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Episódio #203 - Value Playbook com Larissa Rosochansky · Comunidade Ágil

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Olá pessoal. Olá comunidade ágil.
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Eu sou o Cláudio barison. Eu estou aqui com a minha amiga
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Cíntia. Ruiz e.
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Nós trouxemos mais uma super convidada convidada,
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especialíssima, a Larissa rosorchansky, que vai falar
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sobre um livro que ela acabou de escrever, ela está lançando
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agora, recentemente. Mas antes de falar sobre o
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livro, vamos conhecer melhor a Larissa?
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Vou pedir. Larissa, então se apresenta pra
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gente, por favor. Oi gente, tudo bem?
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Bom, eu trabalho com TI especificamente, vai fazer mais
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de 25 anos. Eu costumo brincar aqui, passei
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grande parte da minha carreira, acho que os últimos 18 anos
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trabalhando em consultoria e aí um Monte de consultoria
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famosinha. Sou formada em direito e aí eu
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minha, o meu. Na verdade, o meu hobby virou a
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minha profissão, que era ti. Então faço com muito prazer, com
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muito amor. E aí, né?
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Me me formei, tirei umas certificações, brinquei de umas
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coisas e tal. Gosto muito também de
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compartilhar conhecimento. Então já falei em muitas
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conferências, conferências internacionais, conferências
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aqui no Brasil também vou falar esse ano no ajoel trangers no
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tdc então. E além disso, moro em Cotia.
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Gosto de falar também, né? Da minha vida pessoal.
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Meu marido trabalha com ti também tenho 2 jovens adultos
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que estão conhecendo a vida e muitos cachorros numa chácara
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bem gostosinha. Então eu vivo Living the Dream,
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né? Vivo aquela vida mais
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tranquilinha. Larissa, vamos falar sobre o seu
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livro. Você pode contar pra gente?
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Então o que que te levou a escrever o nome do livro é valon
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playbook. A gente sabe sobre o quão
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importante é o valor, mas normalmente a gente tem muita
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dificuldade em identificá lo. Não apenas identificá lo, mas
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defini lo falar sobre ele. Então, antes de nós entrarmos
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ali no livro, especificamente eu você contar um pouquinho o que
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te levou a escrevê lo? Então eu na verdade eu comecei a
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cair nesse assunto de valor em 2020.
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Então em 2020 eu fui pro CITE, foi onde eu conheci o mundo ágil
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mais fortemente, por assim dizer.
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E aí a gente começou a fazer engenharia de valor e engenharia
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de valor era para priorizar as features, demandas você escolhe,
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né? De acordo com trabalhando um
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pouco com o stiff do do safe w sjf, mas um pouco diferente,
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porque a gente usava o Business velho, a gente quebrava nos ocs.
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E me apaixonei, achei muito legal, mas o que virou a minha
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chave foi 111, momento que eu tava trabalhando com um cliente.
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E aí a gente meu tava lá 56 meses e a gente tinha entregue
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muita coisa, 65 entregas sensacionais, coisas lindas e
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tal. E aí chegou o momento de renovar
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o contrato. Viraram assim e falaram, tá, mas
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que valor que vocês entregaram? E a gente não tinha nada pra
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falar. Por quê?
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Porque a gente não definiu o valor no início das coisas.
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Então hoje nós passamos 3 meses, se não me engano,
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enlouquecidamente pra conseguir capturar esse valor.
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Para conseguir voltar no tempo, para conseguir entender qual
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seria o baseline, como que a gente IA medir, como que seria o
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indicador de progresso. Então, naquele momento, eu
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lembro que eu falei, cara, não, a gente nunca mais pode passar
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por isso. E aí eu entrei numa loucura de
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linguist, mas case, e aí? Tudo mais e tal, passando para o
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futuro. Ficava vim para março e aí eu já
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no, né? Na entrevista Divino para março
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já falei engenharia de valor e tal, porque para mim era uma
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coisa, é muito querido, eu vi funcionando e eu sei que
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funciona muito bem. E aí eu entrei numa velho stream
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de valor, que era um dos dos objetivos.
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Começamos a entender, fizemos entrevista com os clientes e
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tal, não sei o quê, e fizemos um benchmark.
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Uma empresa pra entender como que eles faziam a gestão de
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valor ou via emol e tal. Não sei o que nesse momento AO
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bragueto virou pra mim e falou assim não, porque vocês precisam
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criar um guia de como vocês de pra levar para as áreas pra
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ensiná Los a como fazer o valor. E foi nesse momento que surgiu o
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velho playbook e que na verdade foi quando eu montei esse
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material pra começar como um guia.
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Para começar a explicar para as áreas como seria o valor, e aí
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eu? Falando sobre o valor, como é
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que você tem enxergado o mercado com relação ao a esse
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entendimento, o. Valor virou boasword.
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Todo mundo gosta de falar de valor, é modinha.
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Agora é falar de valor. Mas poucas pessoas entendem
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assim efetivamente que é valor, porque valor não é só
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financeiro. Essa é minha maior briga.
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Quando fala assim, não, o valor é financeiro?
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Não, cara. A gente tem um valor tangível
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que sim, pode. Se a gente vai conseguir
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refletir ali no pianel, pode ser um valor tangível financeiro, o
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coach saving, redução de custos e tudo mais.
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Mas tem o valor intangível também, que é tão importante que
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é o valor da experiência, que é o valor que você tem de
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produtividade, que são coisas que são fundamentais.
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Reforçar uma marca eventualmente, né?
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Sim, sim, se você existe um estudo da Bang company que é
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muito interessante que a pirâmide de valor que ela fala
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de beach be de e Commerce e ele quebra essa essa pirâmide de
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valor em 4 categorias, e aí tem que é o transformacional.
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Que é o transacional. E aí eu comecei a criar muito
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focado na parte dos elementos de valor do bem company, mas dessa
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categoria de funcional, porque é algo que a gente consegue medir,
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mas o valor ele se quebra em diversas coisas.
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Então pode ser porque aumenta a variedade, porque simplifica
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processos, porque pode, pode mudar sua vida.
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Tudo isso a gente tem que considerar como valor.
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E o valor? Ele pode ser muito volátil,
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porque, na verdade, se você for parar para pensar, o valor é o
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benefício percebido pela pessoa que recebe.
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Então, quando você para para pensar nisso, que o valor é
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benefício percebido, ele pode mudar muito de uma área para
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outra, de uma pessoa para outra. E a gente costuma falar, né?
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Que valor é a linguagem que o nosso cliente entende.
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Porque quando a gente fala efetivamente de valor, a gente
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começa a pensar exatamente nisso, que são os benefícios
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percebidos pelo cliente, menos o custo, isso acaba sendo o seu
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valor. Bom, eu queria tirar uma
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pergunta dessa frase que você falou, né?
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Que o valor é percebido de forma diferente.
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Como fazer isso dentro de uma empresa se você não tem um via
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mo, por exemplo? Porque aí cada área vai enxergar
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valor de uma forma diferente, como fazer todas as áreas, ou a
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maioria delas ou enfim, né? O quanto mais, melhor entenderem
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o significado de valor e procurarem valor nas suas
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entregas. É fundamental a gente dentro de
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uma empresa conectar o valor, a estratégia da empresa.
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Então isso é fundamental. Coloco no meu livro bem
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claramente o ciclo de vida de valor que é antes de mais nada,
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a gente tem que definir o valor que através do velho definition
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metod. Então o que que você tem que
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fazer? Você tem que entender qualquer
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coisa que você vai fazer, você tem que entender.
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O que você quer atingir com aquilo que são o seu Business
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outkans então o que que você quer atingir com aquilo é o
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ponto um, o ponto 2, como que você vai medir o sucesso, qual
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que é seu, qual é o seu critério de sucesso que você vai tira
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ponto 3, qual é o seu leading indiqueta pra dizer que você vai
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conseguir chegar lá, olhar o basiline, né?
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EE, isso a gente fala quando são novas iniciativas.
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Então a pergunta fundamental pra coisas novas é, o que você está
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habilitando o seu cliente a fazer?
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Então, na verdade, a gente ensinar as pessoas na área, esse
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tipo de coisa. E aí tem um ponto que eu comecei
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a ver as pessoas falando, tá, mas então eu fecho o ticket.
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Quer dizer que eu não Gero o valor?
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Sim, você gera, você preserva o valor na verdade, porque quando
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a gente fala de fechar ticket, de dubal da operação, a pergunta
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é outra é, o que quebra se isso parar, então o que vai quebrar
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no negócio se isso parar, então? A gente tem que começar
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definindo o valor, depois a gente tem que começar
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priorizando. Depois a gente vai fazer uma
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governança, vai pensar em reavaliar esse valor e vai
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comunicar o valor. Todo mundo esquece de comunicar
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o valor, é super importante comunicar o valor.
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Então, se a gente conseguir levar para as áreas, antes de
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mais nada, vamos definir o valor.
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Esse é o primeiro passo, então para mim é fundamental, tudo que
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for novo é. Vamos definir o valor, o que já
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está em andamento, o que já acabou, já passou, vamos contar
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a história desse valor. E aí quando a gente conta a
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história, a gente tem que pensar que a gente tem que voltar
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naquela definição de valor. Se você não definiu no início
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olhar o que era o baseline e olhar o quanto progrediu para
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conseguir contar, então o que eu diria para todo mundo é, vamos
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quebrar isso. E a primeira coisa, o que é
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novo? A gente tem que.
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Começar já na, na, na sua incepção na concepção daquilo,
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definir o valor, o que já está, o que já acabou.
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Vamos contar histórias de valor. E aí a gente começa como uma
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jornada mesmo. Começar a incutir essa
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mentalidade de valor para que as pessoas comecem a falar.
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Daí a gente progride, mas a primeira coisa é essa.
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O quão difícil ou quão fácil você tem visto de poder discutir
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isso, inclusive, obviamente, nos níveis mais estratégicos para
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que essa turma entenda de fato como é que eu desdobro essa
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estratégia, em que valores eu preciso entregar para atender
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essa estratégia e como fazer o time entender isso.
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Assim você percebe uma certa dificuldade, uma facilidade, uma
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resistência. Como é que você tem visto isso
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acontecer nas organizações? Onde você tem tem visto isso?
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Não vejo exatamente como uma resistência por si, porque é a é
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a palavrinha da moda. Todo mundo quer valor, mas
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quando a gente começa a colocar um processo estruturado, as
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pessoas ali falam, AI, mas isso é complicado, né?
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Então a gente tem que realmente é passinho, é, é formiguinha
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mesmo, é aos poucos, é. É muito aquela coisa do change
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management, de trabalhar mesmo na adoção, então.
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O whats in it? Então é, é a primeira coisa, é
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perguntar, né? As pessoas vão perguntar por que
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que eu vou fazer isso? E aí a gente tem que voltar um
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pouco e falar, cara, se você não comprovar o seu valor, se você
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não comprovar o valor da sua área, como que você vai se
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manter relevante? Sim, eu posso só pegar um gancho
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só pra você, falou. Um ponto que é interessante, né?
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Como é que a gente faz essa pessoa entender isso?
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Porque ela pode falar isso? Eu já sei qual é o valor que eu
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preciso entregar a propósito, eu já tenho aqui as iniciativas que
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eu tenho que fazer, eu já sei que eu tenho essas iniciativas
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aqui, se eu fizer essas iniciativas, eu estou entregando
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o valor. Muitas vezes as pessoas
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confundem essas iniciativas com o valor propriamente dito.
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É porque elas confundem outputs com outcams isso.
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Então elas elas acham que entregar é gerar valor.
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Na verdade, A Entrega não é gerar valor, é o que vai ser
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habilitado a ser feito com o que foi entregue.
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É isso. Até porque eu não sei se você já
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viu isso em algum lugar, mas eu já vi algumas empresas que
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colocam como meta, né? Ah, a minha meta é entregar o
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projeto tal, é entregar Oo sistema tal.
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Mas. Gente, que meta é essa?
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Se eu entregar, eu cumprir. Mas o que que eu devia ter
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entregue, né? Eu imagino que você.
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Nunca e aí a? Gente, mudar a?
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Pergunta, então, e isso muito, é muito é, é até o que a gente tem
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falado muito, né? De piemo deixar de ser um piemol
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para passar, para ser um piemol e tudo mais, porque é mudar a
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pergunta. Então a pergunta não é o que eu
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vou entregar, mas é o que eu vou habilitar.
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Então então a primeira coisa que a gente tem que perguntar é,
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qual é a estratégia da sua empresa?
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Tudo começa na estratégia, tudo começa na estratégia.
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Se você não tem uma estratégia definida, você tem que voltar e
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ter e olhar e achar essa estratégia.
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Porque como você vai saber que você está entregando valor se
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você não sabe o que é estratégia e o que é valor para empresa?
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O valor está nos objetivos estratégicos.
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E quando a gente fala de um fiemo, quando a gente fala de
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uma gestão de valor. Então tudo começa na estratégia,
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então, depois que a gente define o valor, que a gente vai lá e
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pensa em Business out, que eu não sei se é screatile e tal, a
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gente vai pesar aquela demanda de acordo com a estratégia da
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empresa, pra ver quanto que ela está aderente a estratégia da
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empresa. Então, se a gente tiver o kr, se
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a gente tiver o kr, beleza. A gente vai olhar os krs e
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falar, beleza? Vamos olhar aqui essa demanda, o
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que que ela entrega, o que que ela habilita, o quanto que ela
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vai mexer o ponteiro do meu primeiro kr, o quanto que ela
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vai mexer o ponteiro do meu segundo kr, Ah, se eu esperar
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pra entregar isso, o valor vai diminuir pra demandas legais,
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pra sunset de coisas, se você. Quando você tem uma lei que
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entra em vigor em março, se você entregar em abril, você perdeu o
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valor, seja em mútuo ou o que seja.
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Então você tem que pesar mais essa criticalidade no tempo, a
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lei, qual a sua lei? Depois disso, você tem que olhar
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se essa demanda vai gerar uma oportunidade nova de negócio ou
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se vai diminuir algum risco. Então você faz uma somatória de
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estudo e aí quando a gente faz essa.
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Esse peso, né? Esse, esse straight, que velho
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index. Quando a gente trabalha com isso
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que acontece, você sai desse mundo intangível e você gera um
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número. E é esse número que a gente
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começa também a pesar todas as demandas de acordo com isso.
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Então, por mais que o valor seja diferente pra pra cada uma das
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pessoas, a estratégia da empresa é a mesma.
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Ô, Larissa, até no seu livro, né?
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Você introduz alguns modelos, você pode falar sobre eles pra
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gente ir um pouco mais assim? Como é que a gente põe a mão na
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massa? Como é que a gente transforma
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esses modelos de fato em ação ali?
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E quais? São os modelos, né?
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Até. Para as pessoas entenderem um
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pouco mais. Eu só cheguei aí falando um
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pouquinho, né? Dos modelos.
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Então quando eu quando eu falei desse, dessa definição de valor,
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aí a gente introduz ODDM, que é o velho definition metod, que é
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que tem que ter o Business out come six citytea.
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Então é um template de como você vai definir o valor.
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Depois disso você tem o svi que é o strathic velho index, onde
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você vai ter exatamente AO seu ranking de valor daquela demanda
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e você vai ter uma filhinha do que você quer.
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Depois disso, a gente entra então assim, isso porque é novo.
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E para o que é o Bal e que para o que é o dia a dia?
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Aí você tem o índice de falha, então é uma avaliação do índice
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de falha, que é o filho impact assassment, que é o FIA que eu
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vou ver o quanto que que isso vai falhar, quanto tempo vai
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demorar para as pessoas verem a falha, o que que vai parar e
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assim por diante. Então a gente começa trabalhando
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com vdm, com svi, com mofia. Então a gente tem primeiro a
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gente define valor, depois a gente prioriza este valor,
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depois a gente começa a fazer uma governança dele.
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Aí a gente fala do vmo, os papéis do vmo, como que a gente
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estrutura esse vmo? E no final eu falo do
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storytelling, porque a história não contada é valor que se perde
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também. E um time que desengaja, porque
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o time que entregou, o time que fez aquela coisa com sucesso,
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que tá orgulhoso, se a gente não conta a história dele, ele vai
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falar, pra que que eu tô fazendo isso?
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Nossa, muito bom e de novo você fala bem, disse que a outra
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pergunta que é a seguinte, você falou muito de vêmo e eu consigo
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ver muito que quem se preocupa com essa questão do valor, se se
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a empresa tem um vêmo, obviamente um vêmo, se tem um
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vêmo, talvez se preocupe, talvez não, talvez esteja mais focado
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ainda na entrega do que No No resultado num time haja eu
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consigo ver um PO ou um PM muito preocupado com isso, né?
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Você deveria estar muito preocupado de como é que você
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está entregando o valor para o seu cliente, seja interno ou
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seja externo. Mas num numa empresa que não tem
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uma estrutura, como é que você vê essa questão da definição de
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valor? Ou você não vê também, né?
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É que é um cenário possível. Não, eu vejo, eu sempre vejo.
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Eu acho que se não existe uma estrutura nenhuma ou OPO ou o
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que é mo, tem que pegar isso pra si e falar, cara, vamos começar
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como básico. O que que é básico?
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Vamos definir valor desde início.
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Então é é pra mim e eu entendo. Aqui é uma jornada e tem que ser
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uma jornada e que a gente tem que ter pequenos casos de
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sucesso, porque pequenos casos de sucesso engajam outras áreas
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a quererem fazer aquilo também. Então, quando eu comecei, eu
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comecei dentro de um ambiente bem pequenininho e eu falei,
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vamos testar aqui? E aí eu testei com a engenharia
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de valor, priorizei as demandas e aí a pessoa EE aí eu lembro
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que eu entrei na sessão. Para pesar assim, meu
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sensacional me achando, vamos fazer, vamos fazer a nossa
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sessão aqui. Colaborativa, entrei e falei,
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demanda tal galera, quanto que vocês acham que ela atinge o
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okaron? Silêncio, silêncio, ok, 2
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silêncio. Depois de 1 hora a gente tinha
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pesado mal e porcamente. Eu parei e falei, tá, eu tenho
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que explicar um modelo melhor para as pessoas.
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Então eu parei tudo, saí, fiz um ano a um ano com todas as
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pessoas. Expliquei o modelo, expliquei
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que o fato de você pesar aquela demanda para aquilo que ar não
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quer dizer que você está dizendo que ela não é importante, que
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você está negando ela, mas simplesmente você está adequando
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ela à estratégia da empresa, então é tudo uma questão.
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De jornada, de influência, de conversa.
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Eu gastei muito mais tempo conversando com as pessoas,
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convencendo elas, criando esses pequenos casinhos de sucesso
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para que eu conseguisse realmente convencer as pessoas
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que valia a pena para escalar. Então a gente tem que ir aos
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pouquinhos. E a gente tem que convencer as
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pessoas. Então OPOOPMO, ele tem que
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acreditar naquilo e falar, cara, eu vou ser o champion aqui, vai
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funcionar. E aí ele é o champion, ele
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começa a trabalhar e aí as outras pessoas verem e não tem
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coisa melhor que a invejinha da outra área.
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Então você começa a ver, as pessoas vendo, e aí você quer
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aquilo AI, que legal, aquilo eu quero para mim.
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E aí a coisa começa a ser um ciclo virtuoso.
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Muito bom, muito bom. Eu recebi até um feedback do meu
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chefe sobre isso e, aproveitando seu ensejo de novo.
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E ele citou uma coisa que eu achei muito interessante, que
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foi que a gente precisa ser mais vocal, que é basicamente o que
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você tá falando. A gente precisa comunicar mais.
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E aí eu queria saber se no livro ou ou até não, né?
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Ou falando aqui com a gente, você tem exemplos de como
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comunicar isso também, porque eu acho que as pessoas falham muito
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nisso, né? E aí eu inclusive, a gente
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entrega, entrega e entrega, e a gente simplesmente esquece de
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comunicar. Ou não acho importante ou já
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está pensando na próxima entrega de valor e não comunicou nem
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quem acabou de fazer, sabe? Então você tem alguma dica para
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isso? O grande ponto, porque que a
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gente não comunica, porque a gente acha que não fez nada mais
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do que. O nosso trabalho, então eu eu
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cheguei a criar na, na, na Marta, até um checklist, né, que
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é o check. Isso é uma entrega de valor,
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faça o nosso checklist. EE, no fundo é aquilo, você se
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sentiu orgulhoso? Você se sentiu realizado com
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aquilo que você fez? Então você tem diversas
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perguntas, mas essa para mim é a mais forte.
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Então foi uma entrega de valor e vai fundo e trabalha nisso e
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fale isso. Quando a gente fala de uma
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história de valor, você tem que montar 2 histórias, você tem que
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montar uma história para liderança, que tem que ser
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resumido. Você tem que falar do problema,
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da solução e profões os números que que substanciam isso, mas
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você também tem que escrever a história para o time que
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entregou. Essa é uma história mais humana,
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essa é uma história mais detalhada, mas é uma história
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que vai empoderar. Não só o time que entregou, mas
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os outros times a fazerem também.
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Então normalmente eu falo, escreva 2 formatos de história,
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a para liderança e para o time que entregou para liderança.
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E aí a gente pode assim normalmente, né?
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Você começa com out, como que você conseguiu?
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A gente tem que trabalhar com as técnicas de storytelling.
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Storytelling é muito forte, então você começa, você pode
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pensar no antes e depois na trajetória, você tem que ter
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início, meio e fim. Você tem que ter muito claro os
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seus personagens. Você tem que ter, Ah, o seu
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vilão, que pode ser o seu problema.
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Você tem que ter uma empatia, você tem que ter uma conexão
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emocional. Então, a primeira coisa que você
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tem que ver é que quando você começa com problema, tem que ser
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um problema com que todos se relacionem, cara, eu tenho esse
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problema. E aí pensando nisso, ele já vai
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ter esta conexão e aí você consegue envolvê lo para
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continuar a história. Legal, você falou até numa de
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contar essas histórias e tal e trazer até de uma forma mais
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humanizada. Mas, ao mesmo tempo, a gente
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está na era da inteligência artificial.
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Como é que a inteligência artificial pode contribuir nesse
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processo todo, Larissa? Eu trabalho muito com times
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técnicos. O que o time técnico menos sabe
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fazer? Contar uma história.
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Eu criei uma gente, uma AI com o comparo de estúdio e tal.
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Eu também fiz com o Jimmy Night, que falei assim.
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Baseado nas técnicas de storytelling e tudo mais, eu
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quero que você escreva uma história com início, meio e fim,
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né? Expliquei mais ou menos o
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formato que eu queria tal, e aí eu dei para os times.
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Falei assim, cara, pega a sua história, pega os seus dados,
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porque eles não tem história, eles têm dados, né?
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E dados puros não é história, só dados e dados não contam uma
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história, não inspiram, não influenciam, não nada.
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Então eu passei para eles e falei, peguem em todas as
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informações que vocês têm, coloquem lá.
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E aí Monte essa história, porque daí eles saem do zero e eles
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olham e começam a ver uma história se formando.
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E o agente a AI, ela é muito boa em criar algo do zero para que a
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gente refine. Então foi montando mesmo essa
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parte de storytelling. Começa a montar isso, essa com a
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técnica de storytelling. E aí a gente refina junto.
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Então é isso que eu venho trabalhando com meus times mesmo
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com ei a é um acelerador e é muito importante.
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Então eu uso a ei para criar um Business case e aí ele vai fazer
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o Business outkams, ele vai criar também OA parte do success
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rytilia, que é uma coisa difícil, que as pessoas têm
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dificuldade de pensar no que é um Business outkam, pensar no
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que é o success rytilia, principalmente times técnicos, e
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aí também ele é. Que ajuda na parte de
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storytelling e isso é muito poderoso.
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Então assim, eu também faço essa coleta de histórias de valor
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todo partiu. E aí eu tenho.
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Eu tenho 2 formatos, eu tenho um formato onde eu publico para o
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meu time e eu tenho um formato que é o formato para liderança.
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Então eu criei um agente para passar de um formato para o
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outro também. Excelente.
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Eu IA perguntar isso porque de fato, né?
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São histórias contadas de forma. É a mesma história contada de
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formas diferentes. E aí eu queria mais uma pergunta
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sobre isso, inclusive. Qual o limite para isso?
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Porque eu fico pensando também naquela galera do LinkedIn, por
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exemplo, que vai dizer que tudo entregou um super valor, que
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você fez uma apertou um botão do mouse, meu Deus, que
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revolucionário, abriu uma porta para uma pessoa entrar, meu
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Deus, entreguei um super valor porque o diretor queria entrar
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na sala. Qual o limiar disso?
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Eu sei que você falou sobre é se você tem orgulho de ter feito
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isso, isso já é um primeiro ponto, mas você tem alguma outra
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dica para mim? Para não ser uma coisa over,
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além de usar storytelling, enfim.
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Qual o impacto? Isso foi no seu time, na sua
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área crosária, então o impacto é muito importante.
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Você teve que passar por algum desafio, superar algum
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obstáculo. Você aprendeu alguma coisa com
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isso? Você gerou dinheiro com isso?
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Quais foram os indicadores que você tem?
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Porque toda história tem que ter.
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Indicadores então e lembra que eu falei, eu falei de Business
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problem, solution e prof minds, então a gente tem que ter os
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resultados, tem histórias que eu não conto porque eu ainda não
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gerei resultado, então eu fico olhando, ela medindo, tá na hora
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de contar, não, não tá na hora de contar porque eu não tenho o
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resultado dela, então eu deixo pro outro, partiu, eu olho,
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volto nela e falo, e aí eu já tenho dados suficientes pra
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gerar os resultados pra eu capturar o valor, então não
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adianta a gente sair. Contando tudo, se a gente não
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tem resultados, a primeira coisa que a gente tem que ter é o
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resultado, para depois eu pensar em contar a história.
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Muito bom, muito bom. Mas eu queria perguntar para
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você, como eu faço para achar o livro?
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Se tiver um link, você pode mandar para gente que a gente
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coloca aqui na descrição do do comentário, porque eu já quero
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comprar. Eu não li ainda, eu quero ler.
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Não, com certeza. Eu na verdade eu criei 11
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págininha, né? Para ajudar, eu tenho Oo livro.
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Ele dá para comprar ele no Kindle.
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E para quem quer ele físico, dá para comprar ele físico também.
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Então a gente tem para todos os sabores a gente tem.
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As pessoas me pediram em português, em inglês, então
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estão estão com os 2, até português.
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Por isso que eu passo o link dor da página em si, porque lá você
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tem o Kingdom, você tem o físico, você tem o português,
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você tem o inglês, o que você quiser, você acha lá feliz e
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contente. Assim foi o primeiro livro que
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eu escrevi, na verdade. Assim eu comecei com uma
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apresentação que era o valio play book, e aí eu comecei a
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explicar para as pessoas tal e as e a coisa foi crescendo, foi
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crescendo e eu fui estudando cada vez mais e eu fui e eu
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falei assim, gente, eu preciso compartilhar isso, porque é tão
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lindo. EE, uma coisa que eu percebi foi
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quando eu montei meu time de Champions e eu queria treinar o
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meu time de Champions, não tinha nenhum material.
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Para que tivesse essa visão do que eu tava falando.
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Então eu acabei. Eu gravei os videozinhos, eu
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detesto gravar videozinhos. Então eu gravei os videozinhos
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para realmente começar a ensinar as pessoas do que era o velho
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playbook e tal. Então foi isso que acabou
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surgindo tão forte que eu falei assim, não, gente, eu preciso
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compartilhar isso. E na verdade.
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Depois que eu lancei o livro, que a gente conversa sobre isso
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e tal, eu já vejo mais coisas que se encaixam, né?
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Nisso. Então então eu lembro que eu
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tava conversando com com meu gerente e a gente tava falando
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do desenvolvimento pessoal. Ele falou, cara, você que
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trabalha tanto com esse negócio, né?
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De valor de metodologia e tal, como que você vai medir o valor
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das suas entregas? Eu falei, cara, que sensacional.
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Eu peguei o framework, já adaptei.
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Uma coisa meio meio meu plano de desenvolvimento para medir o
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impacto organizacional das minhas entregas e mais.
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Então assim é um framework adaptável.
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E eu e eu brinco que que que o céu é o limite, porque você, se
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você começa a pensar exatamente, pô, eu vou medir o valor, mas eu
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vou medir o valor do que? E trabalhando cada vez mais essa
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mentalidade que é lindo. A gente começa até a mudar
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comportamentos, porque vai chegar um momento meu sonho, né?
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Mas assim vai chegar um momento que as pessoas vão olhar e
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falar, cara, isso não está gerando valor, porque que eu
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estou fazendo isso? Eu IA falar isso até para até
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para as pessoas conseguirem dizer não muito mais embasados,
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né? Assim, eu não vou, cara, eu não
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vou fazer isso. Por quê?
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Porque isso aqui não gera valor. Isso aqui não está alinhado com
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o que a gente está pensando de valor para essas Square de
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produto, projeto, enfim, né? Isso.
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Funciona? Já fiz isso.
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Já recebi uma feature totalmente tresloucada de um
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superintendente e eu não falei, não falei, vem cá, vem comigo,
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vamos pesar o que que ela afeta ou que era um pouco, tá bom,
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vamos lá pro segundo e o segundo a pouco, beleza, e o terceiro?
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Ah, terceira, um pouquinho mais, tá, então vamos ver o valor
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acaba com o tempo, não, não acaba, tá bom, ele gera alguma
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oportunidade de negócio também, não tá ó, então tá aqui, olha o
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resto aqui, lá em cima. Por quê?
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Porque tá mais adequado. Eu não falei não, eu pesei, eu
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deixei os dados falarem. É isso, nada como mostrar com
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fatos e dados e com 11 régua. Que mensagem tudo, né?
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Exatamente. A gente tá aqui fechando.
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Já Larissa, e a gente normalmente fecha pedindo dicas
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e assim, sinceramente, eu acho que essa dica que você já tá
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dando, obviamente uma dica de outras, né, como você já deu ao
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longo de toda a conversa aqui, mas essa de você não dizer não,
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eu acho que essa é a dica de ouro, né?
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Porque quando você diz não pra alguém, a pessoa já toma aquilo
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como uma resistência sua, quando não é.
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E a partir daí fica aquela briga de impor, e aí quando você passa
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o não Pra Ela, né? No sentido seguinte, não, quem
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vai dizer não é você, os dados estão aqui, o que que você acha
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faz sentido fazer ou não faz, ó, as métricas estão aqui, então eu
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acho que essa é uma dica de ouro e aí eu IA te pediu outras
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dicas, né? Até em função do seu livro, se
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eu for ler o seu livro agora, a Cintia vai comprar seu livro,
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vai ler durante o final de semana, segunda-feira que vem, o
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que que ela começa a fazer? Legal.
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Em tudo que ela faz é a pra mim, é o ponto um é você, tudo que
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você faz primeiro, né? Não, calma, vamos voltar.
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Acho a estratégia da sua empresa.
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Primeira coisa, você tem que achar a estratégia da sua
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empresa, se a sua, se a sua empresa não tem estratégia, você
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está com problema, está com um Sério problema, então você tem
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que ir atrás, não é um problemaço.
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Eu fui no viamon summit esse ano e assim todas as palestras,
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assim começava com a estratégia. Então a primeira coisa.
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Ache a estratégia da sua empresa, busque ela, Cate ela,
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imprima, coloque como a sua meta é o seu é, é o seu grau e é isso
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que você precisa. É estratégia da empresa.
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Depois disso, começa a ver qual é o valor de tudo que você faz,
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começa a definir o valor. É a primeira coisa, pegou alguma
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coisa antes de sair fazendo? Qual que é o valor disso?
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O que que eu quero atingir com isso?
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O que que eu vou habilitar as pessoas?
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Como que eu vou saber que isso teve sucesso ou não?
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Como que eu vou medir primeiro ponto?
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E aí já começa a trabalhar essa ideia de que, se não tem valor,
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por que que eu estou fazendo? É a primeira coisa.
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Bom. Muito bom.
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Deixa eu só fazer um mostrar um detalhe que eu não só vou
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comprar como eu já comprei o livro ao vivo, porque eu acho
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muito importante isso. Assim é atuando ainda mais com
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produto, com projetos. Eu acho importantíssimo é, e eu
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quero muito ler o livro pra pra ter novas dúvidas.
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E aí pra gente chamar a Larissa aqui, já tendo o livro com as
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dúvidas já do livro Pra Ela trazer a edição 2 do livro aqui
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pra gente. E eu quero muito assim.
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Tragam críticas, tragam feedback, tragam assim, eu viro,
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eu viro para as pessoas e falo assim, que aí você já usou, FIA,
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me conta, me conta como é que foi legal, legal, valeu, valeu,
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você conseguiu, porque para mim isso é muito rico, é muito
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importante. Eu quero ver o modelo sendo
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testado, eu quero ver ele sendo testado, sendo colocado a prova
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e eu quero ver o resultado. Super eu comprei a versão em
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inglês ainda para me ajudar a treinar o inglês, então assim é
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isso, vai ficar minha próxima. Muito bom, mas então Larissa, a
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gente queria te agradecer, a visita foi maravilhoso, tê la
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aqui. Esse é um assunto super
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relevante, super importante, principalmente pro nosso mundo
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da agilidade, né? Se a gente não tiver falando de
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valor, então esquece, não podemos ir pra casa, muito
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obrigado. Esperamos que você volte mais
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uma vez pra gente então discutir uma segunda edição do seu livro,
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mas assim, muito obrigado por ter vindo visitar a gente, tá?
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Te agradeço demais aqui. Obrigada vocês.
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Foi um super prazer estar aqui. Eu?
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Sou apaixonada por esse assunto. Então me chamem de novo.
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Que gente é pra mim é uma paixão mesmo.
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Com certeza eu já vou anotar todos os pontos de dúvidas e
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assim que eu terminar a gente já pode marcar um segundo o papo só
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pra trazer as a gente já pode já denominar esse episódio as
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dúvidas da Cinthia sobre valor. Ô Larissa, pra gente poder tirar
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todas as dúvidas. E aí você já pode pensar na
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segunda edição. Do livro segunda ou terceira ou
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enfim, né? Colocar no site como você achar
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melhor, porque de fato é um. É um assunto que eu gosto muito
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também e acho que ter o guia vai ajudar a porque assim, mal ou
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bem, você conhece isso tudo, mas ter o guia para te ajudar
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funciona muito, né? Então, assim é 10 e 10.
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E com modelos prontos ainda, né? Tem uns modelos que estão lá,
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né? Exato, exato.
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Muito rico isso, muito rico esse papo.
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Já comprei o livro e já temos um próximo episódio gravado.
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É um episódio maravilhoso, né? Muito obrigada, Larissa, enfim,
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por escrever o livro, por compartilhar com todo mundo seu
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conhecimento, por vir aqui falar com a gente, EE, por já aceitar
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aqui, a gente chamando você de novo para vim falar aqui.
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Com certeza obrigadão, gente. Obrigada.
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Obrigada, até a próxima. Valeu, gente.
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Beijo, tchau, tchau. Tchau.