Latest / Own it. Der Female Finance Podcast / #380 - MMP meets Lia Grünhage: Woran weibliche Führung wirklich scheitert.

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#380 - MMP meets Lia Grünhage: Woran weibliche Führung wirklich scheitert. · Own it. Der Female Finance Podcast

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  Speaker 1: Man muss sich immer fragen, who can do it? Nicht when can I do it oder was brauche ich oder so, sondern who can do it? Und das ist direkt der komplette Mindset-Shift. Salut ihr Moneypennys, herzlich willkommen zu einer neuen Ausgabe von Madame Moneypenny Meets. Heute treffe ich Lea Grünhage, sie ist die Mitgründerin von 10morein, zusammen mit Lea-Sophie Kramer, die ihr sicher nicht kennt. Die war nämlich auch bei uns bei unserem letzten Alumni-Day als Speakerin vor Ort und hat über das Thema Führung gesprochen. Genau das ist auch Leas Thema, nämlich Führung speziell im Kontext für Frauen. Sie verrät uns in diesem Gespräch, warum Frauen oftmals nicht führen wollen und sich wenn sie dann doch führen, oftmals nicht wohl damit fühlen, wie es bei ihr persönlich auch der Fall war. Die Geschichte teilt sie netterweise mit uns. Wir reden auch darüber, welcher besonders Frauen beim Führen haben, wie gutes Führen, vor allem wie auch gutes Delegieren funktioniert, auch im privaten Bereich und was eine gute Führungskraft ausmacht und warum Frauen oft zu fürsorglich führen, warum das problematisch ist und wie du das für dich erkennen und auch verhindern kannst.
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  Diese Folge ist übrigens nicht nur für Führungskräfte, denn wir führen ja auch privat die ganze Zeit und zumindest mal uns selber. Also ihr nehmt aus dieser Folge wieder einiges und zwar fürs Leben. Viel Spaß dabei. Liebe Lia, du bist ja gemeinsam mit Lea-Sophie Kramer, die man ja auch sehr gut kennt. Die war ja auch bei uns Speakerin bei unserem letzten Mentoring-Day, hat ja auch was zur Befügung erzählt. Bist du ihr Gründerin von 10MoreIn. Magst du einmal kurz erzählen, was ist 10MoreIn? Was macht ihr? Warum sollte ich mich damit befassen als Frau? Schon ein
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  Speaker 2: Wichtiger Hint Ja also Lea und ich haben es gesehen gegründet vor Februar 2022, also jetzt auch schon zweieinhalb Jahre. Es ist gar nicht mehr so jung. Und 10MoreIn ist eine Female Leadership Academy, also wie der Name schon sagt, für Frauen.
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  Speaker 3: Und
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  Speaker 2: Lea und ich wollen mehr Frauen in Führung sehen. Und wir haben eigentlich festgestellt, dass es immer wieder so die gleichen Themen sind, warum Frauen nicht so proaktiv in Führung gehen oder wenn sie in Führung sind, sich da nicht so wohl fühlen. Und dann haben wir auch festgestellt das sind eigentlich alles Themen, die sich gut coachen lassen, wenn du mit sehr guten Coaches zusammen arbeitest Und dann haben wir in 2022 ein Programm entwickelt. Es ist ein digitales sechswöchiges Programm mit drei der führenden Executive Coaches in Deutschland. Und dieses Programm hilft Frauen wirksamer zu führen und besser mit den ganz unterschiedlichen Führungsherausforderungen, die einem so im Alltag begegnen, umzugehen. Und das Programm haben jetzt mittlerweile, ich glaube, jetzt sind wir bei über 1200 Frauen gemacht. hat Lea und ich uns... zwei Jahren. Also... Ja. Ja.
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  Speaker 3: Das
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  Speaker 2: Haben wir uns im Leben nicht träumen lassen. Also wir fingen an irgendwie mit der Idee, ich glaube, Lea hatte damals, im Februar war ja die Münchner Sicherheitskonferenz, wo dieses CEO-Lunch-Foto entstanden ist.
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  Speaker 1: Ah ja, wo alles Männer...
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  Speaker 2: Ja, ja ja. Und so, ich glaube eine Frau war auf Toilette und eine war noch eingeladen, ist nicht gekommen, ist okay, ja. Das große Picture ist immer noch dasselbe. Ja. Und das war so der Punkt, wo Lea gesagt hat, Alter das kann nicht sein. Und da haben wir so angefangen und dann haben wir gesagt, okay wir wollen irgendeine Antwort darauf finden. Wie wir einen Beitrag dazu leisten können, dass sich dieses Bild verändert und dass sich der Status Quo nicht einfach die ganze Zeit fortschreibt. Mhm. Weil drüber reden tun wir das schon lange und so wirklich viel verändern hat sich auch noch nicht. Ja. Und ja, und wir haben am Anfang gesagt, hey wenn wir eine Class machen, dann ist das schon der Hammer. Also wenn es irgendwie 100, 150 Frauen machen und die sagen, das war eine gute Sache, das hat mir geholfen, das hat was verändert für mich, das ist immer unser Ziel.
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  Mhm. Dass Frauen rausgehen und sagen, okay, das hat Das für mich wirklich was verändert in meiner Führung in meiner Führungshaltung. Mhm. Und jetzt sind es schon über 1200 und das macht jetzt unfassbar viel Spaß.
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  Speaker 1: Riesen Erfolg, ja. Ja. Ja. Ja Was bedeutet denn was steckt hinter 10 more in? Also in deinem Begriff, da ist ja auch eine Story dahinter.
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  Speaker 2: Das ist ein Zitat von Jessica Alba und zwar war sie auf der Bits & Pretzels, ich weiß aber gar nicht welches Jahr. Mhm. Und da hat sie diesen Satz in der Rede gesagt und zwar, Und daraus ist dann, also der war an Frauen gerichtet der Satz Also dieses, wir müssen auch die Türen dann weiter aufmachen, dass auch wiederum mehr reinkommen können. Und ich verbinde damit tatsächlich vor allem, also ich habe, um Sachen zu verändern, ist es immer die schwierigste Position, wenn du ganz alleine bist. Mhm. Veränderungen fallen immer leichter wenn du dich zusammenschließen kannst. Und so Netzwerke, also zusammen sein, sich zusammenschließen Also irgendwie ein Netzwerk haben. Und bei Netzwerken, wenn man eben so drauf schaut, in der Wirtschaft gibt es vor allem männerdominierte Netzwerke Woran liegt das? Weil eben vor allem Männer irgendwie da sind, wenn es eben an die Führungspositionen geht. Und darauf wollen wir irgendwie eine Antwort geben.
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  Also, dass du irgendwo einen Ort hast, wo du andere Frauen findest. Es ist halt gleich und gleich gesellt, sich gerne. Und Menschen, die sich ähnlich sind, haben die ähnlichen Herausforderungen. Und das tut gut mit Menschen an den eigenen Herausforderungen, die sie auch haben Um gemeinsam zu arbeiten. Und genau, in ganz vielen Unternehmen, mit wie vielen Frauen ich rede die halt sagen, ich bin die einzige Frau hier in Führung. Hier ist niemand anderes. Und die meisten meiner Kollegen, so gut sie sind, so sehr ich sie schätze, so kompetent sie sind, verstehen ganz viele meiner Herausforderungen nicht. Und darauf oder da irgendwie einen Raum zu geben, sich eben da auch untereinander zu stärken und zu vernetzen.
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  Speaker 1: Und auch anzuerkennen, dass es halt was anderes ist als Frau. Mhm Ja Also, da kommen wir bestimmt später noch drauf zurück, was jetzt so die Unterschiede sind. Ich finde an dem Namen Tenmore Inn auch besonders schön und auch an der Geschichte, die du gerade dazu erzählt hast. Es geht auch so weg von diesem, es kann nur eine geben. Also, ich mach die Tür zu und sei sicher Ich geschafft jetzt, genau, ich hab's geschafft jetzt. Aber bei dieses Narrativ gibt's ja auch immer mal wieder von dieser Stutenbissigkeit und whatever so. Und was ja auch, wo ja auch vielleicht ein bisschen auch was dran ist, ne? Dass vielleicht manche Frauen dann sagen, okay jetzt bin ich hier und es gibt nur Platz für einen. Und ich lass nicht noch Tenmore Inn und bin ich bescheuert, dass noch Tenmore Inn. Von daher finde ich das ein sehr schönes auch neues Narrativ zu sagen, ja warte mal, es ist ja ein völliger Glaubenssatz, es kann nur eine geben, ne?
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  Ja Also, lass uns doch die Veränderung, wenn das wirklich mein Ziel ist, eine größere Veränderung zu schaffen, dann lass uns doch mehr Frauen reinlassen. Ja. Ich weiß noch,
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  Speaker 2: Mit diesem
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  Speaker 1: Stutenbissigkeit
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  Speaker 2: Und Ellenbogen, also, ich bin total verliebt in Frauen. Ich find Frauen einfach großartig. Ja. Ehrlich gesagt, so eine Sache, die ich mit, die ich total schätze, ist eigentlich so die Verbundenheit die Frauen ganz schnell herstellen. Oder auch in den Programmen stelle ich so fest, wie schnell eine lässt die Hosen runter und alle machen mit. Und das zu beobachten mit welcher radikalen Ehrlichkeit Frauen miteinander umgehen und sich dann auch helfen. Also, ich erlebe das viel mehr, als einen sich gegenseitig ausschließen. Mhm. Und das ist auch wirklich, ich empfinde es mehr als narrativ,
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  Speaker 1: Dass
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  Speaker 2: Ich, ähm, dass auch in einem anderen Jahrzehnt entstanden ist.
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  Speaker 1: Ja höchstwahrscheinlich Und vielleicht auch noch, der Gedanke kam mir gerade noch, auch noch so unter der, unter dem Deckmantel so in der Art, dass vielleicht Frauen früher auch eher durch, ich sag jetzt mal, typische männliche Verhaltensweisen überhaupt hochgeschafft haben Total. So ne Und das, was du eigentlich gerade gesagt hast dieses Empathische, dieses, ne, Offene und so weiter, dann vielleicht auch ein bisschen zurückgestuft haben und sich dagegen verschlossen haben. Ja. Wenn ich hier zu weiblich bin, komme ich hier nicht hoch, so, ne Ja du
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  Speaker 2: Assimilierst dich.
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  Speaker 1: Genau, genau das, genau das. Du hattest am Anfang gesagt, es sind immer die gleichen Themen, warum Frauen nicht in Führung kommen oder warum sie sich halt nicht wohlfühlen oder gar nicht erst hinwollen, wenn sie da sind, vielleicht dann sich nicht so richtig wohlfühlen. Was sind denn so diese, diese Themen?
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  Speaker 2: Also, die, die wir am häufigsten beobachten, ist, ich glaube das ist auch total erwartbar, ist das Thema Selbstzweifel.
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  Speaker 3: Mhm.
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  Speaker 2: Also, bin ich eher in der Haltung, ja klar, das kriege ich schon hin. Mache ich, komm, gib mir mal die die nächste Verantwortungsstufe. Ja. Oder bin ich eher in der Haltung, weiß ich nicht, ob ich dazu schon bereit bin, kann ich das wirklich, dann nehme ich es an, dann stresse ich mich die ganze Zeit, kann ich das wirklich, so, das kostet ja, das ist ja ein unfassbar energiefressender Prozess. Dann also das ist so diese Abwägung zwischen, ist es ein gesunder Selbstzweifel oder ist es eine gesunde Selbstreflexion fast eigentlich eher, oder ist es ein ungesunder Selbstzweifel. Das ist ein riesiges Thema. Dann, wie gerne gehe ich in Konflikte Also, bin ich eigentlich groß geworden und bin eigentlich dafür gelobt worden, wenn ich wenn ich wieder alles verbinde und heile und irgendwie Harmonie herstelle. Typische Frauen. Genau, so ein verbindendes Element erbin.
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  Speaker 4: Ja.
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  Speaker 2: Oder bin ich dann groß geworden, das schon gut ist, wenn ich mal dagegen halte und meine Position halte,
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  Speaker 3: Geht
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  Speaker 2: Es, ist wieder, es gibt natürlich auch immer einzelne Frauen, einzelne Männer, die sich auch mit dem jeweils anderen identifizieren können, das ist irgendwie nochmal vorab gesagt. Also, das heißt, wie wohl fühle ich mich in Konflikten und fühle ich mich damit in einem Konflikt Also zu halten, die anderen nicht gefällt.
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  Speaker 3: Das
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  Speaker 2: Ist ein riesiges Thema und das Thema Fürsorge. Also, sehe ich mich eigentlich immer eher in der Rolle für andere da zu sein und das kann, da reden wir, es ist auf jeden Fall ein spannendes Thema, das, wie, wieso fällt das eigentlich dann in der Führung auf die Füße? Ich glaube, es sind alles drei Themen, die dann zu Schwierigkeiten in der Führung führen. Und ich kann auf jeden Fall sagen, bei allen drei Punkten guilty as charged, dass ich meine erste Führungsaufgabe übernommen habe, bei Amorelie, ich war 24 und habe dann damals ein Team von zehn Leuten übernommen und dann ging das aber relativ schnell hoch und das war so anstrengend. Also, ich fand das mit den Selbstzweifeln, die ich hatte, mit dem wie gut halte ich gegen den CTO, der sagt, die ist 24, warum sollt das Product Team leiten, dagegen zu halten und die ganze Zeit irgendwie zu denken, boah, ich muss Ich jetzt richtig gut für mein Team da sein, weil ich habe ja gerade das frische Ziel übernommen und ich muss denen ja irgendwie zeigen, dass ich gut für die da bin, also, dass man so einen kurzen Abriss, das war unfassbar anstrengend und kräftezehrend und für mich ist das, das sind ja alles irgendwie so Verhaltens beziehungsweise Denkmuster, über die wir da sprechen und für mich hat da eben Coaching einen unfassbaren Unterschied gemacht, damit umzugehen.
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  Das
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  Speaker 1: Heißt, du hast in der Position dann auch Coaching Führungscoaching auch bekommen?
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  Speaker 2: Ich habe sie erst mal ganz lange so durchgehalten und nicht durchgekämpft und dann... Irgendwann, als ich dann auch Teil der Geschäftsführung wurde, haben wir ein Coaching angefangen, haben da mit Melanie Frohwein zusammengearbeitet und da waren Lea und ich halt so, okay wow, das kann Coaching machen, das sollten mehr Leute
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  Speaker 1: Erfahren. Ja ja, ja. Und ja, ich kann mich da auch total gut identifizieren mit diesem Struggle, den du gerade beschrieben hast und ich würde sagen, es ist typisch weiblich oder? Es ist doch total typisch weiblich, dieses, auch wie du es gerade beschrieben hast, so gegen den CEO irgendwie dagegen zu halten, ne Also... Es ist ja nicht nur, wie man selber darüber denkt, sondern auch die Resonanz von anderen, ne? Also denkt mein Vorgesetzter oder wie auch immer auf C-Level, denkt der Völle wirklich, dass ich das nicht kann und dass da eigentlich der 30-jährige Thomas hingehört, weil das eigentlich mein Buddy, so, ne? Und der war schon immer gut in Technik. Ja, der kann irgendwie ein iPhone bedienen. Und ich glaube, das sind gerade so diese unsichtbaren Kämpfe, die halt nur Frauen kämpfen, so. Da kann sich ein Mann überhaupt nicht mit identifizieren, was das ja auch noch... Also es ist ja eine riesige, ich sag mal, offene Flanke auch im Körper, ne?
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  Im Gehirn wo auch immer sich das manifestiert, zu sagen, ich kann hier nicht einfach nur meinen Job machen, wie jeder Thomas oder Andreas, sondern ich habe eigentlich auch noch drei Viertel der Zeit noch mit diesen ganzen, sei es jetzt Glaubenssätze oder auch Fakten oder Gegenwind und so weiter auch noch zu tun,
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  Speaker 2: Was
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  Speaker 1: Ein Mann, also ich sag jetzt mal ein typischer Mann, einfach nicht hat.
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  Speaker 2: Ja, also... Ich sagen, jeder Mensch hat mit Verhaltensmustern Glaubenssätzen zu kämpfen. Genau, über die wir sprechen, die fallen oder die vertragen sich häufig nicht mit dem Bild, was wir von Führung haben und kommen da eben sozusagen, spitzen sie sich total zu. Auf der anderen Seite ist es ja auch eine positive Nachricht,
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  Speaker 3: Weil
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  Speaker 2: Es auch Sachen sind, die wir selber für uns verändern können. Also deswegen ist ja auch irgendwie das Bild, dass wir, oder wenn wir über Frauen in Führung sprechen,
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  Speaker 3: Gibt
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  Speaker 2: Es auf der einen Seite natürlich... Was Systemisches,
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  Speaker 3: Da
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  Speaker 2: Setzen wir mit Tenmoren nicht an oder leisten wir keine aktive Arbeit. Und auf der anderen Seite gibt es was Persönliches. Und das ist, glaube ich, das ist eben dieses persönliche Element, wo wir irgendwie gerade über Themen gesprochen haben, die das Führen für Frauen vielleicht im Schnitt anstrengender macht, sich da durchzusetzen und zu behaupten. Und gleichzeitig sind es eben Themen, die du auch wo du nur dich selber brauchst um es zu lösen. Ja, absolut. ist natürlich unfassbar kraftvoll dann wiederum. Ja wissen, okay, da kann ich selber meine
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  Speaker 1: Lösung sein. Perfekt. Total. Also so machen wir es mit meiner Moneypenny ja auch. Ja voll Also ich bin jetzt auch nicht in der Politik und sage irgendwie hier Gesetze ändern und so weiter Das ist eine Frage, die mir oft gestellt wird. Ja ja Also nicht. Das ist auch nicht mein Business. Sondern da sind wir ja genau auch auf der gleichen Schiene unterwegs, zu sagen, genau das ist das System. Ja. It is what it is. Ja. Wir können mal hoffen, dass sich da was ändert und zwischendurch meine Petition unterschreiben. Aber genau, die Power liegt ja in meiner Veränderung. liegt ja in meiner Hand, wie ich jetzt Führungsaufgaben wahrnehme, ob ich mich da coachen lasse, mir da die Skills aneigne, genauso wie mit Finanzen ja auch. Total. Also die Rentenlücke ist halt die Rentenlücke. Ist halt nun mal so. Ja. Aber das heißt ja nicht, dass ich das akzeptieren muss, sondern ich kann ja immer noch in dem System, das ungerecht ist, wissen wir alle, aber da noch das Beste rauszuholen, darum geht es ja eigentlich.
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  Und deswegen ist es, glaube ich, sehr, sehr ähnlich. Voll. Und ich finde, mit der
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  Speaker 2: Einzelnen Befähigung steigt auch die Befähigung Wahrscheinlichkeit, dass sich das System ändert. System, ja. Genau. Ja, absolut. Total.
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  Speaker 1: Let's do this. Ja, let's do it. Du hattest schon gerade über den fürsorglichen Führungsstil ein bisschen gesprochen. Das ist ein spannendes Thema. Ja habe mich ja aufgeschrieben als Frage. Also lass uns da doch gerne mal reingehen. Erstmal was ist damit gemeint nochmal mit fürsorglicher Führungsstil?
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  Speaker 2: Ja, also erstmal, Fürsorge ist definitiv oder ich möchte damit gar nicht sagen, dass Fürsorge was Schlechtes ist. Ja Ja. Ja Ich fürsorglichen Menschen beschreiben. Ich glaube, wie bei allem, wenn etwas zu viel ist, dann wird es in der Regel nicht so gut, wenn es drüber ist. Ja. Ja. Und bei der Fürsorge, ich schaue mir immer gerne, also was heißt das fürsorglicher Führungsstil? Wenn wir uns jetzt mal das Wort anschauen, Fürsorge, ich sorge mich für jemand anderen.
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  Speaker 1: Und
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  Speaker 2: Wenn ich so ausspreche, ich finde dann wird schon relativ schnell klar, das ist nur in einer gewissen Dosis Ja. Wenn ich mich ständig, also für alle Sorge, anstelle derer die Sorgen mache, die sich aber eigentlich die andere Person machen sollte, dann
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  Funktioniert das vielleicht noch mit zwei, drei Leuten. Es funktioniert nicht mit 20, 25, 30, geschweige denn 200. Und diese Fürsorge, ich glaube, da gehen wir wieder, so das ist ein weibliches Muster, also und da kommen wir ganz stark aus der Sozialisierung, also wie, was spielt Fürsorge wie lernen kleine Mädchen die kennen? Und das ist einfach, also viele kleine Mädchen bekommen immer die Puppen und tragen Sorge für die Puppe und spielen, kochen für andere. Und auch heute ist einfach weiterhin in Deutschland das meistgelebte Modell, war bei mir zu Hause auch so, meine Mutter ist zu Hause wie ich bin, ich hatte eine wundervolle Kindheit. Also es ist nur immer, wir müssen uns das Phänomen anschauen. Also ich sehe, meine Mutter ist zu Hause und sorgt für uns als Familie, also das Caretaking. Und das sind dann einfach, das ist dann irgendwann ein sehr internalisiertes Verhaltensmuster dass das meine Rolle ist.
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  Und in der Führung fällt es dir dann eben auf die Füße. Wenn ich mir die ganze Zeit alle Sorgen für meine MitarbeiterInnen mache, dann gerät das System offensichtlich aus der Balance, weil meine MitarbeiterInnen müssen in der Lage sein, sich selber Sorgen um sich und ihre Projekte zu machen und brauchen nicht mich, die das für sie macht.
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  Speaker 3: Und
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  Speaker 2: Genau, ich glaube, es ist, es hat sowas Hintergrundes Hingebungsvolles und das führt in dem, was wir sehen häufig in der Überforderung. Weil ich auf einmal die Führungskraft, ja, hat für das Team da zu sein, aber das Team auch für die Führungskraft. Und diese Balance will gehalten
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  Speaker 1: Werden. Und wenn du es so erzählst mit dieser Fürsorge, ich liebe das übrigens an der deutschen Sprache, dass man die Wörter so auseinandernehmen kann. Total total so ah, okay, stimmt, makes sense. Da musste ich gerade an ein Buch denken, was ich sehr, sehr feiere in den letzten Monaten, das ist Toxische Weiblichkeit von Sophia Fritz.
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  Speaker 3: Und
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  Speaker 1: Als du das so erzählst, auch dieses Fürsorgliche und so weiter, das ist so es ist die Mutti, ne? Also da geht es ja in diese Stereotypen und auch die Mutti und wie übergriffig es auch ist, total jemanden zu sehr zu bemuttern und zu, für zu besorgen. Fürsorglich, bemuttern. Weil man ja auch der anderen Person es abspricht dass sie sich selber darum kümmern kann. Also sei es jetzt in der Familie die Mutti oder es ist auch eigentlich nicht so Mutti genannt die sich noch darum kümmert, dass, um die Kinder natürlich kümmert man sich da, aber die sich dann noch darum kümmert, dass der Mann noch irgendwie pünktlich zum Friseur geht und so und sich zwischendurch mal die Fingernägel schneidet ungefähr, spricht halt der anderen Person Kompetenz ab. Lebenskompetenz ab Lebenskompetenz, und auch im Arbeitskontext ja auch. Also wenn immer die ganze Zeit Micromanager und so weiter, dann ja hemmt es ja vielleicht auch, nicht vielleicht, sondern das Wachstum des Teams ja auch.
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  Also als Führungskraft will man ja auch, dass das Team wächst Total Nicht in die Breite nicht in der Größe unbedingt, sondern einfach, dass die Leute besser werden, dass sie mehr Skills und auch mehr Verantwortung übernehmen. Je mehr Verantwortung die anderen übernehmen, desto weniger muss ich machen. Also im Sinne von das Team muss auch die Führungskraft da sein.
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  Speaker 2: Genau, also 100 Prozent. Du nimmst anderen die Möglichkeit zu wachsen und ich stelle es mir immer ein bisschen vor wie so ein Pendel.
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  Speaker 3: Damit
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  Speaker 2: Ein Pendel schwingen kann und damit das auch smoothly schwingt,
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  Speaker 3: Braucht
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  Speaker 2: Es Platz auf beiden Seiten. Und wenn ich immer da bin und den Raum schon fülle mit meinen... meinen Lösungen und meinen Ideen und nee das soll aber so sein und macht es aber so, dann schwingt kein Pendel. Dann hört das Pendel immer wieder auf, wird von mir angestoßen in meiner Fürsorge Dann hast du doch mal so viel Kraft in dem Bild jetzt auch, das
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  Speaker 1: Pendel wieder angestoßen und dann halte ich es auch wieder. Und dann, also das Anhöllen kostet Kraft, das Wiederhören kostet Kraft. Es ist natürlich jetzt leicht gesprochen. Hast du vielleicht ein Beispiel, also wenn jetzt jemand zuhört und sagt, ah ja, das bin ich vielleicht auch, also was, vielleicht hast du ein Beispiel, eine Situation aus deiner Karriere oder so, wo du sagst, ah, das war fürsorglich, das hätte ich eigentlich anders machen. Weil es gibt ja auch so dieses Empathische, ne empathischer Führungsstil, also auch so Balance zwischen Empathie und Performance und so, ne, ist natürlich auch eine Kulturfrage. Also wie empathisch möchte man jetzt sein gegenüber dem Team? Aber vielleicht hast du so eine Situation aus dem Coaching oder von dir, wo du sagst, ah, wenn man das macht, ist es eigentlich too much.
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  Speaker 2: Also erstmal, glaube ich ist es, es gibt, ich weiß nicht, ob du das kennst, die vier Stufen des Lernens. Ja Das ist, äh also wenn du auf der... Wenn Stufe bist, dann ist es eine unbewusste Inkompetenz.
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  Speaker 4: Ah,
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  Speaker 2: Ja kommt die bewusste Inkompetenz. Ja. Also die Erkenntnis, dass ich etwas nicht kann.
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  Speaker 4: Ja.
• 20:04
  Speaker 2: Dann kommt die bewusste Kompetenz, das heißt, ich muss mich die ganze Zeit anstrengen die Kompetenz zu erlernen und das ist mir sehr bewusst. Und irgendwann geht es über eine unbewusste Inkompetenz, dann geht es mir nicht einfach automatisch von der Hand. Ja. Und ich glaube, bei all diesen Themen, der wichtigste Schritt ist schon mal immer diese Erkenntnis. Ja sich anfangen selber dabei zu beobachten. Ja. Also wenn man wenn man jetzt hier zuhört und sagt so, ah, das resoniert schon ein bisschen mit mir, sich dann einfach mal anzufangen zu beobachten.
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  Speaker 3: Ja.
• 20:31
  Speaker 2: Und bei mir ist zum Beispiel, also ich finde eine sehr plakative Situation, was ich bei mir irgendwann festgestellt habe, ist, dass eigentlich wann immer ich in Meetings war, mit meinem Team oder einzelnen Teammitgliedern, dass ich immer schon in Summe war so, ah, was kann ich jetzt dazu beitragen? Das ist jetzt mein Beitrag zu, wie kann ich da irgendwie an dem Problem selber, ich muss jetzt gar nicht schon eine gute Lösung, eine gute Antwort eine haben.
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  Speaker 1: Weil du Führungskraft warst. Genau in dem Moment. Aha. Es wurde von mir wahr, also ich muss die Lösung haben. Wenn keiner sie will, so wie die Lehrerin, ne? Genau Schüler es nicht wissen, sage ich denen die Lösung. Ah
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  Speaker 2: Ja. Genau. Und das fördert natürlich auch eine Kultur, in der mein Team irgendwann wusste, ah super, hier mein Projekt, ich habe jetzt mein Termin mit Lia. Die will mir dann erzählen wie geht es weiter. Und sind wir bei der Selbstständigkeit und beim Wachstum Genau Total. Und da habe ich irgendwann angefangen, weil, da habe ich irgendwann angefangen, das klingt dann auch so platt aber im Coaching, die Sachen sind auch meistens platt aber wenn sie zum richtigen Zeitpunkt kommen, dann machen sie auf einmal Sinn. Total. Meine Rolle in dem Meeting war, aktiv zuzuhören und das ist so schön, wenn du das mal ausprobierst. In deinem Kopf Heldet heldet. Weil dein Kopf dein Gehirn fängt immer an zu überlegen, was kann ich jetzt dazu beitragen, was ist eine Situation von mir auch in privaten Gesprächen, das ist Wahnsinn, wie unser Gehirn was für eine Maschine das
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  Speaker 3: Ist.
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  Speaker 2: Einfach mal nur bei der Person zu bleiben und was die erzählt. Und das ist für mich schon so ein bisschen wie Hände loslassen. Und wenn dann Stille ist,
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  Die Antwort da sein zu lassen, bis die Person wird irgendwann wieder das Gefühl haben, ah okay, es muss jetzt noch was von mir kommen. Und dann halt als nächstes Tool, finde ich auch einen schönen Ausdruck, dumme Fragen zu stellen. Also Fragen, die ihre Antwort nicht kennen, wo eben nicht schon mitklingt, was ist eigentlich meine Idee davon. Es gibt ja wirklich die, ich war auch eine großartige, oder wahrscheinlich bin ich es immer noch, ich versuche es nur zu moderieren. Ja Fragen zu stellen, die eigentlich eine Antwort sind, sondern Fragen zu stellen, wo keine Antwort drin steckt. Also wo ich wirklich, wie hast du es denn bisher versucht zu lösen? Ja und dann kommen zwei, drei
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  Speaker 1: Sachen. Ja. Und dann, warum hat das vielleicht nicht geklappt? Genau. Oder so, ja. Was gibt es denn noch für Lösungsmöglichkeiten? Ja, ja. Und ich meine, da ist man ja selber auch im Coaching-Modus eigentlich. Also das, was du beschrieben hast ist ja gerade eigentlich eher Berater-Modus versus Coaching-Modus. Ja. Ja. Ja. Der dann die Antworten so, du kannst mitschreiben und das dann umsetzen. Und der Coach stellt halt Fragen, dass man da jetzt irgendwie selber dahin kommt. Ja. Und hat ja auch nicht, also ich finde, ein Coach kann auch eine Ressource sein, ist aber nicht die Ressource. Als der Berater, der ist ja, genau. Der Berater ist ja dann die Ressource. Würdest du also sagen, dass zu einer guten Führung auch Coaching-Elemente dazugehören die ich selber aktiv auch anwenden kann? Natürlich sollte ich gecoacht werden, am besten von euch, aber auch, weil diese Fragen, die du gestellt hast, sind ja auch Also Coaching ist ja auch Fragen stellen eigentlich am Ende.
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  Genau. Es
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  Speaker 2: Ist eine coachende Führungshaltung, definitiv. Also ich glaube, da sind wir ja so ein bisschen bei Führungsstile Stile ja, ja. Und offensichtlich geht es nicht in einen Führungsstil, sondern es gibt tatsächlich, ich glaube, das ist ein Harvard-Artikel, das ist sehr schön, die bauen unterschiedliche Führungsspektren auf. Und zum Beispiel bin ich eher visionär oder lebe ich eher in der Vergangenheit und beziehungsweise dem Hier und Jetzt sozusagen. Und dann ordnet man sich immer auf so einem Kontinuum ein. Und dann ist es so, dann hast du dich mal irgendwie eingeordnet, verstehst irgendwie, wo du dich am wohlsten fühlst. Unter anderem sozusagen kann man ein Spektrum aufbauen, das ist ja eine coachende Haltung oder bin ich gerade eher in so einer direktiven Führungskrafthaltung.
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  Speaker 3: Und
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  Speaker 2: Dann ist es situativ, wende ich das eine oder das andere an. Also ich stelle mir das immer vor wie so ein Schweizer Taschenmesser. Ich weiß nicht, als ich ganz klein war, hatte ich so ein Schweizer Taschenmesser. Weißt du da war nur, ich glaube, da war eine Nagelfeile drin. So eine kleine Schere? Ja, ich glaube noch nicht, aber da war eine Nagelfeile, ein Messer und ich glaube, ein Zahnstocher hatte ich an mir. Und dann gibt es ja auf der anderen Seite so Wette, wo alles drin ist. Da das Gefühl, okay, damit kann ich auf jeden Fall ein Jahr alleine in der Wildnis überleben. Und so sehe ich Führung eher. Ja Ja. Ja Ja Ja Ja. Die du erlebst, die du eben mit einer aktiven Auseinandersetzung wie mit dir selbst, wenn du das Ten-More-In-Programm machst, dann kriegst du immer mehr Werkzeuge zugeschaltet. Und mit mehr Werkzeug kannst du auf mehr Situationen reagieren und kriegst eine größere Gelassenheit, weil du merkst, ah, da kann schon ganz schön viel kommen und ich werde einen Umgang damit finden.
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  Ich habe relativ viel Werkzeug hier zur Auswahl und kann dann gucken, was passt gerade am besten. Brauche ich jetzt gerade die Säge? Brauche ich nur die Pfeile? Und das führt irgendwann zu einer... Entspannung weil was ja zur Anspannung führt, ist Unsicherheit und Unwissenheit. Und wenn ich viel gesehen habe und mich gut kennengelernt habe und verstehe, wie ich als Werkzeug funktioniere, denn in jeder Führungssituation gibt es ja eine Konstante, ich selbst, wenn ich sie übernehme.
• 25:36
  Speaker 3: Ja. Und
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  Speaker 2: Sich selber dann eben zu kennen und sich als Werkzeug zu verstehen und dann so zu wissen, okay, was packe ich jetzt gerade aus? Manchmal vielleicht eben diese coachende Führungshaltung. Das führt meiner Meinung nach zu einer hohen Führungskompetenz und einer Entspannung vor allem. wenn man zu der Führungsrolle dann Ja sagt.
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  Speaker 1: Ja ja total. Klingt auf jeden Fall sehr entspannt. Und da sind wir auch wieder bei Selbstbewusstsein. Also durch Skills baut man auch Selbstbewusstsein auf, durch Skills, durch Übung und so weiter. Und klar, wenn ich halt weiß, ich habe hier einen riesen Taschenmesser zur Auswahl und die kann ich alle, muss man natürlich auch üben kann man nicht sofort, aber allein die Möglichkeit überhaupt zu haben, diese Werkzeuge zu haben und dann auszuwählen am Anfang, dann habe ich auch mal das Falsche und vielleicht war die Rechtsstange gar nicht notwendig oder so. Es geht ja nicht darum perfekt zu sein, es geht darum, mehr Möglichkeiten zu haben und sich auch in den Situationen... Kompetenter dann so zu fühlen. Physiklicher Führungsstil, da sind wir gerade noch so ein bisschen. Was hat denn das mit Delegieren zum Beispiel zu tun? Also ich stelle mir so ein bisschen vor, dass das auch die ganze Delegierungsgeschichte ein bisschen schwieriger machen könnte, oder?
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  Heißt fürsorglich auch, ich mache das. Ja, also Delegation ist auch eins
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  Speaker 2: Meiner... Ich liebe es total, weil ich... Wenn es funktioniert. Na, ich finde es auch so, es wird so viel über Delegation gesprochen und die meisten schaffen... Die nicht. Also das ist einfach... Es ist wirklich Menschen und mich angeschlossen scheitern immer wieder an Delegation. Ja. Und ich habe mich, ich glaube das ist jetzt aber schon so ein Jahr oder anderthalb her, einmal damit beschäftigt und habe einfach nochmal gegoogelt, was ist Delegation? Und da stand Verantwortung übertragen. Und jetzt sind wir wieder bei der deutschen Sprache. In Verantwortung steckt die Antwort drin. Ja. Das bedeutet, wenn ich die Verantwortung an jemand anderen abgebe, gebe ich die Antwort die Antwortfindung ab. Ja. Ganz häufig ist es aber so, dass Menschen Sachen delegieren und selber eine Antwort im Kopf haben, wie es eigentlich sein soll. Und sie wollen eigentlich, dass die Person nur den Weg von A nach B läuft und die Antwort erledigt, aber sie geben nicht die völlige Freiheit, find einfach du eine Antwort.
• 27:43
  Ich kenne das von mir so krass gut, dass ich Sachen abgegeben habe und ich hatte selber eine Vorstellung davon im Kopf, wie es nachher aussehen soll. Im schlimmsten Fall habe ich die nur nicht mal mitgegeben Weil das kann ja situativ völlig fein sein, wenn du sagst, bitte mach das und ich habe eine Vorstellung, wie es am Ende aussehen soll. Das hier ist die Vorstellung, bitte setz es so um.
• 28:01
  Das ist dann aber eben nicht etwas, wo ich jemand anderem wirklich Verantwortung gebe, wo ich jemandem sage, hey, du hast jetzt die Freiheit, eine Antwort für dieses Problem zu finden. Denk mal eine aus. Ich bin gespannt, womit du zurückkommst.
• 28:13
  Speaker 3: Ja.
• 28:13
  Speaker 2: Und ich glaube, da sind wir dann wieder bei der Fürsorge weil wenn ich wirklich Verantwortung übertrage bedeutet das, dass ich die Antwort und alle Probleme Probleme, die an dieser Antwort hängen, bei dir lasse und dass ich mir da keine Sorgung drum mache.
• 28:27
  Speaker 3: Aber
• 28:27
  Speaker 2: Wenn ich mich die ganze Zeit um dich sorge und wenn ich in so einem Fürsorglichen bin, was kann ich dir denn jetzt auch noch helfen zu der Problemfindung oder der Lösungsfindung? Das verträgt sich, glaube ich, dann einfach nicht so gut. Ja.
• 28:39
  Speaker 1: Als wir hier nur gesprochen haben, musste ich auch mal hart nachdenken wie ich das so mache. Es ist halt gar nicht so einfach. Es ist wirklich gar nicht so einfach, dieses ganze Führungsthema. Und dabei ja auch noch authentisch auch mal selber zu... Ja. Noch zu bleiben, ne? Also wirklich zu sagen, okay, das ist aber mein Stil oder auch diese Situative. Ja, manchmal ist es halt einfach Kopf runter und mach das jetzt bitte einfach so weil Attacke versus, ah ja, überlegt euch mal was.
• 29:03
  Speaker 2: Oder dass Menschen, glaube ich ganz häufig total hilft, Sachen explizit zu machen. Also einfach zu sagen, hier mache ich jetzt gerade einfach eine Ansage. Ja. Und ich habe euch alle gehört und ich weiß, dass es dazu unterschiedliche Meinungen gibt und ich werde jetzt eine Entscheidung treffen.
• 29:19
  Speaker 1: Und
• 29:19
  Speaker 2: Die ist jetzt einfach so. Ja.
• 29:21
  Speaker 1: Das
• 29:21
  Speaker 2: Ist schon schön
• 29:22
  Speaker 1: Vorher zu sagen auch, ne Und auch bei einer Entscheidungsfindung auch, ne Ja also manchmal machen wir irgendwie ein Brainstorming und alle denken, ja geil, jetzt werden alle Ideen irgendwie und... Das ist gar nicht transparent so. Ich hole mir eure Ideen ein, aber ich entscheide. Ja. So. Und was ja auch vollkommen legitim ist ne Ja Aber das ist vielleicht auch schon wieder so ein Frauenthema dass man ja aber warte, aber jetzt muss doch jede Idee irgendwie... Ja Ja Und man das vorher kommuniziert und sagt, äh ich sage auch so schön, ich glaube, das ist ja keine demokratische Veranstaltung, sondern ich habe hier die Verantwortung, ich entscheide das ist halt mein Laden. Das jeder trägt seine Rolle. Das ist auch meine Rolle. Genau genau. Also ich trage auch die Verantwortung dafür, wenn ich eine falsche Entscheidung getroffen habehaben Das können ja nicht, ist ja auch gar nicht die Aufgabe, geht ja auch gar nicht darum.
• 30:04
  Wobei es dann natürlich auch andere Unternehmensstrukturen gibt, die halt sagen, okay, das hier ist eine demokratische Veranstaltung, das mal davon ganz abgesehen. Das stimmt
• 30:11
  Speaker 2: Auch,
• 30:11
  Speaker 1: Also
• 30:13
  Speaker 2: Super,
• 30:13
  Speaker 1: Also extrem spannend, auf jeden Fall. Ja total, genau. Und wie, was würdest du denn sagen, wie gelingt denn gutes Delegieren? Und ich finde, Delegieren ist ja auch gar nicht immer nur so im Arbeitskontext. Es kann auch im Privaten irgendwie auch sein. Also wie viele Frauen sind einfach maximal, wir bleiben jetzt mal bei Frauen, überlastet mit den ganzen Dingen, die ja noch so haben. Und da die Familie vielleicht einzuspannen oder eine Haushaltshilfe mit einzuspannen oder so, das ist ja dann auch wieder Verantwortung abzugeben. Ja, die Haushaltshilfe die macht vielleicht nicht so zu 100 Prozent das alles so, wie ich das gerne hätte, aber die 80 Prozent reichen mir, weil dann muss ich es nicht machen. Aber da sich so ein bisschen reinzugrooven, hast du da, braucht man dafür ein bestimmtes Mindset, bestimmte das ist ja auch was, was loslassen, was mit abgeben. Wie komme ich da rein?
• 31:03
  Speaker 2: Warum delegieren wir überhaupt? Oder warum macht es, oder wann macht es Sinn, sich über Delegation Gedanken zu machen? Wir haben 24 Stunden an einem Tag und davon schlafen Menschen unterschiedlich viel. Also bleibt einem 16 Stunden irgendwie übrig. Und ich habe einmal die Möglichkeit, ich arbeite in diesen 16 Stunden and that's it. Also wenn nur ich in 16 Stunden arbeite, dann kann ich mich selber noch ein bisschen optimieren. Delegation ist ein Hebel aus 16 Stunden Wachzeit mehr rauszuholen, weil andere Leute Aufgaben übernehmen, die ansonsten ich in den 16 Stunden machen würde. Und deswegen habe ich dann mehr Zeit, um andere Dinge zu tun. Ich glaube, das ist einfach eine Abwägung, die jede für sich jeder jede für sich machen muss. Dazu kommt, glaube ich dass wir erstmal grundsätzlich alle völlig überschätzen, was dann in 16 Stunden zu schaffen ist. Ich mache das jeden Tag aufs Neue.
• 31:58
  Und denke so, ach, heute schaffe ich die 10 Sachen. Ah nein, nur 2. Also ich glaube, das ist so ein eigener Prozess Aber festzustellen, das ist eine limitierte Zeit. Und wenn ich mich selber mich und meine Fähigkeiten und meine Schaffenskraft hebeln möchte, dann brauche ich eine Bereitschaft zur Delegation. Und dann für die Delegation braucht es eine Bereitschaft, dass nicht alles am Ende so ist, wie ich mir das vorgestellt habe. Und da finde ich aber auch ganz krass dass die wenigsten ich frage mich immer so, was ist kriegsentscheidend? What moves the needle? Das sind am Ende so wenige Sachen. Und sich dann die wieder sehr bewusst zu machen, da zu sagen, ah, da möchte ich einen Unterschied machen, weil ich wirklich glaube, dass es wichtig ist. Und bei den anderen Sachen dann damit auch eine Entspannung zu erfahren, so, ja, das ist okay, wenn da jemand eine andere Antwort drauf findet.
• 32:51
  Ich finde sowohl im, das gilt für den Firmenkontext, als auch im privaten Kontext. Ja Eine Vorstellung, wie etwas zu sein hat und da eben auch dann anderen Menschen zuzutrauen, also zum Beispiel das Kind wird überleben, auch wenn der Body heute nicht zur Hose passt. Ja, das ist aber so ein Beispiel, ich bekomme das so, ich selber habe keine Kinder, aber ich habe da letztens noch mit einer Freundin drüber gesprochen, dass sie das stresst und das ist dann wieder so, sich da hinzugucken und so, warum stresst mich das eigentlich? Aber das Kind wird überleben, haben wir am Ende beide festgestellt. Auch mit den Miss Matching Colors.
• 33:26
  Speaker 1: Oh Gott. Ja und ich finde ja auch beim Thema Delegieren, dass das auch gerade so ein bisschen angesprochen ist es geht ja da auch darum, anderen Leuten auch eine Chance zu geben, mitzumachen, wenn ich immer alles nur alleine machen will, dann, Zeit ist natürlich ein Faktor und auch Energie, also wie oft denke ich so, boah, eigentlich hätte ich jetzt noch eine Stunde oder zwei, aber eigentlich muss ich jetzt Mittag schaffen oder so, es ist ja nicht nur die Zeit, sondern die Energie und gemeinsam schafft man halt einfach was Größeres. Ja. Und sei es jetzt im Privaten wo man halt die Haushaltsaufgaben ein bisschen besser aufteilen kann oder so, als auch im beruflichen Kontext, wir haben ja auch viele selbstständige Money Pennies, und mit selbstständig meine ich jetzt speziell One-Women-Shows, und wenn man da sagt, das muss jetzt nochmal, sollte nochmal was Größeres werden, und an dem Punkt war ich ja auch, habe mir das sehr bewusst überlegt, zu sagen, okay, es kann jetzt so, wenn es so bleibt, wie es ist, alleine war ich ja komplett alleine, also auch ohne Mitgründer.
• 34:25
  Wie lange hast du das alleine gemacht, ganz alleine? Ah, was haben wir denn jetzt? Nächstes Jahr machen wir die zehn Jahre voll, ich würde sagen, fünf oder sechs, also alleine, irgendwann kam dann die erste Assistentin mit dazu, Shoutout an Theresa, ich sage immer, meine absolute Lebensretterin, weil in dem Moment wäre ich, glaube ich, wirklich untergegangen, aber das war so meine erste, meine erste Einstellung. Und an dem Punkt dachte ich auch so, okay, es kann jetzt so bleiben, wie es ist,
• 34:53
  Dann arbeite ich aber auch noch ziemlich viel auch, aber irgendwie habe ich mich damit auch wohl gefühlt zu dem Zeitpunkt noch, oder ich kann jetzt versuchen, ein Team aufzubauen, das auf mehrere Schultern zu verteilen und vor allem auch Leute ranzoomen, die das besser können als ich. Sondern man kann da nicht einfach alles perfekt, das funktioniert halt einfach nicht. Aber diesen Schritt zu gehen und zu sagen, okay, ich gehe jetzt aus der One-One, was man ja nicht machen muss, man kann ja einfach sagen, ich bleibe so, wie immer. An manchen Tagen denke ich auch, das wäre auch ganz schön das selber irgendwie alles gemacht habe. Das ist dann halt so schön simpel. Ja. Aber es ist total nachvollziehbar Unterm Strich steht natürlich, klar, wenn es was Größeres werden soll, was natürlich nicht immer muss, dann braucht man natürlich verschiedene Schultern. Ich habe, während du erzählt hast, ihr seid ja auch so Tony Robbins-Fans, also Lea ja auf jeden Fall auch, ich habe ja auch seine Seminare gemacht und da habe ich mir einen Spruch eingebrannt.
• 35:45
  Ja. Er sagte so, man muss sich mal fragen, who can do it?
• 35:51
  Speaker 3: Nicht,
• 35:51
  Speaker 1: When can I do it? Oder was brauche ich? Sondern, who can do it? Und das ist direkt, das ist kompletter Mindset-Shift. Wenn eine Aufgabe auf deinem Tisch landet, sich zuerst zu fragen, who can do it? Wer hat Kompetenz wer hat die Zeit, wer hat die Energie? Und manchmal ist die Antwort auch so, naja okay, vielleicht jetzt gerade nur ich, aber du hast die immer in die Frage gestellt. Seltener als man denkt, weil sonst ist immer, ja, okay mache ich, mache ich, mache ich mache ich. Aber zu überlegen, okay, who can do it wenn man dann in einer delegierenden Position ist, fand ich noch sehr bereichernd. Das ist auch wieder so eine offene
• 36:24
  Speaker 2: Frage.
• 36:25
  Speaker 1: Ja genau, stimmt. Kann man auch weitergeben als Coaching-Frage. Wer kann dich da
• 36:29
  Speaker 2: Unterstützen, wer kann es machen?
• 36:30
  Speaker 1: Ja, stimmt,
• 36:31
  Speaker 2: Genau.
• 36:32
  Speaker 1: Hast du Tipps Tricks Tools zum Thema Delegieren, die du selber nutzt? Zum Projektmanagement, wenn Sachen rüberschiebst oder irgendwas? Nee,
• 36:40
  Speaker 2: Also wenn man jetzt sehen würde, wie ich meinen Alltag organisiere, Oh, jetzt wollen wir das auch haben. Also wirklich, also dazu ganz kurz, aber ich arbeite einfach in der Textdatei. Oben steht, das ist auch so eine schwarz-weiße, da kann auch nichts drunter gemacht werden. Manchmal, meine
• 36:55
  Speaker 1: Notizen und so weiter.
• 36:56
  Speaker 2: Oben steht Sternchen, Sternchen, Privatsternchen Sternchen, eine Liste. Dann gibt es eine To-Do und eine Follow-up. Das ist so, organisiere ich mein Leben. Ich habe die unterschiedlichsten Tools ausformiert. Für mich funktionieren die einfach nicht. Und du löscht
• 37:09
  Speaker 1: Dann täglich einfach raus und schreibst das Nächste rein. Das heißt es ist immer ein Setup immer Privat und Business. Und da schreibst du dann rein und streichst wieder raus. Nichts mit Kärtchen verschieben und rauf und runter. It's incredibly simple.
• 37:21
  Speaker 2: Aber das sind auch die
• 37:22
  Speaker 1: Schönen Sachen. Irgendwann
• 37:24
  Speaker 2: Habe ich mich dem auch ergeben und dachte so, okay, das ist es einfach. Aber zum Thema Delegieren, ich glaube, es sind wirklich die beiden Fragen, die ich mir, also das stelle ich mir auch tatsächlich tagtäglich, diese Frage, what moves the needle?
• 37:35
  Speaker 1: Also was ist wirklich wichtig
• 37:37
  Speaker 2: Was macht wirklich einen Unterschied?
• 37:40
  Speaker 1: Um
• 37:40
  Speaker 2: Zu differenzieren, wo muss ich ran oder wo will ich ran? Und was sollte also ganz oben auf der Priolust stehen? Und dann ist es, die anderen Sachen da auch dann wirklich den Mut zu haben, die Antworten komplett wegzugeben Und zu sagen, das macht jetzt einfach jemand anderes und die Person macht so, wie sie es für richtig hält.
• 38:00
  Speaker 3: Er
• 38:00
  Speaker 2: Wird, sind ja, also toll, toll toll sind wir in Ten Moines, wir sind nicht im Krieg und wir retten keine Menschenleben irgendwie. So viel kann in der Regel nicht schief gehen. Und ich finde das auch ehrlicherweise in dem manchmal, oder ich habe gerade, als ich bei Amoroli war, auch so meine erste Führungsaufgabe hatte, ich habe das so ernst genommen.
• 38:19
  Speaker 3: Ich
• 38:19
  Speaker 2: Habe das so bitter ernst genommen. Ich hatte jeden Tag das Gefühl, mein Leben hängt hier jetzt dran, ob die Conversion Rate 0,1 Prozentpunkte hoch oder runter geht. Und so wichtig ist es nicht. Und sich da immer wieder finde ich, auch zu nivellieren, auch mit den eigenen Reaktionen, die man auf manche Themen oder die ich auf manche Themen habe, dann auch mal festzustellen, okay, das ist hier gerade nicht so kritisch wie mein Körper mir gerade anzeigt mit der Anxiousness oder mit der Angespanntheit oder was auch immer es ist, die da kommt. Und häufig passt da irgendwie Reaktion und Auslöser nicht so richtig zusammen. Also
• 39:01
  Speaker 1: Ich zwischendurch einfach mal ein bisschen entspannen. Am Ende. So simpel. So simpel. Einfach mal entspannen. Entspann euch doch jetzt einfach mal. Du hattest vorhin gesagt, dass es auch darum geht, dass das Team auch die Führungspersonen unterstützt. Was würdest du denn sagen, zeichnet vielleicht jemand aus, der sich gut führen lässt? Also wie kann ich jetzt... Wie als Angestellte eine gut zu führende Person sein?
• 39:29
  Speaker 2: Also ich glaube, das hängt... Also eine pauschale Antwort gibt es da wahrscheinlich nicht drauf. A, weil unterschiedliche Rollen unterschiedliche Anforderungen haben. B, weil auch unterschiedliche Führungskräfte unterschiedliche Mitarbeiterinnen brauchen. Wahrscheinlich kann ich fast eher so etwas von mir aus oder was ich festgestellt habe, was, egal in welchem Kontext ich bin, eine extrem wertvolle Eigenschaft ist, ist A, Verantwortungsbereitschaft. Das ist etwas, wonach ich im Recruiting-Prozess ganz stark gucke.
• 40:13
  Speaker 3: Also
• 40:13
  Speaker 2: Ist es eine Person die eher sagt, ich trage mit, was kann ich tun? Oder ist es eher eine Person die sagt, das ist überhaupt nicht mein Aufgabenbereich. Und das ist natürlich jetzt schon sehr so radikal. Aber es gibt einfach so, ich finde das auch ein schönes Wort, es gibt verantwortungsbereite Personen. Und mir macht es zum Beispiel total Spaß, mit solchen Menschen zusammenzuarbeiten. Ich bin selber eine sehr verantwortungsbereite Person und für mich fängt da irgendwie Teamarbeit an, wenn alle irgendwie...
• 40:43
  Speaker 3: Das
• 40:43
  Speaker 2: Ist etwas, nach dem ich suche. Und das andere, wonach ich suche ist, ist die Person dazu in der Lage, sich selbst und ihr Verhalten, zu reflektieren. Also was für ein Level an Selbstreflektion ist da. Zum Beispiel, ich frage super gerne in Interviews am Ende nach Feedback, und zwar für die Person selber und für mich in dem Gespräch.
• 41:11
  Speaker 1: Das heißt, die gibt sich selber Feedback sozusagen. Und
• 41:14
  Speaker 2: Mir. Und das ist schon mal ganz witzig weil die meisten rechnen überhaupt nicht, also gar nicht mit der Frage. Nee, habe ich auch noch nie gehört. Spannend.
• 41:22
  Speaker 3: Und
• 41:23
  Speaker 2: Dann schon mal, und es geht ja gar nicht darum, also, aber wie geht jemand mit sowas um? Oder zum Beispiel auch eine Person direkt in einem Gespräch also in einem Recruiting-Gespräch schon damit zu konfrontieren, wenn du zu irgendwas ein komisches Gefühl hast. Es gibt mir ja auch ein komisches Gefühl, wenn du das so sagst, kannst du es nochmal irgendwie erklären, was da für dich dahinter steckt. Aha, ja. Und das sind so da... Ich glaube, wir Menschen haben an und für sich so einen guten... So ein Gespür. Da, so wenn wir irgendwas komisch finden, oder so einen kleinen... Und die mal zu benennen und dann nach, eben auch wieder zu schauen, wie geht eine Person damit um, wenn so eine kritische Rückfrage kommt oder man eben nicht über diese Sachen einfach so drüber schwimmt, sondern sie dann wirklich mathematisiert. Und ja, das ist so eine zweite Sache, auf die ich
• 42:09
  Speaker 1: Schaue
• 42:10
  Speaker 2: Oder die mir wichtig
• 42:11
  Speaker 1: Sind. Ja, super spannend. Mir fällt auch noch eine ein. Ich glaube schon so eine Art Coachability auch, würde ich sagen. Also ist jemand coachable? Möchte sich jemand weiterentwickeln? Ist jemand offen für Feedback? Also das umfasst jetzt viele Sachen, die du auch gesagt hast. Ja. Aber dieser Begriff so coachable, also man kennt ja die Leute, die immer alles besser... Die wissen schon alles. Die wissen alles besser. Das ist schon immer so. Ja, genau. Machen wir schon immer so. Braucht kein Feedback. Was ja auch fein ist. Was auch wieder
• 42:44
  Speaker 2: Für manche Positionen so...
• 42:46
  Speaker 1: Total. Absolut. Also für manche Positionen ist Gold wert. Also es muss halt auch die Leute geben, die einfach machen. Einfach stolch weiter. Und das eine ist nicht mehr wert als das andere oder so. Es ist halt dann in verschiedenen Positionen halt ist halt was anderes gebraucht. Aber grundsätzlich so ein offenes Mindset und so sagen, ja ich bin bereit, mich hier weiterzuentwickeln und so. Und gerade wenn man noch in einem Startup anfängt... Verstehe ich. Naja, ist das... You better bring it. Genau. Ja, und beziehungsweise auch so einfach offen zu sein für verschiedene Themen. Und auch mal zu sagen, ja, okay, jetzt sind meine Aufgaben vielleicht slightly ein bisschen was anderes, weil wir machen Pivot oder so. Also kommt natürlich total... Das so Anpassungsfähigkeit. ...auf Kontakt. Ja, genau, stimmt, absolut. Was würdest du denn sagen, sind so die Grundskills für gute Führung? Also wo würdest du sagen so, ach ja, das macht eine gute Führungsposition aus und wahrscheinlich ähnlich der Themen, die ihr halt auch coacht bei Time More In, ne?
• 43:39
  Speaker 2: Ja, also wir haben ja eben schon so ein bisschen über Führungsstil und sowas gesprochen, diese unterschiedlichen Ebenen. Und glaube, was mir da wichtig ist zu sagen, also gute Führung, ich habe den Eindruck, dass wir in Deutschland, also inhaltliche Führung versus Führung auf der Beziehungsebene.
• 44:01
  Speaker 3: In
• 44:01
  Speaker 2: Deutschland leben wir in inhaltlichen Führungsstilen. Du führst in der Regel, wenn du inhaltlich sehr stark bist. Also das ist auf jeden Fall in vielen, gerade in großen Unternehmen, gehst du so sukzessive hoch. Wir sind insgesamt sehr stark in der Arbeitswelt auf der inhaltlichen Ebene. Und ich möchte nicht sagen, dass die inhaltliche Ebene egal ist, überhaupt nicht. Es braucht inhaltliche inhaltliche Exzellenz, um ein erfolgreiches Unternehmen aufzubauen. Und wenn die leidet, dann leidet auch in einer gewissen Zeit danach in der Regel der Unternehmenserfolg. Inhalt ist total wichtig. Gleichzeitig ist es so, dass wenn in jeder Organisation kommen Menschen zusammen und sobald Menschen zusammenkommen, ist Beziehung und interagieren Menschen und Menschen haben Gefühle zueinander. Und ich glaube, das sieht man ja sozusagen dann nicht unbedingt im Podcast oder teilweise nur, ich habe die inhaltliche, also wir sind halt immer so auf dieser Kopfebene und wir trauen uns gar nicht auf die Beziehungsebene.
• 44:56
  Das Ding ist, wenn Menschen auf der Beziehungsebene nicht miteinander, wenn da irgendwas so verhakt ist, das sind diese Gefühlchen, über die wir eben gesprochen haben. Ich denke immer die Person nervt mich aber einfach. Dann funktioniert der Inhalt nicht mehr. Also kein Team, was auf einer Beziehungsebene optimal funktioniert, kriegt Inhalt nicht gelöst. Die kriegen Inhalt gelöst, weil die können sich dann einfach auf dieses Problem fokussieren, weil die auf der Beziehungsebene gut miteinander sind.
• 45:21
  Speaker 4: Wenn
• 45:21
  Speaker 2: Ich mit dir irgendwie hake, dann wird es unwahrscheinlich oder verdammt schwierig, energiezerrender, zeitintensiver das inhaltliche Thema zu lösen. Und insgesamt wünsche ich mir, und da arbeiten wir total mit Herrn Moin dran, dass wir auch mehr Mut zu der Beziehungsaufgabe in Führung haben. Denn die ist mal mindestens 50 Prozent der Führungsaufgabe. Also die Menschen miteinander zu befähigen und sich dem Teil bewusster zu werden, das ist auch ein Teil, der nicht trainiert wird. Also Führung Führung wir quasi nicht, sondern es ist in der Regel ein, okay, als nächstes führst du. Und ich glaube, wir täten gut daran, das erstmal auch fast zu legitimieren, also dass das ein Teil der Führungsaufgabe ist und dass das nicht der einfachere Teil ist, würde ich sagen.
• 46:12
  Speaker 1: Ja, und auch, dass er erlernbar ist, wahrscheinlich. Aber genau wie du sagst, also ich fühle mich da auch so krass wieder, also ich war ja nicht lange im Corporate Corporate America, Corporate Germany aber das ist das, was ich auch viel beobachtet habe. Jemand ist in der Operative wirklich gut und je besser du bist in der Operative, ganz, ich war viel in Tech-Unternehmen auch, dann wird der beste Entwickler, also speziell jetzt männlich ausgesprochen, der beste Entwickler, wird dann zum Teamlead. Ja. Der entwickelt dann aber nicht mehr, sondern der soll jetzt auf einmal Führung. Aber einfach so, das machst du jetzt. Ja. Und ich habe das von außen so oft beobachtet, dass dann die Teampower runtergehen, weil der beste Entwickler auch nicht mehr im Team, der hat das anders auch nicht gemacht. Und weil es eben genau, weil eben genau diese Kompetenzen dann nicht trainiert werden, nicht gelehrt werden.
• 47:01
  Das ist so, okay, du bist jetzt der Beste und jetzt, aber es ist ja ein ganz anderer Job.
• 47:05
  Speaker 2: Ja. Es
• 47:06
  Speaker 1: Ist ja eine komplett andere, ich meine super, dass er fachlich drüber gucken kann und Feedback geben kann, aber das ist wie, vielleicht 20 Prozent des Jobs halt so.
• 47:13
  Speaker 3: Ja.
• 47:14
  Speaker 1: Das heißt, was kann ich denn machen, wenn ich mich jetzt in so einer Situation wiederfinde und denke, ja, jetzt, ich würde sie gerade befördert oder soll befördert werden, aber eigentlich, kann ich das überhaupt nicht. Also, soll ich da auf meinen Arbeitgeber zugehen und sagen, ja, wie geht es dir jetzt hier weiter so?
• 47:29
  Speaker 2: Also, ich glaube, erst mal ist es auch, sich selber, und das kann ja, sich selber auch die Zeit dafür nehmen festzustellen, finde ich das eigentlich besser oder nicht?
• 47:40
  Speaker 1: Möchte ich das auch überhaupt? Es ist immer so vorgegeben und da musst du jetzt schon ein bisschen Teamleader, sozusagen. Genau Abteilungsleiter werden und eigentlich denkst du, ja, eigentlich
• 47:48
  Speaker 2: Nur Coden. Genau die Frage sich zu stellen und dafür kann man sich ja auch ein halbes Jahr, ein halbes Zeit nehmen das ist ja völlig fein, dass man sich irgendwo in einer neuen Rolle ausprobiert. Es ist dann nämlich auch fein zu sagen, ah, es ist nicht meine. Ja, so. Und wenn ich aber sage, es macht mir schon Spaß, ich habe auch das Gefühl, ich habe da irgendwie ein Hähnchen für oder so in der Regel haben wir ja Spaß an den Sachen, wo wir irgendwie das Gefühl haben, dass wir, dass sie uns im Ansatz leicht fallen, dann glaube ich, ist es total und du einfach merkst es gibt aber immer wieder Fragen, auf die ich keine Antworten habe oder Situationen in ich nicht weiß, wie ich irgendwie damit umgehen soll, sich dann eben in der Tat, also, auf diese, ich glaube, auf dieser Ebene ist Coaching ein unfassbar wertvolles Werkzeug und ich glaube dann gibt es entweder wirklich akute Situationen wo du sagst, hey, da brauchst du jetzt wirklich ein 1 zu 1 Coaching
• 48:38
  Oder es ist halt eher so, also, wenn wir jetzt zum Beispiel über Temo In sprechen, weil es ja eben kein 1 zu 1 Coaching ist, dass, wenn du eher sagst so, ich habe einfach insgesamt das Gefühl, ich kann hier noch was lernen und ich komme immer wieder in Situationen wo ich nicht genau weiß, wie ich irgendwie damit umgehen soll und dann ist Temo In eben, ist dann natürlich nur für Frauen, gibt es eben die Möglichkeit, eine Bandbreite zu sehen. Also, ich sage immer so, das ist so wie an so einem riesigen Buffet vorbeizugehen und zu sagen, ah ja, damit habe ich ein bisschen ein Thema, damit habe ich total ein Thema, damit habe ich kein Thema, aber meine Mitarbeiterin, jetzt weiß ich besser, wie ich damit umgehen soll und da eben so eine Bandbreite zu sehen und dann gibt es ja noch ganz viele andere Führungs- oder Coaching- Weiterbildungen und so weiter also, ich glaube da gibt es da ein breites Angebot, aber schon an der Stelle zu sagen, ich brauche hier Hilfe, ich möchte hier mehr lernen, ich bin hier noch nicht, ich glaube, ich bin hier noch nicht bei meinem Maximum angekommen und ich würde das gerne ausschöpfen und dann mal gemeinsam überlegen, viele Firmen haben da ja auch Antworten drauf, also, wenn man da mal nachfragt.
• 49:41
  Speaker 1: Das ist es, glaube ich also, man muss wahrscheinlich nachfragen und auch so positiv wahrscheinlich formulieren, wie du es gerade gesagt hast, ich möchte hier noch mehr lernen und ich weiß nicht und so, ja weil mein Eindruck ist oft, dass viele Unternehmen da eigentlich nichts Gescheites anbieten, ehrlicherweise, also das ist so, ja, du bist jetzt und machst das jetzt und okay, schade du Proaktiv in der. Komisch oder? Ja. Also, es ist vielleicht auch noch ein Thema für Arbeitgeberinnen, die gerade zuhören, eure Leute halt zu coachen. Ja. Angenommen, ich höre das jetzt, ich bin Führungsperson, ja, Führungsperson, irgendwie ist ja auch jede Führungsperson, oder? Ja Zumindest muss ich ja auch mich selber führen. Genau, dein Leben. Führst du auch dein Leben?
• 50:22
  Speaker 2: Total. Total. Also, ich denke, also, ganz häufig, glaube ich, fassen wir diesen Führungsbegriff, es geht nicht nur um disziplinarische Es geht nicht um Management. Genau, auch, also, in der disziplinarischen Führung hast du ja wieder eben dieses, wie gehe ich eigentlich mit anderen Menschen um und so, wie führe ich die? Ja. Aber ja, ich glaube, bei allem, was ich bisher an Coaching gemacht habe, ich nehme immer auch was, wenn ich zu meinem persönlichen Leben gecoacht werde, nehme ich was für mein berufliches Leben mit wenn ich zu meinem beruflichen Leben gecoacht werde, nehme ich was für mein persönliches Leben mit. Es ist ja nicht, wir sind ja nicht, wir sind ja nicht im Vakuum
• 50:52
  Speaker 1: Nicht trennungsstark. Das ist jetzt, das ist jetzt Business-Montage und das ist Business-Montage. Es gibt ja durchaus ein paar Schnittüberschneidungen. Genau, ich höre das jetzt und denke, ja, so Führungskompetenzen, kann ich auch mal rein. Also, möchte ich jetzt vielleicht, vielleicht auch sofort ein bisschen was umsetzen. Also vielleicht so zwei, drei Ideen wo du sagen kannst, ey, wenn du jetzt das hier hörst und dir für morgen oder die nächsten Tage was vornimmst, dann mach doch die zwei, drei, vier.
• 51:18
  Speaker 2: Also ich glaube, was ganz viele Menschen, da bin ich jetzt wieder eher, wenn ich irgendwie unsere Teilnehmerin sehe, Führung ist nicht unbedingt dazu da, um gemocht zu werden. Oh. Ja. Wir sind so viel, oder ich beobachte so viele Menschen in ihren Führungsaufgaben, die damit beschäftigt sind, auch was andere davon denken und wie kriege ich das jetzt hin und das habe ich immer noch, auch gemocht werde
• 51:48
  Speaker 3: Und
• 51:48
  Speaker 2: Sich davon mal so ein bisschen freimachen.
• 51:50
  Speaker 3: Es
• 51:51
  Speaker 2: Gab ich etwas unfassbar, ja, befreiendes entlastendes und
• 51:59
  Speaker 1: Generell auch im
• 52:00
  Speaker 2: Leben,
• 52:00
  Speaker 1: Also generell auch im Leben, also das, das heißt ja nicht, dass mir alles egal ist oder dass ich von niemandem gemocht werden will, aber dass es nicht meine Aufgabe im Leben ist, allen zu gefallen.
• 52:11
  Speaker 2: Also, das funktioniert ja auch nicht.
• 52:12
  Speaker 1: Es funktioniert
• 52:13
  Speaker 2: Nicht. Wer führt EGD an? Ziemlich sicher. Und wenn nicht würde ich mir darüber eher Gedanken machen. Ah. Und dann ist es auch so, dass ich habe früher in meinen Führungsaufgaben meine KritikerInnen immer als die größte Gefahr wahrgenommen und in Wahrheit zeigen sie dir deine Blindspots. Also wir haben eine Coachin, die immer sagt, gute Führung organisiert sich Widerstand.
• 52:40
  Speaker 4: Oh. Ah. Ja. Und
• 52:42
  Speaker 2: So das ist dann nochmal eine Stufe weiter. Also ich kann nicht von einem, ich gemacht habe, B, es ist auch gut, weil ich dann darauf hingewiesen werde, wo irgendwas noch hakt und ich es dann abwägen kann. So und wieder zu einer intelligenteren Lösung komme. Ja, ja. Also es ist da an der Stelle sogar zu schätzen. Und ich glaube, das Letzte ist, dass zu jeder Führungsaufgabe, also ich glaube, habe ich eben schon mal gesagt, in jede Führungsaufgabe die ich übernehme, ist eine Konstante das bin ich selber. Ja wir machen uns manchmal nicht bewusst genug, wie groß der Faktor ich bin in jeder Führungsaufgabe und sich da besser kennenzulernen. Und das ist ja dann eben am Ende auch eine Sache, die wir bei 10MoreIn und mit dem Programm anbieten,
• 53:31
  Speaker 3: Dich
• 53:32
  Speaker 2: Selber in deiner Führungshaltung besser kennenzulernen und dann von da aus auf dieses Fundament was du baust, aufzusetzen und eben Methoden Tools zu erlernen, die dich dann in eine aktive Führung sozusagen bringen. Also
• 53:45
  Speaker 1: Es ist auch ganz viel Beschäftigung mit sich selber, oder? Total. Wo sind meine Blindspots? Was sind meine Glaubenssätze? Was habe ich gelernt über Konflikte Du hast ja am Anfang schon angesprochen, was habe ich gelernt über gemocht werden und so, ja? Ja
• 53:55
  Speaker 2: Und da ist es ja eben genau dieses, das sind die Themen, wo ich sage, ich glaube, die haben zwei gemeinsam diese Themen. Das ist nämlich einmal, sie sind extrem gut coachable und zweitens du kannst unfassbar gut von den Lernerfahrungen von anderen profitieren. Und das ist dann am Ende auch das, was wir uns zunutze machen. Also es gibt ein paar exzellente, es gibt ja irgendwie so um die 9000 Business Coaches in Deutschland. So viele? Ja, und es ist ja kein zertifizierter Beruf. Das heißt, es ist mit Vorsicht zu genießen. Aber es gibt ein paar, die exzellente Arbeit machen und mit denen ist es leicht, an sowas zu arbeiten. Und deswegen machen wir ja dieses, also wir nennen es Mirror Coaching, also dass du sozusagen, du wirst gecoacht, ich schaue zu und ich habe dasselbe Thema. Ich habe auch das Thema mit dem Selbstzweifel. Und auf einmal sehe ich, wie du damit umgehst und wie du gecoacht wirst und dafür Lösungen und Antworten findest.
• 54:40
  Und damit dann da
• 54:43
  Speaker 1: Ein Umfeld Gang zu finden. Ja, spannend. Vielen, vielen Dank. Ganz tolle Insights.
• 54:46
  Speaker 4: Schön.
• 54:47
  Speaker 1: Wir haben noch drei kurze. Wir haben überhaupt nicht über Geld gesprochen, aber es ist ja auch eher mein Thema. Alles gut. Aber ich finde es sehr spannend.
• 54:52
  Speaker 2: Da habe ich auch jetzt selbst in meinem Coaching festgestellt, da habe ich festgestellt, das ist ein Thema. Geld ist immer
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  Speaker 1: Ein Thema.
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  Speaker 2: Ja, Geld ist immer ein Thema. Und die, also tatsächlich auch die emotionale Seite, die du eben mit Geld verbindest, das ist so krass Es ist
• 55:05
  Speaker 1: Auch alles Glaubenssätze es alles Prägung, es ist alles, ja, also ein hoch emotionales Thema, Geld. Ja definitiv. Und wir dürfen nicht sowas sprechen? Wir dürfen nicht sowas sprechen. Offensichtlich jetzt in Anführungszeichen. So ein schönes Thema mit so viel so viel Themen, über die man sprechen könnte. Was bedeutet dir Geld denn? Jetzt
• 55:28
  Speaker 2: Kommt, glaube ich was,
• 55:30
  Speaker 1: Also
• 55:30
  Speaker 2: Freiheit und Unterdrückung.
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  Speaker 1: Freiheit und Unterdrückung. Okay, interessant. Und was schätzt du an dir ganz besonders? Wir sind jetzt bei den kurzen Fragen schon. Was schätzt du an dir persönlich Was ganz besonders?
• 55:44
  Speaker 2: Ich würde sagen meine Herzlichkeit.
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  Speaker 1: Und was schätzt du an uns Frauen ganz besonders? Ich liebe Frauen. Weil Weil wir die besseren Menschen sind. Weil
• 55:56
  Speaker 2: Wir die besseren Menschen sind Mein Gott, was soll ich dazu sagen? Ich würde sagen, ihre Verbundenheit. Und ich glaube da total dran. Ich glaube, dass wir, dass wir uns eher miteinander verbinden wollen. Und dass wir Menschen miteinander verbinden wollen. Und ich glaube, alles ruht auf Verbindung. Und wir sind, wir haben eine Neigung dazu, die zu kreieren. Und das ist wundervoll.
• 56:19
  Speaker 1: Ein sehr schönes Schlusswort. Wenn man sich über eure Programme informieren will, geht mal auf tenmorein.com wahrscheinlich. Oder ist es d.com? Genau. Instagram. Ihr seid ja überall. Ihr seid ja überall am Start. Man kommt ja nicht an euch vor. lia.tenmorein.com Auch gerne einfach mir eine Mail schreiben. Guck mal, das ist doch auch schön. Vielen, vielen Dank, liebe Lia. Super gerne. Sehr sehr informativ. Vielen Dank Es hat richtig viel
• 56:41
  Speaker 2: Spaß gemacht.
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  Speaker 1: Das freue ich mich. Das freue ich mich natürlich auch. Ja, und dann sage ich bis ganz bald. Ja. Ciao, ciao. Tschüss.