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Episode 8: Jutta Eckstein – "Manche Sachen werden nicht verstanden." · einfach gelöst

• Stefan Roock (it-agile): Hallo und herzlich willkommen zum IT Agile Podcast Einfach gelöst und ich habe heute als Gast hier Jutta Eckstein. Hallo Jutta. Jutta Eckstein (she/her): Stefan Stefan Roock (it-agile): Magst du einmal für den unwahrscheinlichen Fall, dass sich irgendjemand noch nicht kennt, dich kurz vorstellen? Jutta Eckstein (she/her): Da gibt es viele, die mich nicht kennen. Aber stimmt natürlich, ab einem gewissen Alter ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass man schon mal hier und da war. Das ist bei mir eben dann auch so. Ich arbeite als Coach, Consultant, bin Autorin, bin auch Sprecherin auf verschiedenen Konferenzen und auf diese Art bin ich unterwegs. Stefan Roock (it-agile): sind ja im größeren Kontext 25 Jahre Agiles Manifest unterwegs und du bist mindestens so lange, ich glaube sogar länger, mit Agilität befasst. Richtig? Wie hat das bei dir angefangen und wann? Jutta Eckstein (she/her): Ja, das stimmt. Also die erste große Frage ist ja, was meinen wir, wenn wir Agilität hier benutzen als Wort? Also das Agilimanifest hat natürlich dieses klare Datum, aber ganz grundsätzlich in der Vorbereitung für diesen Podcast habe ich tatsächlich bisschen gegraben, konnte mir aber jetzt nicht alles merken, von daher ein grober Abriss. Also erstmal Meiner Meinung nach sind die Hauptwurzeln der Agilität in zwei Bereichen, nämlich Patterns und Smalltalk. Und beides war mein Zuhause in den, jetzt sieht man schon wieder wie alt ich bin, Mitt90ern. Es ist halt so. Und das heißt ganz vieles, was dann nachher in die Agilität kam, war auch dort irgendwie Gang und Gäbe angefangen von irgendwelchen Tools, die wir in Smalltalk hatten. Stefan Roock (it-agile): Mhm. Jutta Eckstein (she/her): Also das zum Beispiel spätere J-Unit, ich glaube das hieß Spring oder vielleicht auch S-Unit, was auch immer. Also dieses Unit-Testing-Tool, der Refactoring-Browser von Joe Yola gab es in Smalltalk. Also wir hatten ganz viele dieser Techniken, die waren ganz üblich in Smalltalk. Es wurde halt noch nicht so zusammengefasst. Was die Patterns angeht, da ist vielleicht noch interessant, auch wenn man mal so alte Jahreszahlen möchte. damit ⁓ mich werfe. Also Wort Kenningham hat 95 meine ich genau die Pattern Language Episodes geschrieben, wo er XP im Detail erläutert hat, wie das funktioniert. 95 da war ich nicht dabei, weil das war auf der Plop und ich also Pattern Languages of Programming heißt Plop, sondern ich war auf der Europlop, die europäische Ausgabe davon und da war Wort Kenningham halt nicht. Aber in den Proceedings von 96, die ich tatsächlich auch immer noch habe, war das eben dann veröffentlicht. von daher, das ist so eins der Dinge. Das andere ist, und sorry, das kann jetzt wirklich auch länger werden, aber es ist vielleicht ja auch nicht uninteressant. Das andere ist, ich war zu den Zeiten absolute Fan von der Upsla. Upsla stand für Objekte und Tierzüge. Object Oriented Programming System Languages and Applications. Das weiß ich tatsächlich nur auswendig, das ist ja auch interessant. Habe mich nicht darauf vorbereitet. Und da es eigentlich alles was irgendwie von Bedeutung in unserer Branche hatte, passiert zu der Zeit. man merkt schon mit diesen OO-Object Orientation, war halt Anfang der 90er, Mitte 90er das Riesenthema. Dann kamen dort auch die Design Patterns, also Eric Gamache und Flissidius und so weiter, die haben das da vorgestellt und Christopher Alexander hat 96 die Keynote gehalten, der gilt als Urfall. der Patterns, ein Architekt. da habe ich, das hört sich vielleicht wirklich komisch an, aber 95 muss das gewesen sein oder 96, ja das weiß ich jetzt nicht so ganz genau, saß ich tatsächlich mit Ken Beck in der Lobby, ich kannte ihn halt aus Patterns und Smalltalk raus und da hatte mir einen diesen berühmten Zettel, ich glaube es war tatsächlich, Napkins, Serviette vollgeschrieben, seine Idee über XP. Und meine erste Reaktion war, ja genau so müsste es sein und weil es auch so gut zu Smalltalk halt gepasst hat. Also ich war damals Smalltalk Entwicklerin. Und 1997 dann auf der UPSLA haben dann die Leute von Chrysler das Chrysler Payroll Projekt vorgestellt, was ja so als das erste Projekt gilt, wo Stefan Roock (it-agile): Mhm. Jutta Eckstein (she/her): XP, man könnte sagen Agilität, aber diesen Begriff gab es ja damals noch gar nicht. Also XP überhaupt eingesetzt wurde und er verbreitet wurde. Entschuldigung, da war ich ja auch halt entsprechend dabei. Insofern, ja, ich weiß gar nicht. Erstmal als kurzer Überblick. Stefan Roock (it-agile): das heißt, du hast am Anfang dann vor allem XP-nah gearbeitet. Jutta Eckstein (she/her): Genau. Das war ja auch so gesehen, jetzt fahre ich dir direkt schon ins Wort, war das eigentlich am Anfang die bekannte Vorgehensweise. im gleichen Jahr auf der Upslam. war ich auch in einem Workshop, weil ich mich immer für Education und Training und so damals halt vor allem Objektorientierung interessiert habe und da war einer, der hat berichtet, wie sie Scrum eingesetzt haben, ⁓ eben Objektorientierung in einem Projekt irgendwie den Leuten näher zu bringen und dass das sehr gut funktioniert hat und da war das für mich das erste Mal, dass ich von Scrum auch gehört habe. Aber für mich war XP damals wesentlich irgendwie näher. Warum auch immer. Vielleicht auch weil ich in Entwicklung war oder so. Stefan Roock (it-agile): Ja, und ich bin ja irgendwann dann so Ende der 90er dazu gekommen. Und ich hatte im Studium Scrum in den Proceedings gelesen. Das war am Anfang als Pattern Language formuliert und hatte irgendwie das Gefühl, ja, das ist richtig. Und gleichzeitig wirkte das auf mich völlig unverständlich. Jutta Eckstein (she/her): Mhm, auch, ja. Stefan Roock (it-agile): Also ich nicht so richtig, was das bedeuten soll. Und als dann diese Gerüchte ⁓ Extreme Programming aufkamen und später das Buch, das war für mich deutlich greifbarer, klarer, was ich jetzt zu tun habe. Jutta Eckstein (she/her): Mmh. Stefan Roock (it-agile): ich meine, wir beide sind uns dann über den Weg gelaufen bei der XP 2000 Konferenz in Kagliari. die ist ja damals XP und Lightweight Processes Jutta Eckstein (she/her): Also im Endeffekt ist es ja auch noch interessant, dass die ja vor 2001 eben stattgefunden hat, vor dem Agilmanifest. Genau, ich meine auch, dass das so das erste war und dann wahrscheinlich weiter noch bei dieser Expedition. Da muss man auch erwähnen, einer der Agilität und speziell XP in Deutschland ganz groß gemacht hat, war Frank Westphal. Der hat uns alle da ein gutes Stück mitgezogen. Das war die Führungsfigur, was das Thema angeht. Und dann noch, wenn ich so denke, gerade auch die XP-Konferenz 2000, was da auch ganz klar war, was so gerade auch dich angeht, da war auch so eine... oder was in Hamburg, die halt da ganz stark waren. Also ich hab damals in München gewohnt, von daher war ich da weit weg und eher ganz allein auch nicht. In meinem Umfeld war halt Jens Koldewey derjenige, der da auch vorne mit dabei war und erstaunlicherweise, das ist eigentlich auch falsch das so zu sagen, aber wer da auch ganz früh dabei war, das war Bernhard Rumpel als Professor oder vielleicht war er damals auch noch gar nicht Professor, das weiß ich nicht, von der TU München, der war hat sehr früh darauf gesetzt. Also eigentlich muss man auch sagen, überhaupt die waren da früh dabei. Stefan Roock (it-agile): Frank Wessler hat mich da auch ganz doll beeinflusst. wenn ich jetzt insbesondere die deutschsprachigen Leute frage, dann taucht sein Name immer wieder auf. In Hamburg hatte ich ich zum einen, weil Frank in Hamburg war, war ein Thema. Und dann gab es auch aus der Uni Hamburg aus dem Informatikbereich Jutta Eckstein (she/her): Ja. Stefan Roock (it-agile): Da sehr starke Berührungspunkte, weil die immer schon über Christiane Floynt und Heinz Zülichofen sehr auf iterative Vorgehensweisen gesetzt haben. Und mein Gefühl war, dass das dann gekommen ist, extreme programming und für mich ein bisschen später die anderen Ansätze sozusagen das methodisch unterfüttert haben, was vorher ein Jutta Eckstein (she/her): Ja. Stefan Roock (it-agile): plausibles, aber relativ abstraktes Konzept war für mich. Jutta Eckstein (she/her): Ja, das stimmt. Ich mein, was du vorher sagtest, das ist, Stefan Roock (it-agile): Und ich glaube, diese Sachen haben sich verbunden. Jutta Eckstein (she/her): Am Anfang bei dir in der Uni nicht so ganz viel Sinn gemacht hat, das habe ich ja oft erfahren. ich dann so in den ersten Jahren habe ich immer wieder Gastvorlesungen an Unis gehalten, du wahrscheinlich auch, und wo ich halt über diese neue Art da erzählt habe, wo ich halt gemerkt habe für die Studenten, ist es tatsächlich auch ganz schwierig, weil die Projekte ja gar nicht ändern und gar nicht vergleichen können, was ist denn eigentlich das Problem, wenn man das so linear oder wie man es nennt, was auf alle Art. angeht und was ist der große Vorteil, wenn man es agiert. Man kann es ja gar nicht vergleichen, man kennt alles in der Theorie oder Sandkastenprojekte oder sowas und dann kommt es halt gar nicht ganz so zum Tragen. Stefan Roock (it-agile): jetzt so die Zeit, das agile Manifest entstanden ist, hast du da gleich von mitgekriegt oder später? Jutta Eckstein (she/her): habe das relativ früh mitgekriegt, aber ich... bin mir ziemlich sicher, dass ich das über Jens Koldewall vor allem mitgekriegt habe. Kurz danach wurde ja die Agile Alliance gegründet. Jens und ich waren damals auch eingeladen, zu der Gründung in die USA zu fliegen. Jens hat das gemacht, ich habe das nicht gemacht. Der war da wirklich ganz am Anfang dabei. von der Edge of the Lions insofern war auch noch relativ früh. Für mich war das, was eher so ein bisschen ausschlaggebend war, dann in der Zeit danach. Jetzt muss ich überlegen. glaube fast, war dann 2002. Vielleicht auch eins, aber ich glaube es war 2002, wo ich ein Projekt gemacht habe. Man muss vielleicht fast sagen, im Nachgang die Ehre hatte, Projekt zu machen, zusammen mit Kent Beck und Rob Me. Und wir waren halt, ich glaube Kent hat diesen Kunden aufgetan und der war in München. Ich war eh in München und da waren wir halt dann zu traurig. Da drin Rob Mee kennen inzwischen ja auch viele über Pivotal, was er gegründet hat und damit ganz erfolgreich wurde. ich meine, ja, das ist natürlich alles lange her, aber das war so für mich dieses, wo ich auch ganz nah dran war, eben mit Kent und Rob XP bei diesen Kunden auch eben eingesetzt und etabliert habe. und natürlich auch manches mitgekriegt hat von wegen, damals zumindest war es nicht so einfach mit Kent zusammenzuarbeiten. Mit Rob war easy, Kent nun denn. Stefan Roock (it-agile): ⁓ interessant. Du hast dann ja sehr früh das erste mir bekannte Buch über Agilität im Großen geschrieben. Also wenn ich mehr als jetzt nur das typische kleine Team brauche. das hatte glaube ich mit diesem Projekt zu tun, oder? Jutta Eckstein (she/her): Ja. Das war ein anderes Projekt, war ein Folgeprojekt. Das Buch wurde veröffentlicht 2004 und ich glaube ich war... Stefan Roock (it-agile): ⁓ okay. Jutta Eckstein (she/her): Da war ich glaube ich sogar schon 2001 bei denen zugange und das ging dann bis 2003. Also es war so bisschen neben dem anderen, aber so ganz genau weiß ich das auch nicht mehr. Auf jeden Fall, ich weiß, dass es veröffentlicht wurde 2004, das kann man ja gut nachgucken. Das war inzufangen ganz interessant, weil meine ersten Projekte eigentlich fast alles so waren. Auch übrigens das mit Kent und Rob, nämlich das ein Fehlschlag, Projekt. Die standen irgendwie kurz vorm Abgrund, also gilt für beide. Und was wir, glaube ich, alle, die schon bisschen länger unterwegs sind, kennen, dass wenn der Schmerz so groß ist, dann ist man bereit, alles Mögliche auszuprobieren. Insofern galt das für beide dieser Kunden, dass die sich darauf eingelassen haben, diese ganz neue Vorgehensmethode mit XP und sonst was irgendwie zu machen. Und ich weiß noch, die, die praktisch auch die Basis waren für das Buch, was dann 2004 rauskam, die haben dann hinterher erst so wirklich verstanden, was sie da gemacht haben, weil ich meine, die Begrifflichkeiten waren ja ⁓ noch nicht wirklich bekannt. Ich konnte das benutzen oder auch nicht. Und damit unter Umständen die Leute mehr verwirren oder eben auch nicht. Also wir haben halt eher deren Sprachgebrauch verwendet. Und für mich, weiß ich auch noch, das war so, also es war eins meiner ersten, nee nicht ersten, aber halt das erste Großprojekt mit jetzt agilen Vorgehen. Ich war davor auch immer viel in Großprojekten, so muss ich schon sagen. Er war jetzt mit Agilität halt. Ich hab halt damals irgendwie so für mich gedacht, ja, ah, die stehen eh im Abgrund. Also viel schlimmer kann es irgendwie gar nicht kommen. so irgendwie. Und hab dann so mich ein bisschen rausgeredet, dass ich gedacht habe, naja, um mich rum sagen alle dieses ganze Agile oder XP oder was auch immer man damals so als Wort genutzt hat. Funktioniert sowieso nur im Kleinen mit einem Team und nicht jetzt. Wir hatten, glaube ich, 300 Leute. Ich weiß nicht mehr, 15 Teams und dann halt drumrum noch Stakeholders, alles möglich. Und dachte da... Naja, wenn es nicht funktioniert, dann weiß man das. Das haben ja alle gesagt, es funktioniert nicht. ja, ist so. Und wie gesagt, viel schlimmer kann es sowieso nicht kommen. Und das andere ist, wenn es funktioniert, kann ich natürlich sagen, tschaka, hey Jutta, super gemacht. Und du bist natürlich hier die Heldin schlechthin. Ich bin da ⁓ nicht ganz so gut, das so zu verkaufen. Aber so habe ich halt für mich gedacht, eigentlich kann ich ja nur gewinnen. Und... Letztendlich ging es sich aus und man muss natürlich auch dazu sagen, die Vorgehensweise war ein Teil davon. Es gab ganz viele andere Teile, die auch dafür gesorgt haben, dann dieser erneute Anlauf zum Erfolg geführt hat. angefangen auch mit einigen technischen Sachen, ganz andere Architektur. Es gab da viel und natürlich kann ich hinterher sagen, klar, weil wir hier anwielen und so, das ist aber nicht ganz die Wahrheit. Was halt die Wahrheit ist, dieses, wenn man so am Abgrund steht, es viel einfacher immer Veränderungen reinzubringen. Also man muss manchmal eher ausbremsen und sagen, Leute, es gab auch ein paar Sachen, die waren tatsächlich gut, vielleicht sollte man die auch beibehalten, jetzt nicht ganz alles auf den Kopf stellen und so weiter. wo die Leute manchmal eher sagen, nee, also alles nur nicht das, wie wir es bisher gemacht haben, was manchmal vielleicht zu weit gehen kann. diese Bereitschaft zur Veränderung ist halt einfach da. Stefan Roock (it-agile): Und jetzt natürlich spannend, wie ihr das gemacht habt. Damals gab es noch keine Skalierungsframeworks wie Save oder LESG oder so. Jutta Eckstein (she/her): Nee. Ja. Also ich mein manches davon, naja, safe, die haben natürlich auch irgendwie festgeschrieben, was sie irgendwann mal irgendwo ausprobiert haben, beziehungsweise vieles kommt ja auch aus dem Grupp raus, especially in Unified Process, wo sie viel übernommen haben. Bei manchen Sachen sind sie auf gleiche Ideen gekommen, muss man auch sagen, so wie wir das gemacht haben. Wir haben das halt nicht so genannt. ja, das war vielleicht eins der Dinge, die ich auch im Laufe meiner Bücher gelernt habe, dass es immer sinnvoller ist, irgendeinem Kind einen Namen zu geben. Für mich war das damals und gilt eigentlich auch heute noch, dass Agilität im Großen auch nichts anderes ist als Agilität. Also es geht halt immer darum, irgendwie Feedback einzuholen und zu gucken, was müssen wir irgendwie anpassen, damit wir besser vorankommen. bisschen zusammengeschrumpft, aber letztendlich ist es das, ja. Es braucht keinen neuen Namen dafür. also die, zum Beispiel dieses eine Element, was ich da gesehen habe, nachher in SAFE, dieses Big Room Planning, ist eins der Dinge, die wir von vornherein immer gemacht haben, also wo wir halt, je nachdem, aber meistens wirklich versucht haben, alle Teams zusammenzubringen und wir da in dem Raum gemeinsam geplant haben. Wir haben das wesentlich häufiger gemacht als das bei SAFE. Wir hatten auch eher davon gesprochen, wir, das ist nicht ganz korrekt, ich jetzt im Nachgang sagen, aber dass wir so was wie einwöchige Iteration hatten und dann alle zwei Wochen so ein Synch und wenn man es genau nimmt, es halt eine zweiewöchige Iteration, weil davor weiß der eigentlich auch nicht so richtig was es ist, aber wir hatten es halt da so genannt und dann halt mit diesem Synch alle zwei Wochen auch immer gemeinsam ⁓ diese Planung gemacht und der Hauptgrund war eben mehr, dass der gesagt hat, naja, wenn es irgendwo ein Problem gibt, dann haben wir die Leute alle gleich greifbar und können direkt sagen, okay, was braucht es dann, wie geht es denn weiter und wer muss denn jetzt mit wem und solche Dinge. Also das schon. Und dann weiß ich auch noch, Da weiß ich jetzt aber nicht mehr, wie oft wir das gemacht haben. Aber wir haben relativ häufig auch Retrospektiven gemacht, die wir damals aber nicht so genannt haben. Die kamen ja auch bisschen zeitversetzt rein, aber wir haben das Feedback-Runden genannt. das war auch regelmäßig, wie gesagt, ich weiß jetzt nicht mehr, ob das wirklich auch alle zwei Wochen war oder irgendwie einen anderen Rhythmus hatte. Aber wo wir halt auch teamübergreifend vor allem geguckt haben, was brauchen wir denn eigentlich, ⁓ besser alle zusammen zusammenarbeiten zu können. Und nochmal auch da galt, dieses Zusammenarbeiten war halt so essentiell, weil alle gesehen haben, wie viel Geld vorher schon verbrannt wurde. Und wir müssen irgendwie zusammenarbeiten, damit das nicht nochmal passiert. Stefan Roock (it-agile): ist Wahrnehmung, was danach dann so passiert ist? Jutta Eckstein (she/her): Ja, also erstmal muss ich auch sagen, mit diesem Netzwerk ganz bei mir irgendwie, mit dem Buch 2004, hat damals natürlich kaum irgendjemand interessiert, weil Skalierung war überhaupt nicht das Thema von den meisten Leuten zu diesem Zeitpunkt. bei mir war eben, wie ich schon auch gesagt habe, ich war halt davor schon viel bei Großprojekten unterwegs und von daher war das halt für mich klar, ich bin halt meistens in Großprojekten und nicht in Kleinen und deswegen wollte ich irgendwie gucken, es da geht. Und dann muss man da auch sagen, falls sich jetzt jemand gewundert hat mit diesem Big Room Planning nochmal, wir haben das nicht so genannt, ich glaube wir haben es einfach Planning genannt oder vielleicht nach XP Planning Game oder das weiß ich gar nicht mehr. Ja und falls sich da jemand gewundert hat, die Leute waren tatsächlich vor Ort. Und das gleichzeitig ist, was sich für mich dann relativ zeitnah verändert hat, dass es halt nicht mehr so war, dass alle vor Ort waren, sondern dass die Großprojekte eigentlich auch immer bedeutete haben, zunehmend, dass man verteilt ist und eben nicht an einem Standort ist. Was für mich dann... So gesehen war es spannend, weil das nächste, was immer gesagt wurde, Agilität funktioniert nur, wenn alle zusammen und überhaupt. Da ich, okay, nächstes Thema. Und da haben mich alle darauf gestürzt, aber jetzt nicht unbedingt, weil ich das wollte, sondern weil es bei meinen Kunden einfach so die Situation war. Und ich dachte, ich will doch deswegen nicht auf den Nutzen von agilen Vorgehensweisen verzichten, sondern möchte da trotzdem davon profitieren. Und das war halt dann bei mir irgendwie so auch das nächste Thema mit verteilt, gleichzeitig dann auch das nächste Buch und auch das kam zu früh. Also das scheint mich so zu verfolgen, da bin ich nicht so richtig gut drin. Das eine, das zu benennen, dem irgendeinen coolen Safe-Namen zu geben, aber wahrscheinlich selbst wenn ich das damals gemacht hätte, hätte das niemand interessiert, weil es einfach viel zu früh war. Und übrigens, ach ja, Genau zu dem ersten Buch, das ist vielleicht auch noch interessant. Ich habe es ja auch für Englisch geschrieben, nicht auf Deutsch. wie hieß es denn, Agile Development in the Large? Und zuerst hat ich es aber genannt, irgendwie Scaled Agile Development. meine Editoren in USA sagten dann aber, von wegen Scaled, wäre ja Quatsch, weil Skalierung, zumindest im Englischen, sagt nichts darüber aus, ob das größer wird oder kleiner. Sondern es heißt nur, es verändert die Größe in irgendeiner Form, ja, nach oben oder unten. Und deswegen handelten wir sehr Stefan Roock (it-agile): Mhm. Jutta Eckstein (she/her): davon abgeraten mit das Kält irgendwas zu machen. Es ist interessant, dass es später von allen dann so hingenommen wurde und einfach jetzt so verstanden wird. Für mich passt es nicht. Stefan Roock (it-agile): Und was würdest du sagen, damals waren die Haupterkenntnisse, was verteiltes Agiles Arbeiten angeht? Jutta Eckstein (she/her): ⁓ ja, da fand ich ja eigentlich eine dieser Erkenntnisse, die so gesehen zumindest für mich mit XP eine alte war. Also für mich hat das XP mir beigebracht, nämlich wenn es immer ein Problem gibt und irgendwas schwieriger ist, versuche es häufiger zu machen und eher zu strapazieren als dem Thema aus dem Weg zu gehen. Und ich würde mal behaupten, dass nahezu alle Techniken, alle Praktiken in XP darauf basieren. Also dass man sowas sagt wie Continuous Integration. Ja, wissen, Integration ist echt. schwierig und deswegen machen wir es einfach dauernd. so oder von mir aus auch Code Reviews, super nervig, wer hat da schon Bock drauf, ich lasse es uns andauernd machen mit Pair Programming und so weiter. war bei allem eigentlich so, dass die grundlegende Idee, die ich zumindest da erst so gelernt habe und Das fand ich auch ganz essentiell beim Verteilen. eigentlich dieses, was immer dann schwierig ist, wo man halt früher dann immer gesagt hatte, wenn diese Standorte, Teams, was auch immer nicht miteinander können, dann müssen wir ganz klar die Grenzen ziehen zwischen den Standorten. Und XP sagt halt, nee, genau nicht, weil wir wollen die ja zusammenbringen. Wir wollen diesen Schmerz so lang Dauernd verspüren, bis es kein Schmerz mehr ist, sondern wir haben es gelöst. Und das andere, das kam vielleicht schon beim vorherigen mit, aber das wurde beim verteilten mir noch viel bewusster, was immer du vorher ein Problem hast, wenn du groß, klammer, unverteilt, dann nach der Arbeit, dass das Problem wird auf jeden Fall schlimmer. Es wird nicht weggehen. Und auch da, das kann so eine Praxis sein wie Continuous Integration, wenn wir das nicht mit einem Team hinkriegen, keine Frage, wir es mit einem verteilten Team nicht hinkriegen und wir werden es nicht mit fünf oder zehn Teams hinkriegen, sondern das Problem wird größer werden. Folglich Besser fang an, diese Probleme im Kleinen zu adressieren, bevor du überhaupt auf die Idee kommst zu skalieren, zu verteilen und so weiter. Und eben mit einher mit diesem anderen, versuch diesen Schmerz so präsent zu halten, dass es nicht vermeidbar ist, sondern du wirklich anfängst, dir was einfallen zu lassen und es zu lösen. Ich glaube, du hast es genau auch so ähnlich gesehen. Stefan Roock (it-agile): Ja, ich glaube dieses Motto von, was Schwieriges mache, häufiger habe ich, meine ich, das erste Mal von den Popendix gehört, die gesagt haben, dass das im Toyota Production System üblich wäre, weil man dann halt lernt, wie es einfach geht. Jutta Eckstein (she/her): Das kann sein. Mhm. Ganz kurz einwerfen bevor du dann zum nächsten gehst, aber mit dem Produktionsystem, also ich hatte ja vorgesagt, für mich sind so die zwei Wurzeln Patterns und Smalltalk, weil es daraus entstanden ist, da waren die alle, Ken Schreiber, Jeff Sutherland, kennt Backward, Kenningham und so weiter, die waren halt dort zu Hause. Später tatsächlich kam halt diese ganze Lean-Idee noch dazu. Also wenn man es jetzt aus der heutigen Warte zurückblickt, dann würde ich eigentlich sagen, es gibt diese drei Wurzeln, nämlich Pattern, Smalltalk und Lean oder TPS. Und das war halt damals Mitte der 90er noch nicht so, aber kam dann mit dazu. Stefan Roock (it-agile): Vielen Dank Genau. Interessant fände ich deinen Punkt noch mit dem, man muss es im Kleinen, also auf Team-Ebene auch hinkriegen, weil das ist ja auch ein Anspruch, den Les und auch Save, ich weiß nicht, ob Save das immer noch tut, aber am Anfang ja im Grunde diesen Anspruch hatte, dass man gesagt hat, du musst erst mal auf Team-Ebene im Grunde Extreme Programming beherrschen, bevor du skalieren kannst, aber das ist, glaube ich, großflächig zumindest für Save-Projekte so nicht praktiziert worden. Jutta Eckstein (she/her): Das stimmt. Stefan Roock (it-agile): Also jedenfalls das, was ich gesehen habe. Und ein Stück kann ich es auch nachvollziehen. Also wenn du jetzt hier ein wichtiges Vorhaben und du glaubst, dass agiles Arbeiten dafür geeignet ist, aber du hast ja jetzt nicht 150 Leute, wissen, wie das geht, stehst du ja ein Stück auch mit dem Rücken zur Wand. Also was machst du jetzt? Das Projekt nicht machen? Oder sagst du halt, dann machen wir es doch skaliert und müssen irgendwie damit leben? Jutta Eckstein (she/her): Hm. Mh, mh. Hmm. Stefan Roock (it-agile): dass wir das ausbaden, also dass die kleinen Probleme jetzt zu riesengroßen Problemen werden. Jutta Eckstein (she/her): Das stimmt. Tatsächlich in diesem ersten Großprojekt, wo ich das mit Agilität gemacht habe, Ja, wahrscheinlich wegen Rücken zur Wand oder so, haben wir das geschafft, dass wir ein paar Wochen gekriegt haben, wo wir mit einem Team starten konnten, obwohl, ich weiß nicht, 200 Leute dann rumsaßen. Also wir haben denen dann irgendwie Aufgaben gegeben, dass sie in irgendwie Technologien arbeiten sollten und so weiter. Aber das war schon schwierig. Es ist mit Sicherheit nicht machbar, wenn du nicht mit dem Rücken zur Wand stehst. Wir haben dann dieses Nukleus genommen, dieses erste Team, dann, ich habe das damals genannt, so Patenschaften, dann die anderen Teams zu supporten. Entweder sind die dann da rein oder sie haben einfach als Art, heute würde man sagen, Coach, diese Teams dann mitbetreut, neben dem, dass sie weiterhin in ihrem Team aber gearbeitet hatten. Und ja, ich sehe trotzdem das als wirklich große Gefahr, dass man gleich mit dem Großen anfängt, gerade wenn man keine Ahnung hat, wie jetzt irgendwas geht. Und meistens bezieht sich das ja keine Ahnung nicht nur auf die Vorgehensweise, also dass man zum Beispiel noch nie safe irgendwie eingesetzt hat, wenn man jetzt dabei gerade bleibt, sondern meistens geht es ja auch noch weiter, dass man irgendwelche neue Technologien hat, die man nicht kennt. Ziemlich sicher auch genau dieses Produkt noch nie entwickelt, weil wenn man es schon gemacht hätte, wieso soll man es dann jetzt tun? da kommen ja so viele neue Sachen auf einmal dazu und wenn man da dann gleich noch mit, ich weiß nicht wie viele Leuten da startet, dann werden halt eben die Probleme größer und nicht kleiner. Stefan Roock (it-agile): Ja, wo du es erzählt hast, gerade dran denken, wenn man an sowas wie Continuous Integration denkt, also jedenfalls so, das mal gedacht war, und die Teams das nicht beherrschen und du zehn Teams hast, dann musst du ja auf einer megamäßig großen Ebene ⁓ dieses Defizitum rumplanen, also was Priorierung und so weiter und Planung angeht. Jutta Eckstein (she/her): Ja. Ja. Das erinnert mich auch gerade daran, dass wir tatsächlich ⁓ sowohl bei diesen großen als auch bei den verteilten Projekten, tatsächlich auch immer so eine Struktur hatten, so wie Team Topologies das heute vorschlägt. Ich war so gesehen auch überrascht und erfreut, dass die auch immer wieder mal auf meine Bücher da referenzieren. Ich hatte da natürlich auch andere Namen dafür oder so, aber gerade wenn du jetzt sagst Continuous Integration, Eines der Punkte für uns war, auch nicht in jedem Projekt, je nachdem was wir gebraucht haben, aber dass wir tatsächlich ein Team hatten, glaube Topology würde das jetzt als Plattformteam benennen, was halt nur für die Integration zuständig war und nicht in der Form, dass man gesagt hat, ihr sorgt dafür, dass es funktioniert, sondern die haben dafür gesorgt, dass die Infrastruktur da ist und die funktioniert. Es lag dann schon an den einzelnen Teams sicherzustellen, dass ihre Integration durchläuft, aber sie hatten dann halt Leute oder ein Team, die sie dabei unterstützt haben und gesagt haben, also das und das gibt die Plattform her und die ist auch schnell genug und wurde ständig optimiert und so weiter. Also dass diese Aufgaben nicht auch noch über diese zehn Teams oder so verteilt waren. Und in anderen Projekten war das nicht nötig, weil naja, über die Zeit waren natürlich auch die Tools besser, muss man ja auch mal sagen. Das andere noch. Stefan Roock (it-agile): Wenn du jetzt vergleichst, wie wir gestartet sind und wo wir heute stehen als Industrie bezüglich Angelität. Jutta Eckstein (she/her): Das finde ich bisschen schwierig. Also erstmal haben wir ja schon gemerkt, bin irgendwie lang genug unterwegs und das eine, was ich auf jeden Fall gelernt habe über die Zeit, es wann immer eine Idee erfolgreich ist, wird sie irgendwie eingesetzt und nicht mehr unbedingt verstanden. Und das habe ich bei OO erlebt, das habe ich bei den Patterns erlebt und bei Agilität ist es genauso. Heutzutage spricht man auch gar nicht mehr drüber, ist das jetzt agil oder was auch immer. Wir gehen halt einfach so vor, wie wir vorgehen und das ist halt ein agiles Vorgehen in irgendeiner Form. Aber es heißt halt gleichzeitig auch, dass manche Sachen gar nicht mehr so richtig verstanden werden und auch etwas missbräuchlich eingesetzt. und so werden, also dass man auch diese Ideen, die eigentlich zugrunde liegen, nicht mehr so richtig versteht, sondern irgendwie mehr macht, was dann auch dazu führt, wenn was nicht funktioniert, man eigentlich gar nicht so richtig weiß, was denn dann. Wenn man die Idee verstanden hat, dann ist man flexibel und macht es halt irgendwie anders. Wenn wir der Meinung sind, brauchen regelmäßig ein integriertes System und Continuous Integration, wie es in irgendeinem Buch steht, für uns nicht funktioniert, dann überlegen wir uns halt was anderes, wie wir dahin kommen können oder was wir brauchen, dass es für uns funktioniert. Aber wenn ich halt die darunter liegende Idee schon gar nicht verstehe, dann ist es halt etwas schwieriger. Also das ist so das eine, was ich sehe. Und ja, es gibt ja auch diese diese Bestrebungen gerade mit diesem Reimagine Agile oder Reimagine Agility wird sowohl als auch genannt genutzt, wo halt so gesagt wird, ja, back to the roots, was wurde eigentlich gedacht damals und das finde ich zwar einerseits gut und andererseits, ja, ich glaube nicht so richtig dran, weil der Erfolg ist schon viel zu groß und der Erfolg bedeutet eben einfach, ja dann machen es alle möglich und nicht jeder, jeder versteht es und es wird halt irgendwie eingesetzt, meistens halt nach irgendeinem Rezept und dann kann man hinterher sagen, ja funktioniert ja nicht oder sagen muss so sein und was auch immer. Ich glaube nicht so richtig dran, dass man jetzt alles wieder auf Null setzen kann und sagen kann, ja eigentlich war es ja so und so gedacht. und überlegt euch das mal. Also bei Objektorientierung ist das auch völlig dahin. Ich würde es auch bisschen hanebüchen finden, wenn ich als ehemalige Smalltalk-Entwicklerin sagen würde, so und so hat man eigentlich Objektorientierung gedacht und was jetzt hier, das kann es ja wohl nicht sein. Das ist unwichtig geworden. Es war einfach dann so ein Stück auf dem Weg. Das andere, was ich sehr wohl finde und ich hoffe, was auch weiter bleibt, das sind die Werte tatsächlich der Agilität. Und die sieht man ja auch in irgendwelchen anderen Bestrebungen, Working Out Loud oder was auch immer. Da gibt es dann neuen Begriff, aber letztendlich, zumindest so wie ich das sehe, sind die darunter liegenden Werte, die das treiben, sind eigentlich genau die die uns damals so angetrieben haben oder auch mitgenommen haben, weil wir gesagt haben, boah ja, genau so. Stefan Roock (it-agile): Okay. Ich habe hier noch eine interessante Frage. Welche vergessene agile Methode würde eine zweite Chance verdienen? Jutta Eckstein (she/her): Ja, das finde ich bisschen schwierig. Also für mich ist nach wie vor XP schon am hilfreichsten. Jetzt ist die Frage, deswegen sage ich es ist schwierig, ist sie vergessen oder nicht? Eigentlich habe ich in den letzten Jahren den Eindruck gekriegt, es erinnern sich tatsächlich einige daran, manchmal indem sie es wirklich benennen. In vielen Fällen benennen sie es nicht, sondern sie nennen es immer noch Scrum, aber merken halt, da fehlt dies und das und letztendlich führen sie dann DXP-Praktiken mit ein, weil das das ist was sie weiterbringen. Was ich tatsächlich auch immer recht gut fand, das war DSDM, heißt es so? Ja. Und zwar DSDM war eigentlich sehr ähnlich wie XP von der Sache her. Also da weiß ich gar nicht so genau, wo die Unterschiede wirklich liegen. Das wurde so in England und, glaube ich, auch in Holland Stück weiter verbreitet. Aber was mir dort sehr gut gefallen hat, selbst im Vergleich zu Scrum, was da noch bisschen besser ist als XP auf jeden Fall ist, dass die halt auch immer gesagt haben, wenn du die STM einsetzt, gib uns Feedback, was funktioniert, was muss irgendwie anders sein und so. Also diese Art Retro oder Feedback Schleife auch auf einer Metaebene zu dem Vorgehen eingefordert haben. Und das wäre natürlich stark, wenn es das für alle gäbe. Das wird ja auch immer wieder angemahnt, das Agile Manifest ist viel zu alt und müsste auch mal irgendwie überarbeitet werden, wo ist hier die Feedback Schleife und so weiter. Also wenn man das so ein Stück mit eingebaut hätte. Jetzt beim Manifest, können wir lange drüber diskutieren. Das wird nicht passieren, aus ganz vielen Gründen. Und das fängt damit an, dass es die Leute teilweise nicht mehr gibt, weil das Zeitliche sie eingeholt hat und die aber auch untereinander teilweise gar nicht mehr können. Also da ist kein Weg. Und das jetzt irgendjemand anders in die Hände zu geben, finde ich auch ein bisschen schwierig. Wer auch immer. Aber ist auch egal. Also dazuhin... Wie gesagt finde ich die Werte sind ja auch was was wirklich Bestand hat und Werte verändern sie auch nicht so richtig. Genau, zu deiner Frage XP, wobei Frage ist, ist es überhaupt vergessen worden eine Zeit lang vielleicht und dann nicht mehr ganz so. Die SDM von dieser Idee her auf der abstrakteren Ebene auch noch mal nach Feedback zu fragen, dass das, ja, ist ein bisschen schade, dass das woanders nicht so ist. Stefan Roock (it-agile): Und jetzt haben wir viel in die Vergangenheit geguckt. Was bringt denn die Zukunft? Jutta Eckstein (she/her): Ja, gerade mit dem, was ich so sehe, was an neuen Sachen entwickelt werden oder neuen Ideen so erzählt werden, habe ich immer den Eindruck, dass Agilität eigentlich die Basis dafür ist. Manchmal ist es sogar irgendwie ein Element davon und das kriegt einen anderen Namen und damit geht man irgendwie raus. Also ich habe nicht den Eindruck, dass es irgendwie weggeht, aber ich sehe halt auch Ja, nach 25 Jahren. ist ja wohl hoffentlich kein Hype und kein Trend mehr. Also wir sprechen eher über andere Dinge und natürlich allen voran KI. Und selbst da hatte ich, das weiß ich gar nicht mehr, das war, irgendjemand hatte mir erzählt, wir haben mit KI, mit verschiedenen Agenten das so aufgesetzt, dass es einen kompletten agilen Prozess war, also die ihre unterschiedlichen Verantwortlichkeiten dann hatten und das letztendlich genau dieses Art Vorgehen war, was, wer auch immer das war, als sehr erfolgreich gesehen hatte. KI natürlich ist so das eine Thema, was mich viel mehr umtreibt und ich glaube dich ja auch, ist das ganze Thema Nachhaltigkeit. Und da halt Nachhaltigkeit, ganz grundsätzlich in IT, aber jetzt habe ich es gerade ⁓ schon angeschnitten, also umso mehr was KI angeht, das ist halt... Was ich so einen Eindruck habe, ja wir verwenden das alle ohne groß nachzudenken. Jeder Chat braucht einen Liter Wasser für die Kühlung und wie viel Energie alles braucht und so weiter. Und wir auch sehen, dass die ganzen Hyperscalers, die wirklich auf einem super guten Weg waren ⁓ 2030 neutral zu werden, die haben alle ihre Ziele über Bord geschmissen als KI halt immer größer waren und ziehen jetzt ⁓ Kohlekraftwerke hoch und sonst was alles. Es ist schwierig, ich merke auch, dass es immer schwieriger ist, Moment gerade dieses Thema überhaupt zu platzieren, wo ich aber erstmal denke, es mir egal, ich finde es trotzdem wichtig und dann rufe ich es halt immer wieder in Erinnerung, weil ich erstmal, glaube zwar, nee, ich ich nicht, bin absolut überzeugt, der Planet überlebt das alles, aber die Menschheit halt nicht unbedingt und vielleicht wäre es ja schade drum und deswegen... Es ist für mich echt so ein Thema und ich nutze dafür auch tatsächlich so... meine Bappen oder Reputationen was auch immer. Also ich versuche jetzt gar nicht groß in irgendein anderes Feld reinzugehen, weil da kennt mich sowieso niemand, aber solange ich halt hier in der Agenwelt bin und da immer wieder mal dieses Thema Nachhaltigkeit aufbringen kann und merke auch, ich erreiche da tatsächlich Leute. Die Frage ist, passiert da was? Das ist ein anderes Thema, aber ich versuche halt die ganzen Samen weiter zu verteilen und zu dass halt irgendwann, glaube ich, ist der right time und die Leute erinnern sich dran und es wird wieder was gehen. bin hoffnungslose Optimistin, glaube ich. Stefan Roock (it-agile): Und in dem Kontext glaube ich versinnbildlichst auch was, was glaube ich total wichtig ist und wahrscheinlich immer wichtiger wird, dieses lebenslange Lernen. Ist ja ein bisschen abgedroschen, aber du hast dich da ja in diesem Nachhaltigkeitsbereich auch weiterbilden lassen, wenn ich das richtig in Erinnerung habe. Jutta Eckstein (she/her): Mmh. Das ist sogar andersrum. Ich habe drei Studiengänge abgeschlossen. Das heißt, wird langsam wieder Zeit für den nächsten. Beim zweiten Studiengang habe ich zugleich eine Ausbildung zur Emissionsschutzbeauftragung Das ist gar nicht etwas Neues, sondern was Neues, dass ich das überhaupt sage, dass ich diesen Hintergrund habe und das mal irgendwann auch gelernt habe. das ist in dem Fall nichts Neues, eher dieses, wie es an dir auch geht, also ich versuche halt da wirklich viele Studien zu lesen, was in der Forschung da passiert und gerade wenn es darum geht KI und Nachhaltigkeit, eigentlich muss man sagen ganz grundsätzlich bei Nachhaltigkeit, aber KI und Nachhaltigkeit Ich finde es eigentlich unmöglich da mit vorne im Ball zu bleiben. ich habe den Eindruck, ich lerne irgendwas und am nächsten Tag ist es sofort veraltet. Also ich bin da immer ein Stück am hinterher rennen. Aber gut, ich versuch das so gut wie es irgendwie geht, herauszufinden, was kann ich den Leuten aufzeigen? Also A, aufzeigen, was ist eigentlich genau das Problem und was ist die Konsequenz davon und dann aber auch, was können wir denn tun? Und wie gesagt, das verändert sich andauernd und trotzdem glaube ich, selbst wenn dann manches immer nicht ganz auf dem allerneuesten Stand von gestern ist oder von heute sowieso nicht, wenn ich irgendwie das erzähle, dass man trotzdem die Idee mitkriegt, wie hängen denn die Dinge zusammen. Stefan Roock (it-agile): Cool. Dann glaube ich, wir durch. Vielen Dank für deine Zeit und die Einblicke in Vergangenheit, Gegenwart und vielleicht Zukunft. Jutta Eckstein (she/her): Sehr gerne, ja. Hat Spaß gemacht.