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Il Meccanismo del Private Equity: Strategie e Profitti · SCENARIO Mr Camp (Podcast Deep Dive)

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  Speaker 2: Benvenuti a Scenario di Mr. Camp, il podcast che aggrega news, video,
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  Speaker 2: informazioni e crea riassunti sintetici di altri podcast con il
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  Speaker 2: solo scopo di far divulgazioni ed informare. Vuoi capire cosa
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  Speaker 2: succede nel mondo? Guardaci, seguici e iscriviti. Andiamo, let's go!
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  Speaker 2: E allora, partiamo subito con una curiosità che mi ha
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  Speaker 2: davvero colpito.
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  Speaker 3: Vai, sono curiosa
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  Speaker 2: Cosa potrebbero mai avere in comune i parchi divertimento Legoland,
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  Speaker 2: poi la sfarzosa catena di hotel Hilton e il sito
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  Speaker 2: di indagini genealogiche Ancestry. com?
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  Speaker 3: All'apparenza c'è assolutamente nulla.
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  Speaker 2: Esatto, niente. Settori diversi, mercati completamente diversi, insomma clienti diversi.
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  Speaker 2: Eppure c'è questo filo conduttore incredibile che li lega tutti.
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  Speaker 2: Sono tutti di proprietà o comunque... lo sono stati in passato,
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  Speaker 2: dello stesso identico gigante.
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  Speaker 3: Parliamo di Blackstone, giusto?
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  Speaker 2: Esatto, Blackstone, la più grande società di private equity al mondo.
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  Speaker 2: Un colosso che praticamente si muove dietro le quinte, no?
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  Speaker 2: E questo apre un po' il sipario su un universo
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  Speaker 2: finanziario che insomma permea quasi ogni aspetto della nostra vita quotidiana,
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  Speaker 2: ma che la stragrande maggioranza delle persone sfiora ogni giorno
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  Speaker 2: senza saperlo, in totale inconsapevolezza.
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  Speaker 3: Sì, è È un'intersezione affascinante tra la finanza pura e, diciamo,
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  Speaker 3: la vita reale. Il private equity rappresenta oggi senza dubbio
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  Speaker 3: una delle forze più potenti e pervasive dell'intera economia globale.
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  Speaker 2: Ma anche meno comprese, direi
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  Speaker 3: Assolutamente, meno comprese in assoluto. E infatti l'obiettivo di questa
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  Speaker 3: nostra analisi approfondita è proprio decostruire questo settore, cioè smontarlo
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  Speaker 3: per vederne gli ingranaggi interni. Vogliamo capire da dove nasce
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  Speaker 3: questa spinta costante all'acquisizione.
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  Speaker 2: Certo.
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  Speaker 3: E come si è evoluta nel corso dei decenni. Ma
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  Speaker 3: soprattutto sveleremo l'ingegneria finanziaria. Perché di questo si tratta? Vera
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  Speaker 3: e propria ingegneria che permette a queste società di generare
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  Speaker 3: una ricchezza che va ben oltre la normale concezione di
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  Speaker 3: profitto di un'azienda. Cioè non è solo
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  Speaker 2: il classico compro a poco e vendo tanto.
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  Speaker 3: No, esatto, non stiamo parlando di quello. Stiamo parlando di
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  Speaker 3: una riprogrammazione totale del valore di un'azienda.
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  Speaker 2: Ok, allora prima di addentrarci nei meandri di questa ingegneria finanziaria,
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  Speaker 2: credo sia vitale tracciare una linea di demarcazione chiara. Perché sai,
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  Speaker 2: quando sentiamo parlare di grandi aziende pensiamo subito alla borsa.
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  Speaker 3: Certo, alle azioni.
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  Speaker 2: Sì, le azioni che salgono, scendono, i piccoli risparmiatori. Ma
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  Speaker 2: il termine stesso, private equity, cioè... Capitale privato suggerisce un
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  Speaker 2: ecosistema chiuso. Quindi, in cosa differisce esattamente l'approccio di questi
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  Speaker 2: fondi rispetto a, non so, una normale azienda quotata Wall Street?
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  Speaker 3: Guarda, la differenza è strutturale. Definisce proprio l'intero modello di business.
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  Speaker 3: Un'azienda pubblica, quindi quotata in borsa, emette azioni che chiunque
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  Speaker 3: può comprare, no? Ed è soggetta a normative stringenti sulla trasparenza,
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  Speaker 3: deve pubblicare bilanci trimestrali. E
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  Speaker 2: subisce la pressione degli azionisti.
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  Speaker 3: Esatto, la pressione costante per distribuire dividendi. Ecco, il private
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  Speaker 3: equity opera esattamente all'opposto. Interviene delistando le aziende.
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  Speaker 2: Delistando? Cioè togliendole
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  Speaker 3: dal mercato? Esatto, ritirandole dal mercato pubblico. Oppure acquisendo realtà
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  Speaker 3: che sono già private. Quindi l'azienda di fatto scompare dai
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  Speaker 3: radar della borsa. Ma la vera anomalia, il motore di tutto, direi,
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  Speaker 3: è l'origionte temporale.
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  Speaker 2: Spiegami meglio.
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  Speaker 3: Quando un fondo compra una società non lo fa per
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  Speaker 3: incassare i dividendi per i successivi 30 anni.
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  Speaker 2: Ah, no.
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  Speaker 3: No, la compra con l'intento esplicito e, insomma, inequivocabile di
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  Speaker 3: rimetterla sul mercato non appena la sua valutazione è stata
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  Speaker 3: gonfiata a sufficienza. È un ciclo di vita a tempo determinato.
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  Speaker 2: Ho capito. Quindi se l'obiettivo non è il mercato azionario
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  Speaker 2: e non ci si rivolge ai piccoli risparmiatori, per iniziare
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  Speaker 2: devono bustare le porte di... grandi fondi istituzionali giusto fondi
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  Speaker 2: sovrani miliardari per creare un tesoletto iniziale
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  Speaker 3: esatto un capitale colossale prima ancora di puntare al bersaglio
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  Speaker 3: è il primo dei quattro passaggi chiave
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  Speaker 2: ok i quattro passaggi quindi il primo è raccogliere questo
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  Speaker 2: capitale enorme poi immagino inizi la caccia
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  Speaker 3: sì si crea questo bacino di liquidità che rimane vincolato
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  Speaker 3: per anni e E a quel punto i manager del fondo,
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  Speaker 3: il secondo step, setacciano il mercato in cerca di inefficienze.
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  Speaker 3: Cercano aziende con, diciamo, un potenziale inespresso.
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  Speaker 2: O gestite male.
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  Speaker 3: O gestite male, o che operano in un settore maturo
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  Speaker 3: dove puoi tagliare i costi.
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  Speaker 2: E qui arriviamo al terzo step, che è la fase operativa.
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  Speaker 2: E spesso è la più dolorosa e controversa.
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  Speaker 3: Immagino. Cioè, tagliare i costi significa?
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  Speaker 2: Significa che l'unico indicatore che conta diventa l'aumento della redditività
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  Speaker 2: e nel minor tempo possibile. Quindi si rivoluziona il gruppo dirigente,
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  Speaker 2: si fondono dipartimenti, si esternalizzano servizi e, spessissimo, si procede
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  Speaker 2: con licenziamenti di massa.
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  Speaker 3: Per alleggerire i costi fissi. Esatto. Anche se a volte
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  Speaker 3: si investe nel rebranding o nell'espansione in nuovi mercati per
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  Speaker 3: far schizzare in alto i ricavi.
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  Speaker 2: Praticamente, correggimi se sbaglio, è l'equivalente finanziario dell'house flipping, no?
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  Speaker 3: Oh, bell'esempio, sì.
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  Speaker 2: C'è quella pratica dove compri una casa di roccata, rifai
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  Speaker 2: il tetto, butti giù un muro per fare un open space,
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  Speaker 2: dai una mano di vernice e la rivendi in pochi
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  Speaker 2: mesi a un prezzo molto più alto. Solo che qui
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  Speaker 2: non stiamo parlando di un bilocale in periferia.
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  Speaker 3: No, stiamo parlando di colossi industriali con migliaia di dependenti.
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  Speaker 2: Roba da matti. E il quarto step? Una volta finita
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  Speaker 2: la ristrutturazione, devi
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  Speaker 3: vendere. Il quarto step è proprio l'uscita, la cosiddetta exit.
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  Speaker 3: Tipicamente avviene tra i 5 e i 10 anni dall'acquisto. E il
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  Speaker 3: fondo ha opzioni diverse, no? Può vendere a un concorrente
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  Speaker 3: più grande, oppure passarla a un altro fondo di private
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  Speaker 3: equity in una sorta di staffetta finanziaria. oppure riportare l'azienda
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  Speaker 3: in borsa tramite un IPO.
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  Speaker 2: Ah, quindi farla tornare pubblica?
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  Speaker 3: Sì, ma incassando i proventi della quotazione. E lì realizzano
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  Speaker 3: guadagni astronomici.
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  Speaker 2: Ok, è chiarissimo. Insomma, un manuale di istruzioni in quattro passaggi.
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  Speaker 2: Ma se è così lineare comprare un asset stagnante, spremerne
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  Speaker 2: il potenziale e rivenderlo, mi chiedo, perché non lo fanno tutti?
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  Speaker 2: C'è un trucco. Cioè, l'alta finanza non ha sempre operato com'è.
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  Speaker 2: un'agenzia immobiliare sotto steroidi.
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  Speaker 3: No, assolutamente. Infatti il paradigma è cambiato radicalmente. Se andiamo
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  Speaker 3: agli albori della finanza moderna, l'obiettivo non era vendere, ma
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  Speaker 3: il controllo perpetuo.
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  Speaker 2: Ah, tipo i grandi monopoli
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  Speaker 3: Esatto, primi del 1900, figure titanice come JP Morgan o i Vanderbilt.
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  Speaker 3: Loro rastrellavano i capitali per comprare aziende concorrenti, e fonderle
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  Speaker 3: in cartelli inespugnabili.
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  Speaker 2: Ferrovie, acciaio...
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  Speaker 3: Elettricità, sì. L'obiettivo era il monopolio assoluto. Non c'era nessuna
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  Speaker 3: intenzione di cedere quegli imperi. L'idea di vendere ciò che
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  Speaker 3: si era conquistato sarebbe sembrata un'assurdità.
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  Speaker 2: Cioè, è letteralmente come il gioco del monopoli.
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  Speaker 3: Esattamente.
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  Speaker 2: All'inizio compri freneticamente tutti i terreni dello stesso colore, no?
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  Speaker 2: Ti accaparri le posizioni strategiche, inizi a costruire case e alberghi,
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  Speaker 2: L'intero scopo del gioco è dominare il tabellone per sempre
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  Speaker 2: e prosciugare chiunque passi sulle tue proprietà. Non ti verrebbe
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  Speaker 2: mai in mente di vendere il parco della vittoria appena
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  Speaker 2: un po' di valore.
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  Speaker 3: Certo, non ha senso nel monopoli. E
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  Speaker 2: allora come si è spezzata questa logica del dominio territoriale
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  Speaker 2: a tempo indeterminato?
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  Speaker 3: Si è spezzata all'indomani della Seconda Guerra Mondiale. Il clima
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  Speaker 3: economico e sociale era completamente stravolto. Centinaia di migliaia di
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  Speaker 3: veterani tornavano a casa. portando nuove competenze tecniche e, insomma,
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  Speaker 3: l'economia era pronta per un boom tecnologico.
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  Speaker 2: C'era ottimismo,
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  Speaker 3: insomma. Molto. E in questo contesto emerge una figura chiave,
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  Speaker 3: un rivoluzionario. George Doriot, un professore della Harvard Business School. Ok.
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  Speaker 3: Nel 1946 fonda la American Research and Development Corporation, la ARDC.
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  Speaker 3: È un momento spartiacque, perché segna la nascita ufficiale del
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  Speaker 3: venture capital, il capitale di rischio.
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  Speaker 2: Quindi non voleva comprare acciaierie in declino?
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  Speaker 3: No. Lui voleva fornire capitali a idee che ancora non esistevano.
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  Speaker 2: Un cambio di rotta totale. Scommettere sull'idea nascente, non sull'industria
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  Speaker 2: pesante
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  Speaker 3: Esatto. E il suo capolavoro finanziario lo dimostra. Nell'investì appena 70
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  Speaker 3: mila dollari in una minuscola entità chiamata DEC, Digital Equipment Corporation,
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  Speaker 3: fondata da un ex ingegnere dell'MIT.
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  Speaker 2: Un'azienda minuscola?
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  Speaker 3: Minuscola. Era una scommessa pura sull'alba dell'informatica. Ebbene, quando la
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  Speaker 3: DC venne quotata in borsa nel 1968, sai quanto valeva quell'investimento
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  Speaker 3: iniziale di 70.000 dollari?
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  Speaker 2: Oddio, non saprei. Qualche
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  Speaker 3: milione? 355 milioni di dollari.
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  Speaker 2: Wow! Wait, davvero? Da 70.000 a 355 milioni.
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  Speaker 3: Sì, una cifra astronomica. Doriot dimostrò che finanziare l'innovazione e
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  Speaker 3: il rischio iniziale poteva generare ritorni che i vecchi monopoli, insomma,
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  Speaker 3: non avrebbero mai potuto sognare.
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  Speaker 2: Mismo pazzesco del dopoguerra. Ma questo non assomiglia per niente
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  Speaker 2: alla finanza spietata di cui si sente parlare oggi. Come
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  Speaker 2: siamo passati da questo approccio, diciamo, rivoluzionario alle aggressive acquisizioni
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  Speaker 2: corporative degli anni Ottanta? Con i fondi pensione in mezzo,
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  Speaker 3: tra l'altro. Ah, la trasformazione avviene negli anni Ottanta. Grazie
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  Speaker 3: a una specifica arma finanziaria. Il Leveraged Buyout.
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  Speaker 2: LBO.
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  Speaker 3: Esatto, LBO. Questa strategia ha letteralmente ridefinito il concetto di rischio.
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  Speaker 2: Come funziona esattamente?
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  Speaker 3: In un'operazione LBO, un fondo compra un'azienda mettendo una percentuale
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  Speaker 3: minima di capitale proprio. E il resto? Una quantità esorbitante
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  Speaker 3: di denaro preso in prestito dalle banche. Ma la mossa
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  Speaker 3: davvero cinica è un'altra.
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  Speaker 2: Quale?
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  Speaker 3: Per garantire quel debito gigantesco, il fondo non mette a
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  Speaker 3: garanzia i propri beni. Usa gli asset fisici e i
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  Speaker 3: guadagni futuri dell'azienda stessa che sta acquistando.
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  Speaker 2: Cioè? Il debito viene scaricato sull'azienda che comprono?
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  Speaker 3: Letteralmente scaricato sul bilancio della preda, sì.
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  Speaker 2: Aspetta, aspetta. Vediamo se ho capito, perché questa è geniale
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  Speaker 2: ma spietata. È come se... Io decidessi di comprarmi un'auto
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  Speaker 2: sportiva di lusso. Ok. Accendo un prestito in banca, ma
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  Speaker 2: invece di pagare le rate io, dal mio conto corrente,
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  Speaker 2: costringo la macchina stessa a pagarsi le rate facendola lavorare
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  Speaker 2: giorno e notte come, non so, sedvizio taxi.
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  Speaker 3: Esatto.
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  Speaker 2: Se tutto va bene, alla fine mi ritrovo un'auto pagata
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  Speaker 2: da altri. Ma se il motore fonde per lo sforzo disumano,
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  Speaker 2: è la macchina che finisce dallo sfasciacarrozze. La banca si
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  Speaker 2: prende i rottami e le mie finanze personali sono intatte. Sì.
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  Speaker 3: Il rischio è interamente traslato sulla società acquisita ed è
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  Speaker 3: per questo che il leveraged buyout è così controverso, no?
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  Speaker 2: Non c'è da stupirsi.
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  Speaker 3: Quando funziona crea un valore immenso, ma quando fallisce distrugge
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  Speaker 3: ecosistemi interi. E abbiamo due casi studio storici che lo
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  Speaker 3: dimostrano in modo lampante.
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  Speaker 2: Partiamo da quando funziona, allora
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  Speaker 3: Il triunfo. L'acquisizione della catena di hotel Hilton nel 2007. Acquisita
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  Speaker 2: da Blackstone, giusto? Sì
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  Speaker 3: per 26 miliardi di donari. L'operazione parte come un LBO classico,
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  Speaker 3: caricando la catena alberghiera di debiti. Cambiano il CEO e
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  Speaker 3: spostano il modello di business. Meno proprietà diretta degli immobili,
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  Speaker 3: più focus sul franchising.
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  Speaker 2: Che richiede meno capitali operativi. Ma aspetta, 2007. Hanno dovuto fare
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  Speaker 2: i conti con la crisi finanziaria globale che esplosa l'anno dopo.
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  Speaker 3: Bravissimo. E qui sta il colpo da maestro. Mentre il
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  Speaker 3: settore alberghiero crollava ovunque, Blackstone non ha abbandonato la nave.
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  Speaker 2: Cosa hanno
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  Speaker 3: fatto? Hanno iniettato ulteriori 800 milioni di dollari per la salute
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  Speaker 3: finanziaria dell'azienda.
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  Speaker 2: Quindi hanno messo soldi veri?
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  Speaker 3: Sì, per permettere a Hilton di continuare a investire. E
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  Speaker 3: questa mossa ha salvato l'azienda. Quando Hilton è tornata in
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  Speaker 3: borsa nel 2013 è stato un triunfo. Nel 2018 Blackstone è uscita
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  Speaker 3: definitivamente totalizzando un profitto netto di circa 14 miliardi di dollari.
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  Speaker 3: 14
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  Speaker 2: miliardi? Pazzesco! Un'iniezione di cassa che ha salvato la macchina
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  Speaker 2: e l'ha fatta correre più forte.
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  Speaker 3: Un capolavoro di resilienza. Ma c'è il rovescio della medaglia.
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  Speaker 2: Ecco, quando la macchina fonde.
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  Speaker 3: E lo scenario diventa drammatico. Parliamo di Toys R Us nel 2005.
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  Speaker 3: Ah
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  Speaker 2: i negozi di giocattoli.
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  Speaker 3: Sì. Un gruppo di fondi ha comprato l'azienda per 6,6 miliardi,
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  Speaker 3: usando la stessa identica struttura LBO. Una montagna di debiti
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  Speaker 3: appoggiata sull'azienda.
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  Speaker 2: Ma
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  Speaker 3: niente iniezioni di cassa questa volta? Niente iniezioni di cassa.
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  Speaker 3: Al contrario, tra il 2005 e il 2017 i fondi hanno estratto
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  Speaker 3: dall'azienda oltre 470 milioni di dollari sotto forma di commissioni.
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  Speaker 2: Commissioni?
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  Speaker 3: Sì, commissioni di consulenza e gestione, spese che l'azienda era
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  Speaker 3: costretta a pagare ai suoi stessi proprietari.
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  Speaker 2: Quindi scusa, da una parte Toys R Us doveva pagare
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  Speaker 2: gli interessi alle banche per il prestito usato per farsi
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  Speaker 2: comprare e dall'altra doveva pagare le parcelle milionarie ai fondi
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  Speaker 2: che l'avevano comprata.
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  Speaker 3: Esattamente.
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  Speaker 2: In un decennio in cui Amazon stava divorando il commercio
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  Speaker 2: al dettaglio. Rimanere senza liquidità in quel momento deve essere
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  Speaker 2: stato fatale per dei negozi fisici così grandi. Fatale
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  Speaker 3: Toys R Us era schiacciata dagli oneri finanziari. I negozi
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  Speaker 3: diventavano obsoleti, non riuscivano a investire nell'e-commerce e alla fine
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  Speaker 3: il collasso. 800 negozi chiusi, decine di migliaia di desoccupati.
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  Speaker 2: Mentre i fondi avevano già incassato centinaia di milioni. È
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  Speaker 2: il lato scuro dell'LBO, spietato.
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  Speaker 3: Sì, quando il debito strangola l'operatività. Però va detto che
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  Speaker 3: il private equity odierno non è monolitico. L'LBO è potente,
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  Speaker 3: ma il settore si modella in base alle opportunità. Ci
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  Speaker 3: sono altre tre strategie molto usate. Quali sono? La prima
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  Speaker 3: è il growth equity, il capitale di crescita. È il
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  Speaker 3: cugino sensato.
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  Speaker 2: Perché sensato?
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  Speaker 3: Perché non caricano l'azienda di debiti. Comprano quote di minoranza
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  Speaker 3: in aziende già profittevoli, ma che necessitano di fondi per
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  Speaker 3: espandersi globalmente.
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  Speaker 2: Hai un esempio
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  Speaker 3: ByteDance, la società madre di TikTok. Ah. L'espansione globale di
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  Speaker 3: TikTok è stata alimentata da fondi di Growth Equity come
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  Speaker 3: General Atlantic e KK.
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  Speaker 2: Ok, quindi è come un'iniezione di steroidi a un atleta
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  Speaker 2: che sta già vincendo? Entri, metti benzina, non stravolgi la squadra,
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  Speaker 2: ti prendi una quota. E la seconda strategia?
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  Speaker 3: È il Venture Capital, di cui parlavamo prima, scommesse ad
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  Speaker 3: alto rischio su startup non provate. Giganti come Sequoia hanno
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  Speaker 3: fatto fortuna con Airbnb e Google.
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  Speaker 2: Ma il rischio è altissimo, no
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  Speaker 3: Enorme. Ci sono buchi nell'acqua colossali. Pensa a Sequoia, che
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  Speaker 3: ha perso 214 milioni di dollari con il crollo dell'exchange crypto FTX.
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  Speaker 2: Evaporati.
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  Speaker 3: Bruciati proprio.
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  Speaker 2: E Ferranos?
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  Speaker 3: Ferranos è un altro esempio. 700 milioni bruciati in una
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  Speaker 3: vera e propria frode.
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  Speaker 2: Incredibile. E l'ultima strategia
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  Speaker 3: Il distressed investing. Acquisire aziende in crisi a prezzi stracciato.
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  Speaker 2: Quelli che cercano nei bassi fondi del mercato.
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  Speaker 3: Esatto. A volte rimettono in piedi il marchio, come ha
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  Speaker 3: fatto Hop, capita con Game UK, decuplicandone il valore, ma
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  Speaker 3: spesso lo portano al collasso spogliandolo degli asset.
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  Speaker 2: Tipo?
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  Speaker 3: Nel 69 il takeover ostile di Victor Posner su Sharon Steele Comprò,
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  Speaker 3: smantello tutto, vendette gli asset buoni e lascio fallire l'azienda nell'87.
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  Speaker 3: E non è roba del passato, eh. Solo nel 2024 ben 110
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  Speaker 3: aziende sostenute dal private equity sono fallite.
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  Speaker 2: Aspetta, aspetta. Qui c'è un cortocircuitologico enorme. Analizziamo i fatti.
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  Speaker 2: Toys R Us è fallita. FTX implosa. Terranos erano frode.
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  Speaker 2: 110 aziende colate a piccolo l'anno scorso. Oppure le società
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  Speaker 2: di private equity gestiscono trilioni, controllano il mondo, diventano sempre
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  Speaker 2: più ricche. Come fanno a diventare sempre più ricchi anche
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  Speaker 2: quando le aziende che comprano a volte crollano in rovina?
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  Speaker 3: E questa è la sfida vera. E la risposta svela
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  Speaker 3: la magia finanziaria di questo sistema. Il segreto è nella
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  Speaker 3: struttura dei contratti e nelle agevolazioni fiscali. Ci sono quattro
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  Speaker 3: leve strutturali.
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  Speaker 2: Ok, smontiamo questa macchina della ricchezza. E qual è la
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  Speaker 2: prima leva? Immagino c'entri il capitale iniziale.
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  Speaker 3: Esatto. Poco capitale, proprio. I fondi mettono solo circa il
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  Speaker 3: 10% di soldi propri.
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  Speaker 2: E il restante 90%?
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  Speaker 3: È debito bancario o capitale di altri investitori. Hanno un
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  Speaker 3: rischio reale minimo. Se va male, perdono pochissimo.
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  Speaker 2: Astuto. E la seconda leva?
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  Speaker 3: È la famosa regola 2 e 20. Molteplici flussi di reddito.
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  Speaker 2: Come funziona?
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  Speaker 3: Incassano commissioni fisse del 2% annua sull'intero patrimonio gestito. E
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  Speaker 3: poi trattengono il 20% dei profitti alla vendita.
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  Speaker 2: Aspetta, il 2% sul totale gestito?
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  Speaker 3: Sì. Se gestiscono 10 miliardi, sono 200 milioni all'anno garantiti. Anche se
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  Speaker 3: le aziende faticano, loro incassano milioni solo per gestire i fondi.
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  Speaker 2: Ma è roba da matti! Praticamente si fanno pagare centinaia
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  Speaker 2: di milioni solo per distribuire le carte, indipendentemente da chi
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  Speaker 2: vince la mano.
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  Speaker 3: Proprio così. E poi c'è la terza leva, il vantaggio
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  Speaker 3: fiscale del debito.
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  Speaker 2: Lo scudo fiscale.
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  Speaker 3: Sì, perché gli interessi sul prestito mastodontico dell'LBO, che ricordo,
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  Speaker 3: paga l'azienda acquisita. Sono deducibili dalle tasse.
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  Speaker 2: Cioè, l'azienda paga meno tasse allo Stato perché ha un
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  Speaker 2: sacco di debiti da pagare.
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  Speaker 3: Esatto. Trattiene più guadagni per ripagare il debito. Lo Stato,
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  Speaker 3: di fatto, olia l'ingarraggio.
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  Speaker 2: E l'ultima leva, la quarta?
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  Speaker 3: Il moltiplicatore esorbitante.
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  Speaker 2: Legato a quel 10% iniziale?
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  Speaker 3: Sì. Siccome hanno usato pochissima liquidità propria, quando vendono un'azienda
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  Speaker 3: per decine di miliardi, il ritorno sull'investimento non è un
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  Speaker 3: semplice raddoppio, un 2x. Può essere un 5 o un 10x
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  Speaker 3: sui loro soldi.
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  Speaker 2: Ah, chiaro. Se ci metto poco, in percentuale il guadagno
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  Speaker 2: è folle. È un capolavoro assoluto di protezione del rischio.
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  Speaker 3: Inossidabile!
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  Speaker 2: Mettiamo insieme i pezzi. Cioè, giocano a carte con i
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  Speaker 2: soldi degli altri, si fanno pagare commissioni enormi, non rispondono
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  Speaker 2: del debito se l'azienda fallisce e usano le deduzioni fiscali
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  Speaker 2: dello Stato. Se va male, sono protetti. Se va bene,
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  Speaker 2: moltiplicano per dieci.
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  Speaker 3: Hai tirato le somme perfettamente. E questo ci porta all'epilogo
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  Speaker 3: di questo sistema. Oggi società come Blackstone, Carlyle o Apollo
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  Speaker 3: non sono solo finanziari di Wall Street.
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  Speaker 2: Sono molto di più.
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  Speaker 3: Possiedono fisicamente il mondo. Immobili commerciali, infrastrutture, media, sanità, tecnologie.
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  Speaker 3: Controllano l'economia reale.
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  Speaker 2: E questo solleva una riflessione davvero importante per chi ci ascolta.
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  Speaker 2: Perché se queste società di private equity possiedono fette sempre
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  Speaker 2: più enormi dell'economia reale con cui interagiamo ogni giorno, ma
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  Speaker 2: operano fuori dalla trasparenza dei mercati pubblici tradizionali... Cosa comporta
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  Speaker 2: tutto questo a lungo termine? Cioè, per la qualità dei
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  Speaker 2: nostri servizi, per i lavoratori, per le dinamiche del potere globale?
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  Speaker 2: Se ogni azienda è solo un asset da spremere in
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  Speaker 2: cinque anni, stiamo silenziosamente affittando il nostro mondo senza nemmeno accorgercene?
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  Speaker 4: È una bella domanda.
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  Speaker 2: Un pensiero su cui vale davvero la pena indagare. Grazie
• 20:25
  Speaker 2: mille per averci guidato in questo labirinto
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  Speaker 4: Grazie a te. È
• 20:29
  Speaker 2: stato un piacere. Alla prossima esplorazione.