Latest / Michał Kanarkiewicz Podcast / Marcin Balicki: Strategia a taktyka, AI w biznesie, jak być lepszym liderem? | GAMBIT #3

Transcript

Marcin Balicki: Strategia a taktyka, AI w biznesie, jak być lepszym liderem? | GAMBIT #3 · Michał Kanarkiewicz Podcast

0:00
Powiedziałbym, że najważniejsze nie tylko w strategii, ale w
0:03
ogóle w skutecznym zarządzaniu jest unikanie postanowień
0:06
noworocznych, a posługiwanie się zmianą nawyków. 1% lepiej
0:11
każdego dnia oznacza 37 razy lepiej w skali roku.
0:15
No bo działa magia procentu składanego.
0:18
Rewolucja przemysłowa spowodowała spadek wartości
0:21
pracy prostych robotników. Rewolucja w zakresie a i.
0:26
Spowoduje spadek wartości pracy koncepcyjnej.
0:29
To w co wierzę, choć nie bezkrytycznie to jest efekt
0:32
pigmaliona, czyli dawanie odpowiedzialności i przestrzeni
0:38
ludziom. Wykraczających poza ich własne
0:43
myślenie o sobie i sztuką nie jest usiąść i po kolei te
0:48
pomysły realizować tylko sztuką jest znaleźć te pomysły, taką
0:52
kolejność realizowania tych pomysłów, która przyniesie
0:56
największy efekt w możliwie krótkim czasie i.
0:58
Cześć. Miło mi cię tu gościć.
1:00
Nazywam się Michał kanarkiewicz. Jestem strategiem biznesowym
1:03
oraz mówcą inspirującym, który łączy strategiczne myślenie z
1:07
szachami. Strategiczny ruch to podcast, w
1:10
którym wspólnie z gośćmi odkrywamy tajniki strategii i
1:13
najlepsze ruchy. Liderek i liderów biznesu.
1:17
Dołączysz do nas? Czas na twój ruch.
1:23
Cześć, Witajcie w kolejnym odcinku podcastu strategiczny
1:27
ruch dziś moim gościem jest Marcin balicki, prezes millenium
1:31
leasing i przewodniczący rady związku polskiego leasingu.
1:34
Cześć marcinie. Cześć, dzień dobry.
1:36
Dziękuję, że przyjąłeś zaproszenie.
1:38
Przypominam, że dziś. No i jak w każdym naszym odcinku
1:42
zasady są następujące, ty masz marcinie 40 minut na odpowiedzi
1:47
na pytania, które dla ciebie dzisiaj przygotowałem.
1:50
Ja zaś mam 10 minut i posłuży nam do tego zegar szachowy.
1:53
Będzie nam odmierzał czas po każdej odpowiedzi przełączamy po
1:57
prostu zagar, no ja głównie będę zadawać pytanie troszeczkę,
1:59
czasami może kontrolować, ale do tego nam służy tutaj zegar, no i
2:03
to co jest jeszcze ważne, to warto, żebyście oglądali ten
2:07
odcinek do końca, bo będzie niespodzianka.
2:11
Ci, którzy oglądają nasz podcast.
2:13
Strategiczny ruch już wiedzą, o co chodzi, co tutaj się szykuje,
2:16
ale będzie niespodzianka książkowa na samym końcu dlatego
2:20
warto oglądać. No dobra, to co zaczynamy?
2:23
Zaczynamy. Dobra to marcinie, takie proste
2:27
pytanie na początek, tak, żeby się troszeczkę na rozluźnienie.
2:29
Czym dla ciebie jest strategia w Twojej?
2:31
Pracy. Strategia można sobie wyobrazić
2:34
firmę, która sformalizowanej strategii nie ma, ale ale
2:38
strategia to jest przede wszystkim pewien kierunek
2:41
myślenia o przyszłości. Który decyduje o tym, na czym
2:46
koncentrujemy nasze wysiłki rozwojowe i do czego, a lokujemy
2:51
zasoby. Po to, żeby zmieniać się i
2:55
rozwijać. To co ważne, to posiadanie
2:58
strategii, czy czy wyznaczony cel strategiczny nie nie
3:02
powoduje, że powinniśmy rezygnować z takich
3:04
oportunistycznych okazji z sytuacji, w których nasza firma
3:08
może zrobić korzystną transakcję, która nie do końca w
3:12
tej strategii. Jest.
3:16
Jest zdefiniowana natomiast, no tak jak powiedziałem, to to
3:20
strategia powinna wyznaczać to, do czego dedykujemy zasoby, na
3:24
czym koncentrujemy uwagę i i co aktywnie robimy i co aktywnie
3:29
staramy się. Zmieniać.
3:32
Ja się dopytam tutaj, bo wspomniałeś o tym, że nie warto
3:34
rezygnować z jakiejś okazji takiego port mistycznego
3:36
podejścia. Czy w takim razie to twoim
3:39
zdaniem zahacza się o obszar taktyk takich pojedynczych
3:42
kroków, które pomagają realizować strategię?
3:43
Czy jak ty to rozróżnia się? Jestem mega ciekaw twojego
3:46
podejścia. To przede wszystkim miałem na
3:48
myśli sytuację, w której. No wyobraź sobie jesteś, jesteś
3:53
handlowcem w firmie masz masz. Sprofilowane zadania, zadania
3:58
sprzedażowe, ale dzwoni do ciebie twój partner w w
4:02
biznesie, z którym współpracujesz i mówi, że że że
4:05
wie o tym, że jego konkurent, jego dostawca, jego odbiorca
4:09
potrzebuje twojego produktu czy usługi.
4:13
Yy i no są firmy są organizacje, w których w których ta taka
4:18
segmentacja jest bardzo wąska i może się zdarzyć, że akurat to
4:21
co o co twój partner się pyta nie jest, nie jest możliwe do
4:25
zrealizowania przez ciebie, musisz to komuś przekazać.
4:28
Takie taka otwartość na te oportunistyczne okazje polega na
4:32
tym, że. Nawet jeśli mamy pewien profil,
4:36
my mamy w firmie 3 tak naprawdę segmenty segmenty sieci
4:40
sprzedaży, one są sprofilowane. A jakie?
4:42
To są, jeżeli możesz to. Powiedzieć to jest sieć
4:44
korporacyjna, sieć partnerska i sieć opiekunów dostawców.
4:48
A czym się wyróżniają to od razu dopowiedz proszę to.
4:50
To to, jeśli pytasz, sieć korporacyjna jest dedykowana
4:53
przede wszystkim do klientów. O obrotach powyżej 5 milionów
4:58
złotych. W skali roku tak tak tak
5:02
współpracuje bardzo blisko z z bankiem z pionem bankowości
5:06
korporacyjnej Banku Millennium. Mamy cały rozbudowany model
5:10
sprzedażowy, sposób, w jaki, w jaki docieramy do tych klientów,
5:13
jaki dostarczamy im wartości, staramy się docierać właśnie do
5:19
klienta, a nie sprzedawać ten, czy inny produkt docierać do
5:23
klienta i i zaspokajać jego potrzeby.
5:26
Drugim segmentem sieci jest sieć partnerska, w której w której ta
5:31
otwartość na rodzaje klientów jest jest większa, to znaczy
5:36
obsługujemy wszystkie wszystkie segmenty firm.
5:39
Natomiast robimy to raczej w takich wystandaryzowanych
5:43
produktach. I trzecia trzecia część sieci to
5:47
są opiekunowie dostawców, też projekt, który rozwijamy od od
5:51
kilku lat i to jest sposób sprzedaży naszej usługi.
5:58
W połączeniu z aktywem, które które finansujemy klienci nie
6:03
kupują leasingu jako samodzielnej usługi, tylko
6:06
zwykle nie niezwykle zawsze. Leasing towarzyszy zakupowi
6:10
inwestycyjnemu jakiegoś jakiegoś dobra.
6:15
Teraz moment, żeby przełączyć zegar, takie trzeba się
6:17
pilnować. Wspomniałeś o różnych segmentach
6:20
i zastanawiam się segmentach klientów.
6:23
Zastanawiam się, jak w takim razie definiujesz dobrą
6:26
strategię i jakie są jej kluczowe elementy, bo myślę, że
6:31
to to będzie ciekawe dla naszych widzów.
6:34
No jest pewnym. Pewnym komunałem być może, że
6:38
strategia musi brać pod uwagę trendy, które które obserwujemy,
6:43
czy które występują na rynku nie można.
6:46
Jeśli nie jest się trend seterem, nomen omen nie można
6:49
sobie wyobrazić działania wbrew tym trendom.
6:53
Yy, natomiast gdybym miał powiedzieć?
6:56
Co jest kluczową cechą dobrej strategii?
6:59
To powiedziałbym o 2 rzeczach. Pierwsze to to to, że opiera się
7:04
ona o zasoby. Doświadczenia kultury
7:08
organizacyjną, która już istnieje w firmie.
7:12
Nie wierzę w to, że można zbudować strategię, która
7:14
całkowicie abstrachuje od od tego dziedzictwa tego Legacy
7:19
organizacji, do której tą tą strategię budujemy.
7:23
I druga rzecz to to to, że ta strategia poddaje się.
7:27
Chociaż to takie korporacyjne słowo trochę, ale poddaje się
7:30
operacjonalizacji, to znaczy daje się przełożyć na konkretne
7:35
fill działania, konkretne mierniki sukcesu.
7:39
Fill, które można monitorować i można sobie w trakcie trwania
7:42
tego cyklu strategicznego w ustalonych fill interwałach
7:46
czasowych, odpowiadać na pytanie, czy jesteśmy na drodze
7:48
do tego, żeby cele strategiczne na koniec osiągnąć.
7:54
To cię tutaj dopytam, a w jaki sposób w takim razie jakie
7:57
mierniki przyjmujesz, przyjmujecie w organizacji
8:00
millenium leasing, żeby strategię monitorować, żeby
8:03
sprawdzać, czy faktycznie ta operacjonalizacja jest, jest
8:06
wdrożona, czy po prostu, czy ta strategia jest wdrożona, bo to
8:08
myślę, że no jest na koniec dnia bardzo ważna.
8:10
Tak znaczy, jeżeli strategia nie daje efektów na koniec dnia, no
8:13
to trudno mówić o tym, że to jest dobra strategia, że
8:15
zazwyczaj tak no strategia ma prowadzić do efektów.
8:18
Jestem ciekaw, jakie właśnie macie mierniki?
8:21
Głównym celem, który, który w obecnym cyklu strategicznym bank
8:26
Millennium przyjął dla dla leasing jest.
8:29
Wzrost portfela leasingowego ponad 70% w.
8:32
W perspektywie 2028 roku. Żeby to, żeby to osiągnąć, to po
8:39
pierwsze trzeba to przeliczyć na wielkość produkcji, czyli
8:42
wartość kontraktów leasingowych, które w kolejnych latach.
8:46
Powinniśmy z naszymi klientami zawierać, żeby żeby ten efekt
8:49
osiągnąć, a to z kolei. Po tym, jak zidentyfikowaliśmy
8:54
inicjatywy, które mają nas do tego doprowadzić.
8:59
Yy, dla poszczególnych inicjatyw określamy również takich bardzo
9:04
szczegółowych kit jajach. To mogło być, albo to może być
9:07
albo liczba partnerów w określonym kanale albo albo
9:12
wielkość transakcji średnia, którą którą w tym kanale
9:15
realizujemy. Liczba klientów do pozyskania
9:19
czy współczynnik penetracji to znowu brzydkie, korporacyjne
9:23
określenie, ale penetracji produktem jakieś jakieś grupy
9:27
klientów? Tak to są, to są tego typu
9:29
mierniki. No dobrze, bo już troszeczkę w
9:32
nas wprowadziłeś świat. Millennium leasing, ale jakbyś
9:36
miał opisać milenium leasing osobom, które nie znają
9:39
szczegółów tej branży? To co byś powiedział?
9:43
Myślę, że w biznesie w Polsce wszyscy wiedzą co to jest
9:46
leasing, natomiast on często kojarzy się z leasingiem
9:50
samochodów osobowych i rzeczywiście to jest można
9:54
powiedzieć większość rynku leasingu.
9:57
Natomiast my w Millennium jesteśmy o tyle, o tyle
10:00
specyficzni, że po pierwsze. My nie finansujemy jakiegoś
10:03
jednego, konkretnego rodzaju przedmiotów, tylko staramy się
10:07
finansować klientów i ich potrzeby.
10:10
Co oznacza, że te przedmioty, które finansujemy, są bardzo
10:13
zróżnicowane. Finansujemy i samochody osobowe
10:16
i transport ciężki, tabor kolejowy, maszyny do budowlane
10:21
czy maszyny do robót torowych. Ale też maszyny i urządzenia,
10:25
wyposażenie biura. W zasadzie pełne spektrum pełne
10:29
spektrum przedmiotów i ten ten nasz portfel.
10:32
Czy ta struktura naszej produkcji jest jest dość
10:34
zrównoważona właśnie z tego powodu?
10:37
Drugą cechą, która nas wyróżnia, to to, że historycznie spółka,
10:42
którą kieruje, wywodzi się z segmentu korporacyjnego.
10:45
No w pierwszych latach obsługiwała głównie.
10:49
Duże duże firmy i ten standard i dokumentacji i transparentności
10:54
oferty i sposobu indeksowania rat.
10:58
Kiedy zmienia się wibor, czy auribor jest zaczerpnięty z tych
11:02
z tych najwyższych standardów korporacyjnych?
11:05
I on jest taki sam dla dla wszystkich segmentów klienta.
11:09
To jest coś co do czego przywiązujemy bardzo dużą wagę i
11:13
wreszcie trzecia rzecz to to to, że jesteśmy.
11:16
Organizacją, która jest bardzo blisko swojego banku
11:18
macierzystego, to bardzo blisko oznacza, o czym wspomniałem
11:23
chwilę temu. Wspólną pracę.
11:27
Przy pozyskiwaniu nowych klientów przy dostarczaniu im
11:30
wartości przy upraszczaniu dokumentacji, którą muszą
11:33
dostarczyć po to, żeby skorzystać z finansowania i w
11:36
banku, i w i w spółce leasingowej.
11:39
Ale to też oznacza, że wiele rzeczy, korzystając ze skali,
11:43
którą ma bank i z uważności, którą przykłada do do jakości
11:48
usług do serwisu posprzedażowego do infolinii do zarządzania
11:52
operacjami. My będąc blisko banku potrafimy
11:56
do do it i bezpieczeństwa w obszarze it.
11:59
Będąc blisko banku korzystamy, korzystamy z tych rozwiązań,
12:02
które dla spółki leasingowej byłyby niedostępne ze względu na
12:06
skalę zbyt małą. One mają sens wtedy, kiedy
12:10
skala, liczba klientów, którzy którzy z tego korzystają,
12:14
zwiększa. Natomiast my korzystamy z tego,
12:17
że że tą tą dużą skalę zbudowaną na bazie klientów banku
12:20
potrafimy zaaplikować do do mniejszej populacji.
12:25
A co na przykład tak jak go wzięliście, że tak powiem jako
12:28
usługę czy rzeczy tak. Kontynuujesz.
12:31
Spokojny zegar. Bo nie zdążyłem, bo nie zdążyłem
12:34
kliknąć, tak. Ale zastanawiam się, bo
12:38
wspomniałeś o tym, że czerpiecie z doświadczeń banku millenium w
12:42
ramach millenium leasing. No i takie takie naturalne
12:46
pytanie, które mi się nasuwa, no to z jakich konkretnie rozwiązań
12:48
korzystacie? Świetnym przykładem na na to co
12:52
mówię jest jest infolinia. My przez przez wiele lat
12:58
klientów, którzy do nas dzwonią z jakąś sprawą obsługiwaliśmy w
13:01
spółce przez zespoły przez zespoły merytoryczne, wiedząc,
13:06
jaka jest jakość infolinii banku millenium, zdecydowaliśmy się 3
13:11
lata temu na to, żeby przenieść te ten ten kanał kontaktu do do
13:17
banku. To to, co udało nam się tam w
13:21
tym obszarze zbudować, to taka bardzo bliska interakcja.
13:26
Pomiędzy zespołem, który. Rozmawia z klientami, odbiera
13:31
telefony, rozwiązuje, rozwiązuje ich problemy i zespołem, który
13:35
po stronie spółki z kolei pracuje nad usprawnieniami
13:38
procesowymi, rozwojem systemów informatycznych i i
13:41
rozwiązywaniem problemów, bo. Taką fundamentalną tezą, którą
13:46
którą stawiamy sobie w tym obszarze, jest, że jeśli klient
13:48
dzwoni do firmy leasingowej, to znaczy, że ma jakąś potrzebę.
13:52
Której nie mógł, nie potrafił nie wiedział jak rozwiązać, bez
13:56
bez tego kontaktu klienci nie dzwonią przecież dla dla
14:00
przyjemności. Oni tak powinni zajmować się
14:02
swoim biznesem, więc każdy taki kontakt po tym, jak zbadamy
14:06
statystykę i zbadamy, jak te kontakty się oczywiście agreguje
14:10
w poszczególne tematy, jest dla nas sygnałem, że jest w procesie
14:14
coś, czy możemy się zająć, usprawnić, zmienić.
14:18
Rozwiązać problem klienta, zanim on do nas zadzwoni i.
14:22
Sukcesem tych tych 3 lat jest to jak po stronie banku zarządzamy
14:26
tą tą tą pracą i zbieraniem informacji, a po stronie spółki
14:31
leasingowej jak potrafimy tą informację wykorzystać?
14:34
Takim miernikiem pytałeś przy strategii o o mierniki takim
14:37
miernikiem sukcesu. W tym przypadku jest zadowolenie
14:41
klientów deklarowane po kontakcie z infolinią.
14:44
W sensie ankietowane takie tak na zasadzie tak cyferka tak,
14:47
tak, tak. Po drugie ilość spraw, w których
14:51
rozwiązaliśmy problem klienta, podczas pierwszego kontaktu, nie
14:54
nie odsyłając go. Nie wracając do niego, tylko
14:57
podczas pierwszej rozmowy telefonicznej rozwiązaliśmy
15:00
problem do końca, z którym klient zadzwonił i trzeci
15:03
przypadek. To po prostu liczba bezwzględna
15:04
tych tych kontaktów i i to, co jest najlepszym miernikiem
15:08
sukcesu, to to, że przy rosnącej liczbie klientów przez te przez
15:11
te 3 lata. O ponad 20% zredukowaliśmy
15:16
liczbę połączeń przychodzących. Jestem pod wrażeniem i tak samo
15:22
byłem ostatnio pod wrażeniem jak przeczytałem jeden pod jednym z
15:25
twoich wpisów taki komentarz napisałeś na linkedinie, że po 3
15:29
kwartałach rynek leasingu rośnie o 12%, a milenium leasing o
15:33
ponad 26%. No i zastanawiam się co takiego
15:36
zrobiliście, aby osiągnąć ten wynik?
15:39
Sn bardzo dużo uwagi poświęcaliśmy fill budowaniu.
15:45
Przewag konkurencyjnych, w szczególności w obszarze serwisu
15:49
posprzedażowego. Branży leasingowej.
15:54
Istnieje taki taki mit, z którym ja osobiście się nie zgadzam, że
15:57
że to jest taki produkt, który sprzedaje się w momencie, kiedy
16:00
klient inwestuje, a później trzeba tylko z nim dotrwać do do
16:05
końca umowy. My uważamy, że.
16:09
Klient podejmuje decyzje w tym w tym krótkim momencie, kiedy
16:13
kiedy inwestuje. Natomiast o tym, jak ocenia tą
16:17
współpracę, decyduje nie ten moment zachwytu, kiedy kiedy
16:20
wybrał najlepszą, jego zdaniem ofertę, tylko te średnio 48
16:24
miesięcy, które następują później.
16:27
Kiedy korzysta z tych współpracy z tego przedmiotu korzysta z tej
16:32
współpracy. Pojawiają się w tym okresie
16:34
jakieś jakieś problemy po jego stronie, czasem też po stronie
16:37
firmy leasingowej. To jak rozwiązujemy te problemy,
16:40
w jaki sposób się komunikujemy i to decyduje tak naprawdę o o
16:45
sukcesie, więc pierwsza rzecz, o której bym powiedział, to.
16:49
To to korzyść z tego, jak te przewagi konkurencyjne w
16:52
obszarze serwisu posprzedażowego budowaliśmy w ostatnich latach.
16:59
Druga rzecz dotyczy mm wsparcia, które staramy się budować dla
17:05
dla sieci sprzedaży. Najłatwiej jest planować wzrost
17:09
sprzedaży, podnosząc po prostu plany doradcą.
17:12
Natomiast to nie jest to mówiąc z przymrużeniem oka, to to to
17:17
nie zawsze wystarcza. A mówiąc serio, to jest droga
17:20
raczej do frustracji, a nie do, a nie do sukcesu.
17:25
To na czym się koncentrujemy, to wykorzystując doświadczenia z
17:28
projektu efektywności operacyjnej w centrali.
17:33
Od ponad roku prowadzimy projekt efektywności sieci sprzedaży,
17:37
starając się eliminować z życia doradców czynności zbędne
17:41
zadania, które. Które konsumują czas, a nie
17:44
przynoszą wartości klientowi ani nie zwiększają szans
17:46
sprzedażowych. I to też jest yy.
17:52
Ciągle przychodzą mi do głowy brzydkie, korporacyjne
17:54
określenia. To jest driver driver, naszego
17:56
sukcesu i wreszcie trzeci ostatni to jest.
17:59
To jest duża uwaga, którą przywiązujemy do rozwoju kanału
18:02
mentorskiego współpracy z dostawcami.
18:05
Mamy ich ponad 1000 ponad 1000 partnerów, którzy, którzy razem
18:10
z nami sprzedając swoje aktywa, współpracują z nami w tym
18:14
zakresie i oni są. Dla nas również nośnikiem
18:17
sukcesu w sprzedaży to odbije. Jeszcze piłeczkę, bo w tym
18:21
drugim punkcie zaintrygowałeś mnie tym podnoszeniem
18:24
efektywności. Sprzedawców tak można w skrócie
18:27
powiedzieć, powiedziałeś, że rzeczywiście eliminować
18:31
czynności, które przeszkadzały, które nie dawały wartości
18:36
dodanej, tak sprzedawca, co to było jakieś konkretne przykłady,
18:39
jakie działania można wyeliminować z waszych
18:41
doświadczeń? Te przykłady są dość techniczne
18:45
i i hermetyczne dla branży, bo to, bo i one są pewnie mało
18:50
spektakularne dla kogoś, kto kto jest poza branżą, ale to jest
18:54
redukcja liczby dokumentów, które które podpisujemy.
18:57
To jest redukcja liczby przypadków, w których wymagamy
19:01
kolejnego kontaktu z klientem, dla zrealizowania tej samej
19:04
transakcji. To jest liczba przypadków, w
19:08
których decyzja o finansowaniu nie zapada automatycznie, tylko
19:12
wymaga dodatkowej, dodatkowej, dodatkowego potwierdzenia przez
19:17
przez analityka. To są to są tego typu rzeczy.
19:20
One nie nie są spektakularne w pojedynkę, natomiast natomiast w
19:26
związku z tym, że robimy to opierając się o statystykę, o to
19:29
o częstość występowania tego problemu, który eliminujemy o
19:34
pomierzony czas, który oszczędzamy, to wydaje się, że
19:37
dość skutecznie ten czas doradcy oszczędzamy.
19:43
Wiesz co to mi przypomina? Jest taka książka Jamesa cleera
19:47
atomowa nawyki. Ja niekiedy odwołuję się do tej
19:50
książki w trakcie moich wystąpień na scenie dla
19:52
klientów. I mówię o tym, że właśnie często
19:56
suma tych małych, drobnych usprawnień nazywam to strategię
19:59
1%, bo znajdujesz po prostu obszary, w których możesz się
20:01
poprawić o 1%, bo nawet jest takie słynne graf, tak, że 1%
20:05
lepiej każdego dnia oznacza 37 razy lepiej w skali roku.
20:10
No bo działa magia procentu składanego.
20:14
I myślę sobie, że to co powiedziałeś, to faktycznie,
20:16
może to nie jest spektakularne dla kogoś, kto jest spoza
20:18
branży, ale jak się zastanowimy tak nad efektami tak końcowym
20:22
jak mówisz, poddaje się te drobne elementy.
20:24
No to myślę, że to, jak to się wszystko złączy, to jako sumę na
20:28
to spojrzeć. No to dla mnie to jest trochę
20:30
tak jak w szachach tak poprawisz położenie jednej bierki
20:34
troszeczkę z aktywizuje kolejną i zaczynasz po prostu uzyskać
20:38
drobne przewagi i suma tego daje konkretną przewagę i myślę, że
20:42
to jest to, o czym trochę mówisz.
20:44
Tak, czyli o drobnych elementach, które długoterminowe
20:47
w perspektywie dają, mogą dać przewagę.
20:49
Nie wiem, czy się, czy czy, czy dobrze zrozumiałem twój tok
20:52
myślenia. Tak, ale jedną jedną rzecz
20:56
znaczy podpisuje się pod wszystkim co powiedziałeś, tylko
20:58
dodałbym jedną rzecz, która jest niezwykle ważna dla pewnego
21:01
pragmatyzmu tego działania. Jak?
21:06
Zadaliśmy pytanie, co powinniśmy usprawnić w naszych procesach?
21:10
Yy, to okazało się, że mamy 2000 pomysłów.
21:14
I sztuką nie jest usiąść i po kolei te pomysły realizować.
21:20
Tylko sztuką jest znaleźć te pomysły, taką kolejność
21:24
realizowania tych pomysłów, która przyniesie największy
21:27
efekt w możliwie krótkim czasie i to jest kombinacja 2 zmiennych
21:31
matematycznych. Tak naprawdę po pierwsze
21:32
oszczędności. Fill, jeśli wdrożymy jakieś
21:35
usprawnienie, to to ile zaoszczędzimy czasu i ile ilu
21:38
przypadków ta oszczędność dotknie, a po drugie
21:41
pracochłonności czy kosztów wdrożenia tej tej zmiany i
21:45
wydaje mi, jeśli miałbym powiedzieć, co jest naszą fill,
21:48
tajemnicą naszego sukcesu, to to bardzo.
21:52
Rozbudowana metodologia zarządzania baclogiem tych
21:55
pomysłów, czyli czyli wyceny wartości biznesowej, fill wyceny
22:00
pracochłonności, która jest potrzebna do tego, żeby to
22:02
wdrożyć i finalnie ustalenia kolejności, w jakiej będziemy
22:06
się tymi tematami zajmować. Na przykładzie infolinii, o
22:10
której, o której mówiłem wcześniej.
22:12
Zajmując się jakimś usprawnieniem.
22:14
My dobrze wiemy, ile procent telefonów.
22:19
Naszych klientów możemy zredukować, jeśli to
22:22
usprawnienie wdrożymy. Imponujące dokładność na pewno
22:29
potrzebna i dająca efekty tak samo a propos odwołać się na
22:33
chwilę do metafory szału to jest taka, to jest taka zasada, że
22:36
jak nie wiesz jaki lub zagrać, ale odwołując się do tego, jak
22:39
masz dużo opcji, tak dużo możliwości z backlogiem tak nie
22:42
wiesz, który dokładnie które usprawnienie zrobić to wszachaj
22:45
jest taka zasada, żeby poprawić najgorzej położoną gierkę, bo
22:48
zazwyczaj jest tak właśnie, że. Jak jak pozycja jest dobra i nie
22:53
wiesz dokładnie, który który ruch zagrać?
22:55
No to właśnie to znajdź najgorzej położony bierna.
22:57
To jest ten element, który. Który poprawia pozycję?
23:00
No bo poprawienie najgorzej położonej wielki sprawia, że
23:02
cała pozycja zaczyna się troszeczkę ulepszać.
23:05
W biznesie. Nie zawsze to się na pewno
23:06
sprawdzi. Tak, ale jest to jedna z idei,
23:08
którą można zaczerpnąć. Zastanawiam je, bo jako lider,
23:16
prezes Millennium leasing, macie strategię tak milenium leasing.
23:21
Natomiast jednocześnie jesteście częścią większej grupy
23:24
kapitałowej i zastanawiam się jakie jakie wyzwania w związku z
23:29
tym napotykasz jako lider. No bycie częścią grupy
23:33
kapitałowej. Czyli można można dostrzegać w
23:37
tym wyzwaniu można dostrzegać korzyści.
23:40
Ja świadomie i z przekonaniem buduje czy my nie, nie, nie mogę
23:46
tutaj mówić tylko o sobie budujemy.
23:50
Kulturę bliskości z z bankiem, wykorzystywania, synergii.
23:56
No wszystkich poziomach technologicznym operacyjnym, ale
23:58
też sprzedażowym i biznesowym. Więc odruchowo w pierwszej w
24:04
pierwszym w pierwszej reakcji widzę w w tym w tej
24:08
przynależności do grupy więcej korzyści niż niż wyzwań.
24:15
To, co na pewno jest wyzwaniem. To to, że będąc częścią
24:19
większej, dużo większej. Organizacji.
24:25
Trzeba pewien zdrowo rozumiany sposób rywalizować o zasoby, na
24:29
przykład zasoby dotyczące rozwoju systemów
24:32
informatycznych, ponieważ. Skala każdej inwestycji w
24:38
bankowości detalicznej i zwrot z tej z tej inwestycji, czy
24:42
potencjał biznesowy, który się za tą innowacją technologiczną
24:45
kryje w bankowości detalicznej, zawsze będzie większy niż w
24:49
leasingu. W związku z tym to wymaga.
24:53
Z jednej strony dyscypliny. A z drugiej strony umiejętności
24:57
takiej twardej kalkulacji tej wartości biznesowej, z którą
25:01
która kryje się za pomysłem, który, który chcemy realizować.
25:05
I pewnie, gdybyśmy gdybyśmy byli daleko od od dużej organizacji,
25:09
to to moglibyśmy się trochę rozleniwić i i funkcjonować w
25:14
takim świecie, w którym jeśli uważamy intuicyjnie, że coś
25:17
jest, że coś jest wartościowe, to po prostu to robimy.
25:21
Oczywiście w mniejszym zakresie dalej dalej możemy w ten sposób
25:24
działać natomiast. Natomiast.
25:28
To powiedziałbym, jest największy największe wyzwanie.
25:30
Ta ta, taka taka konieczność. Myślę, że to typowe dla dla dla
25:35
grup kapitałowych to nie jest nic specjalnie nadzwyczajnego w
25:38
milenium ta taka konieczność obrony wartości biznesowej,
25:42
swojego pomysłu, zanim zanim będzie można go realizować.
25:48
A powiedz mi, proszę, bo wspomniałeś trochę wcześniej o
25:51
operacjonalizacji, że to jest ważny element strategii i
25:55
zastanawiam się jak przekładasz strategię na konkretne działania
25:58
operacyjne, codziennej pracy. Po pierwsze fill strategia ma
26:04
swoje fill inicjatywy, które które fill, które mają
26:11
doprowadzić do tego, że cele strategiczne zostaną zostaną
26:13
zrealizowane. Każda z tych inicjatyw ma swój
26:16
operacyjny Plan, ma zestaw fill działań narzędzi, kroków, które
26:22
trzeba wykonać po to, żeby. Żeby zwodować na rynku to
26:26
rozwiązanie i i zacząć zacząć z niego korzystać.
26:30
I każda z tych inicjatyw ma też swoje swoje mierniki, które
26:33
pozwalają mierzyć ten postęp i to, czy rzeczywiście.
26:37
Idziemy w stronę celu, który, który sobie w tej strategii
26:41
zaznaczyliśmy. To co jest w mojej ocenie
26:48
niezwykle ważne w w tej operacjonalizacji, to
26:51
zaczerpnięte z metodyk zwinnych zarządzania bardzo sztywne.
26:57
Yy, sztywny cykl, w jakim spotykamy się i rozmawiamy o
27:00
tym, co jest w tej w tych poszczególnych inicjatywach
27:03
realizowane i jakie efekty to przynosi.
27:07
Po to, żeby na poziomie operacyjnym upewniać się, że te
27:10
inicjatywy. Mówimy o projektach, które
27:13
czasem potrzebują kilku czy kilkunastu miesięcy, żeby
27:18
wygenerować pierwszy kontrakt, prawda?
27:20
Pierwszy kontrakt leasingowy, więc po pierwsze musimy się
27:23
upewnić co do tego, że te inicjatywy rzeczywiście idą
27:26
zgodnie z planem i to rozwiązanie będzie dostępne na
27:29
rynek wtedy, kiedy, kiedy to jest zaplanowane, po drugie, czy
27:35
czy efekty, które, które osiągamy już po zwodowaniu tego
27:37
rozwiązania są zgodne z naszymi oczekiwaniami?
27:40
I po trzecie wreszcie może w najrzadszym cyklu, ale też
27:43
wymuszonym. Takimi metodami z winnymi.
27:48
Yy odpowiedzi sobie na pytanie, czy one rzeczywiście prowadzą
27:50
nas do tego strategicznego celu, bo dzisiaj świat zmienia się na
27:55
tyle szybko. Że nie wystarczy określić sobie
27:59
strategię, znaczy 4 lata powiedzieć, co trzeba zrobić.
28:03
I pozwolić organizacji działać i za 3 lata sprawdzić, czy
28:08
dowiedzieliśmy ten cel, może się okazać, że świat zmienił się na
28:11
tyle mocno przez przez ten czas, że.
28:15
Połowę inicjatyw trzeba było zarzucić, a w to miejsce skupić
28:19
zasoby na na przykład na przyspieszeniu innych, które,
28:23
które lepiej. Obsługują ten ten ten cel, który
28:28
mamy wyznaczony. Zanim przejdziemy do dalszej
28:31
części rozmowy, krótka przerwa na ważną informację, jeśli
28:35
chcesz, aby twoja firma myślała strategicznie na 3 ruchy do
28:38
przodu jak szachista, to zaproś mnie na swój event biznesowy.
28:43
Pokażę jak wykorzystać strategie szachowych Mistrzów w biznesie,
28:46
a także rozegram symultanę szachową, która połączy
28:50
ekscytujące rozgrywki z intelektualną inspiracją.
28:54
A teraz wracamy do podcastu. No dobra, a bo wspomniałeś o
28:59
horyzoncie czasowym strategii i tutaj mam takie doświadczenie
29:04
jak prowadzę warsztaty strategiczne, to bardzo często
29:06
bada takie pytanie na jak długi Horyzont czasowy powinna być
29:09
wyznaczona strategia, prawda? Kiedyś było to 10 lat czy nawet
29:13
więcej, potem 5 potem się przyjmowało 2 3.
29:16
Teraz niektórzy mówią, że rok albo nawet mniej.
29:17
No i zastanawiam się, jaka jest twoja twoja na to perspektywa,
29:21
jaki Horyzont czasowy powinna mieć efektywna strategia i.
29:26
Jak często powinna być rewidowana?
29:29
Strategia w grupie, w której w której Jestem jest, jest
29:31
obliczona na 4 lata, 2 lata 25. 28.
29:35
Czujemy się z tym, wydaje mi się komfortowo, bo.
29:39
Bo ona dobrze balansuje czas, który jest potrzebny na
29:42
uruchomienie, czy czy realizację inicjatyw, które mają nas do
29:45
tego doprowadzić i skomercjalizowane nie ich w tym
29:49
sensie, żeby one przyniosły, przyniosły te te te te mierzalne
29:52
wyniki biznesowe, które na koniec tego okresu
29:54
strategicznego mamy osiągnąć? Natomiast nie uważam, że to
29:58
jest, że na to pytanie, które zadaje się jakaś jedna
30:01
uniwersalna odpowiedź dla każdej branży.
30:03
Myślę, że. Tempo, w jakim zmienia się
30:06
świat, może być różne w różnych branżach.
30:10
A w ślad za tym i długość cyklu strategicznego i też
30:15
częstotliwość taktowania, czyli odpowiedzi na pytanie, czy na
30:19
pewno czy na pewno ta strategia jest jest dobrze skonfigurowana
30:24
może być może być różna, więc tu nie podjąłbym się sformułowania
30:28
jakieś uniwersalnej odpowiedzi. Rozumiem to, bo mam bardzo
30:33
podobną odpowiedź jak mnie ktoś o to pyta, chociaż chociaż
30:35
szczerze naprawdę często to ludzie pytają, na jaki Horyzont
30:38
powinna być wyznaczona strategia.
30:40
Jednocześnie zastanawiam się, czy masz może w takim razie może
30:45
nie tyle uniwersalną odpowiedź, co bardziej opartą o twoje
30:48
doświadczenia, jak często powinno się weryfikować, wiesz?
30:52
Sprawdzać, czy czy strategię realizujemy, a może po prostu
30:56
powiesz nam, jak często wy to robicie?
30:57
Czy to jest? Nie wiem raz na miesiąc, raz na
30:59
kwartał, w jakim cyklu weryfikujecie?
31:01
Czy strategia idzie w danym kierunku?
31:03
Jeśli rozmawiamy o operacyjnych inicjatywach, które do tego celu
31:07
strategicznego mają nas doprowadzić, no to nasze nasze
31:11
podejście jest takie, że kiedy uruchamiamy tą inicjatywę, to to
31:17
tak zwane spotkania statusowe, które.
31:20
Które, które mają monitorować postój prac, organizujemy w
31:24
cyklu tygodniowym. Po to, żeby żeby rozpędzić, żeby
31:29
rozwiązać, żeby upewnić się, że dobrze wszyscy jednakowo
31:33
rozumiemy, co jest do zrobienia w tej inicjatywie, żeby.
31:38
Przełamać lody, które które będą się pojawiać przy przy
31:41
uruchamianiu tej inicjatywy. Kiedy wchodzimy w fazę już
31:46
realizacji, to ten cykl rozrzedzamy, a kiedy wchodzimy w
31:51
fazę komercjalizacji, no to taki cykl raportowania wyników
31:55
biznesowych. Jest jest miesięczny, więc też w
31:59
tym cyklu. Te spotkania są organizowane po
32:03
to, żeby upewnić się co do tego, jakie wyniki przynosimy.
32:06
Gdybym miał powiedzieć, w jakim cyklu powinniśmy rewidować?
32:11
Tej inicjatywy strategiczne. No to myślę, że byłoby to gdzieś
32:16
między cyklem kwartalnym a rocznym.
32:21
Oczywiście im krótszy ten okres. Strategii tym tym ten cykl
32:25
musiałby być musiałby być częstszy, natomiast złożoność
32:28
tych inicjatyw czas potrzebny na ich realizację.
32:32
I też później komercjalizację jest jest na tyle duży, że
32:35
częstsze zastanawianie się niż niż raz na kwartał jest jest
32:39
kontrproduktywne tak to to to byłoby przerost formy nad
32:44
treścią. A propos statusów, o których
32:48
wspomniałeś na początku co tydzień zastanawiam się, bo też
32:51
są różne filozofie z tym związane.
32:54
Czy robicie ten status na początku tygodnia czy na koniec?
32:58
No to myślę, że też dla naszych widzów może być ciekawe, jakie
33:00
ty masz do tego podejście? Nie mam uniwersalnej odpowiedzi
33:05
na to pytanie, mamy mamy te statusy w różnych, w różnych
33:10
dniach, one też przez to, że w dużej organizacji trzeba
33:12
pogodzić interesariuszy z różnych światów.
33:15
No to nie możemy tak z całkiem swobodnie tego kalendarza tak
33:20
ustrukturyzować, ale też nie. Nie wiem czy czy czy to
33:22
przynosiłoby jakieś jakiś wymierny efekt.
33:27
Uważam, że ważniejsze i trochę trochę nawiązując do tych
33:30
atomowych nawyków ważniejsze jest regularność.
33:34
Tego cyklu i stały termin, w jakim to spotkania się odbywają.
33:39
Po to, żeby nikt nie był zaskoczony, żeby każdy wiedział
33:41
na na jaki termin musi się przygotować ze swoim wsadem na
33:44
takie spotkanie. I wiedział, że one są
33:47
nieuchronne, że że na pewno się odbędą niż to, czy to będzie
33:51
początek tygodnia czy koniec, tak organizacja się z łatwością
33:54
dostosowuje do tego. Wydaje mi się, że to to.
33:59
Nie ma, nie ma materialnego znaczenia.
34:02
Wspomniałeś o czteroletniej strategii nowej bank Millennium
34:06
na lata 2025 2028 i zastanawiam się, jaka jest rola millenium
34:12
leasing w jej realizacji. Tak po raz pierwszy bank swojej
34:19
strategii powiedział, że leasing jest częścią częścią tego celu
34:23
strategicznego i tych inicjatyw strategicznych.
34:25
Z czego? Ja osobiście i też jako
34:28
organizacja jesteśmy dumni, bo bo to jest jakiś wyraz uznania,
34:31
że znaczenia leasingu dla banku. Na poziomie, tak jak
34:37
powiedziałem wcześniej na poziomie celu liczbowego, to
34:41
jest wzrost portfela leasingowego ponad 70%.
34:45
Yy i też pozostanie częścią, ponieważ my w ramach grupy
34:49
jesteśmy. Częścią modelu sprzedażowego, w
34:52
którym? Najkrócej mówiąc, leasing jest
34:55
takim produktem, od którego klientowi, którego chcemy
34:58
pozyskać najłatwiej jest zacząć współpracę.
35:01
Ale z drugiej strony z kolei jest jesteśmy od tego, żeby tą
35:07
współpracę dalej później rozwijać i rozszerzać.
35:10
Jeśli klient jest zadowolony. Co wymaga aktywności współpracy
35:15
po obu stronach i i w banku i i współce leasingowej.
35:20
I częścią tej strategii jest również utrzymanie tego tego
35:23
charakteru. Tego miejsca leasingu w całym.
35:28
Modelu sprzedażowym całym modelu biznesowym, jakim działa grupa?
35:34
A z innej beczki troszeczkę cię zapytam a propos strategii, bo.
35:39
Często jest tak, że gdy się chce wprowadzać zmianę, no to no
35:44
generalnie ludzie zazwyczaj nie lubią zmian, tak niekiedy nawet
35:47
operują przed zmianami. No i zastanawiam się jak
35:50
przygotowywać współpracowników na zmianę strategii twoim
35:53
zdaniem, aby zyskać ich wsparcie, zamiast zamiast
35:56
właśnie oporu, jak jakie ty masz na to strategie?
35:59
Jakie masz techniki, żeby zyskać wsparcie?
36:01
Nie opór sn. Nie wiem czy czy czy to będzie
36:05
popularne, co powiem, ale zacząłbym od tego, że.
36:10
Nie ma sposobu, żeby uzyskać wsparcie zamiast oporu.
36:15
Ja wierzę w taką w taką teoretycznie opisaną opisaną
36:20
mechanikę reagowania na zmiany, że opór jest zawsze, to to, na
36:26
co mamy wpływ, to to jak długo ten opór trwa, a nie to, czy czy
36:30
w ogóle wystąpi. Dlatego, że z z bardzo wielu
36:34
powodów, jak powiedziałeś ludzie po prostu.
36:36
Nie chcą zmian, nie, nie, nie są, nie są, albo może rzadko są
36:42
fanami zmian dla samych dla samych zmian.
36:45
I teraz jak jak tym zarządzić, co co może zrobić prezes czy
36:49
menedżer, żeby żeby ten proces adaptacji do do najpierw do
36:54
nieuchronności zmiany, a później do samej zmiany przyspieszyć?
36:59
Z pewną pokorą powiedziałbym, że to trzeba, by pewnie zapytać
37:03
moich współpracowników i pracowników, a nie mnie.
37:07
Bo to oni wiedzą co co im pomaga, a co nie to to w co
37:11
wierzę. I odróżniam to wyraźnie od tego
37:15
co co wiem, to w co wierzę, to po pierwsze, transparentne
37:20
komunikowanie. Dlaczego ta strategia jest taka?
37:25
Jaka jest? Po drugie.
37:28
Odpowiedzialna operacjonalizacja, czyli wzięcie
37:31
odpowiedzialności za to, czy jeśli zrealizujemy inicjatywy, o
37:35
których mówimy, to ten cel strategiczny dowieziemy
37:39
oczywiście z zastrzeżeniem, że że że mogło się wydarzyć rzeczy
37:42
zupełnie nie niespodziewane, przecież pamiętamy COVID,
37:46
pamiętamy wybuch wojny, pamiętamy wzrost stóp
37:48
procentowych inflację, która, która wszystkie te rzeczy nas
37:51
zaskoczyły. I niewątpliwie miały wpływ na na
37:54
to jak łatwo, czy jak trudno można dowozić cele biznesowe,
37:57
ale zakładając niezmienne warunki.
38:02
Mm to to to wzięcie odpowiedzialności przed przed
38:05
zespołem przed pracownikami, że zrealizowanie tych inicjatyw
38:08
doprowadzi nas do tego, żeby ten cel osiągnąć.
38:11
I wreszcie trzecia rzecz, nie pozostawianie ludzi czy zespołów
38:17
samym sobie w tym jak. Jak te cele strategiczne
38:23
realizować i nie pozostawianie ich samym samych sobie sytuacji,
38:28
kiedy napotykają na bariery, kiedy kiedy te rozwiązania,
38:32
które wymyśliliśmy, które które wdrażamy, okazują się być
38:35
niedoskonałe, trzeba je poprawiać, kontroluje czas.
38:40
Trzeba je poprawiać, zbierać feedback.
38:45
Jeśli da się poprawić to poprawiać, jeśli nie da się
38:47
poprawić, to tłumaczyć dlaczego Dlaczego nie?
38:51
Jednym słowem miał, gdybym miał to podsumować, to byłaby to
38:55
transparentność, ale taka transparentność w bardzo wielu
38:58
wymiarach. Powiedziałaś o transparentności,
39:02
wspomniałeś o zmianach o wspieraniu współpracowników w
39:05
zmianach ze zmianami kojarzy mi się bardzo mocno.
39:08
W tej chwili niezwykle popularny temat, czyli sztuczna
39:10
inteligencja i zastanawiam się fill.
39:16
Jakie zmiany strategiczne powinni wprowadzić liderzy w
39:19
branży leasingowej? Oczywiście liderzy i liderki w
39:22
kontekście a i jak się zaadaptować w tych zmieniających
39:25
się czasach, na ile a i wpływa na waszą branżę.
39:30
Ja należę do osób, które mm jednocześnie z szacunkiem, ale
39:34
też z pewną rezerwą podchodzą do tego, co tak naprawdę ja i
39:39
zmieni bardzo wielu branżach. I to to do czego mam rezerwę, to
39:45
to wszystkie takie pomysły czy tezy, które mówią o tym, że aj
39:48
nas zastąpi. Natomiast to do czego mam
39:52
szacunek, to potencjał, który się kryje za tymi rozwiązaniami.
39:58
W tym żeby. Skokowo zwiększyć naszą
40:01
produktywność również menedżerów.
40:05
Słyszałem ostatnio tak takie stwierdzenie, które bardzo
40:07
bardzo ze mną rezonuje, że rewolucja przemysłowa
40:11
spowodowała spadek wartości pracy prostych.
40:16
Pracy robotników. Rewolucja w zakresie a i
40:21
spowoduje spadek wartości pracy. Koncepcyjnej.
40:26
I czy ona spowoduje spadek wartości?
40:29
To to oczywiście jest. Jest dość skomplikowane,
40:34
natomiast niewątpliwie spowoduje największy wzrost
40:36
produktywności. Przyniesienie w zawodach
40:41
prostych tylko w tych zawodach złożonych.
40:44
I gdybym nie wiem, czy na poziomie strategii można mówić o
40:47
jakichś szczególnych wyzwaniach związanych ze ze sztuczną
40:50
inteligencją, natomiast na pewno gdybym miał.
40:55
Spuentować to to co na ten temat myślę jakąś jedną radą dla dla
40:59
menedżerów, to powiedziałbym o tym, żeby zaczęli
41:01
eksperymentować na swoim własnym podwórku, ze swoją własną pracą
41:07
z tym co robią. Oni na co dzień na swoim
41:11
stanowisku. Bo tylko eksperymentując,
41:15
zobaczył albo mają szansę się zainspirować do tego, jak można
41:19
te rozwiązania wdrażać w organizacji.
41:24
A czy jest jakieś zastosowanie sztucznej inteligencji, które ty
41:28
w ostatnim czasie testowałeś i i czujesz, że niosło to wartość do
41:33
Twojej pracy takiej codziennej? Nie mogę powiedzieć, żeby to
41:36
były jakieś spektakularne czy czy czy odkrywcze zastosowania
41:38
na pewno coraz częściej. Zamiast przeglądarki używam
41:43
czata GPT. Do do znajdowania odpowiedzi w
41:47
internecie i druga rzecz to korzystamy w grupie z copp lota
41:54
i jako narzędzie podsumowujące spotkania.
41:57
Yy również te spotkania, które które miałem zaplanowane, a nie
42:00
mogłem ich wziąć udział. To muszę powiedzieć, że jest.
42:05
Jest to absolutnie fascynujące jak kopalnie lot potrafi ze
42:11
spotkania, na którym jest trochę small toku.
42:13
Trochę trochę rozmowy o konkretach, mnóstwo chaosu, jak
42:16
to, jak to zwykle w dyskusji wyciągnąć te te wątki, które
42:21
rzeczywiście były były kluczowe. To oczywiście nie jest taka
42:25
notatka, która się nadaje do do do bezkrytycznej dystrybucji
42:29
dalej, ale jako podsumowanie, jeśli jeśli wiemy o czym, jaki
42:33
był temat spotkania, prawda, to to to, to podsumowanie ma
42:36
naprawdę bardzo praktyczny wymiar i pozwala oszczędzić dużo
42:41
czasu. Co do podsumowań to zastanawiam
42:46
się jakie są twoje osobiste ambicje na kolejne lata w
42:48
millenium leasing i poza firmą. Myślę, że jest podcast podcast o
42:54
strategii, więc siłą rzeczy te ten wątek biznesowy jest, jest
42:58
pewnie najsilniejszy i najciekawszy.
43:01
Myślę, że. O 2 rzeczach chcę powiedzieć,
43:05
pierwsza to to oczywiście realizacja tych celów
43:08
strategicznych, które które za które wzięliśmy
43:11
odpowiedzialność. Mówię, wzięliśmy
43:13
odpowiedzialność, bo bo byliśmy częścią tego procesu, w jakim
43:17
powstawała strategia grupy. A druga rzecz to jest coś coco
43:22
przyświeca mi w zasadzie od od początku mojej pracy, jako jako
43:26
menedżer. To znaczy rozwój ludzi, którzy,
43:30
którzy ze mną współpracują. I rozwijanie ich kompetencji,
43:35
promowanie ich w organizacji. Nie chce użyć słowa
43:39
wychowywanie, bo ono jest ma taki paternalistyczny charakter,
43:43
ale rzeczywiście. Zawsze przywiązywałem do tego do
43:47
tego wagę i mogąc wychowywać. Miałem nie używać.
43:54
Budując budując liderów, mam z tego naprawdę dużą dużą
43:57
satysfakcję i to jest. I to jest, jeśli miałbym
44:02
postawić sobie, czy czy nazwać takie bardziej bardziej osobiste
44:07
cele w w biznesie? No to na pewno by to byłoby to
44:11
coś w tym tym obszarze. Jeszcze cię dopytam, bo
44:14
wspomniałeś o rozwoju ludzi bardzo ważne i wspieranie w
44:18
rozwoju to to mega mega ważny temat i zastanawiam się czy są
44:23
jakieś konkretne metody. Swoich doświadczeń, bazując na
44:26
na nich, które polecasz naszym widzom w kontekście wspierania
44:31
rozwoju współpracowników, ale też samego ciebie, tak na co
44:35
dzień samego samej siebie. Ja to tak jak przy innych
44:40
pytaniach staram się unikać tak stawiania takich tez, które są,
44:43
które mają pozoru uniwersalność, pozory uniwersalności.
44:47
Bardzo to doceniamy. Uważam, uważam, że żeby pomóc
44:51
komuś w rozwoju, trzeba przede wszystkim rozumieć, co dla tego
44:55
kogoś będzie tą pomocą. To nie jest tak, że to my wiemy
44:59
ex cathera, co co może pomóc, chociaż często nasza intuicja
45:03
oczywiście może nam tutaj. Podpowiedzieć rozwiązanie
45:07
prawdziwe albo bliskie, bliskie prawdziwe.
45:11
Yy, to to w co wierzę? Choć nie bezkrytycznie to jest
45:16
efekt pigmaliona, czyli dawanie. Odpowiedzialności i przestrzeni
45:23
ludziom. Wykraczających poza ich własne
45:27
myślenie o sobie. Efekt pigm mariona w oryginale.
45:35
To to to badanie, w którym? Uczniowie o ile pamiętam.
45:41
W w grupie kontrolnej rozwiązywali zadania z
45:44
matematyki, a w grupie a, a w tej drugiej grupie byli byli.
45:49
Karmieni takim takim feedback em, że są, że są wybitni
45:52
dostawali te same zadania i yy i i samo to samo to zaufanie,
46:00
którymi którym obdarzał nauczyciel tą tą tą drugą grupę
46:03
powodowało, że ich wyniki rosły szybciej niż niż w tej grupie
46:08
kontrolnej. Mm, pewnie ktoś kto kto te
46:12
badania zna za chwilę mnie skrytykuje, że nie dokładniej
46:15
oddaje natomiast sens sens tego co chcę powiedzieć, sprowadza
46:19
się do tego, że jeśli dajemy przestrzeń i i i pokazujemy
46:24
naszą wiarę w to, że że ludzie sobie poradzą.
46:30
To oni. Nawet jeśli sobie w pierwszej
46:33
chwili nie radzą, to z większą skutecznością.
46:37
Z z większym z większym zaangażowaniem szybciej.
46:42
Te kompetencje uzupełniają. I to jest taka korzyść, którą
46:45
mamy na koniec po obu stronach. Prawda znaczy człowiek, z którym
46:50
pracujemy, rozwija się szybciej, my mamy.
46:53
My mamy. Dowiezione cele.
46:59
Szybciej czy lepiej niż niż wydawałoby się to patrząc w taki
47:03
statyczny sposób na kompetencje ludzi czy zespołów, których
47:06
mamy. Czy jest jakaś książka, myśl lub
47:11
lider, który wpłynął lub wpłynęła na twoje podejście do
47:16
strategii? Nie wiem czy czy można
47:20
powiedzieć o. O tym, że ma to związek ze
47:23
strategią, natomiast yy rzeczywiście jest tak, że
47:28
książka Karol Dudek, nowa psychologia sukcesu była dla
47:31
mnie taką iluminacją, ponieważ ona autorka w tej książce mówi o
47:38
tym, że ludzie oczywiście ludzie można dzielić według różnych
47:42
kryteriów, ale jedno z kryteriów, które ona proponuje.
47:45
To jest podział ludzi na tych, którzy.
47:48
Wierzą, że ich sukces pochodzi z genów czy z predyspozycji, które
47:53
mają? I tych, którzy wierzą, że ich
47:56
sukces pochodzi z pracy. I ci których którzy wierzą, że
48:01
ich sukces pochodzi z pracy, to z czego pochodzi?
48:04
Tak do końca nie wiemy natomiast ci, którzy wierzą, że ten sukces
48:07
pochodzi z pracy dochodzą zwykle dalej niż ci, którzy uważają, że
48:11
ma to związek z z predyspozycjami.
48:14
I to była taka taka teza, która jak jak przeczytałem tą tą
48:19
książkę, to była dla mnie odkrywcza, ale później z
48:23
lubością. Przyglądam się ludziom pod tym
48:27
pod tym kątem i. I.
48:31
Pewnie jest w tym trochę błędów poznawczych, ale ale dostrzegam
48:35
prawdziwość tej tezy w praktyce. No i finalne pytanie mamy dobry
48:41
czas, żeby się akurat idealnie się zmieścił, bo w ogóle
48:43
zapomniałem wspomnieć na początku odcinka, że jeżeli co
48:46
ci groziło, ale na szczęście się wyrobisz w czasie tak wygląda
48:49
to, że się wyrobisz i nawet ja się wyrobię ze zadaniem pytania.
48:54
Więc kary biznesowej chyba dzisiaj nie będzie.
48:55
W każdym razie finalne pytanie the Final boss, jak umawiają
49:00
często w różnych tam filmikach, jaką jedną radę, taki
49:04
strategiczny ruch dałbyś o sobie, która chce budować
49:08
strategię? Skutecznie od razu dodam.
49:13
Powiedziałbym, że najważniejsze nie tylko w strategii, ale w
49:16
ogóle w skutecznym zarządzaniu jest unikanie postanowień
49:20
noworocznych. Fill, a posługiwanie się zmianą
49:24
nawyków? Ja nie robię postanowień
49:27
noworocznych w życiu biznesowym, ale co roku na początku roku
49:33
przeglądam wszystkie swoje rutynowe spotkania.
49:36
Wszystkie spotkania cykliczne wszystkie.
49:39
Te wymuszone nawyki przez przez kalendarz czy czy czy cykl,
49:43
jakim w jakim pracujemy. I dostosowuje je do tego, co
49:48
jest wyzwaniem na na na kolejny rok.
49:52
Głęboko wierzę, powtórzę, że to nawyki, a nie postanowienia
49:57
noworoczne zmieniają świat. I to będzie idealne podsumowanie
50:03
tej rozmowy, ale jeszcze jedna rzecz, zanim zanim program się z
50:06
widzami obiecaliśmy, że będzie zabawa książkowa, książkowa i
50:11
tutaj mamy książkę. Moją strategię szachowych
50:13
Mistrzów w biznesie, ale co ważne, Marcin ty w niej
50:16
udzieliłaś wywiadu do tej książki i bardzo bym cię prosił,
50:20
żebyś teraz podpisał tę książkę, ponieważ tę książkę będzie można
50:25
wygrać w naszej zabawie. Proszę bardzo, to jest długopis
50:27
dla ciebie i książka, proszę podpisz.
50:30
A ja już tłumaczę jakie są zasady naszej zabawy.
50:33
Zabawa jest taka, że trzeba napisać jedną lekcję.
50:36
Jeden wniosek z tego podcastu pod tym filmem na YouTube.
50:41
Napiszcie w komentarzach Jestem mega ciekaw co was najbardziej
50:44
zainspirowało fill, co zapamiętacie najlepiej fill po
50:48
tym fill? Po tym podcaście i macie na to
50:51
czas do premiery kolejnego odcinka.
50:53
Ja wybiorę najciekawszą odpowiedź i ta osoba proszę
50:57
fill. Będę też pisał w komentarzach
50:59
pod tym filmem na YouTube fill z tą osobą się będę fill próbował
51:02
skontaktować fill, mam nadzieję. Skutecznie, więc patrzcie
51:05
zaglądajcie do komentarze i ta osoba, którą wybiorę otrzyma
51:08
właśnie książkę z podpisem Marcina oraz moim podpisem jako
51:12
autora książki też się tutaj podpiszę z mojej strony i tutaj
51:16
bardzo chciałem ci podziękować. Marcinie za udział w odcinku
51:19
strategiczny ruch wielkie dzięki.
51:21
No i co zatrzymujemy zegar zmieściliśmy się w czasie wow,
51:24
nawet ja byłem bliżej przekroczenia czasu niż ty,
51:27
także jest to bardzo dziękuję. No i.
51:30
Zapraszam jak zwykle do subskrybowania kanału i do
51:33
oglądania kolejnych odcinków strategicznego ruchu dzięki
51:36
wielkie. Dziękuję bardzo.
51:38
Dziękuję za wysłuchanie podcastu strategiczny ruch.
51:41
Jeśli ci się spodobał ten odcinek, to koniecznie
51:44
zasubskrybuj kanał, poleć go znajomym, a także wracaj po
51:47
kolejne dawki strategicznej inspiracji.
51:51
Szach mat. Do zobaczenia w kolejnych
51:52
odcinkach na szachownicy biznesu.