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107. Come delegare in maniera efficace: le linee guida a prova di autosabotaggio (Parte 2) · Grassi Risultati in Odontoiatria

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  Speaker 1: Ciao e benvenuta, o benvenuto, in questo nuovo episodio di grassi risultati in odontoiatria.
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  Speaker 1: Questo episodio è la seconda parte di un episodio nel quale abbiamo iniziato a parlare con la nostra ospite ospite del podcast, poi è assolutamente di casa Frecci, che è la coordinatrice di tutto quanto.
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  Speaker 1: Il team dell'Accademia per lo Sviluppo Imprenditoriale dello Studio Dentistico, di consulente alla formazione e dental business coach, come dicevo nel precedente episodio, mi ha suggerito di fare una puntata sulla delega, perché la delega contestualizzata ha il delegare attività cliniche da parte del titolare, che è un po' un elemento fondamentale per il successo di uno studio dentistico nell'odontoiatria moderna, visto la necessità di raggiungere determinati livelli di saturazione delle poltrone dello studio per avere una struttura efficiente capace di generare profitto, capace di farlo nel lungo periodo e di curare bene e soprattutto tante e tanto le persone.
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  Speaker 1: Mi ha suggerito di fare un episodio su questo.
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  Speaker 1: Nella scorsa puntata abbiamo iniziato questo discorso.
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  Speaker 1: Abbiamo contestualizzato strategicamente perché è importante delegare.
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  Speaker 1: Abbiamo visto i sette sabotaggi mentali, nella maggior parte dei casi, all'approccio corretto alla delega da parte del titolare.
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  Speaker 1: E prima di continuare con questo episodio, il grande consiglio che ti do, se non hai ascoltato la puntata precedente, è di cliccare stop su questa.
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  Speaker 1: Va indietro di una puntata sul podcast.
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  Speaker 1: Parti da là, perché dopo la sigla ci lanciamo direttamente sui consigli per applicare in maniera più efficace la delega e per riuscire a comprendere le sfumature meglio.
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  Speaker 1: Ha sicuramente più senso, se non l'hai ancora fatto, che ti vai ad ascoltare tutto quello che abbiamo detto nell'episodio precedente, quindi fermati qua se non hai ascoltato l'altro, altrimenti dopo la sigla entriamo nell'ultima parte di questo contenuto.
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  Speaker 1: Stai ascoltando grassi risultati in odontoiatria.
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  Speaker 1: Questo show è pensato per titolari di studio dentistico che vogliono consigli, strategie e tattiche per aumentare il profitto del loro studio, aumentare la qualità clinica che offrono i loro pazienti, avere più denaro in cassa per mettere al sicuro la loro attività e la loro vita e avere più tempo libero e più libertà personale.
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  Speaker 1: Io sono Andrea Grassi, il fondatore dell'Accademia per lo sviluppo imprenditoriale dello studio dentistico.
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  Speaker 1: Sono il conduttore di questo podcast e ti do il benvenuto a questa puntata.
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  Speaker 1: Ciao, frecci, bentornata.
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  Speaker 2: Ciao, andre.
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  Speaker 2: grazie, bentornato anche a te, anche se è casa tua.
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  Speaker 2: Beh, guarda qui bentornata.
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  Speaker 1: È surreale, perché queste puntate escono a distanza di una settimana.
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  Speaker 1: In realtà, svegliamo questa cosa.
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  Speaker 1: Noi stiamo registrando i due episodi uno dietro l'altro.
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  Speaker 1: Probabilmente se ne è accorto chi sta guardando la versione video di questo podcast su youtube, perché vede che siamo vestiti uguali, tu sei pettinata nello stesso modo e quindi sì, abbiamo registrato le due puntate in fila.
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  Speaker 1: Ma è, è giusto così.
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  Speaker 1: Senti, partiamo da qua.
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  Speaker 1: Hai spiegato i sette sabotaggi nello scorso episodio.
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  Speaker 1: Ripartiamo elencali, così dopo possiamo entrare nelle soluzioni, nei consigli, con un senso più completo della questione, per ricordare tutto quanto a chi ha ascoltato queste cose venerdì scorso o nei giorni scorsi.
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  Speaker 2: Ok, allora dicevamo che i maggiori, principali sabotaggi che le persone hanno nel momento in cui devono delegare sono non trovo nessuno bravo come me.
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  Speaker 2: Il paziente vuole solo me.
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  Speaker 2: Poi ovviamente nella puntata precedente noi davamo tutti i vari commenti anche a queste cose.
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  Speaker 2: Quindi chi non l'ha ascoltata la vada davvero a riascoltare, che è molto utile.
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  Speaker 2: Poi non ci sono più i giovani, come una volta, che sono disposti a sedersi al mio fianco, imparare e crescere io da boomer la capisco questo tu, io non posso dirlo stesso, mi dispiace, scherzo ormai anch'io posso dirlo non delego a lui o lei perché mi costa troppo.
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  Speaker 2: Questa è un'altra cosa che sentiamo spesso.
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  Speaker 2: Non ho abbastanza pazienti a cui delegare, e quindi perché, come faccio a delegare?
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  Speaker 1: sono questi pazienti, lo faccio io che faccio prima, e infine e infine, una volta formati, poi vanno via, vanno da un'altra parte, e quindi ho investito un sacco di tempo per nulla guarda, questi sono, mentre ti ascoltavo a rielencarli, sono certamente i sette sabotaggi mentali del dentista titolare di studio che non riesce a delegare, ma probabilmente la maggior parte di questi è anche il mantra del titolare incatenato alla poltrona.
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  Speaker 1: Perché riflettevo, mentre facevi questo elenco, nella mia mente sono comparse tante facce e sai che ne vediamo veramente tanti di dentisti ogni mese da 14 anni e mi sono visualizzato alcune facce e mi sono reso conto, mentre parlavi ho fatto questo, questo passaggio, in questo momento che quelli che sono storicamente quelli che ho incontrato più incatenati alla poltrona, con la situazione più complessa, come dei muli da soma che si caricavano sulle spalle ore, ore, ore, ore, ore ore di lavoro, con, comunque, con lo studio che non li ricompensava minimamente per tutta la fatica fatta, erano probabilmente l'esempio vivente di questi sette punti della serie ce l'ho, ce l'ho, ce l'ho, ce l'ho, ce l'ho, ce l'ho, ce l'ho, ce l'ho.
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  Speaker 1: Sono un po l'identikit della forma mentis del dentista incatenato alla sua poltrona di studio.
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  Speaker 1: Poi non ci sono solo queste cose, ma questo gioca un ruolo molto importante.
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  Speaker 1: Ok, ci ho detto frecci, se mi metto nei panni di un titolare di studio dentistico che comunque non ha mai dovuto occuparsi di queste questioni perché la produzione sganciata da sé e quindi, di conseguenza, delegare a dei collaboratori non era così importante Fino a ieri, l'altro, il modello dello studio professionale continuava a funzionare ok.
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  Speaker 1: Visto che non sono così allenati i titolari di studio a applicare efficacemente la delega, che consigli puoi dare loro per farlo in maniera efficace?
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  Speaker 2: allora, guarda, innanzitutto la cosa per me principale è un po più diciamo terra terra, cioè intanto elenca i sabotaggi tuoi, cioè noi te ne abbiamo detti sette, te li abbiamo commentati, non hai detto che siano i tuoi, magari sì, magari no, magari nei altri.
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  Speaker 2: Quindi prima di tutto cercali.
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  Speaker 2: Una volta che li hai trovati, inizia a fare il profilo della persona che stai cercando.
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  Speaker 2: Noi nella puntata precedente avevamo fatto questa premessa che questo è più un concetto di delega legata, diciamo, al collaboratore clinico.
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  Speaker 2: E faccio un ulteriore passaggio i consigli che vi andrò a dare sono più orientati al collaboratore clinico, un po' più junior, perché perché lì ci vogliono più cose da mettere insieme e se sbagli ti fai un po' più male.
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  Speaker 2: Il senior c'ha già la sua responsabilità, la sua cosa.
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  Speaker 1: Quindi vi darò dei consigli più legati a quello È più facile per un titolare delegare ad un profilo senior o molto senior, a meno che non sia un egomaniaco, questo titolare, perché comunque sarebbe difficile per lui.
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  Speaker 1: Anche in questo caso però è certamente più complesso.
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  Speaker 1: Quindi, se le cose funzionano, la delega più complessa è quella ad un collaboratore più junior.
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  Speaker 1: Quindi approcciata bene quella, l'altra si approccia con la stessa mentalità, certamente meglio po' alle prime tips.
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  Speaker 2: Poi entriamo nei consigli.
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  Speaker 2: Dicevo il profilo, cioè creati il profilo della persona che vuoi.
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  Speaker 2: Noi durante tutti i moduli del Profit Monday diamo degli strumenti proprio per creare il profilo giusto, dove mette le persone giuste al posto giusto.
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  Speaker 2: Ora non c'è bisogno di fare chissà cosa, semplicemente chiediti cosa voglio da questa persona, che cosa deve fare.
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  Speaker 2: E qui mi collego a una cosa che dicevi nella puntata precedente, che per me è fighissima che cosa vuoi fare tu, cosa vuoi tenere?
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  Speaker 2: perché io credo che nel processo di crescita di ognuno di noi, non solo nei dentisti, a un certo punto uno debba pretendere di fare le cose che gli piacciono di più.
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  Speaker 2: Poi succede che fai quelle cose che ti piacciono meno.
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  Speaker 2: Però chieditelo e pretendilo dalla tua evoluzione di arrivare a fare solo queste cose.
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  Speaker 2: Guarda, vi racconto questo aneddoto perché secondo me è molto carino.
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  Speaker 2: Studio dentistico Firenze dico la città, non dico i nomi dai Li, lui titolare molto giovane, insieme al padre.
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  Speaker 2: Questa è una domanda che facevo spessissimo, quasi sempre le prime conci che si faceva.
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  Speaker 2: Allora gli dico ma te cosa vuoi fare da grande, qual è la cosa che ti piace e cos'è che odi?
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  Speaker 2: e lui mi disse, appunto, chirurgia, protesi.
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  Speaker 2: Vorrei evitare tutto quello che è conservativa, ma non posso, come non puoi, non posso.
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  Speaker 2: E mi ha elencato tutti i sabotaggi che abbiamo già visto.
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  Speaker 2: Perfetto, andiamo a prendere tutte le prestazioni.
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  Speaker 2: Perché lui poi mi diceva ah, ma io poi non è che ne faccio tante, è la delego al babbo, vado a prendere tutta la conservativa che aveva fatto nell'anno prima.
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  Speaker 2: Stavamo parlando top di 30.000 euro.
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  Speaker 2: Diciamo cifra più, cifra meno.
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  Speaker 2: Lui dice eh, non è tanto.
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  Speaker 2: Sì, ok, ma se tu quei 30.000 euro me lo dividi per un prezzo medio di 150 euro, firenze, prezzo medio, ci sta benissimo.
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  Speaker 2: Che cosa ti dà?
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  Speaker 2: Ti dà un numero di ore talmente tanto… Alla poltrona.
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  Speaker 2: Alla poltrona.
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  Speaker 2: Guarda, facciamolo 30.000, voi non lo vedete, ma ve li dico io 30.000 diviso 150 sono 200 ore alla poltrona 200 prestazioni, più o meno 200 ore alla poltrona.
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  Speaker 2: sì, Esatto, se le dividiamo, bravo di più, in realtà, perché poi non è che le fai tutte in mezz'ora o un'ora.
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  Speaker 2: Bene, se le dividi per le 45 settimane più o meno lavorative che abbiamo in un anno fa, circa 5-6 ore settimanali.
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  Speaker 2: E io gli ho detto ma tu, stella mia, in quelle sei ore, ma quante robe puoi fare che ti divertono di più, che ti fanno lavorare di più sul business?
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  Speaker 2: infatti, lui da lì ha smesso, ha preso il collaboratore e ha iniziato proprio a fare che cosa?
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  Speaker 2: le prime visite.
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  Speaker 2: Ad esempio, la conservativa è schizzata da 30 a 130 in un anno.
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  Speaker 2: Anche perché, se te non ti piace farlo, quando fai una visita e vedi una carie che si sta, non ho visto niente non è così grave in quel momento quindi, insomma, chiarisciti bene che cosa vuoi fare, questo aiuta tantissimo e solo allora inizi a cercare la persona giusta.
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  Speaker 2: Quindi, questa era, diciamo un po' la premessa iniziale.
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  Speaker 2: Entrando proprio nel concetto dei consigli, il primo che voglio giocarmi è il discorso dei talenti, una cosa su cui io credo tantissimo.
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  Speaker 2: Limiti e talenti di ogni persona, cercali, perché ognuno di noi, come diceva Andre non so se nella puntata precedente o in questa, perché per noi è un filone unico, ho perso un po' la bussola però il concetto è, appunto ognuno di noi ha i suoi talenti, ognuno di noi sa fare qualcosa, lo sa fare molto bene e nel momento che tu aiuti quella persona ad individuare quel talento, cioè quella persona va come un treno, va velocissima.
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  Speaker 2: Io, nel momento in cui andremo, ha detto io scena crisi di mezza età, precoce o no, non mi viene bene, niente di qua, di là, di su, di giù, non vi sto a dettagliare la crisi che c'è stata e lui mi dice no, potresti perdere parte della tua immagine no, no esatto.
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  Speaker 2: E lui mi dice secondo me tu hai sto talento.
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  Speaker 2: Io mica ci avevo pensato, ma nel momento in cui lui mi ci ha rivolto l'attenzione, io dopo sono andata come un treno rispetto a questa cosa, cioè prima non lo notavo, ma magari lo facevo bene, ma ancora non benissimo.
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  Speaker 2: E quindi quando ho messo lì l'attenzione, tutte le mie energie sono andate lì.
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  Speaker 1: Quindi dopo anche i risultati credo siano aumentati di conseguenza quindi di fatto stai dicendo ricercare all'interno dei collaboratori i talenti che hanno, anche i loro limiti, in modo tale da mettere le persone giuste al posto giusto, anche magari facendo fare loro quella che è la loro passione conservativa o endodonzia.
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  Speaker 1: Magari si dopo dici eh non me la fa bene, certo, perché c'è un sabotaggio a monte, non ho delegato alla persona giusta, alla persona corretta.
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  Speaker 1: Tra l'altro mi hai fatto venire in mente una roba che mi fa fare un piccolo passo indietro nel discorso che hai fatto, ma mi si è acceso il punto perché dicevi cerca di capire bene che cosa vuoi delegare, quali attività.
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  Speaker 1: La persona poi trova la persona giusta, fissa anche gli standard minimi che ti servono e fallo sulla carta prima di incontrare la persona, cioè la domanda chiave che io in un contesto diverso, ma poi la delega non cambia da un contesto all'altro, la domanda che mi sono fatto tante volte, frecci, delegando a voi delle attività o a qualcun altro membro del team delle cose che un tempo erano su di me, mi sono sempre chiesto qual è il livello minimo di competenza necessario per poter rispondere alla responsabilità che c'è dietro quell'attività in modo corretto?
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  Speaker 1: non tanto il livello massimo.
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  Speaker 1: E allora mettendo insieme tutto questo con anche i talenti e i limiti della persona si riesce ad individuare la persona più adatta per ricevere un certo tipo di delega.
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  Speaker 1: Perché poi forse mi viene in mente un ottavo sabotaggio, che è quello del non credo che la delega funzioni.
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  Speaker 1: Delego tanto per delegare a qualcuno, delegando alla persona sbagliata, generando la classica profezia che si autorealizza.
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  Speaker 1: Poi è chiaro che delegando alla persona sbagliata le cose non possono funzionare.
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  Speaker 1: Il titolare si dice ecco, vedi, avevo ragione.
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  Speaker 1: Se lo faccio io, viene meglio se e mi vado a rinforzare anche tutto il resto.
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  Speaker 2: Verissimo, vero, vero.
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  Speaker 2: Ok Questa potrebbe essere l'ottava.
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  Speaker 2: Pensa a quelli che si guardano solo la puntata precedente.
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  Speaker 2: Sono rimasti fermi a sette.
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  Speaker 2: Tu hai dato l'ottava, hai trovato l'ottava, esatto, c'era l'ottavo sabotaggio della profezia che si autorealizza.
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  Speaker 2: Ti ho interrotto, scusami.
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  Speaker 2: Nota anche come sono differenti tra di loro e come approcciano le informazioni anche in modo differente.
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  Speaker 2: Adesso qui vi faccio un nostro esempio interno.
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  Speaker 2: Io ho n persone da coordinare.
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  Speaker 2: Alcune di queste processano le informazioni in modo molto dettagliato, altre in modo molto generale.
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  Speaker 1: Mentre tu fai questo discorso, a me vengono in mente dei vip, proprio dei membri del nostro team su queste cose e sono proprio quelli e li salutiamo.
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  Speaker 2: Ora, se io do una marea di informazioni a Sabrina, facciamo proprio anche i nomi che lei processa.
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  Speaker 2: Le informazioni in gergo si dice chunk up, quindi alte, molto generali, cioè gli basta dire tre cose e lei porta a casa l'obiettivo.
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  Speaker 2: Se io inizio a dirle tutta una serie di dettagli, lei si perde il suo cervello, si spegne.
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  Speaker 2: Così, dall'altra parte, a una Francesca che non sono io un'altra le dico solo tre cose.
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  Speaker 2: Lei invece ha necessità di avere più informazioni, non per arrivare all'obiettivo, anche solo per partire e capire.
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  Speaker 2: E io non è che posso dirgli tre cose.
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  Speaker 2: Cioè sì, posso farlo, ma poi ho bisogno di capire che non è detto che l'obiettivo che ho dato torni indietro nel migliore dei modi.
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  Speaker 2: Quindi qui il consiglio è conosci le tue risorse, i tuoi polli e adatta tu il tuo stile rispetto a loro, ma questo per arrivare velocemente all'obiettivo no-transcript che applica la leadership, in questo caso il titolare.
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  Speaker 1: Ma il titolare dovrebbe adottare lo stile di leadership più utile alla persona che si trova davanti e che deve guidare in quel momento.
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  Speaker 1: E visto che la delega è un pezzo fondamentale della leadership, vale lo stesso discorso.
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  Speaker 1: Quindi delegare in modo diverso a persone diverse del team.
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  Speaker 1: Tu hai fatto un esempio legato alla quantità di informazione da dare alla persona.
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  Speaker 1: Dall'altra parte la quantità di indicazioni c'è anche.
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  Speaker 1: Magari facevi la distinzione prima tra il collaboratore più senior e il collaboratore più junior.
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  Speaker 1: Anche la delega magari di un'attività o una delega totale di una responsabilità, che sono due cose molto diverse.
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  Speaker 1: Qui ritorno su un concetto che dicevo prima, che abbiamo già detto in queste due puntate delegare non vuol dire abdicare.
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  Speaker 1: Intanto la responsabilità macroscopica dell'attività che c'è dietro la delega è del titolare, ma anche per ovvie ragioni, non solo perché magari è il direttore sanitario della sua struttura, se la struttura è un direttore sanitario.
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  Speaker 1: Ma il concetto è ci sono alcune persone nel team alle quali ha senso delegare semplicemente un'attività e tenersi la responsabilità del risultato.
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  Speaker 1: Questo ovviamente richiede immagino, poi ne parlerai, quindi non ci entro più di tanto ma un determinato approccio al monitoraggio, al supporto dell'attività che viene delegata ad un'altra persona.
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  Speaker 1: Si può delegare l'attività ma anche la responsabilità del risultato, una sorta di fire and forget, cioè questa è l'attività, arrangiati.
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  Speaker 1: Il punto è che anche in questo caso, dare il livello di delega a una persona che ha un livello di maturità diverso da quello per cui questo livello di delega è pensato, ha effetti collaterali notevoli.
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  Speaker 1: Se a quello junior dico questa è la roba, vai arrangiati, portati a casa il risultato sicuro, quel titolare si troverà.
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  Speaker 1: Ci ho messo più tempo.
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  Speaker 1: Se lo facevo io era meglio e quindi anche in questo caso diventa un po' una profezia che si autorealizza.
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  Speaker 1: Nello stesso modo, se vuoi diventare iper controllore e fare quella che tecnicamente si chiama la delega al fattorino a un profilo più senior, è chiaro che questo si spazientisce, non sente fiducia, si sente sottovalutato e di conseguenza non si sente valorizzato.
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  Speaker 1: E poi magari è quello che ti conferma quella credenza che dopo un po' vanno via e grazie.
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  Speaker 1: Ma è andato via di nuovo non perché hai delegato, ma perché l'hai fatto magari in maniera sbagliata.
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  Speaker 2: Oh, sembra che conosci i dentisti da un po'.
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  Speaker 1: Eh, è un pochino che ci lavoriamo.
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  Speaker 1: Altri consigli Frecci.
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  Speaker 2: Allora questo l'abbiamo già toccato in varie forme e riguarda le aspettative e i tempi.
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  Speaker 2: Ora tu prima parlavi di obiettivi.
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  Speaker 2: No, cioè fissarti chiaro gli obiettivi Perf.
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  Speaker 2: Ora tu prima parlavi di obiettivi.
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  Speaker 2: No, cioè fissarti chiaro gli obiettivi.
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  Speaker 2: Perfetto e fissati anche le aspettative.
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  Speaker 1: Cosa intendo?
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  Speaker 1: Non vuol dire abbassa le tue aspettative, perché c'è quella parte di obiettivi che spiegava Andre paziente, considerando quel risultato per te il minimo accettabile per il livello di standard che vuoi nel tuo studio.
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  Speaker 1: Questa è la premessa che voglio sempre fare per chiarirla bene.
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  Speaker 2: Esatto.
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  Speaker 2: E questi due livelli di obiettivi ti servono proprio per ritarare le tue aspettative.
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  Speaker 2: Perché se tu ti aspetti di prendere una persona dalla strada, prenderla e buttarla dentro al tuo studio, al tuo organico, e pretendere che faccia esattamente quello che tu hai disegnato nella tua mente, questo nove volte su dieci ti deluderà, perché non è così.
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  Speaker 2: Può capitare, una volta a me è successo.
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  Speaker 2: Noi abbiamo nel team una persona che le dice una roba, un dettagliolio già fatto.
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  Speaker 2: Però è raro, è un caso e non è scalabile.
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  Speaker 2: Diciamo quindi cosa vuol dire.
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  Speaker 1: No, perché non lo replichi?
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  Speaker 2: Esatto quindi quel discorso che faceva Andre su fissati il primo obiettivo che è giusto per te, per il tuo studio, accettabile, e poi porta quella persona a alzare il livello.
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  Speaker 2: Ce la devi portare con i giusti tempi.
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  Speaker 2: Quindi ricordati sempre che, quando deleghi, la tua aspettativa deve essere misurata sulla persona, non su di te.
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  Speaker 2: Questo discorso l'abbiamo già toccato varie volte nelle due puntate.
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  Speaker 1: Qui l'abbiamo un po' riassunto La condivisione di queste aspettative, la condivisione dei tempi, che è uno degli elementi delle aspettative la condivisione del livello minimo accettabile del risultato, sono tutti quanti elementi che vanno messi all'interno della delega, indipendentemente dal livello della persona alla quale stai delegando.
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  Speaker 1: Qua mi collego ad un altro discorso che abbiamo fatto frecci in una puntata con Silvia, nella quale parlavamo dell'inserimento dei collaboratori.
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  Speaker 1: La mancanza di questa parte è un po' anche la conseguenza di un altro errore che vedo fare molto spesso nell'inserimento di un collaboratore il collaboratore viene messo dentro e boom, parte a lavorare senza un minimo di quello che io chiamo onboarding, cioè anche allineamento alle modalità operative.
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  Speaker 1: Semplicemente fai, lavora, c'è il paziente, ecco il paziente, fai collaboratore.
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  Speaker 1: In quel caso porta dentro il suo modus operandi, che non è il tuo modus operandi.
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  Speaker 1: In quel caso la delega certamente non ti soddisfa, perché l'esempio che tu hai fatto a me fa venire in mente un po quello che succede quando leggi un libro e poi vai a vedere il film tratto da quel libro.
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  Speaker 1: Leggi il libro, ti è piaciuto tantissimo, vai a vedere il film perché sei certamente deluso, perché sei fatto in testa una roba che poi, vista, interpretata da qualcun altro, è ovviamente diversa da come te la sei immaginato.
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  Speaker 1: Dico banalmente la faccia dei personaggi ed è un po assolutamente la stessa, la stessa questione.
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  Speaker 1: La condivisione di aspettative, tempi, modalità operative, regole del gioco è un pezzo fondamentale per poter far funzionare bene la delega guarda caso sono tutti molto collegati.
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  Speaker 2: Questo ci apre l'altro punto, che è coltivare la forma mentis.
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  Speaker 2: Questo è uno dei punti che io adoro di più, proprio perché nel momento in cui tu prendi una persona e la lanci, non puoi pretendere che abbia la tua forma mentis o che la assorba dal gruppo, ma appunto fai quell'onboarding che suggeriva Andre e anche, una volta fatto l'onboarding, continua a lavorarci.
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  Speaker 2: Cioè qui faccio un esempio nostro noi in Echis per me Echis è un'azienda fighissima perché è molto congruente con le cose che vi stiamo dicendo cioè in Echis noi abbiamo una regola in tutta Echis hai un problema, vai dal tuo responsabile da chi è esatto, con almeno tre soluzioni che devono essere applicabili e sostenibili.
• 25:25
  Speaker 2: Cioè se mi dici ah, guarda, sto cliente si è lamentato, per andargli incontro gli regaliamo delle quote di equis.
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  Speaker 2: Ecco, aspetta un attimo prima me, magari però con calma.
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  Speaker 2: Quindi quella non sarebbe applicabile, sarebbe una soluzione inutile.
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  Speaker 2: Però nel momento in cui tu alleni le persone a arrivare col problema, e già delle soluzioni, quelle persone si sono già attivate.
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  Speaker 2: E questo che risultato ti dà?
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  Speaker 2: Ti dà quel risultato che vengono date una volta e sicuramente non hanno le soluzioni.
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  Speaker 2: Cioè vengono da te e ti chiedono, anche se tu gliel'hai detto qui torniamo al discorso delle aspettative.
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  Speaker 2: Quindi vengono da te e ti dicono c'è questo problema, il tuo istinto quale sarà Quello di risolvere quel problema?
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  Speaker 1: Ti conosco, C'è un problema, si genera un problema.
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  Speaker 2: Esatto, il problema che si genera è genere che tu abitui e alleni le tue persone a venire da te perché tu risolvi i problemi.
• 26:24
  Speaker 2: Ecco, capisco che è istintivo, perché a te magari ti viene bene, eccetera, perfetto, Il titolare clinico che vede una problematica su un lavoro e si mette lui.
• 26:37
  Speaker 1: Tu non hai idea, probabilmente ce l'hai anche meglio di me l'idea di quanti titolari si lamentano del fatto che devono fare tutti i rifacimenti loro perché il collaboratore ha fatto un qualche tipo di errore, come magari a volte possono fare loro, e chiaramente quelli dei collaboratori li notano e si notano di più.
• 26:58
  Speaker 1: Fanno loro tutti quanti i rifacimenti gratis, non pagati, e il collaboratore brava non solo non paga nulla, ma tante volte non sa neanche nulla.
• 27:09
  Speaker 2: Non può funzionare così esatto, perché se uno genera il problema non sei tu che lo devi risolvere.
• 27:16
  Speaker 2: Vero che il tuo studio lo puoi risolvere, e a volte lo devi risolvere, però poi il punto è educa quella persona a quel problema.
• 27:23
  Speaker 2: L'esempio di Andre, che mi piace che li contestualizzi molto bene nella loro realtà, è il ma ci fai due foto e poi fai un minimo di formazione o comunque di istru.
• 27:34
  Speaker 2: Ci vuole del tempo?
• 27:35
  Speaker 2: eh sì, allora continua a fare a te le prestazioni e non fai crescere dall'altra parte le persone.
• 27:48
  Speaker 1: Io al titolare di studio che per ogni questione dice eh, ma ci vuole del tempo, eh, ma se non lo faccio io non viene bene.
• 27:57
  Speaker 1: Eh.
• 27:57
  Speaker 1: Ma io a un certo punto dico ma fammi capire, vuoi aver ragione o vuoi essere libero.
• 28:05
  Speaker 1: Vuoi aver ragione, o vuoi avere il conto corrente pieno, vuoi aver ragione o vuoi essere felice, perché poi il tema vero è questo qui risolvere i problemi per loro.
• 28:16
  Speaker 1: Secondo me è anche molto diseducativo.
• 28:19
  Speaker 1: Tanti titolari si lamentano del fatto che non hanno persone intraprendenti, non hanno persone che producono soluzioni.
• 28:33
  Speaker 1: E in realtà la causa principale, proprio causata da quello che stai dicendo, cioè tutte le volte che c'è un problema glielo risolvono, loro sbuffano, si incacchiano questo fa anche sentire le persone, sviluppa quella che io chiamo l'incapacità presa, perché c'è sempre qualcun altro che lo risolve al posto tuo.
• 28:53
  Speaker 1: Tu non lo risolvi mai perché non sei mai messo veramente nelle condizioni, perché è la strada più semplice andare a chiedere la soluzione.
• 29:01
  Speaker 1: Però poi l'effetto collaterale è che ti senti stupido, la tua autostima non cresce, rimane lì o cala.
• 29:07
  Speaker 1: Non tiri fuori quello spessore che ti permette di caricarti sulle spalle delle responsabilità più alte.
• 29:13
  Speaker 1: E quel titolare si trova poi a lamentarsi del fatto che con la delega non riesce a fare crescere la struttura perché sotto non ha un terreno abbastanza solido.
• 29:22
  Speaker 1: Peccato che l'ha trivellato lui in un certo senso per indebolirlo.
• 29:28
  Speaker 2: Mi torna e questo per me andre.
• 29:31
  Speaker 2: Se uno mi dicesse dimmene uno, quello che per te è il più importante o il più veloce, io ti direi questo forse non è il più veloce, ma è quello che per me è davvero stato quello che ha fatto svoltare.
• 29:42
  Speaker 2: Se io penso alle persone che abbiamo inserito da poco, coltivare quella forma mentis e quello che oggi mi permette di dire sono autonome e quello che mi permette di andare a lasciare dire vabbè, ci sono loro e sanno portare avanti la questione adesso mi sto chiedendo in tutto questo se per questa cosa e il fatto che tu va a lasciare io ti debba pagare di meno o ti debba pagare di più, ma ci penserò.
• 30:08
  Speaker 1: Ci penserò.
• 30:10
  Speaker 1: So già cosa mi vuoi dire.
• 30:11
  Speaker 2: Sì, sì, poi c'è una premessa, c'è una piccola cosa da dire che quando si dice vai a sciare, non parliamo di sci, parliamo di snowboard.
• 30:19
  Speaker 1: Questo è importante specificarlo parlerò con le risorse umane.
• 30:23
  Speaker 1: Potrebbe un mese esserci un problema su un bonifico, secondo me, per tutti gli iniziatori all'ascolto che, come me, vogliono contribuire a eliminare, no metterli nelle loro piste quelli che lo sono a bordo io non vado più in pista, quindi non è un problema ok, torniamo serie torniamo qua l'altro punto qua vado veloce perché è un punto che si sente dire molto spesso è comunque fondamentale ed è giusto citarlo è teneteli motivati, perché la motivazione è il fuoco, l'energia di ogni risorsa, anche tua, di tutti noi.
• 31:04
  Speaker 2: Se perdi quella, perdi la voglia, le forze, la velocità anche, e invece sono fondamentali.
• 31:12
  Speaker 2: Quindi, così come lo devi fare per te e tu hai tutti i tuoi modi, i corsi, i podcast, lo sci, tutta una serie di cose che ti aiutano devi aiutare le tue risorse a stare motivate.
• 31:25
  Speaker 2: E qui loro da solo non ce la fanno, perché hanno i loro momenti di crisi, hanno i loro momenti che vanno su, su, su, su e poi dopo si fanno male e crollano.
• 31:35
  Speaker 2: E lì ci sei tu, ci sei tu che li ascolti, li ritiri su, gli dai la pacca sulla spalla e anche qui aiutali a automotivarsi alla lung.
• 31:45
  Speaker 2: C'è, la prima volta li raccoglierai col cucchiaino, poi gli fai vedere che si possono velocemente rialzare in piedi, e dopo non dovrai più essere tu a farli rialzare, ma lo faranno in automatico.
• 31:57
  Speaker 1: Però intanto devi iniziare tu a coltivare questa cosa e su questo riflettevo, visto che stai contestualizzando tanto questa parte del discorso su quelli più junior, perché su quelli più senior è tutto quanto più semplice è normale che magari ad un collaboratore più junior, quelli che magari poi ci tengono anche tanto alla questione e sono anche persone che si lasciano coinvolgere maggiormente da questa, da questa passione, da questo essere attaccati a quello che fanno quando va storto qualcosa, non essere particolarmente afflitti, affranti, e qua ti ho delegato un compito, ti ho delegato un'attività.
• 32:37
  Speaker 1: Il titolare che interviene bastonandoli e mortificandoli perché hanno sbagliato, o invece mettendoli nelle condizioni di imparare, crescere, fa una grandissima differenza sulla questione.
• 32:49
  Speaker 1: Io credo che la reazione che si ha quando un collaboratore a cui abbiamo delegato qualcosa non va a buon fine ecco la reazione che noi abbiamo si divide in tre.
• 33:00
  Speaker 1: C'è il nulla cosmico, nel senso che ti ho delegato quella cosa abdicando completamente.
• 33:06
  Speaker 1: C'è della serie, non mi interessa, no, qua ci manca un pezzo.
• 33:09
  Speaker 1: Abbiamo detto che la delega comunque si porta dietro un determinato livello di responsabilità sulla questione più alta.
• 33:17
  Speaker 1: Quindi, totalmente abdicare, abbiamo capito che non è funzionale.
• 33:21
  Speaker 1: Le altre due sono o l'atto punitivo o l'atto educativo.
• 33:26
  Speaker 1: L'atto punitivo mortifica farlo e lo fai a zero, non ti ripago, ci mancherebbe.
• 33:33
  Speaker 1: Però è educazione nel senso della responsabilità.
• 33:35
  Speaker 1: L'altro abbiamo già letto che è una roba diseducativa.
• 33:39
  Speaker 1: Serve per far crescere la persona e la persona, anche quella più junior, alla quale vengono delegate delle cose, che ha questo senso e questo riscontro di crescita perché c'è qualcuno che magari lo sta, lo sta affiancando, gli sta dedicando del tempo, nutre la sua motivazione in un modo diverso, a parte che nutre anche il rapporto in un modo diverso e le cose possono creare un circolo virtuoso che poi porta quella persona a risultati completamente diversi.
• 34:29
  Speaker 2: Ogni tanto mi infilo.
• 34:30
  Speaker 1: Eh, frecci, non mi spiace spiegare il filo del discorso, ma mi accendi delle lampadine sulle quali mi piace condividere riflessioni.
• 34:39
  Speaker 2: È super giusto farlo, perché poi mi piace questa chiacchiera interattiva.
• 34:44
  Speaker 2: Comunque, i punti diciamo che sono questi, poi in realtà, ne ho aggiunto un altro, che ho chiamato bonus, il punto bonus che di fatto è il bonus, forse è quello che chiude tutto ed è anche un po' l'aspetto principale che è il monitoraggio di tutto, ed è anche un po' l'aspetto principale che è il monitoraggio.
• 35:09
  Speaker 2: Questo io l'ho veramente imparato a mie spese, perché io di natura sono una persona che non so se è un bene o un male nel lavoro, non sempre è un bene.
• 35:15
  Speaker 2: Sono una persona che si fida a prescindere di tutti.
• 35:17
  Speaker 2: Io dico dicevo ma cavolo, ti do un obiettivo, so che quell'obiettivo è tarato su di te, sul tuo livello, questo se delego, ma anche se delego allo stesso mio grado, diciamo di livello no, e dico ok, questo ti ho detto, ci siamo coordinati su questa cosa.
• 35:36
  Speaker 2: Tu hai in mano quell'aspetto, lì quella responsabilità.
• 35:39
  Speaker 2: Tu sei quello che porta avanti questo ruolo all'interno dell'azienda.
• 35:44
  Speaker 2: Quindi per me è fatto e finito.
• 35:54
  Speaker 2: Te l'ho detto.
• 35:54
  Speaker 2: Poi cosa succedeva?
• 35:55
  Speaker 2: arrivavo alla scadenza e ci rimanevo malissimo, ma proprio di stucco, perché come non l'hai fatto.
• 35:57
  Speaker 2: Eh no, ma c'è stato questo, questo, quest'altro, cioè rimanerci male, c'è proprio, mi incavolavo, l'ho detta, bene, così non mi bippate grazie e allora lì ho capito, ho messo in atto quello che tutti i libri spiegano, il monitoraggio, e lì l'ho proprio, ho proprio visto l'evoluzione.
• 36:15
  Speaker 2: Perché qui torniamo un po' al discorso delle aspettative, cioè aiutati ad arrivare a quell'aspettativa.
• 36:21
  Speaker 2: Perché se tu dai un input, per quanto possa essere chiaro, misurabile, definito, come si dice, no degli obiettivi, è ok.
• 36:30
  Speaker 2: Però c'è la legge di Murphy, c'è la routine di tutti i giorni, c'è che magari la persona non l'aveva capita benissimo e quindi monitora, monitora a metà.
• 36:40
  Speaker 2: Dipende un po' dall'obiettivo che dai.
• 36:42
  Speaker 1: Però anche dalla maturità della persona dall'altra parte quello che si diceva prima.
• 36:47
  Speaker 2: Esatto, questo è fondamentale.
• 36:49
  Speaker 2: Sì, assolutamente capire, ad esempio, le persone che abbiamo inserito un anno fa.
• 36:53
  Speaker 2: Io un anno fa non avevo questo livello di delega che oggi, cioè un anno fa.
• 36:58
  Speaker 2: Dovevo stare molto più dietro a loro nel vedere cosa facevano volta per volta.
• 37:04
  Speaker 2: Oggi va tutto molto più più liscio con queste.
• 37:07
  Speaker 2: Poi inseriremo delle altre e addio sciate ebbè, ma è così, è così.
• 37:14
  Speaker 1: Guarda, mentre facevi questo passaggio sul monitoraggio, nella mia testa ho provato a mettere insieme una sorta di riassunto di questa chiacchierata, perché, avendo fatto una chiacchierata, siamo stati anche forse un pochettino più destrutturati invece che lineari.
• 37:31
  Speaker 1: E dimmi se ti torna, perché per gestire efficacemente la delega, più o meno, le cose che dicevi sono prima di tutto, scegliere la persona giusta, perché ovviamente la cosa che devo delegare, stabiliti quei livelli minimi di competenze che servono per portare a casa quel risultato fatto ad un livello accettabile per gli standard che abbiamo, è fondamentale perché se deleghi un'attività alla persona sbagliata è certo che il risultato non arriva.
• 38:05
  Speaker 1: E qua per me il problema è doppio perché non hai il risultato e contemporaneamente hai una credenza che tende a dare ragione ad uno di quei sabotaggi di cui abbiamo parlato 7 più 1 perché sono diventati 8 che limitano la tua forma mentis nei confronti della delega, che poi ti mette nelle condizioni di trovarti incatenato e lo schiavo professionista, schiavo della sua attività.
• 38:30
  Speaker 1: Quindi, scegliere la persona giusta, definire chiaramente l'obiettivo dell'attività, le aspettative che ci sono, i tempi che rendo, magari anche le risorse che ci sono a disposizione per poter portare a casa il risultato, in modo tale che sia chiaro da tutte e due le parti.
• 38:48
  Speaker 1: Qua mi si aggiunge una riflessione che è molto spesso vedo persone che, quando delegano, commettono l'errore di costringere il delegato, cioè il delegante costringe il delegato.
• 39:00
  Speaker 1: Non l'ho mai spiegato così, non so perché mi è venuto a legabbè a leggerli nella mente.
• 39:05
  Speaker 1: Non devi costringere l'altra persona a farti lettura nella mente.
• 39:08
  Speaker 1: Devi essere estremamente chiaro nel condividere aspettative, obiettivi, tempi e risorse.
• 39:14
  Speaker 1: Dare le risorse necessarie e di conseguenza quel collaboratore vuol dire metterlo nelle condizioni di avere tutto quello che gli serve nel modo giusto, dall'assistente agli strumenti.
• 39:24
  Speaker 1: Capisco che questo è più semplice da ragionare, ma magari, se c'è una buona organizzazione, non sempre funziona.
• 39:30
  Speaker 1: E poi, per arrivare ai punti che dicevi, stabilire un sistema di feedback e di monitoraggio che deve essere più intenso con la persona più junior, più spalmato quasi totalmente, quasi totalmente assente con la persona più senior e, una volta stabilite quelle regole del gioco condivise con la persona, concretizzare questa attività di feedback e di monitoraggio perché, l'abbiamo detto più volte, l'abdicare è totalmente diverso dal delegare.
• 40:01
  Speaker 1: L'abdicare non serve a nulla, delegare è quello che serve, ma per delegare ci deve essere feedback e monitoraggio dell'attività e o della responsabilità che viene delegata.
• 40:11
  Speaker 1: Ti torna.
• 40:12
  Speaker 2: Chiarissimo.
• 40:14
  Speaker 1: Direi che l'abbiamo riassunta bene, frecci.
• 40:17
  Speaker 1: Grazie, ti ringrazio per il contributo.
• 40:21
  Speaker 1: Sono uscite delle cose che pensa che anche mentre ti ascoltavo, nella mia testa ho fatto un po una sorta di check up, diagnosi, esame di coscienza di come stavo applicando alla delega ulteriormente, ragionando su alcune delle ultime cose, più che altro con voi del gruppo del leadership team di accademia.
• 40:44
  Speaker 1: Però ha fatto riflettere a me, quindi credo che possa fare riflettere tanto anche le persone che stanno ascoltando e che hanno ascoltato queste due puntate.
• 40:54
  Speaker 1: Grazie, sono felicissimo di ospitarti un'altra volta qua, se ti fa piacere, ovviamente super volentieri.
• 41:04
  Speaker 1: Per tutti quelli che stanno ascoltando.
• 41:08
  Speaker 1: Ricordatevi che tutte queste interviste hanno sempre anche la versione video sul canale youtube.
• 41:15
  Speaker 1: Quindi se volete vedere e non semplicemente ascoltare la chiacchierata con Francesca, la trovate lì e, per comodità, se volete andare a riprendere dei contenuti delle puntate, ricordo che su wwwandreagrassiit, nel blog ci sono tutte quante le puntate con anche la trascrizione, e quindi lì puoi trovare magari qual era il settimo punto, il quarto punto.
• 41:41
  Speaker 1: Vai lì, trovi tutte quante le cose vengono pubblicate solitamente qualche giorno dopo che la puntata audio esce sulle piattaforme di streaming.
• 41:51
  Speaker 1: Ciao, in bocca al lupo per il successo del tuo studio dentistico.
• 41:55
  Speaker 1: Buona delega, ti aspetto nel prossimo episodio.