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Guia de Priorização: Como a PM do Nubank toma decisões difíceis | Julia Sousa - PM Senior @Nubank · Product Guru's : Produto | Negócios | Carreira

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Então é, eu cheguei nisso na verdade, porque eu acho que
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quando você começa a trabalhar com PM AA ideia que eu tinha,
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pelo menos eu não sei se isso é pra todo mundo.
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Mas a ideia que eu tinha é que eu precisava estar em todas as
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decisões e tomar decisões que iam pautar a priorização ao
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longo do tempo fazendo isso. Eu comecei a perceber as coisas
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que eu usava para tomar uma decisão de forma estruturada.
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Porque no começo, quando você começa em qualquer carreira ou
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só em produto, você toma decisões muito seu feeling.
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Aí depois você aprende, pô, e se eu usar esse critério e aquele e
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tal? E aí que ao longo do tempo eu
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fui mudando um pouco meu pensamento para eu não vou, é
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humanamente impossível eu estar envolvido em todas as decisões.
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A pessoas do time vão tomar decisões que vão impactar nossa
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priorização. É, sejam elas menores ou
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maiores, em algum momento outras pessoas vão tomar decisões.
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E se eu quero que a gente esteja alinhado, é importante que as
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pessoas saibam qual que é o quais são os critérios que a
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gente, enquanto o time está usando para decidir o que que
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entra no road map, por que que uma coisa perde ou ganha
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prioridade? Oi, tudo bem com você?
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Meu nome é Paulo chioge e sejam bem vindos ao proit gurus, o
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podcast que é mais por trás dos produtos e hoje a gente vai
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falar sobre guia, um guia de priorização que nada mais nada
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menos que Júlia Souza proit menos ajudar Nubank usa pra
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ajudar na priorização das coisas lá, já que ela cuida do Brasil e
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do México, certo? Júlia, tudo bem com você?
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Tudo bem com você? Eu fui da Colômbia também.
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Que isso? Sou global.
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A última vez que a gente conversou era México, agora é
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Colômbia. Ah, não é.
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É que o eu trabalhava no time de conta, que é global.
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E aí o fim. Agora eu estou trabalhando no
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time de QOEC, que também é global.
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Então a gente atende todos os países onde o Nubank for, a
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gente vai. Isso é legal?
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EE, uns meses atrás, uma semana, umas semanas atrás.
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Aí saiu. Um infográfico eu gosto de
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infográficos, que mostra que OA Nubank passou, Nubank é o banco
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mais valioso do Brasil. Não é que ela ela igualou, ela
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já passou e colocou uma vantagem 7 bilhões de vantagem para o
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segundo, que é o Itaú. Se você fosse resumir em um
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tweet. O que faz a Nubank ser tão
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valiosa? Eu acho que é fazer o que vai
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ter mais impacto, ao invés de fazer o que cada um quer é.
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Eu acho que tem pouco ego dentro do Nubank e isso é uma das
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coisas que eu acho que faz a gente ir pra frente.
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E também AO fato de fazer as coisas que dão resultado, passa
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por uma priorização é do que? Gera resultado, né?
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É, existe umas diretrizes que vem de cima para baixo, que
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orienta, que é a linha que direciona todos os times ali a
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aí pelo caminho que devem ir. E aí conversando com você em
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vários episódios, e também é nos bastidores, ali no do ZAP ZAP,
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nos nossos grupos, você compartilhou.
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É ali que você usa um guia de priorização.
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É pra pra entender, né? É pra ajudar o time, até mesmo o
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time tomar decisões. É, é um conjunto de perguntas
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pra entender aí a urgência da das demandas que que chegam,
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como que você chegou a essas perguntas específicas e como que
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elas ajudam na tomada de decisão do dia a dia.
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Não só sua, né? A do do do time também.
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Então é, eu cheguei nisso na verdade, porque eu acho que
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quando você começa a trabalhar com PM AA ideia que eu tinha,
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pelo menos eu não sei se isso é pra todo mundo.
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Mas a ideia que eu tinha é que eu precisava estar em todas as
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decisões e tomar decisões que iam pautar a priorização ao
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longo do tempo fazendo isso. Eu comecei a perceber as coisas
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que eu usava pra tomar uma decisão de forma estruturada,
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porque no começo, quando você começa em qualquer carreira ou
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só é produto, você toma decisões muito seu feeling.
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Aí depois você aprende, pô, e se eu usar esse critério e aquele e
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tal? E aí que ao longo do tempo eu
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fui mudando um pouco meu pensamento pra eu não vou, é
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humanamente impossível eu estar envolvido em todas as decisões.
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A pessoas do time vão tomar decisões que vão impactar nossa
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priorização. É, sejam elas menores ou
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maiores, em algum momento outras pessoas vão tomar decisões.
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E se eu quero que a gente esteja alinhado, é importante que as
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pessoas saibam qual que é, os quais são os critérios que a
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gente, enquanto o time está usando para decidir o que que
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entra no road map, por que que uma coisa perde ou ganha
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prioridade? E aí foi assim que eu comecei a
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trabalhar nisso. Na verdade, essa versão aí é.
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Que eu te mandei, enfim, que a gente vai discutir aqui, ela já
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é. Eu acho que a terceira versão, a
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primeira versão disso que eu fiz, eu fiz lá no enjoei quando
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eu trabalhava lá com a galera e ela era bem mais simples, era só
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tipo, por favor, não parem tudo quando alguém pediu alguma coisa
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para vocês, vamos conversar sobre, tragam pra dele, tragam
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pra qualquer cerimônia. E daí?
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Depois foi virando um documento. Mas assim, eu não acho que acho
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que é importante falar, porque quando a gente fala com
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documento, parece que todo dia alguém abre esse documento e vai
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lá responder as perguntas, na verdade.
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Isso só está tangibilizado num documento para as pessoas terem
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formas de consultar e tal. Mas eu, o que eu mais queria
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quando eu fiz esse documento? E replicando ele, esse é o
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terceiro ou quarto time que eu replico esse documento é é que
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as pessoas pensem sobre isso quando elas vão tomar uma
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decisão, sabe? Tipo, pô, por que que eu estou
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parando tudo para fazer isso agora?
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Tipo assim, qual que é a razão? Por qual que é o impacto que
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isso tem e até mesmo para quando elas precisam parar de fato as
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coisas. E às vezes a gente não para, né?
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Vezes a gente fala, não, não está no nosso wordmep, poxa, mas
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espera lá que que isso aqui vai gerar de valor para o negócio ou
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o que que a gente está deixando de de entregar ou qualquer
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situação crítica que a gente está deixando de endereçar,
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porque a gente não está pensando no que a gente está fazendo.
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Então é mais um negócio que eu gostaria que ficasse sempre
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rodando no na cabeça das pessoas do que tanto um playbook ali
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para todo dia olhar e. Et cetera.
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E falando no nesse guia, deixa eu compartilhar aqui.
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Já que você compartilhou comigo, eu vou compartilhar porque não,
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eu não tenho segredos com a minha audiência, OK?
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Eu vou compartilhar aqui. É, está aqui, deixa eu ver só
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como que eu dou o zoom? Eu estou muito triste porque
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está muito mal configurado esse documento que eu só colei do
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confluência, mas tudo bem. Iremos te perdoar, é Oo Júnior.
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Por uma falta de um pouco de designer.
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Né? Então, ok, é no guia, nesse guia
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aqui, esse guia de priorização tá em inglês.
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Depois a gente traduz e a gente compartilha.
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É, tem vários pontos, várias perguntas aqui.
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E você aborda o conceito de de custo do atraso com 4 categorias
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diferentes, né? Ali?
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Poderia dar exemplos práticos de como que você aplica cada uma
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dessas categorias no dia a dia? Que é, qual que é?
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É aqui, né? Essa parte aqui do do do guia,
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né? É eu.
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Eu não sei quem foi que criou o costoff delay, inclusive esse
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link aí é da teoria, então não vou entrar nisso.
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Mas qual que é a qual que é a ideia aqui, né?
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A ideia é conseguir, porque quando a gente fala assim, uma
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coisa é muito urgente, é preciso tangibilizar o que que é
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urgente, tipo assim? Beleza, é urgente.
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A gente imediatamente talvez não tenha dado.
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Então como é que a gente analisa?
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Eu acho que o custo de delay ajuda bastante a olhar para
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isso. Então, que que é um custo linear
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de de delay? Ele vai se a gente não fizer
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isso agora. Ele não vai, não é que tem um
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pico de perda, né? Ele vai, a gente vai continuar
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perdendo a mesma coisa que a gente tá perdendo.
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Inclusive o exemplo que tá aqui é quando um competidor lança uma
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feature que você não tem. Vou dar um exemplo aqui é a
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gente tem 11 player no mercado chamado mag, não sei se você
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conhece que faz Pix por WhatsApp, eles basicamente são
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uma wallet, faz Pix por WhatsApp.
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Então o que que seria, o que que é o custo de delay aqui do
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Nubank não ter uma feature? Parecida com essa, pô, todos os
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dias esse competidor tá lá fazendo a marca dele e tal é, e
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eu nem considero isso um competidor, mas enfim, isso aí
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eu não falto pra outra coisa, mas é, os clientes estão usando
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isso, é uma feature que os clientes estão gostando e a
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gente não tem. Aí você pode olhar, isso é
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crítico ou não? É difícil decidir só pelo custo
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do delay, mas pelo menos a gente sabe que não tem nenhum grande
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pico. Assim, nossa, algo vai dar muito
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ruim. Então esse é o custo linear.
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Ali é dia após dia. Aquilo vai continuar do mesmo
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jeito e você está perdendo, talvez em marca, em outras
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coisas. Mas assim não vai gerar um
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impacto que vai cair o mundo. O outro é de data, tem uma data
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fixada. Então, para quem é regulado,
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isso aqui é muito fácil. Se o paciente faz 111 pedido ou
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tem uma inspeção com uma data, você tem que entregar aquela
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data. Se você não entregar, você vai
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tomar um apontamento, você vai tomar multa.
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Então são esses tipos de coisa. O que que não entra aqui?
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Prometi pro time ABC ou pro diretor ABC fazer uma coisa e
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não entreguei. Não entra nisso, são coisas
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externas que tenham impacto. É pra acontecer.
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Ou por exemplo, teve Copa do Mundo, né, em no bem, que foi um
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dos patrocinadores lá, enfim, pô, se a gente não entregasse
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tudo que precisava no dia da pra copa e depois entregasse, não IA
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adiantar porque a copa já tinha passado.
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Então é mais ou menos essa lógica do da data fixa.
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É EOO intangível. É basicamente muito parecido com
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o linear, só que ele é quando você não sabe.
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Então, por exemplo, vamos supor que tem isso aconteceu comigo é
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2 meses atrás. Vamos supor que você achou um
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bug hoje no um bug pequeno. Ele está atingindo poucas
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pessoas hoje de boas, só que você sabe que se que existem
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complicadores para aquele bug no futuro.
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Então o que aconteceu comigo foi, Ah, tem um probleminha
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aqui. Ele está acontecendo com poucos
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clientes. A gente não conseguiu achar a
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causa raiz e parece que está OKA gente deixar para agora.
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Isso foi em março e em outubro aconteceu uma coisa específica
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que piorou muito aquele bug. Ele passou a atingir quase todo
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mundo. Então o curso era intangível na
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época. Agora a gente aprendeu.
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Esses daqui são bem perigosos. Eu não gosto muito de deixar
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eles tão pra depois. Eu gosto de planejar eles
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inclusive, que é isso. Pode ser que não dê nada e pode
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ser que dê muito problema. Então vai do risco que você quer
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assumir, então que basicamente assume o risco e o último é
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assim. Coisas que se você não fizer
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agora, o custo daquilo vai ser muito alto.
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E daí? Isso aqui tem várias coisas, mas
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acho que o principal, poxa, se você tem um problema muito
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crítico, se você tem um lançamento que tem que ser
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muito, muito é, você tem que estar muito dentro dele pra você
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conseguir. É pegar a market share, como por
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exemplo o WhatsApp pay. É no passado.
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Eu não sei se vocês lembram dessa turma, mas foi divulgado
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em vários lugares. Aí que o Nubank estava fazendo
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várias coisas e tal, porque a gente queria surfar a onda do
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lançamento. Então são aquelas coisas que
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assim está muito claro que a gente tem que fazer agora,
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majoritariamente são problemas mesmo, tipo assim, coisas que
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quebraram, coisas que não estão muito boas, sei lá, vamos supor
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que alguém descobre que o. O teu app não está funcionando
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num device específico que tem muita gente, esse tipo de coisa,
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que tipo assim, para tudo rever a prioridade e bota isso.
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São poucas coisas que vão ser que vão estar aqui, tá?
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Essas coisas são tipo assim, muito fora da curva, ou elas são
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problemas ou elas são oportunidades muito boas assim,
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tipo, sei lá, vamos supor que. Não sei.
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Lançaram uma nova regulação e quem chegar primeiro vai ganhar
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mais. Enfim, é.
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São coisas muito, muito pontuais que entram nisso, a maior parte
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das coisas. Ou elas são intangíveis ou
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lineares em linhas gerais assim. Tem, tem uma.
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Tem um lance daqui, ô Júlia, do, do, do material, que é o lance
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do alcance e impacto que a gente vê muito em é enfermo que de de,
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de priorização. É como que você considera esses
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diversos fatores, como número de cliente impactado, efeito na
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receita? Como que você equilibra esses
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diferentes aspectos quando eles apontam para direções
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diferentes? E como que o time é consegue
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responder isso aqui? Como que ele olha, eles entendem
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isso daqui porque é assim, só pra alcance e impacto.
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Se você for conversar com alguém, alguém vai chegar e
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falar assim, não, 100 é um impacto alto.
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Alguém pode falar e olhar e falar assim, não, 100 não é, tem
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que ser 105 pra ser impacto alto.
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Aí você fala, pô, aí você está me tirando pra otário?
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É como que? Como que funciona essa parte
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aqui? Boa é, eu acho que assim.
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Um ponto aqui é que a gente não tem um baseline aqui do que que
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é muito ou pouco em termos de cliente ou ou receita, porque a
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gente já tem traz codes internos, né?
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Então o que que acontece é, no Nubank, a gente tem algumas
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definições pra quando dá um problema.
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Então, tipo, qual que é o nível de severidade daquela crise de
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acordo com o volume de clientes? Então isso já pauta muito o
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time. Sabe o que que o que que é um
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impacto alto e o que que é um impacto baixo?
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Óbvio que a gente sempre discute, porque, por exemplo, se
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for, vamos supor, a gente está impactando 1000 clientes, mas
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esses 1000 clientes não conseguem transacionar nada.
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Isso para mim é alto, não importa o que é 1000 clientes de
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100000000, tipo, eu tenho 1000 clientes, não conseguem fazer
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nada. Por que que eu considero isso
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alto? E aí eu acho que é parte aqui,
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do do das outras, das outras coisas.
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Esses clientes, eles podem abrir uma reclamação e reclame aqui,
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eles podem ir pro Bacen, eles podem tipo, isso pode escalar
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1000 pessoas, pode virar um problema muito grande, então tem
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isso também. Então por isso que não tem um
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braziline aqui, é, mas como é que pra mim, todas essas
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perguntas aqui elas são meio que se qualquer uma delas tiver
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muito, muito abaixo do esperado, tipo no sentido de negativo.
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Já é um alerta pra gente olhar e avaliar se isso deveria ser
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priorizado. Porque, por exemplo, se eu tenho
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poucos clientes sendo impactados por mês, mas o impacto em
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receita é muito alto, eu preciso parar.
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E o oposto também é verdade. Se eu tenho muitos clientes com
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nenhum impacto na receita a curto prazo, porque se tem
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impacto no cliente, vai ter impacto no engajamento.
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E até por isso que isso é 11 dos pontos, eu preciso parar e dar
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uma reavaliada. Sabe por isso que?
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É, eu gosto muito de combinar Oo impacto com AA sessão de cima,
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que é tipo assim, quais são os outros fatores que a gente está
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considerando para dizer que aquela coisa é importante ou não
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é? Porque se você olhar só isolado,
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pô, não está impactando a receita, tem pouco cliente.
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Pra que que eu vou fazer isso? E pode ser um negócio que é, tem
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um tempo definido ou pode ser um negócio, tô perdendo time to
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market com isso, então eu acho que eles combinados funcionam
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melhor e qualquer um desses aqui que tiver fora do esperado.
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Pra mim é o momento de sentar e conversar como um time, que é a
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orientação ali no final, tipo, se você passou por isso aqui,
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você acha que a gente precisa conversar.
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Vamos conversar com enquanto time e tentar entender por que
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que você quer conversar sobre isso.
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Ah, e sobre como como medir isso, tá?
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Essas coisas que estão aqui, elas são coisas que o time é que
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eu no na época que eu fiz isso aqui, eu fiz questão de garantir
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que as pessoas tinham acesso a essas métricas, então todo mundo
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tinha acesso a pelo menos vou dar uma corre pra tentar
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entender. É então, por exemplo, Ah, putz,
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descobri um cenário aqui. Primeira coisa, você consegue
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montar uma cor simples pra gente puxar quantas pessoas estão
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sendo impactadas, passo um assim.
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Vamos parar e olhar esse dado e as outras coisas, tipo, poxa, a
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gente tá vendo impacto na receita, a gente tá vendo
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impacto e engajamento. Isso aí são coisas que a gente
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já tem pré definidas ali e prontas pra qualquer um
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consultar. É óbvio que, por exemplo, não é
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uma coisa você não vai ver impacto na receita em 1 dia,
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anão ser que realmente seja o exemplo que eu dei, parou de
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transacionar, então é uma coisa que você vai ver pelo menos uma
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semana ali, enfim, então, mas assim, ter dados à mão é
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essencial pra essa parte, porque se a pessoa não tem dados à mão,
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se não é fácil, por exemplo. Pra uma pessoa engenheira fazer
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uma core rápida e conseguir entender, puxar, esse problema
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aqui tá afetando quantos usuários aí?
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Realmente isso aqui, isso aqui não vai vai ajudar muito essa
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parte aqui de de impacto. Você vai ter que tomar decisão
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com base em outras coisas ou até decidir priorizar a análise dos
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dados que você tem. Então aí não é um cenário ideal,
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mas ainda bem que no meu contexto, quando isso acontece,
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a gente consegue fuçar rápido EE levantar o impacto.
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No, no. E aí seguindo No No documento.
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Nesse guia de priorização tem a parte de confiança, essa parte
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aqui eu confesso que eu que eu eu parei e fiquei eu li e aí eu
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pensei em várias perguntas sobre sobre isso, mas como que como
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que você lida com situações onde há uma pressão que nem você
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falou agora pouco para uma decisão rápida, mas o nível de
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confiança ainda é baixo. É, e outra é como que você
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define confiança, né? É porque vai ter pessoas que
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vão, vão, se vão olhar pra algo e vai falar assim, não, não,
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alta confiança. Enquanto isso, outras pessoas do
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do time vai lá e fala assim, pô, não tenho tanta confiança assim
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que nem Oo Marcos tá falando. É porque sempre tem o deve que
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tem mais confiança do que o outro, né?
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Do que não, não, isso é 2 pontos.
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Aí Oo senior, olha, putz, isso daí não é 2 pontos, não.
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Isso daí é uns 10. Não, não.
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Eu confio que eu faço em 2 pontos.
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Como que, como que você? E aí olhando para o time, né?
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É como que é, como que você lida com com esses essas questões
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aqui na parte de confiança? Contra fatos não há argumentos,
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né? Então, assim, esse exemplo que
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você deu, eu acho assim, principalmente para estimativa,
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se você tem um time que está começando a trabalhar junto.
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Minha é humilde. Opinião pode ser um pouco
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polêmica, não vale a pena estimar, porque vai ser um
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chute. Então, tipo, antes do time, eu
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tô falando assim, vamos supor que a gente acabou de montar um
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time de engenheiros, PM, design aqui, a gente vai começar uma
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coisa agora, e aí a primeira coisa que a gente tá fazendo,
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primeira tese, primeiro tudo assim a gente tá começando do
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zero, eu não tenho, eu não sei como o Paulo trabalha, você não
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sabe como eu trabalho. E aí eu vou estimar um negócio
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com você. A gente vai cair nessa situação
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que você falou, e eu não tenho jeito de apurar isso.
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Então como eu faço geralmente nesse cenário onde as pessoas
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começaram a trabalhar agora juntas e elas não têm nenhum
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histórico para a gente falar? Geralmente eu gosto de fazer o
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primeiro épico, e daí eu tô chamando de épico aqui um
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conjunto de tarefas que eu sei que cada lugar chama de um
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jeito, então um conjunto de tarefas.
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Então vamos supor que a gente quer construir um carro, e a
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primeiro épico que a gente tem é que a gente quer fazer o chassi
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desse carro. Então uma vez que a gente
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entregou o chassi desse carro, aí eu gosto de sentar e estimar
20:20
Oo resto inteiro, tá, ó, gente, pra construir o chassi do carro
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a gente levou um mês. Essas foram as tarefas, as mais
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pesadas, as mais leves, as coisas que a gente descobriu e
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tudo mais. Vamos estimar o resto do carro
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agora, é assim que eu gosto de trabalhar com times novos, times
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que já trabalham juntos. Sempre que a gente entra nesse
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entrave de tipo, Ah, isso é pequeno, isso é mestre, não sei
20:40
o quê, eu uso como basiline coisas do passado, então tipo
20:44
assim, ó fulano, você está me falando que isso aqui é um 2 e
20:46
1, fulano, você está me falando que é 18.
20:48
A gente já fez uma coisa parecida no passado, que foi 15,
20:51
vamos na média. Então eu eu uso assim, é isso?
20:56
É eu, eu faço isso. Não é muito científico, não é
20:59
mais ou menos isso, comparação mesmo.
21:01
O que a gente aprendeu e aqui nessa parte é como que a gente
21:06
tá falando mais de priorização do que de estimativa.
21:09
A ideia é, vamos supor que chegou, alguém aqui é e falou
21:15
pra gente, olha, eu gostaria muito que o app do Nubank fosse
21:18
azul. Porque eu acho que vai fazer
21:21
muito sucesso. Os clientes estão pedindo, eles
21:23
gostam mais do personalit e eles querem azul.
21:27
Aí o que que eu vou, o que que? Eu espero que todo mundo do time
21:30
seja capaz de perguntar pra essa pessoa legal que você quer que
21:33
seja azul. Me fala uma coisa que qual me
21:36
mostra o que que você fez? Você fez uma pesquisa, quais são
21:39
os dados que você tem? Você tem feedback?
21:41
Tipo, o que que você tem de de fato?
21:43
E aí essa pessoa vai me devolver o que ela tem?
21:46
Pode ser que ela não tenha nada e se ela não tiver nada, ela tem
21:49
uma confiança muito baixa do que ela está me propondo, é isso, em
21:52
linhas gerais, agora vamos supor que ela chega lá, pô, ela rodou
21:56
uma pesquisa de usabilidade e tal, eu vou, significa que eu
21:58
vou fazer? Não, mas a confiança dela é está
22:01
mais alta, entendeu? Então é mais ou menos essa
22:03
lógica assim. Então, por exemplo, isso aqui
22:06
serve tanto para coisas externas, acho que mais para
22:09
coisas externas, mas também para problema.
22:11
Tipo, poxa, eu estou vendo. Vamos supor que eu recebi lá um
22:15
chamado de do time de siex falando assim, ó, os clientes
22:19
estão falando que não está funcionando a funcionalidade
22:23
tal. E a primeira coisa que eu vou
22:24
perguntar é, tá bom, me manda todos os feedbacks que você tem
22:27
sobre isso. Quantos clientes já reclamaram
22:30
ou os que reclamaram estão muito putos.
22:31
Você pode me mostrar e tal. E é assim que a gente argumenta,
22:34
porque, tipo. Pô, preciso saber o que do que
22:37
essa pessoa tá falando. Às vezes é 22 clientes, às vezes
22:40
a pessoa tá certa, a gente tá recebendo tipo 1000 contatos e
22:42
eu nem tô sabendo, tipo, a pessoa tá muito confiante do que
22:45
ela tá me falando. Então é mais ou menos pra isso
22:47
que serve essa sessão. Ô, então basicamente é, é mais
22:52
sobre a pessoa que tá pedindo do que realmente Oo time ou você,
22:57
né? Então se eu chego pra você e
22:58
falo assim, Júlia, a gente precisa colocar nft.
23:04
No No aplicativo, no Nubank, aí você vai me devolver.
23:07
Você tem alguma coisa tal se eu não tiver dados, feedback e só
23:11
for um feeling, então eu tenho baixa confiança.
23:14
Se eu tenho, é um tenho dados e um pouco de feedback.
23:18
Eu já tenho uma média confiança no que eu estou pedindo, se eu
23:23
tenho dados, mais feedback do do do do usuário, um feeling em uma
23:29
pesquisa de mercado e outros fatores que me ajudam AAA.
23:34
Criar o pitch do, do, do pedido. Eu tenho uma alta confiança, mas
23:39
isso não não necessariamente faz com que você priorize isso,
23:44
porque isso também aí aí você conecta, pelo que eu entendi, tá
23:47
Ju aí você pega isso, OK? Você tem uma alta confiança, o
23:51
médio EOO baixo, você já descarta?
23:53
Você nem abre, viu? Para.
23:55
Então você sabe que depende, porque.
24:00
Porque, por exemplo, vamos supor que é uma coisa que a gente tem
24:04
baixa confiança, mas quando a gente olha ali para o custo de
24:09
delay, ele parece alto. E aí é o tipo de coisa que eu
24:14
gosto, de que eu gosto de parar e olhar.
24:19
Ou, por exemplo, o custo é intangível.
24:22
Vou te dar um exemplo. O mesmo exemplo do do negócio lá
24:26
da mad. Vamos supor que alguém lançou
24:28
uma coisa que a gente nem sabe se vai funcionar, mas essa coisa
24:32
está bombando em todo lugar. Tipo assim, saiu ontem, hoje
24:35
está bombando. Eu, enquanto enquanto produto,
24:39
se for relacionada com o meu produto, eu vou gastar pelo
24:42
menos 1 hora do meu dia para sentar e fazer uma análise.
24:45
Ó, o fulano lançou isso, eu estou vendo, saiu em todos os
24:47
lugares, as pessoas estão comentando e tal, o que que tem
24:50
de bom nesse produto? Qual que é o risco da gente não
24:52
olhar para isso? Eu tenho confiança zero, porque
24:54
acabou de lançar ainda mais. Foi uma tecnologia nova, mas.
24:58
Pra mim, vale a pena sentar e olhar mais pelo medo do de
25:02
perder o timing, entendeu? Pode ser que eu gaste esse tempo
25:05
e não sirva pra nada, pode acontecer, mas eu acho
25:08
importante olhar. Então eu acho que a combinação
25:11
desses fatores é, acaba, acaba sendo mais importante do que
25:17
falar assim, Ah, isso é óbvio, né?
25:19
Por exemplo, se for uma coisa com um custo linear e com uma
25:23
baixa confiança. E que parece ser um impacto ali.
25:26
Quando a gente olha para cliente e receita baixa, tipo assim, aí
25:30
realmente não vamos olhar para isso agora, tipo, talvez não
25:33
faça sentido. Justamente era esse o ponto que
25:36
eu IA chegar. Como que você é relaciona cada
25:40
cada ponto desse daqui, né? Então, por exemplo, você acabou
25:44
de mencionar, Ah, posso ter baixa confiança, mas se eu
25:47
pegar, é o que eles estão pedindo e eu for olhar no custo
25:54
de delay. Aí depois eu vejo o alcance e
25:57
impacto e faz sentido, eu vou priorizar.
26:01
Então, se a gente for priorizar o guia de priorização AA essas
26:08
informações, ele começa com a confiança e depois ele vai pro
26:12
custo de de delay e depois vai pro pro impacto e alcance.
26:17
É isso? Né?
26:17
E eu prefiro começar com o custo de delay, porque o custo linear
26:21
pra mim. Já pode, já já.
26:24
Seria um grande sinal de que talvez a gente pode seguir nosso
26:27
road maps. O futuro dos produtos digitais
26:29
já começou e a inteligência artificial é parte do time.
26:33
APM 3 acaba de lançar a formação em gestão de produtos de IA, um
26:37
curso pensado para prot managers que querem criar, delegar e
26:41
inovar com mais inteligência. Muito além dos prompts, você vai
26:46
aprender a liderar produtos baseados em IA, dominar temas
26:49
como machine Lane de pilani e agenerativa.
26:52
E aplicar novas formas de Discovery, experimentação e
26:56
validação. Prepare se para o mercado que
26:58
mais cresce no mundo e torne se o PM que lidera a transformação.
27:03
Acesse o link na descrição e saiba mais como que você lida.
27:07
Porque aí vem esse esse ponto, né?
27:09
A gente tá indo por um caminho que vai cair nisso que é tem a
27:13
mag, aí tem o lance é de alguma outra, vou usar aqui AA nu?
27:21
É da da da Ana, né? Ali também é um produto
27:28
interessante e tal, não sei o quê é.
27:33
E como que você lida quando aparece essas demandas
27:37
igualmente urgentes pelos critérios estabelecidos e quais
27:44
fatores adicionais você considera para fazer o
27:46
desempate? Então, que nem como eu fiz a
27:48
leitura aqui, eu iria. Pela confiança.
27:53
Aí depois eu vou lá pro curso de delay, ok?
27:57
Está empatado ainda. Oo rolê, tudo está ok?
28:02
Todos os critérios estão falando para eu priorizar tudo.
28:07
Impacto é alcance e aí aqui eu desempacto como que você usa?
28:12
Você tem outros outros outros fatores adicionais que não estão
28:17
aqui para. A desempatar é que nem escola de
28:19
samba, né? É a apuração de escola de samba.
28:22
Eu acho que a primeira coisa é, quais são os nossos lockeares,
28:26
onde que a gente quer chegar? E os 2 também é corroboram os
28:30
nossos objetivos. O que a gente quer fazer aí é, e
28:34
aí eu tô entrando num num cenário onde as 2 coisas
28:36
corroborariam, tá? Vamos supor que não.
28:38
Aí pode ver se é tipo, beleza, não bate com os nossos
28:41
lockeares, mas isso impacta diretamente o posicionamento do
28:45
da empresa. Aí é outra coisa, né?
28:46
Aí tá fácil de decidir. Mas assim, vamos supor que os 2
28:49
impactam os oquiares. Aí tem 2 coisas.
28:52
A primeira coisa é, se eu se eu fizer isso, isso desbloqueia
28:59
alguma coisa do da minha visão de futuro ou não, ou é algo que
29:04
vai me gerar resultado a curto prazo, mas não tem nada a ver
29:07
com a minha visão de futuro. Acho que esse é o primeiro
29:09
ponto. Segundo ponto, qual dos 2 é mais
29:12
barato de fazer? Tipo se um demora?
29:15
Um mês e o outro eu vou fazer em 2 semanas.
29:18
Independente se vai corroborar o meu futuro ou não, provavelmente
29:21
eu vou fazer o que vai demorar 2 semanas.
29:23
Faz de 2 semanas, entrega, mede e vai pro próximo.
29:27
Então eu acho que mais ou menos a critério de desempate, se for
29:31
o cenário perfeito, onde todos todos colaboram com tudo, eu
29:36
diria que é isso, desbloquear a visão de futuro e o esforço que
29:40
cada um dos 2 vai requerer pra mim.
29:43
EE, como que? Sim, é a parte mais difícil.
29:46
Eu acho que é como que você comunica e justifica as decisões
29:51
para os stakeholders, principalmente quando é um não.
29:53
Então o que eu gosto de fazer é que eu e eu não tenho aqui para
29:57
mostrar uma sem ter dado confidencial depois.
29:59
Eu posso trabalhar nisso, mas é o que eu gosto de fazer.
30:02
É um entender que entender que decisões eu posso tomar ou não.
30:07
Porque, por exemplo, num cenário como esse que você me falou,
30:09
provavelmente essa decisão não vai ser minha.
30:11
Eu vou dar uma recomendação. E eu vou precisar de um, de um,
30:16
ok de alguém, porque se a gente tiver 2 oportunidades assim tão
30:20
nossa, que podem impactar tanto eu, provavelmente essa decisão
30:23
não vai ser local. Então, enfim, eu acho que em
30:26
alguns níveis até assim. Mas enfim, então o primeiro
30:28
ponto, entender se essa decisão pode ser tomada por você ou não.
30:32
Se ela pode ser tomada por você, beleza, tome a decisão e
30:36
trabalhe só na comunicação. Se ela não pode, entenda que
30:39
você está fazendo uma recomendação e pode vim.
30:42
Pode vim para você, não, não concordo, e aí você vai ter que
30:45
estar pronto para falar, tá bom, então você não concorda.
30:47
Qual que é a sua sugestão, dado que a gente não consegue fazer
30:49
as 2 ao mesmo tempo, tá, então acho que esse é o
30:52
primeiro.segundo.eu. Gosto muito de trabalhar com uma
30:54
matriz de decisão. O que que consiste uma matriz de
30:57
decisão? Os cenários que você tem.
31:00
Então a gente tá falando aqui de ter 2 coisas muito, umas 2
31:03
oportunidades muito boas. Então, quais é o quais são os
31:06
cenários que eu vejo nesse caso? Um fazer OOA oportunidade de a 2
31:11
fazer a oportunidade b 3 me darem mais time e eu fazer as 2.
31:18
Aí depois que você tem os cenários, eu gosto de avaliar
31:20
alguns critérios. Eu vou falar só 3 aqui, porque
31:22
senão vai ficar bem confuso de entender porque a pessoa não tá
31:24
vendo o que que é e como é que ela não causa.
31:26
Mas assim, 3 coisas que eu acho que é que é muito importante, um
31:31
o impacto que você vai conseguir com cada cenário. 2 se aquele
31:37
cenário impacta o tempo de entrega, porque, por exemplo, no
31:41
terceiro cenário, onde a gente tá falando, vamos entregar os 2
31:45
com um time adicional. Tem, tem tem que lembrar que são
31:48
pessoas que não trabalham com aquilo, então elas vão ter que
31:50
aprender como é, que tipo assim, como é que isso impacta então o
31:53
tempo que eu vou impactar e o quanto que que isso vai impactar
31:58
na experiência do cliente, se não impactar na experiência do
32:01
cliente? Aí eu acho que esses 2 são os
32:05
principais, tipo qual é o impacto pra companhia EOO tempo?
32:08
Oo qual que é o impacto do cenário no tempo?
32:11
E isso é uma matriz, literalmente.
32:13
Eu faço uma literalmente uma tabela com os prós, com com
32:16
esses pontos, assim, tipo, em cada um, em cada uma do das
32:20
esferas que eu estou analisando, como que aquele cenário se
32:23
pontua, se ele é bom ou ruim. Na verdade, eu gosto de botar
32:27
tipo pouco médio ou alto impacto.
32:30
Então, por exemplo, o cenário 3. Se eu quero entregar uma coisa a
32:33
curto prazo, eu colocaria ele com um impacto no tempo, pelo
32:37
menos médio. Se eu tiver que fazer um board
32:39
de uma pessoa engenheira, por exemplo, tipo assim, ela vai
32:42
demorar para aprender, daí eu não vou acelerar nada, eu vou
32:45
estar é atrasando os 2, provavelmente, então é é mais ou
32:49
menos eu, eu, eu, eu uso isso como uma ferramenta para
32:51
comunicar. E por que, né?
32:54
Porque toda vez que você chega para uma pessoa e fala para ela
32:56
assim, vamos supor, Paulo, você me fala assim, Júlia.
33:00
É, queria fazer AEBE. Eu queria que isso ficasse
33:03
pronto em abril. Se eu chegar pra você e falar,
33:05
Paulo, não vai dar e aí você vai falar, mas por que que não vai
33:07
dar? Aí você vai falar, mas eu pensei
33:09
que daria pra não sei o quê. Então assim, você trazer os
33:13
cenários que você já estressou aquele problema ajuda a pessoa a
33:17
entender que você não está falando só não para ela.
33:19
Você não quer fazer uma coisa, ajuda ela entender que, poxa.
33:23
Paulo pensou em todos os cenários, só que não dá mesmo
33:26
por conta de ABEC. Então é por isso que eu gosto
33:29
desse formato e eu tendo, principalmente quando é uma
33:33
decisão muito que impacta muitos times, eu tendo a trazer isso
33:37
como uma recomendação e trazer as pessoas para discutir.
33:40
Então eu mostro os cenários antes e trago as pessoas para
33:43
discutir. Ah, você não concorda com a
33:45
minha recomendação? Então qual é o dos cenários?
33:47
Ou que eu que eu já desenhei, ou os cenários que você vê que
33:51
seriam interessante a gente explorar.
33:53
E aí com base isso, a gente discute.
33:54
Mas tem me ajudado a ter menos problemas para tomar decisão e
33:59
menos ida e volta com o stakeholder tipo, Ah, vocês já
34:02
pensaram nisso? E naquilo e naquilo outro?
34:04
Já a gente pensou só que a gente viu que o que é viável é essa
34:07
decisão. E é por isso que a gente está
34:08
recomendando. Uma aula sobre priorização e a
34:12
gente não usou nenhum framework. Hã?
34:15
Foi. Ou é isso daqui?
34:16
Esse guia seria um framework? Ô Jô, acho que não.
34:19
Não é uma mistura de um Monte de coisa.
34:20
Isso aí é assim, eu acho que no final do dia.
34:24
Isso aí vai variar para cada contexto, tipo o que que é, como
34:28
que é que que que que que se passa na minha cabeça quando eu
34:31
estou priorizando, uma coisa é pensar no meu contexto atual, o
34:35
que que é que que são as coisas mais importantes.
34:38
Pô, é muito importante para mim saber que eu não estou
34:40
impactando cliente é muito importante para mim.
34:41
Saber que eu não estou impactando receita é muito
34:43
importante para mim. Saber se eu posso fazer isso
34:46
agora, se eu preciso fazer isso agora ou depois, porque eu já
34:49
tenho um Monte de coisa para fazer.
34:50
Então, se ele elencar essas coisas, ajuda muito,
34:53
independente do framework, você poder isso aí poderia ser meia
34:55
dúzia de perguntas, só tipo assim, coisas que fazem sentido
34:58
no seu contexto, te ajudar a priorizar.
35:00
Então é isso, tipo, mas tem um Monte de framework misturado aí
35:03
nesse documento. Não vou falar que não é
35:04
framework, porque se não vai aparecer um Monte de gente
35:06
falando Ah, mas isso aí é framework sim, tipo, vou bom,
35:08
então é isso. Ah, porque se tem etapas, é
35:11
framework, vivo é, enfim. Ô perguntas rápidas para você,
35:18
Júlia, você que você gosta de perguntas rápidas?
35:22
Bate bola e jogo rápido, mas Maria Gabriela.
35:25
Hum, isso, vamos lá, maior maior erro que você já cometeu em
35:30
priorização. Achar que dava para fazer tudo
35:31
ao mesmo tempo? Olha, acho que esse é um erro
35:34
muito comum para as pessoas de produto.
35:37
Toda a sprint, alguém está cometendo esse erro?
35:41
É. Um livro essencial sobre o tema
35:45
se não for sobre o tema, tudo bem.
35:46
Não é sobre o tema, mas eu recomendaria OA única coisa.
35:50
O título já diz. A única coisa mais uma dica que
35:54
é toda segunda-feira ou sexta-feira, não sei.
35:57
Depende que uma pessoa pode planejar a semana toda começo de
36:00
semana, parar e pensar, se eu pudesse fazer só uma coisa essa
36:04
semana, o que que seria pra vocês lerem o livro?
36:06
Vai fazer o mesmo sentido. Dica de ouro para quem está
36:09
começando. Porque eu sei que você gosta, é
36:14
é uma paixão sua, uma vocação sua ajudar.
36:16
Pessoas que estão fazendo a transição, estão migrando para
36:20
área de produto, estão começando na área de produto.
36:23
Então você que está fazendo está nessa etapa.
36:26
Chame a Júlia No No LinkedIn, o LinkedIn está aqui na descrição,
36:29
chama ela, ela pode te dar uns toques, é umas dicas.
36:33
Lá é qual que é a dica da menina Júlia que hoje?
36:40
É comanda um produto da Nubank global?
36:44
Putz, eu diria que vale a pena gastar tempo pensando em
36:48
priorização ao invés de ser de tentar tomar uma decisão rápida
36:53
e afobada. E eu sei que quando a gente está
36:55
começando, a gente tende a querer ter respostas.
36:58
E que é completamente o oposto, né?
36:59
Quanto mais senior eu fico, menos eu quero dar respostas
37:02
rápidas. Mas eu acho que segurar um pouco
37:06
a ansiedade vai ajudar bastante, cometer menos erros de
37:10
priorização EE, eu sei que é difícil ficar ansioso e não
37:14
ficar ansioso com decisões, principalmente priorização.
37:16
Enfim, no começo da carreira, eu acho que é uma coisa que me
37:18
ajuda muito a pensar, poxa, essa decisão ela é facilmente
37:22
reversível? E se ela não é gastar mais tempo
37:25
ainda nela, explicar para as pessoas que você precisa gastar
37:29
tempo para priorizar, porque. É uma decisão que não é fácil e
37:33
não vai ser fácil de reverter. Então, pensa que você tem sempre
37:37
um time que tem um tempo limitado para gerar valor?
37:41
Se você gastar um pouquinho mais de tempo para entregar coisa
37:43
certa, você vai estar gerando muito mais valor do que tentando
37:46
atropelar tudo, prioridade de uma vez e fazer qualquer coisa.
37:49
Então, no fim do dia, tempo investido bem.
37:52
Ótimo, perguntas rápidas, né? Jogo, jogo rápido aqui com com
37:56
Júlia, uma aula sobre priorização.
37:59
Aqui a gente descobriu como que Júlia Souza, PMCN da Nubank, que
38:04
cuida de um produto que lançou a plataforma da Nubank lá No No no
38:08
México, ela não gosta de fazer essa propaganda.
38:11
Meu mouse até travou porque eu não lancei a plataforma lá no
38:14
México. Que é isso?
38:15
Não tem meia, pelo menos 11, umas 300 pessoas envolvidas
38:20
nisso. Que é isso?
38:21
Não, eu só lancei Bill paimens no México.
38:24
Pagamento de conta. Depósito de dinheiro físico,
38:28
cartão de débito. Isso fui eu, eu e meu time, ó. 3
38:32
coisas você lançou no México, é? Então já tem 11 experiência aí
38:38
de porra, ô Júlia, não desmereça o seu trabalho.
38:42
Não, não é o meu trabalho que eu estou desmerecendo.
38:44
Eu não quero desmerecer o trabalho.
38:45
Uma porrada de gente que trabalhou que nem os condenado
38:48
para lançar no México e na Colômbia.
38:50
OK, é, mas a gente aprendeu aqui como que Júlia Souza?
38:54
APMCN, anda, Nubank, isso isso é as pessoas gostam.
38:58
Eu entendi que isso vende. Você sabe, você sabe que agora
39:02
eu sou PM manager, né? PM manager não é uma promoção, é
39:07
só lateral. Mas eu acho mais chique PM
39:10
manager. OK, eu acabei de saber que se
39:13
criou se uma nova, uma nova nova nomenclatura para PM, ótimo, a
39:19
gente vai ter que fazer um episódio.
39:22
Caramba, jura? Vamos ter que fazer um episódio.
39:24
Não, mas aqui. É OPMM, é?
39:25
Que é que o mercado chama isso de GPM?
39:28
Acho que um, né, que é o equivalente ao senior PM.
39:31
É que o Nubank tem umas nomenclatura também, que é é um
39:34
pouco complicado, mas eu acho que na hierarquia é o
39:40
equivalente a um GPM, um para quem tem 12 e 3.
39:43
OK, então não vamos fazer episódios nenhum sobre PM
39:47
manager é OGPM. Ponto acabou.
39:49
O assunto é então. Eu eu aprendi que quando você
39:54
você tem que você não pode só falar Júlia Souza, você tem que
39:58
falar Júlia Souza, PM manager da Nubank, nos nos mostrou como que
40:03
ela prioriza é as demandas tanto no Brasil, México e Colômbia.
40:10
A essa parte vem de hoje. O Ah, bom, eu fico muito triste,
40:14
eu fico, eu tenho uma Noia muito grande, que é o seguinte, que é,
40:17
será que se eu não trabalhasse no Nubank as pessoas não ouvia
40:20
as minhas dicas? Se eu fosse só a Ju?
40:24
Fosse só a Júlia menina, Ju, será que as pessoas parariam
40:28
para ouvir meu guia de priorização?
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Júlia PM na empresa do Nelson, será que elas ouvirem eu?
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Júlia Souza guia de Júlia Souza, PM da do tolux é, tá ligado que
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tolux fechou é, infelizmente é enfim, a gente está indo para um
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enfim. É isso.
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Então o guia de priorização traduzido é em português.
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Tá na descrição do episódio? A gente vai traduzir e vai
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colocar aqui a matriz de esforço que a Júlia mencionou agora, no
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final, a gente não vai disponibilizar.
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É a gente vai fazer um episódio sobre ele igual a gente fez aqui
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do guia. Agora que a gente está no
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YouTube, o Spotify tem vídeo. Você que ouve pelo Apple podcast
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vai ter que migrar para o Spotify ou depois ver no YouTube
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que a gente vai começar a fazer um pouco mais visual aqui,
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quando quando tem é a matriz de comparação.
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É isso. Muito obrigado Júlio, por mandar
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aqui no na no chat, é, a gente vai fazer um episódio mostrando,
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explicando cada um dos dos pontos, porque não é todo dia.
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Que a gente tem 11 PM manager da Nubank, explicando como que ela
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trabalha. Sobre a mata de comparação, eu
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sei que a gente vai falar sobre isso, mas só uma coisa, se a
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pessoa ouvir e se quiser, tipo, quem tá ouvindo e quiser olhar,
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isso aqui nada mais é do que teoria de jogos.
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Procurem aí teoria de jogos aplicado numa tabela, que é
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basicamente, tipo, o que que acontece com ABEC se eu fizer
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isso? Tipo, e aí, enfim.
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Tem muita, muita literatura clássica sobre isso.
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Isso, OK, é porque os clássicos não morrem, certo?
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Então você, quem gosta de literatura clássica, vai gostar
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do próximo episódio. Beijos, tchau, fui.