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Quando le persone riscrivono le regole - Ep. 1 · People is not an option

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Ci siamo. Questo è il momento che aspettavamo.
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Benvenute e benvenuti tutti e tutte alla prima
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puntata di People is not an option. È un viaggio
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che inizia oggi insieme per una ragione molto
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semplice. Siamo convinti e convinte che il modo
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in cui lavoriamo debba cambiare e vogliamo capire
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come farlo per davvero. Per troppo tempo infatti
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abbiamo parlato di risorse, di capitale umano...
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quasi dimenticandoci che dietro ogni scrivania,
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dietro ogni progetto ci sono delle persone. Persone
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con talento, persone con ambizioni, persone con
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paure. Questo video podcast è lo spazio che ha
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voluto creare Radical E -Chart per rimettere
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le persone al centro, non a parole ma con i fatti.
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E in questa prima tappa abbiamo preparato un
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menu ricchissimo per inaugurare un percorso che
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vuole dare la giusta carica di ispirazione e
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concretezza a tutte e tutti voi. Tutto questo
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allora dopo la sigla. C 'è chi le chiama risorse,
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chi le definisce capitale umano, chi le considera
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un costo o addirittura un 'opzione. Ma nelle
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aziende, nelle startup, nei team, nelle idee
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che cambieranno il mondo ci sono prima di tutto
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le persone, con le loro ambizioni, le loro paure,
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il loro talento. È il momento di cambiare il
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paradigma, di smettere di parlare di persone
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e iniziare a parlare con le persone, di costruire
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insieme ambienti di lavoro sani, innovativi e
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stimolati. Io mi chiamo Alessandro Rimassa, sono
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un imprenditore, un investitore e un autore e
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oggi la mia missione è questa, cambiare la cultura
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del lavoro. Non ho formule magiche ma in questo
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podcast cercheremo insieme le risposte per farlo
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davvero. Benvenute e benvenuti a People is not
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an option, il video podcast di Radical H .R.
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dove il futuro del lavoro lo scriviamo insieme,
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oggi. Eccoci al primissimo episodio di People
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is not an option. Sono Alessandro Rimassa e sono
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davvero felice ed entusiasta di dare il via a
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questo viaggio insieme a voi. Per partire con
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il piede giusto abbiamo messo insieme una puntata
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che è una vera e propria dichiarazione di intenti,
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quasi un manifesto. Il percorso di questo video
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PostCast infatti si svilupperà sempre attraverso
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quattro tappe fondamentali, quattro rubriche
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pensate per unire ispirazione, concretezza e
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visione. e per dimostrare con i fatti il perché
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le persone non sono una opzione. La prima tappa
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di ogni viaggio ci porterà lontano. è lo spazio
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che dedichiamo ai Best Case Global per lasciarci
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ispirare da aziende che nel mondo stanno già
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costruendo il futuro del lavoro. E per iniziare
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in questa prima puntata voliamo in Olanda alla
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scoperta di Burzok, l 'incredibile organizzazione
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senza manager che ha rivoluzionato il suo settore.
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Poi dopo vi dico qual è il settore. Subito dopo
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porteremo quell 'ispirazione nel concreto, chiacchierando
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con chi le trasformazioni le guida realmente
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ogni giorno, in ogni episodio. Infatti avremo
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l 'onore di ospitare una direttrice o un direttore
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HR di primo piano. Oggi il protagonista qui a
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People is not an option sarà Gabriele Belsito,
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Chief HR Officer di Italy, con cui parleremo
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di coraggio e di cambiamento. sapete bene che
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non c 'è trasformazione senza azione. Per questo,
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in ogni appuntamento di People is Not an Option
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approfondiremo una competenza pratica pescata
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dal mondo di Radical A -Chart Club, la nostra
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piattaforma di formazione. In questa prima puntata
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qui a People is Not an Option avremo ospite Costanza
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Vanutelli che è learning and transformation leader
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in Radical A -Chart che ci svelerà uno strumento
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per iniziare a conoscere davvero le persone del
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team. Ecco altro, ma più tardi lo scoprirete
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e potrete anche utilizzarlo. Infine, per unire
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i puntini, in ogni puntata ci fermeremo a sfogliare
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le pagine di un libro nella rubrica Future of
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Workbooks. Il testo che inaugura questo spazio
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oggi è La rivoluzione silenziosa di Paolo Iacci,
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edito da Egea, pubblicato nel 2025. Paolo Iacci
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è una delle colonne portanti del mondo H &R italiano.
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Ecco, questo è People. is not an option. Questo
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è il DNA trasformativo che vogliamo portare.
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E allora siete pronte? Siete pronti a iniziare?
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Cominciamo! E' il momento di approdare nella
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prima rubrica di People is not an option che
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ci porta subito di fronte a un 'idea che scardina
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un secolo di management. Un 'azienda da circa
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15 .000 persone senza capi. Vi sembra un 'otopia,
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una follia? Eppure è la realtà di Burzok, il
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modello dandese nato nel 2006 dalla visione di
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un 'infermiere, Josh de Blok. Burzok, che letteralmente
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significa cura di quartiere, nasce sostanzialmente
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come ribellione a un sistema che era diventato
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disumano, un sistema dove il lavoro degli infermieri
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e delle infermiere era stato frammentato in singole
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microattività. metrate al minuto. Dieci minuti
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per la medicazione, sette per lavare il paziente,
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quattro per quell 'altro. Ecco, infermieri e
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infermiere erano praticamente diventati operai,
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operaye di una catena di montaggio, senza il
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tempo per la cosa più importante, costruire la
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relazione umana col paziente. Josh DeBloch, fondatore
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di Burzok, ha quindi detto basta e ha creato
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un modello tanto semplice quanto, possiamo dirlo,
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geniale. Ecco che l 'intera organizzazione è
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composta da centinaia di piccoli team autonomi
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di massimo 12 infermiere e infermieri. Ogni team
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gestisce un quartiere come se fosse una piccola
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impresa, chiamifica le visite, decide le terapie
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in accordo con i medici, evidentemente gestisce
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il budget e assume persino nuove colleghe e nuovi
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colleghi. Le decisioni si prendono insieme senza
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un manager che via ordini. Ecco, la domanda che,
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come dire, viene è ma come fa a funzionare tutto
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questo senza caos? Beh, il sistema di Burzorg
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si regge su due pilastri. Fiducia! e scopo e
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su una figura chiave, il coach. La fiducia è
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totale, si parte dal presupposto che le infermieri
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e gli infermieri siano professionisti competenti
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che non hanno mica bisogno di essere controllati.
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I controlli sono sostituiti da una piattaforma
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online, una specie di social network interno
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dove i team si scambiano consigli e risolvono
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problemi. Ma questa non viene utilizzata per
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un report che top down non è la piattaforma zicheluomo,
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ecco. L 'approccio di Burzork si capisce da un
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semplice gesto, l 'infermere non è in in casa
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per fare un 'iniezione e poi fuggire, al contrario
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si siede prende un caffè parla con il paziente
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con i suoi familiari, entra in casa non per erogare
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una prestazione ma per fare qualcosa di molto
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più profondo attivare e riattivare la rete sociale
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della persona e aiutarla a riconquistare la propria
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autonomia il più in fretta possibile. Poi cosa
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fa la figura del coach di cui vi parlavo poco
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prima? Ecco, questo secondo me è il punto centrale.
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I team sono supportati da dei coach. Il coach
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non è un manager, non ha autorità gerarchica,
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non può dire cosa fare né valutare le performance.
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Il suo unico ruolo è facilitare. Aiuta il team
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a risolvere i conflitti, a migliorarsi nell 'autogestione,
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a fornire risposte o a... contribuire a creare
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risposte. Questo modello ha portato a un triplice
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risultato soddisfazione dei pazienti più alta
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di quella della media del settore soddisfazione
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dei dipendenti così alta che Burzork è stata
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nominata best place to work in Olanda per 5 volte
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di fila. Terza cosa, e qui stai il paradosso
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che scordo, scardi la logica manageriale, Burzork
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ha dato potere alle persone e facendo questo
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ha ridotto i costi per il sistema sanitario fino
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al 40 per cento in meno per paziente. perché
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un paziente seguito in questo modo, che è un
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approccio olistico, guarisce prima e ha meno
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complicazioni. Io lo trovo veramente un modello
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straordinario, è la prova concreta che un 'organizzazione
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può prosperare basandosi sulla fiducia anziché
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sul controllo, dimostrando che dare autonomia
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e scopo purpose alle persone non è solo un atto
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di umanità. ma è una intelligentissima strategia
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di business. Fiducia e autogestione sono le parole
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chiave che ci portiamo a casa dal caso di Burzok,
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un modello realmente radicale. Ma come questi
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concetti possono poi entrare nelle organizzazioni
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italiane? Ne parliamo tra poco con un ospite
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ma intanto ha il piacere di avere con noi a People
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is Not an Option Costanza Vannutelli che è Learning
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and Transformation Leader in Radical e Charge.
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Ciao Costanza. Ciao Alessandro, è un tema che
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scotta in effetti. Fiducia e autonomia sono parole
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che piacciono a tutti e a tutte mentre inventare.
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come vedremo è una cosa non da poco. La nostra
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sfida è con l 'ospite che avremo tra poco capire
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insomma come i modelli anche delle aziende italiane
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in un periodo di grande cambiamento poi possono
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come dire realmente mutare magari andare in quella
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direzione. Assolutamente, allora insieme a te
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do il benvenuto a Gabriele Belzito Chief Human
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Resource Officer di Italy. Ciao Gabriele. Benvenuto.
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Gabriele la tua carriera è un viaggio diciamo
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in mondi diversissimi, sei stato nel mondo dei
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cosmetici, gaming, retail, food. Vorrei capire
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un po' da te qual è il filo rosso, cioè che cosa
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hai scoperto alla fine essere un po' una verità
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universale, un punto d 'unione nella gestione
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delle persone in settori così diversi. Ma ci
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possono essere molti insight. un elemento comune
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e determinante, magari sembra abbastanza banale,
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ma non è banale poi dopo ricordarselo tutte le
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volte, è la chiarezza della parte della comunicazione.
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La comunicazione è fondamentale e deve essere
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un incubo continuo che ci dobbiamo ricordare.
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che non è solo costruire un tool o creare dei
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processi di comunicazione ma far arrivare a tutti
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i responsabili, a tutti i capi gli elementi fondamentali
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di quello che sta succedendo è importantissimo,
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è importantissimo in tutti i settori forse è
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ancora più importante in settori tipo il retail
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che sono organizzazioni diffuse c 'è un negozio,
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c 'è la sede eccetera e far arrivare per esempio
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responsabili del negozio le informazioni è basilare.
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Tanti anni fa un DJ radiofonico molto famoso
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mi disse quando noi che lavoriamo in radio iniziamo
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a dire questo disco non lo sopporto più non voglio
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più suonarlo questa canzone non mi piace è quello
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il momento in cui le persone iniziano a scoprire
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quella canzone cioè qual era il messaggio la
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comunicazione deve diventare over communication
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hai bisogno di reiterare tantissime volte il
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messaggio prima che davvero le persone, specie
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poi in un 'organizzazione diffusa, riescano a
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capirlo. Sobretutto in questo periodo. Ti faccio
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un esempio che ormai riporta molti anni fa, era
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finalmente all 'inizio del 2002, fine 2001. un
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'epoca geologica fa, quando non esistevano i
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social, se ricordo bene Facebook del 2005, quindi
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Zuckerberg andava forse al liceo. In quella situazione
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io... Mi occupavo di risorse umane dentro un
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'azienda retail, di grande distribuzione, e andai
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in un ipermercato a fare una formazione sui valori,
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su a che punto era l 'azienda. E mi fece impressione
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perché bloccò una ragazza che lavorava in venti
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ore in cassa e mi disse guarda ti ringrazio perché
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dopo diversi mesi che sono qua è la prima volta
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che qualcuno mi racconta. dove siamo, cosa vogliamo
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fare, le cose importanti anche perché... e tiro
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fuori un telefonino perché insomma io con un
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sms ora so che un aereo è entrato in una torre
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a New York e magari non so cosa succede qua questo
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prima dei social oggi insomma sappiamo tutto
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di tutti tutti sanno tutto e immediatamente come
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fai a non sapere cosa succede nel tuo mondo dove
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vivi gran parte della tua giornata. A proposito
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di Retail sappiamo che in un euro hai gestito
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una ristrutturazione molto complessa minimizzando
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l 'impatto sociale. Molti pensano sia impossibile.
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Qual è stato il principio guida che ti ha permesso
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di gestirla anche in un cambiamento così duro
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ma in modo umano? Allora delle ristrutturazioni,
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queste cose qua sono la cosa sicuramente più
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brutta del nostro lavoro. Io mi occupo di queste
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cose da tanti anni però ogni tanto bisogna farle.
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Ma la cosa fondamentale è cercare di mettersi
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nei panni delle persone che subiscono una decisione
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aziendale e questa è la cosa più difficile e
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immediata da dover fare. Ecco, io per esempio
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in quel caso, è stata una risultazione importante,
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ci sono due elementi secondo me tra tutte le
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cose che uno deve curare. Primo, Appena si possono
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comunicare delle cose, bisogna comunicare all
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'interno, bisogna incontrare organizzazioni sociali
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il prima possibile. Io vedo ancora nel 2025 situazioni
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in cui si parte con le ristrutturazioni in cui
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le organizzazioni sindacali... possono dire no
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ma io non sapevo nulla mi è arrivata una procedura
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di mobilità sinceramente ci sono le procedure
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che devono essere rispettate però queste situazioni
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si gestiscono molto prima con le organizzazioni
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sociali si arriva alla procedura quando la situazione
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più o meno almeno è individuata sotto certi certi
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canali questo è il primo punto secondo Ecco io
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consiglio che do sempre anche a dei ragazzi magari
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un pochino più giovani che devono gestire queste
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cose negoziate prima all 'interno cioè se soprattutto
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sei come era in quel caso una filiale italiana
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di una multinazionale estera devi prima negoziare
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all 'interno significa cercare i budget perché
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poi dopo queste cose si risolvono se hai un budget
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si risolvono in qualche modo ma si risolvono
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attenuando l 'impatto sociale, l 'impatto mediatico
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eccetera, se hai dei budget importanti da poter
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gestire e se sei in grado di spiegare le particolarità
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italiane che sono magari diverse chiaramente
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da zona multinazionale che sta in Inghilterra,
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in Svizzera o da altre parti. Quindi prima di
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iniziare devi bene negoziare internamente. Costanza
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ti ha portato in un pezzo di complessità del
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tuo lavoro, io ti porto in un altro pezzo di
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complessità. Qua abbiamo visto qualcosa che impatta
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poi sui lavoratori, adesso trattiamo un tema
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che impatta l 'azienda, cioè il trovare lavoratori,
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il tema del recruiting, del reclutamento. Un
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tema molto attuale dal Covid in avanti, specie
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su retail e ristorazione. Pensavamo fosse con
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le grandi dimissioni, con non voglio più fare
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questo lavoro, qualcosa solo legato. a 2020,
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2021, 2022, nel 2025 scopriamo che invece il
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tema è ancora particolarmente attuale. Come si
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fa ad affrontare il tema del recruiting? Come
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si portano persone a lavorare nel settore retail,
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nel settore ristorazione oggi? Quali sono le
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motivazioni, quali sono anche i trick per riuscire
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poi a portare e a trattenere queste persone all
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'interno delle organizzazioni? infatti, perché
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poi dovete anche tenere. Ma allora, questo è
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un tema credibile, per me che sono, diciamo,
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nel... Sto lavorando da diversi anni, era un
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tema nuovo perché fino a qualche anno fa avevamo
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altri tipi di priorità. Però oggi c 'è, è molto
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importante come tutte le cose che arrivano poi
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in un momento, probabilmente c 'erano già dei
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prodromi all 'estero. A un certo punto ho lavorato
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anche su ambiti in i paesi dell 'est e già lì
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si individuavano. dei percorsi di un certo tipo,
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però questo è stato impattante soprattutto negli
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ultimi anni. La causa è fondamentale, siamo meno,
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il pot minore è chiaramente la problematica di
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un certo rilievo soprattutto in settori come
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il retail, la ristorazione, dove si lavora magari
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durante il fine settimana, si lavora quando gli
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altri non lavorano. e quindi se una persona può
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scegliere sceglie magari ambiti caratteri diversi.
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Ma credo che sia fondamentale cercare di spiegare
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le opportunità che la tua azienda che l 'azienda
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inserita in un determinato settore può dare rispetto
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magari ad altri ambiti. L 'altro elemento bisogna
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dare sulle persone che diciamo fittano sul ruolo
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e quindi bisogna essere molto chiari se si lavora
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il salato di domenica bisogna dirlo bisogna anche
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ripeterlo ma è tale che diciamo lo scambio avviene
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immediatamente ci sono però anche grandi opportunità
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per esempio in determinati settori faccio sempre
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l 'esempio che Neritel non devi essere laureata
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da Harvard per assumere diciamo ruoli di grande
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responsabilità questa può diventare per chi è
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interessato una grande opportunità. Quindi naturalmente
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devi cercare di spiegare le differenze che ci
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possono essere la tua azienda e il tuo settore
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rispetto ad altri ambiti. Questo è l 'elemento
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determinante. Per tenerli devi essere però credibile,
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tra l 'agito e l 'enunciato non ci deve essere
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differenza. da noi si può fare carriera fondamentalmente
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e poi dopo tieni la persona x tempo a fare sempre
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lo stesso tipo di attività persona che vuol farlo
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perché poi ci sono anche molte altre persone
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magari meno interessate e poi non sei credibile.
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Dimi due cose su questo proprio su Italy, voi
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avete fatto un grande lavoro sull 'employer branding
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e avete costruito nel fare la strategia di employer
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branding poi anche una serie di azioni che toccano
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le persone che vengono appunto assunte possibilità
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di viaggiare e spostarsi in altri paesi. Ci racconti
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un po' di cose concrete che proprio che avete
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fatto che quindi favoriscono poi l 'attirare
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persone e far sì che quelle persone poi costruiscono
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una relazione lungo termine con l 'azienda? Ma
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guarda proprio in questo senso oggi devi essere
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un po' eccellente in tutto quello che fai e anche
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in quello che comunichi. Devo dire un fortunato
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perché in questo momento lavoro in un 'azienda
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che è eccezionale. Io dico sempre che è straordinaria,
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ma straordinaria proprio per la definizione della
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parola. Cioè è al di là dell 'ordinario, è qualcosa
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di unico. Un 'azienda che ha retail, ristorazione
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insieme, eccetera, che si basa, diciamo, il concetto
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è su un 'esperienza di altissimo valore ai clienti.
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E questo per me era importante farlo capire anche
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a tutte le persone che lavorano prima internamente
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ma anche a eventuali diciamo newcomer che erano
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interessati al nostro mondo. e quindi ho cercato
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di, perché poi dopo in questo è vero fare over
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comunicazione però bisogna essere anche razionale
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in quello che si fa quindi ho studiato bene l
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'azienda ho individuato quelli che ritenevamo
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che fossero elementi assolutamente distintivi
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della nostra organizzazione e su quelli abbiamo
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costruito una strategia di comunicazione uno
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su tutti che è quello per esempio della possibilità
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di lavorare all 'estero siamo forse una delle
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probabilmente l 'unica diciamo azienda italiana
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sul food internazionale che abbiamo oltretutto
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la diciamo la stragrande maggioranza delle nostre
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persone all 'estero più che in Italia e poi noi
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vendiamo cibo italiano e quindi abbiamo assolutamente
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bisogno di persone italiane che diventino in
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qualche modo ambasciatori del nostro stile, della
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relazione con il cliente non solo che raccontino
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il prodotto e quindi questa è una condizione
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win -win l 'azienda ne ha bisogno magari può
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essere un 'opportunità per tante persone e su
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questo abbiamo costruito dei progetti specifici
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uno si chiama appunto Italy Carrier Passport
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che è un progetto molto importante in cui siamo
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usciti su tutti i canali possibili e immaginabili
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in cui abbiamo raccontato questa cosa e insomma
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in un 'epoca in cui è difficile trovare curriculum,
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metodi difficili per trovare persone, stiamo
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facendo reclutamento, cioè che è una cosa un
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po' vecchia, recuperiamo più il curriculum delle
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persone che ci servono e quindi facciamo reclutamento
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e andiamo ad analizzare tutti elementi che sono
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importanti per noi, per la persona e per partire,
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perché poi è una scelta importante, vai dall
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'altra parte dello sceno perché soprattutto è
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utilizzata sugli Stati Uniti. magari vai a New
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York, magari puoi andare anche a Chicago, puoi
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andare anche a Silicon Valley, puoi andare in
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Canada, quindi in situazioni in cui una persona
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magari non prospettava all 'inizio, quindi è
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bene trovare tutte le soluzioni per i risultati
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che stanno arrivando. È chiaro che Italy è un
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brand con una cultura fortissima, quasi sacra,
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che avete costruito. Come fa un HR Director come
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te in qualche modo a equilibrare l 'evolversi
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dell 'organizzazione, dell 'innovazione dei processi,
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senza però tradire quello che è l 'anima dell
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'azienda? Un elemento determinante è che è un
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po' tutto lo sforzo che noi stiamo cercando in
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qualche modo di... coniugare con la gestione
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è quello di coniugare l 'eccellenza dei nostri
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prodotti, l 'eccellenza dell 'offerta con la
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tenuta, chiaramente, dell 'ambito economico,
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del processo e questo è un elemento che noi colleghiamo
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in tutte le attività che facciamo. Per esempio,
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non ci dovesse nessun compromesso sulla qualità
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delle materie prime, la qualità dell 'offerta
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che abbiamo, però chiaramente è necessario anche
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la gestione della produttività all 'interno dei
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negozi, questi sono elementi in cui è fondamentale
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trovare il giusto bilanciamento. Cosa fanno le
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risorse umane? Per legarci un po' a quello che
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dicevamo prima, andiamo spesso in over comunicazione,
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quindi comunichiamo continuamente questa cosa,
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necessità di farlo, tutte le occasioni sono buone.
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noi abbiamo un vantaggio da questo punto di vista
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che abbiamo negozi piuttosto grandi almeno fino
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ad ora c 'è un formato che stiamo sviluppando
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più piccolo però tendenzialmente abbiamo negozi
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piuttosto grandi quindi non ne abbiamo molti
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e spesso e buonamente ieri quindi chi fa questo
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lavoro ha la possibilità di incontrare direttamente
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le persone e quindi questo è un 'opportunità
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interessante che noi prendiamo in continuazione
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perché poi dopo le comunicazioni sono più effective
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se vengono fatte in maniera fisica con le persone.
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Quindi accogliamo tutte le occasioni, so, la
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prossima settimana andremo a Roma, per esempio,
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perché abbiamo fatto un 'indagine di clima in
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cui... capiamo che è l 'occasione che quelli
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indagini prima incontro tutte le persone tutto
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e magari possiamo passare anche dei messaggi
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spiegare perché certe cose si fanno anche magari
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con una gestione un 'attenzione alle ore di lavoro
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produttività e cose di questo tipo facendo vedere
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bilanci cioè secondo me la chiarezza è importantissimo
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in questo senso. Senti, ti riporto invece un
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po' indietro nel tempo a farti fare una riflessione
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sul tempo, nel senso che tu hai iniziato la tua
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carriera negli anni 90, che era un 'era del mondo
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del lavoro totalmente diversa da quella attuale.
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Allora, per essere oggi un leader HR come tu
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sei, che cosa hai dovuto disimparare, dismettere,
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togliere? Perché immagino che una serie di cose
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siano in effetti poi cambiate proprio nel modo
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che abbiamo di interpretare il ruolo, la funzione,
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la guida che fa parte di proprio di quello che
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è Hichar? Molte cose, c 'era un 'era geologica,
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sono cambiate molte cose, è cambiata l 'approccio,
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è cambiata l 'azione, il modo di vestire, mille
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cose. L 'elemento determinante è che però c 'è
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una disconnettunità, secondo me, nell 'imparare
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e nell 'apprendere. Faccio un esempio, io quando
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ho iniziato nel 1995 in un 'azienda, anzi prima
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ho lavorato in Confindustria, quindi un ambiente
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estremamente definito, chiamiamolo così, e poi
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in un 'industria, in un 'azienda metalmeccanica.
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al di là della grisaglia di ordinanza, ma questo
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è un pezzo. Io arrivavo dall 'università e sapevo
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di non sapere e quindi non sapevo nulla e quindi
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ho dovuto imparare tutto e l 'approccio era proprio
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questo. Oggi io mi incontro con dei ragazzi che
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almeno su determinate cose ne sanno molto più
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di me e quindi questo approccio è fondamentale,
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non è che li posso... insegnare technicality
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che sono obsolete tra un mese anzi me le insegnano
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loro quindi l 'elemento deve essere quello poi
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magari ho visto che tanti anni che sono sul lavoro
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eccetera non posso insegnare, posso insegnare
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tramite l 'esempio, cosa fare, non fare, in un
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momento di riunione, un momento di difficoltà,
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quel che è. Però, diciamo, questo è uno scambio
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e quindi l 'importante è mettersi, diciamo, in
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una situazione di ascolto e anche di possibilità
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di imparare. Guarda, ti faccio un piccolo esempio
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che però anche questo io con alcuni colleghi.
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di altre aziende. Abbiamo costruito un piccolo
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gruppo di lavoro con una società, con Confimprese,
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che ci aiuta in questo ambito, con una società
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di consulenza per, tra virgolette, l 'ascolto
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dei giovani. Voi direte, ma puoi ascoltare in
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continuazione? Sì, però dedicare delle ore ogni
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tanto, facciamo questi incontri tre o quattro
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volte l 'anno, per... con dei ragazzi per scambiare
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un po' di opinioni con loro e vengono fuori delle
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robe incredibili proprio di approccio anche alla
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tecnologia eccetera un piccolo esempio qualche
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tempo fa poi abbiamo creato la chat su whatsapp
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per scambiarci opinioni, arrivata una ragazza
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nuova in questa chat e ha detto ah sono tizia
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eccetera Poi dopo qualche giorno una società
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di consonanti dice che questa qua ci è rimasta
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male perché non l 'avete salutata. Io ho detto
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scusa, era una chat e dobbiamo salutare. Sì,
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perché i ragazzi lo vedono come un segno di mancanza
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e di rispetto. Anzi, una chat, uno che comincia
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a saluta, dico... Però questo, in un incontro
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successivo, abbiamo ragionato sul discorso di
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dire perché. perché? Perché noi passiamo da una
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chatta all 'altra, un messaggio in più, un messaggio
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in meno, no, non cita l 'importanza data allo
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scritto minore rispetto a quella che abbiamo
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noi, no? Allora sono cose giusto sbagliate, lasciamo
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perdere, non vogliamo, però sono cose che ti
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fa riflettere e io non ci avevo mai pensato pur
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avendo dei ragazzi teenager, no? Però quando...
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quando hai il diaframa del genitore che c 'è
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la parte educativa secondo me non riesci a entrare
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in tutte queste dinamiche che invece ci riesci
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quando sei coi colleghi e quando sei sul posto
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di lavoro e quindi questo è un piccolo esempio
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però è un esempio di come cose di questo genere
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ti metti sempre in discussione. Costanza, prima
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di lasciarti all 'ultima domanda, una battuta.
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Ti ho chiesto appunto che cosa hai dovuto disimparare,
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le cose che sono cambiate, ma invece la cosa
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che continua a divertirti, che poi è il motivo
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per cui dopo trent 'anni continui a lavorare
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in ambito di chart, qual è? Ma guarda, forse
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l 'interesse per le persone. Io ho un relazionale.
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piuttosto forte diciamo e questo è un po' la
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base perché insomma se io non sono mai in ufficio
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forse anche per questo mi piace il retail perché
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sono sempre nei negozi e parlare con la gente
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eccetera un po' curioso in genere e forse un
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po' quello Chiudiamo con un ultimo consiglio
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per chi ci ascolta. Qual è secondo te un 'azione
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semplice ma potente che un team leader può fare
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da domani per avere un impatto positivo sul suo
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team senza budget? Essere chiaro delle gare e
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assumersi le responsabilità in caso di sbagli.
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Questa è la base. ed è talmente logico che vabbè
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uno dice beh però non tutti lo fanno anzi può
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diventare un elemento di distinzione e questo
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è un elemento guarda anche qui ti faccio un piccolo
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esempio per chiudere qualche giorno fa sentivo
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la radio di un caso interessante sull 'intelligenza
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artificiale che c 'era praticamente in una sentenza
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sono emerse delle sentenze citate da un avvocato
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che erano false, no? Perché? Perché l 'intelligenza
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artificiale quando le trova, le cose, ok, quando
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noi le trova un po' le crea, no? E questo l 'aveva
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messa lì e sono state scoperte, vabbè, al di
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là della questione tecnico -juvidica che non
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ci riguarda, ma la cosa che ha fatto impressione
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è, però, l 'avvocato come si era difeso, eh no?
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Perché era la mia giovane collaboratrice che
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le ha mangiato. Ma come si fa? Ecco queste sono
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le cose chiaramente da evitare e sono elementi
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determinanti. Cioè se fai degli errori, se una
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persona che lavora con te fa degli errori, sempre
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coprire, sempre controllare, gestire con lei
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e capire. Ecco queste sono piccoli esempi negativi.
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che ti rafforzano l 'idea. Un 'intervista molto
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brillante piena densa quella con Gabriele Belsito
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perché non solo ha risposto alle nostre domande
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ma ci ha portato tantissimi esempi di vita vissuta
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nel mondo Hichar nei suoi trent 'anni di carriera
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in tanti settori differenti. In People's Note
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and Option, qui nel nostro video podcast, ci
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occupiamo anche di competenze, competenze pratiche
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che possiamo utilizzare domani per fare vera
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trasformazione. E allora lascio la parola a Costanza
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Vannotelli, Learning and Transformation Leader
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in Radical HR, che in questa prima puntata ci
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presenterà la matrice. Quanto conosce il tuo
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team? Spesso come manager pensiamo di conoscere
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il nostro team. Conosciamo i ruoli, gli obiettivi,
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forse anche dove sono andati in vacanza. Ma questa
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è una conoscenza superficiale da organi gramma.
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Conoscere le persone è un 'altra cosa ed è ciò
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che fa davvero la differenza. È un concetto chiave
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che approfondiamo costantemente all 'interno
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di Radical e Char Club, la piattaforma di formazione
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proprietaria di Radical e Char, perché sposta
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completamente il focus e il valore del nostro
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lavoro. Per passare da una conoscenza superficiale
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a una più profonda abbiamo sviluppato uno strumento
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tanto semplice quanto potente che si chiama la
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matrice quanto conosce il tuo team. Immaginate
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un foglio, sull 'asse i nomi delle persone e
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sull 'altro non i KPI ma le domande che vanno
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al cuore della persona, racgruppate in quattro
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aree fondamentali. La prima area è quella delle
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motivazioni e aspirazioni. Qui la domanda non
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è cosa fa. Ma perché lo fa? Cosa spinge una persona
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ad alzarsi la mattina, al di là dello stipendio?
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Qual è la sua vera ambizione? Capirlo ci permette
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di allineare i compiti ai suoi desideri più profondi,
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sbloccando un livello di energia che nessun bonus
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potrà mai comprare. La seconda area è quella
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dei punti di forza e talenti nascosti. Le persone
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sono molto più del loro ruolo. Magari quel ragazzo
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di marketing è un mago del video editing, ma
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non glielo abbiamo mai chiesto. Chiedersi qual
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è il talento di una persona che l 'azienda oggi
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non usa significa vedere un potenziale in espresso
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e soprattutto far sentire la persona valorizzata
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per intero. La terza area delicatissima è il
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contesto personale. Attenzione, non si tratta
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di invadere la privacy ma di essere leader umani.
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La domanda chiave è cosa sta succedendo nella
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vita di questa persona che potrebbe influenzare
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il suo lavoro? capirlo ci permette di offrire
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supporto e flessibilità quando serve costruendo
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quella sicurezza psicologica che permette alle
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persone di essere davvero autentiche infine la
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quarta area è lo stile di lavoro e comunicazione
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come preferisce ricevere feedback privato o in
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pubblico diretto o con un approccio più morbido
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adattare il nostro stile all 'individuo invece
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di usare un approccio unico per tutti è ciò che
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distingue un capo da un grande leader L 'esercizio
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quindi è semplice. Il manager, da solo, prova
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a riempire onestamente questa matrice. E qui
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arriva il momento della verità. Le caselle che
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rimangono vuote sono le più preziose. Sono i
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nostri punti ciechi le conversazioni che non
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abbiamo mai avuto. Questa matrice non serve a
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giudicare, ma a generare curiosità. spinge il
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manager a iniziare un dialogo autentico dicendo
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magari, sai, mi sono reso conto che non abbiamo
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mai parlato di dove ti vedi tra due anni, mi
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piacerebbe sentire il tuo punto di vista. È uno
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strumento che trasforma il rapporto da puramente
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transazionale a profondamente relazionale. E
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come abbiamo sentito oggi, è da questa conoscenza
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che nascono la fiducia e la performance straordinaria.
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È il primo passo per smettere di gestire risorse
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e iniziare a guidare le persone. E per chi vuole
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capire come usare questi strumenti e guidare
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la trasformazione, Radical e Char Club è il luogo
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in cui approfondire questi e altri contenuti
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formativi, trasformando la teoria in pratica.
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Grazie a Costanza Vannutelli, Learning e Transformation
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Leader in Radical e Char, per questo strumento
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concreto che ci porta diritti... All 'azione
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ora noi continuiamo a nutrire il nostro bisogno
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di pratica andando a sfogliare le pagine di un
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libro Questo è lo spazio future of workbooks
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qui a people is not an option apriamo le pagine
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delle pubblicazioni più recenti più rilevanti
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che riguardano temi people che riguardano il
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mondo HR per andare a scoprire buone idee. Il
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testo di oggi ci parla di una rivoluzione silenziosa
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che già sta accadendo e sono molto contento di
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aver scelto come primo libro nella prima puntata
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di People is not an option la rivoluzione silenziosa
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quando le persone ridisegnano le regole di Paolo
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Iacci edito da Egea nel 2025. Questo è un vero
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e proprio manifesto per questo podcast perché
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parte da una constatazione tanto semplice quanto
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dirompente. Il potere nelle aziende si è capovolto
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e la considerazione la fa una persona a paolo
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iacci che è una vera e propria colonna portante
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del mondo delle risorse umane italiane questa
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rivoluzione non è fatta di scioperi o di proteste
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urlate, è appunto come dice Paolo Iacci una rivoluzione
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silenziosa fatta di quiet quitting, di dimensioni
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di massa, di ghosting durante i colloqui, è fatta
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da quel silenzio organizzativo che diventa il
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sintomo se vogliamo più grave di una relazione
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che si è rotta. Le persone non si ribellano più
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apertamente ma semplicemente si disimpegnano,
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abbassano il volume del loro contributo così
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sto facendo impazzire il nostro tecnico del suono
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e voi all 'ascolto e capite che questa è una
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radice di una frattura che poi diventa profonda
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dammi fedeltà e ti darò una carriera sicura Questo
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è un motto vecchio che ormai spiega bene Iacce.
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Nel suo libro è morto e sepolto. Le persone chiedono
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senso, coerenza, flessibilità, fiducia, hanno
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abbassato la soglia di tolleranza. Se un ambiente
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è tossico, manca di trasparenza, che fanno le
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persone? ciao ciao se ne vanno senza far troppo
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rumore senza sbattere la porta. Iacci con dati
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alla mano dipinge un quadro che è allarmante
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solo l 'otto per cento delle lavoratrici dei
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lavoratori italiani si dichiara coinvolta o coinvolto
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questo numero dovrebbe terrorizzarci farci tremare
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tutte e tutti ecco il libro acquista la sua forza
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però non ci mette solo dei numeri ma ci offre
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anche una possibile cura. L 'engagement non si
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può comprare con i benefit, il caffè gratis non
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sostituisce il senso e il purpose. La soluzione,
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quindi, dice Iacci, è culturale e soprattutto
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manageriale. Il libro insiste sul fatto che engagement
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non è soddisfazione, è coinvolgimento emotivo,
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cognitivo, relazionale, è sentirsi parte, è sapere
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di contare. e adesso questo che bisogna investire.
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Cioè, ve lo sto dicendo con tanta enfasi perché
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mi sono ritrovato praticamente in ogni parola
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di questo libro. Ecco che Iacci dice che il leader
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deve diventare un facilitatore, una figura che
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come abbiamo visto nel modello Burzorg non dà
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ordini ma pone domande, non controlla il lavoro
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ma rimuove gli ostacoli, crea un ambiente di
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sicurezza psicologica in cui le persone possano
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sperimentare, imparare e prosperare insieme all
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'azienda. all 'azienda. Yacce poi ci spinge ancora
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un po' più in là dice, mica basta cambiare i
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manager bisogna cambiare il sistema operativo
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dell 'azienda e qui mi riporta al mio penultimo
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libro company culture tra l 'altro sempre pubblicato
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con Egea in cui proprio parlavo della necessità
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di un nuovo sistema operativo basato sulla cultura
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aziendale. Tutto questo, dice Iacci, significa
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smettere di disegnare processi dall 'alto e iniziare
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a costruirli insieme a chi li vive ogni giorno.
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Significa creare percorsi di crescita personalizzati,
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essere radicalmente trasparenti, dare a tutti
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e a tutte il contesto necessario per prendere
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le decisioni migliori. La rivoluzione silenziosa
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è una mappa. preziosa perché ci dice che ignorare
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questo cambiamento come dire se può anche fare
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ma non è un 'opzione ci conduce dritti dritti
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contro un muro le aziende non possono più ignorare
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questo cambiamento quello che invece devono fare
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le aziende avere il coraggio che è una parola
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che sentirete tantissime volte all 'interno di
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people is not an option il coraggio di ascoltare
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questa rivoluzione di dare fiducia di dare autonomia
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di far sì che le persone abbiano un senso profondo
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nel far parte di quell 'azienda. Il titolo è
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La Rivoluzione Silenziosa, quando le persone
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ridisegnano le regole. L 'autore è Paolo Iacci,
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pubblicazione del 2025, edita da Egea. E questo
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libro è stato il protagonista di oggi nella dubbrica
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Future of Workbooks, qui a People is not an option.
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siamo arrivati alla fine di questa prima puntata
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ecco se dovessi trovare un filo rosso sono particolarmente
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emozionato e anche un po' eccitato per questa
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prima puntata ecco il filo rosso che lega tutto
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è una parola potere un potere che cambia siamo
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partiti dal caso burzor che ci ha mostrato cosa
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succede quando il potere viene deliberatamente
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tolto alle AI manager e dato a chi sta in prima
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linea il risultato Non è il caos, ma è un 'esplosione
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di responsabilità, qualità, umanità e anche di
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business. Abbiamo dialogato con Gabriele Belsito,
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chief e chair officer di Italy, che nella sua
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carriera ha dovuto gestire il potere in tutte
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le sue forme. Il potere duro della ristrutturazione,
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quello creativo della startup interna, quello
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delicato per far evolvere una cultura senza snaturalla.
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Ecco, ci ha ricordato Belsito che il vero potere
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di un leader oggi è quello di... imparare di
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mettersi al servizio, di rispondere alla domanda,
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perché una persona dovrebbe scegliere di lavorare
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con me? Poi, insieme a Costanza Vannutelli, Learning
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and Transformation Leader in Radical e HR, abbiamo
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visto una competenza, la matrice del team, che
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è di nuovo un piccolo esercizio di potere, il
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potere dell 'ascolto, il potere della conoscenza,
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non il controllo, ma la connessione. Infine il
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libro splendido di Paolo Iacce ci ha dato lo
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schiaffo ma anche l 'energia finale. Il potere
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è già passato di mano, la rivoluzione silenziosa
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è già avvenuta, le persone con le loro scelte
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stanno già decidendo quali aziende avranno un
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futuro e quali no. La lezione di oggi insomma
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è chiara, le organizzazioni che prospereranno
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non saranno quelle con le gerarchie più rigide
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e controlli più stretti, ma quelle che sapranno
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di costribuire il potere, coltivare la fiducia
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e ascoltare anche il silenzio. Quelle che capiranno
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che il loro compito non è gestire il cambiamento,
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ma creare le condizioni affinché le persone possano
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guidarlo. Io sono Alessandro Rimassa e questo
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è People is not an option, il video podcast di
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Radical HR per indagare e attuare le grandi trasformazioni
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organizzative. A ognuna e ognuno di voi ora il
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compito di compiere quel primo passo per contribuire
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a costruire aziende realmente people centered,
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perché mettere al centro le persone è l 'unica
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innovazione possibile per crescere. Lo pensava
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Adriano Olivetti. Arrivederci! ... ...