungskräfte.
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  Speaker 1: Also viele machen alles möglich jeden Tag.
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  Speaker 1: Es sind nicht mal Faul im Gegenteil, aber keiner koordiniert.
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  Speaker 1: Was wurde denn gemacht?
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  Speaker 1: Was braucht es noch?
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  Speaker 1: Hat es im Überblick?
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  Speaker 1: Da fehlt eben die Verantwortung, je Abteilung oder je Bereich.
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  Speaker 1: Alles, was auch Vertrieb angeht oder generell Informationen.
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  Speaker 1: Ich kenne es auch von früher.
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  Speaker 1: Das wird kaum dokumentiert.
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  Speaker 1: Das passiert mündlich.
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  Speaker 1: Mal Subsichtentür und Angel oder mal fix per WhatsApp.
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  Speaker 1: Aber die Informationen, die dann der andere braucht, der weiß gar nicht, dass diese Kommunikation geflossen ist.
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  Speaker 1: Das kostet viel Zeit, was wir auch feststellen.
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  Speaker 1: Fachkräfte, Wissensträger, jetzt in deinem Umfeld auch die BMA-Verantwortlichen oder SAA-Verantwortlichen haben unwahrscheinlich viel Wissen, sind ganz oft als Einzelperson im Unternehmen mit diesem Wissensschatz, sind aber ohne Absicherung.
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  Speaker 1: Also wir reden da nicht mal von längerer Krankheitsausfall, was immer mit eingeraguliert werden muss.
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  Speaker 1: Die gehen langsam in Rente.
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  Speaker 1: Und wer hat denn dann das Wissen?
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  Speaker 1: Und wo wir es auch feststellen, wenn die Verwaltung, die, sag mal, Sammelstelle ist, für alles, was brennt, weil es eben dafür keine ordentlichen, wenn es mal Adressaten gibt oder Abläufe oder Workflows, wie man es auch nennen mag, alles, was nicht zugrunde wird, landet in der Verwaltung.
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  Speaker 1: Das sind so diese Anzeichen, wo wir merken, dass in Engpässe im Wachstum vorhanden.
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  Speaker 0: Du hattest die verantwortliche Person angesprochen.
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  Speaker 0: Ganz klar, bei uns Zertifizierung, DIN-Fetzten, Sechs, fünf, setze ich eine verantwortliche Person lang.
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  Speaker 0: Wir empfehlen natürlich nicht kurzfristig.
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  Speaker 0: Kein Aktionismus, aber mittelfristig.
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  Speaker 0: bilde meine zweite Auswahl.
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  Speaker 0: Du hattest das negative Beispiel angesprochen, Krankheit.
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  Speaker 0: Das positive ist Urlaub.
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  Speaker 0: Es gibt noch was anderes, ja.
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  Speaker 0: Menschen verändern sich schon mal, ja, oder?
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  Speaker 0: Dein ... ja, er geht in Rente, ja.
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  Speaker 0: Das ist nicht so überraschend, aber dem kann man vorbeugen.
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  Speaker 0: Deswegen sind die Schulungen bei uns auch recht gut besucht.
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  Speaker 0: Wir machen das alle zwei Monate.
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  Speaker 0: Wenn ich jetzt so sehe, okay, ich habe dein Problem verstanden.
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  Speaker 0: Ich darf deinen Ansatz.
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  Speaker 0: Wie gehst du das an?
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  Speaker 0: Systematisch wachsen will jeder.
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  Speaker 0: Also müssen wir so ein bisschen vom Machern zum Steuern kommen.
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  Speaker 0: Wie gehst du das an?
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  Speaker 1: Wenn Unternehmen uns da mit ... zu Hilfe rufen oder beziehungsweise mit ins Boot holen, geht es immer erst mal darum, eine Ist-Analyse durchzuführen.
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  Speaker 1: Denn jedes Unternehmen, das andere ist aufgestellt, tickt auch anders.
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  Speaker 1: Und dort wollen wir schon maßgeschneidert machen.
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  Speaker 1: Das heißt, wir schauen uns die Engpässe, die Herausforderung oder auch, worauf der Fokus gelegt werden soll, erst mal an.
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  Speaker 1: Ganz oft auch logischerweise vor Ort, die Ist-Analyse und uns geht es ganz oft eher um die Strukturen.
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  Speaker 1: In der Technik wollen wir niemanden da irgendwas sagen, das sind das alles Profis für sich allein, das machen die viele Jahre.
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  Speaker 1: Wir sehen uns eher als Brückenbauer und als Übersetzer zwischen Mensch und Prozess.
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  Speaker 1: Und dort wurde eben dann geschaut, gerade wenn es... keine klaren Rollen gibt, dass wir dafür Klarheit sorgen.
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  Speaker 1: Wer hat das Wissen?
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  Speaker 1: Wer kann für was verantwortlich sein?
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  Speaker 1: Wir schauen, dass wir kleine Mini-Übergaben im Alltag installieren können.
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  Speaker 1: Haben wir zum Beispiel auch auf unserer Webseite Tools für Errichter einfach eine Übergabe an Wissen, die dokumentiert ist, damit alle die Klarheit haben.
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  Speaker 1: Und wir gucken eben dort auch nach... kleinen Routinen, die im Alltag sind, wir wollen nichts aufblasen und überbürokratisieren.
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  Speaker 1: Es soll immer nach die normaler Arbeit stattfinden, aber so kleine Regelmäßigkeiten, die fest eingeplant sind, ein kurzes Meeting mit den Technikern oder kleine Meetings in regelmäßigen Abständen zwischen Vertrieb und Technik.
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  Speaker 1: Die kann ich initiieren.
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  Speaker 1: dreizig Minuten nach einem klaren Ablauf, dass es nicht aus dem Ufer läuft und mehr Zeit frisst.
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  Speaker 1: Das sind so Dinge, wo wir ansetzen und schauen, wie macht das Sinn?
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  Speaker 1: Wie passt das auch uns Unternehmen, um dort die Klarheit zu schaffen und zu schauen, welche Anpassungen braucht es denn?
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  Speaker 1: Und dann erstellen wir ein Konzept für das Unternehmen, wo derjenige auch weiß, was kommt auf ihn zu, mit wie vielen Ressourcen manche brauchen, Akkuthilfe.
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  Speaker 1: Da gehen wir natürlich anders vor, als wenn das in Ruhe etabliert werden kann, dass es das vorgeht.
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  Speaker 1: erst mal, ja.
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  Speaker 0: So eine Ist-Analyse habe ich schon verstanden, die machst du Präsenz, nicht wie bei uns.
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  Speaker 0: alle Schulungen laufen online.
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  Speaker 0: Was kann ich mir vorstellen, wie lange dauert so eine Ist-Analyse?
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  Speaker 1: Das kommt auch auf das Unternehmen an.
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  Speaker 1: Wie groß ist das Unternehmen?
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  Speaker 1: Und wir sind auch da sehr flexibel.
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  Speaker 1: Mitarbeitergespräche führen wir am liebsten in Präsenz durch.
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  Speaker 1: Wir nutzen aber auch Remote, wenn es das braucht, wenn das gewollt ist und im Schnitt.
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  Speaker 1: kann man sagen so zwei bis drei Tage, die wir insgesamt an Vor- und Nachbereitung haben, ganz oft um überhaupt einen ersten Einblick zu bekommen, führen wir im Vorfeld schon mal Team Calls durch, um gezielt Fragen zu stellen an den Betreiber, sodass der Aufwand vor Ort, um in die Abläufe reinzuschauen, sehr strukturiert ist.
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  Speaker 1: Es weiß jeder, welche Abteilung wir angucken und auf welche Bereiche wir schauen.
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  Speaker 1: Einen Tag kann man sagen, vielleicht auch zwei Tage, das ist unterschiedlich.
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  Speaker 1: Aber so eine Ist-Analyse dauert im Schnitt so um die drei bis fünf Tage mit allem Drum und Dran, damit wir dann ein maßgeschneidertes Konzept erarbeiten können, was im Alltag umgesetzt werden kann.
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  Speaker 0: Du hattest schon ein bisschen angesprochen, das Thema Vertrieb und Techniker.
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  Speaker 0: Was kann man hier an Prozessen verbessern?
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  Speaker 1: Die Kommunikation.
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  Speaker 1: Das ist eigentlich die Hauptantwort.
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  Speaker 1: Ich kenne es von mir selbst.
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  Speaker 1: Ich habe viele Jahre im Vertrieb bei einem Arista gearbeitet und man kann schon sagen, die Techniker haben auf den Vertrieb geschimpft und der Vertrieb auf die Techniker.
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  Speaker 1: Genau.
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  Speaker 1: Und als wir dann das erste Mal so die Schnittstelle... gemacht haben, dass Techniker und Vertrieb aufeinandertreffen und nicht nur mal kurz auf den Gang, konnte man sich das vorstellen wie bei einer Eheberatung.
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  Speaker 1: Da kochten erst mal die Emotionen hoch.
• 12:31
  Speaker 1: Jeder wollte erst mal loswerden, was ein Emotional so gepackt hat.
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  Speaker 1: Als das dann erledigt war, konnten wir aber sehr klar und sehr ruhig aussprechen, damit auch die Lebensrealität des anderen verstanden werden kann.
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  Speaker 1: Denn ich möchte jetzt auch nicht bei fünf Grad draußen irgendwo was installieren.
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  Speaker 1: Wenn ich als Vertriebler sonst gewohnt bin, Kaffee trinkend beim Kunde zu sitzen, dann gehen da schon die Welten auseinander und dort auch zu gucken, wie kann die Anforderung, die Bedürfnisse, auch die Probleme ganz klar miteinander ausgetauscht werden.
• 13:07
  Speaker 1: Was braucht der Vertrieb von der Technik?
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  Speaker 1: Was braucht die Technik vom Vertrieb?
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  Speaker 1: Und wenn man dort Regelmäßigkeiten einführt, wird man es kaum glauben, welche positiven Ergebnisse sich sich da mit der Zeit einstellen.
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  Speaker 1: Und auch das ist das Wichtigste, wenn wir dabei dieser Spannungsabbau nachlässt, die ein gegen die anderen.
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  Speaker 1: Es soll ja ein Miteinander stattfinden und nicht ein gegeneinander.
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  Speaker 1: Ganz oft ist das allerdings der Fall, der Vertrieb gegen die Technik und die Technik gegen den Vertrieb und da geht Energie verloren, wie man ganz andere Bereiche decken kann.
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  Speaker 0: Die drinnen und die draußen ja erstens so.
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  Speaker 1: Genau, ja.
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  Speaker 0: Das gibt noch so zwei Spannungsbögen.
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  Speaker 0: Natürlich das Thema Führung, ja.
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  Speaker 0: Also Führungsmitarbeiter, der Chef natürlich, wissen tun wir ja schon mittlerweile recht viel, aber in der Umsetzung sind wir auch schwach.
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  Speaker 0: Wie siehst du diese unterschiedlichen Hebel?
• 14:07
  Speaker 0: Nimm uns da mal mit.
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  Speaker 0: Wie gehst du davor?
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  Speaker 1: Also wir stellen es ganz oft fest, gerade im klassischen Handwerk, keine wird als Führungskraft geboren.
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  Speaker 1: und fällt auch nicht einfach so vom Himmel.
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  Speaker 1: Wir werden da irgendwo reingeworfen, teilweise, da wird der Spezialist zur Führungskraft gemacht, weil es es gerade braucht, weil man feststellt, wir sind jetzt acht, neun, zehn Techniker, einer muss irgendwie das Sagen haben, du bist am längsten da, du machst das jetzt so.
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  Speaker 1: Das ist aus der Realität ja total nachvollziehbar, wo wir aber feststellen, dass es kritisch wird, dass die Personen und auch das Team auf die neue Rolle und auch die Anforderungen nicht vorbereitet werden.
• 14:54
  Speaker 1: Es entstehen Konflikte.
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  Speaker 1: Ich werde auf einmal ganz anders wahrgenommen von meinen Kollegen, mit denen ich gestern noch Kaffee trinkend nach einer Baubusprechung da gesessen habe.
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  Speaker 1: Auf einmal soll ich den Anmeisungen geben.
• 15:06
  Speaker 1: Das sind so Punkte, die ganz wichtig sind, wie Führung funktioniert im Alltag, dass das, sag mal, geschärft wird und auch im prozess alle beteiligten mitgenommen werden.
• 15:19
  Speaker 1: denn es ist ein unterschied.
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  Speaker 1: ganz oft fehlt auch.
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  Speaker 1: Die macht.
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  Speaker 1: man wird verantwortlich gemacht und darf dann doch keine entscheidungen treffen.
• 15:29
  Speaker 1: da geht es dann wieder.
• 15:30
  Speaker 1: und diesen begriff mikromanagement.
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  Speaker 1: der chef will doch noch alles wissen vom technischen leiter.
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  Speaker 1: Ja wozu hast du dann den technischen leiter wenn er dann jedes mal trotzdem zu dir kommen muss?
• 15:40
  Speaker 1: da geht ja auch sag mir energie verloren.
• 15:43
  Speaker 1: Und was Sie feststellen bei der Führung die Kommunikation.
• 15:48
  Speaker 1: Wann wird denn was am besten und am einfachsten kommuniziert, damit alle wissen, worum es geht, damit alle sich auch mitgenommen fühlen?
• 15:56
  Speaker 1: Und da gibt es verschiedene Hebel, die im Alltag eingeführt werden können, die einfach sind, aber sehr wirkungsvoll.
• 16:04
  Speaker 0: Jetzt bin ich ja auch externer Berater.
• 16:06
  Speaker 0: Mich muss keiner überzeugen, warum man externe Unterstützung holen möchte.
• 16:12
  Speaker 0: Ich weiß es selber.
• 16:13
  Speaker 0: Qualitätsmanagementsystem mache ich mal selbst, dauert hundert Jahre, ne, hole der externe Begleitung.
• 16:20
  Speaker 0: Was sagst du denn in deinem Geschäftsumfeld zu deinem Thema?
• 16:24
  Speaker 0: Warum externe Begleitung?
• 16:27
  Speaker 1: Man weiß ganz von sich aus schon, wenn man selbst irgendwo im Prozess steckt, fehlt einem der Abstand und vielleicht auch der Blick von außen, der nüchternen Blick.
• 16:40
  Speaker 1: Es hat vor vielen, vielen Jahren einen Satz geprägt, wer im Unternehmen arbeitet, kann nicht am Unternehmen arbeiten.
• 16:48
  Speaker 1: Das heißt, was braucht es zum Beispiel jetzt?
• 16:50
  Speaker 1: Wurde, sechsundzwanzig.
• 16:52
  Speaker 1: Welche Richtlinien, Anforderungen, Regularien kommen auf uns zu.
• 16:56
  Speaker 1: Wie organisieren wir das?
• 16:59
  Speaker 1: Brauchen wir vielleicht auch ein neues Gebäude?
• 17:00
  Speaker 1: Müssen wir umziehen?
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  Speaker 1: Das sind ja alles Themen, die ich im hättesten Alltag nur schwer... bewältigen kann.
• 17:10
  Speaker 1: Und dann ist man eben immer selbst mit sich auch gefangen.
• 17:13
  Speaker 1: Man hat seine eigene Wahrnehmung, seine eigenen Erfahrungen.
• 17:16
  Speaker 1: Und als externas Warringspartner, der die Welt des Errichters versteht, können dir helfen, den Blickwinkel zu verändern, um mit Abstand auch nüchterner auf das eigene Unternehmen zu schauen.
• 17:29
  Speaker 1: Dann ist zumindest die Möglichkeit da, an das Entscheidungen zu treffen.
• 17:33
  Speaker 1: Ob man die dann trifft, ist was ganz anderes.
• 17:36
  Speaker 1: Und wir sehen uns da als temporären Begleiter.
• 17:40
  Speaker 1: Wir wollen in keine Dauerabhängigkeit, im Gegenteil, weil wir auch wissen, wenn wir einen guten Job gemacht haben beim Betrieb.
• 17:49
  Speaker 1: Da kommt auch wieder, weil sich ja auch die Phasen, die Situationen verändern.
• 17:54
  Speaker 1: Es braucht neues Personal oder strukturell braucht es Anpassungen oder es ist was Unkünstiges auf einmal passiert, ein Impact.
• 18:03
  Speaker 1: dann ändert sich das ja komplett und dort stehen wir auch wieder zur Verfügung.
• 18:08
  Speaker 1: Und deswegen geht es immer darum, temporär zu unterstützen, solang es braucht und Hilfe zur Selbsthilfe zu etablieren, was Routinen angeht, Abläufe und Co.
• 18:20
  Speaker 1: Das macht mich persönlich sehr zufrieden und dafür brenne ich auch.
• 18:26
  Speaker 0: Mir gefiel super Dein Satz.
• 18:29
  Speaker 0: Nicht im Unternehmen arbeiten, sondern am System.
• 18:33
  Speaker 0: Was gibt es ihm noch hinzuzufügen?
• 18:36
  Speaker 1: Dass ich als Chef, als Inhaber irgendwann mir die Frage stellen will oder beziehungsweise sollte, will ich es ausführen oder führen?
• 18:47
  Speaker 1: Beides geht ab einer gewissen Größe und Anforderung eben nicht mehr und ganz oft will der Chef immer noch im Alltag mitmachen.
• 18:57
  Speaker 1: Das ist absolut nachvollziehbar, hat es aufgebaut.
• 19:00
  Speaker 1: Wenn es aber darum geht, auch sich für die Zukunft aufzustellen, und auch feste, sichere Strukturen zu etablieren, dann soll es in die Entscheidung gehen, zu führen, statt immer im operativen Tagesgeschäft drin zu stecken und mit auszuführen.
• 19:18
  Speaker 1: Denn beides geht nicht.
• 19:19
  Speaker 1: Ich kann beides nicht parallel machen.
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  Speaker 1: Ein Entwurf oder ist auf dort gesagt die Frage.
• 19:26
  Speaker 0: Das ist voll meine Unterschreibung sofort.
• 19:30
  Speaker 0: Du sag mal, hast du mir vielleicht noch zwei?
• 19:33
  Speaker 0: Praxisbeispiele mitgebracht, wo du mal erzählst, wie es begonnen hat, was die Swuggles waren und wie es geworden ist.
• 19:43
  Speaker 1: Du meintest, bei Klienten, die wir uns veralteriert haben, ja.
• 19:50
  Speaker 1: Also was wir zum Beispiel jetzt aktuell für einen Beispiel haben, das ist ein Errichter aus Niedersachsen, die sind in zweiter Generation.
• 20:00
  Speaker 1: Familienunternehmen, der Sohn hat vor über zehn Jahren übernommen und logischerweise wird immer erst mal alles so übernommen, wie man es bekommen hat, hat ja bisher gut funktioniert, ist auch überhaupt nichts gegeneinzuwenden und die wollten auch nicht wachsen, sind aber gewachsen.
• 20:18
  Speaker 1: Und sehen sich jetzt in der Situation mit knapp einundzwanzig Mitarbeitern, dass extreme Engpässe auch bei der Führung entstanden sind, auch in der Verwaltung, Überarbeitung, Frust, Burnout.
• 20:33
  Speaker 1: Und das sind dann schon Spätwarnsysteme.
• 20:36
  Speaker 1: Und dort haben wir festgestellt, dass inoffiziell zwar Menschen in der Verantwortung waren, aber nicht offiziell, wurden eben nicht als neue Führungskraftteam-Leiter wahrgenommen.
• 20:50
  Speaker 1: Dort haben wir jetzt neue Führungsstrukturen eingeführt, neue Absprache, Redemäßigkeiten, um Entlastung zu schaffen.
• 20:59
  Speaker 1: Mit Rollenmatriksen, wer ist zuständig, dass es auch das ganze Unternehmen weiß, um dort zu entlasten im Alltag.
• 21:07
  Speaker 1: Und das ist unabhängig, ob es einfach nur, sag mal, Einbruch-Meldetechnik verbaut oder Brandmeldetechnik.
• 21:12
  Speaker 1: Die Strukturen sind ja überall von Nöten.
• 21:16
  Speaker 1: Das ist das eine, wir arbeiten auch mit Leitsteins zusammen, aber was jetzt aktuell zum Beispiel bei einem Arista noch mit der Fall ist, der hat knapp dreißig Mitarbeiter mit dem Schwerpunkt auch eine Richtung Brandmeditechnik und dort ist ganz oft passiert, dass die mit dem Termin nicht in der hergekommen sind.
• 21:35
  Speaker 1: Fristen wurden nicht eingehalten, ganz viel Nacharbeit, keine Dokumentationen, Termine liefen aus dem Router, gerade jetzt ein Jahresendgeschäft, so nach alles schnell, schnell, schnell reingepackt werden muss.
• 21:47
  Speaker 1: Kundenbeschwerden haben sich auch angehäuft, die Unzufriedenheit wird eben dann auch extern sichtbar oder spürbar.
• 21:57
  Speaker 1: Dort haben hier auch Projektstrukturen zum Beispiel eingeführt und ganz klare Zuständigkeiten.
• 22:03
  Speaker 1: der technische leiter hat eine budget verantwortung bekommen.
• 22:07
  Speaker 1: das hat wiederum den chef entlastet und wir haben ein ampe system zum beispiel eingeführt und grün-gelb kennt man ja schon als kleines kind das rot für achtung steht und grün für ok um dann zu schauen dass jeder weiß ab wann braucht es hier nachsperren damit das geschäft trotzdem weiter läuft und vor allen dingen die Kundenzufriedenheit weiterhin gesichert ist.
• 22:34
  Speaker 1: Das ist ja das Wichtigste.
• 22:35
  Speaker 1: Der bringt ja das Geld der Kunde.
• 22:37
  Speaker 1: Sonst kann ich auch keine Mitarbeiter bezahlen.
• 22:40
  Speaker 1: Ja, das ist so ein kleiner Ausblick von zwei Projekten, die wir aktuell begleiten, die glaube ich auch zu deiner Welt mitpassen, was seine Kunden angeht.
• 22:50
  Speaker 0: Das ist wahr, das ist wahr.
• 22:52
  Speaker 0: Liebe Monique, ich sage erstmal vielen Dank für die Zeit und die Ausführung und meine lieben Zuhörer, Zuhörerinnen.
• 22:59
  Speaker 0: Wenn Wachsmenschmärzten gerade aktuell akut sind, dann würde ich mal die Umsetzbegleitung bei der Monique Dölker bei MD Lighthouse empfehlen.
• 23:09
  Speaker 0: Diego Monique, danke für die
• 23:11
  Speaker 1: Insights.
• 23:13
  Speaker 1: Vielen Dank, dass ich da sein durfte.