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A importância de uma trilha de carreira em produto - Gabrielle e Felipe · Product Guru's : Produto | Negócios | Carreira

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  Oi, tudo bem com você? Meu nome é paulus.
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  Hoje você acaba de dar play no episódio 151 do pra tigo 2, o
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  podcast que a vais por trás dos produtos comigo ela, né, que vai
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  para a Itália e vai nos deixar aqui.
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  É por um tempo, mas ela vai voltar, Claro, Júlia Souza, tudo
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  bem, Júlia, olá, tudo bom, eu vou, eu vou para a Itália, vou
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  voltar trazendo um café para vocês, ver se é ótimo só café,
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  só teve. Eu sou até agora, eu sou.
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  Recebi um pedido de café. Se me mandarem outros pedidos,
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  eu trago, dependendo do que for, não é porque no último episódio
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  teve pedido meio estranhos, então depende do que for o você.
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  Dê o play já nesse início. Já vai lá, vamos ver o que da
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  Júlia Júlia Sousa, LinkedIn é, manda lá a mensagem pede lá o
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  que você quiser, faz um pedido, vai que né, eu vou cobrar só um
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  percentual. Zinho bem pequeno em cima do
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  valor do euro, vai ser vai ser incrível, não vale pedir
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  italianos, ok, porque foi esses pedidos de meio estranho sei.
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  Eu, Pablo, né? Foi o Pablo que pediu o café, é
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  o único que pediria café, não tem tanta coisa para pedir lá da
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  da Itália. Perfume, roupa de chocolate e
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  pede café, chá de pó de café é ótimo.
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  Inclusive, muito obrigado. Júlia se ofereceu para trazer
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  essa italiano. É muito bom, só perde para as
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  máquinas de café mesmo. Será que tem Três Corações lá na
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  Itália? 3 coras ionic deve ter o deve
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  ter algo parecido, né? Provavelmente traz esse Júlia
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  traz esse não, o pilão italiano traz pilão italiano.
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  De ocupado vai se falando na opinião do brasileiro, vai que
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  eles exportam, não é? Eu vou estar lá perto do Dylan.
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  Isso filão não é café? Não, não sei que tem.
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  Olha isso, já começa com esse ninguém dá pilão vai vir mais No
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  No no PG obrigado Pablo foi fechar portas ou Pablo?
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  Oi, você gosta do capitalismo, né?
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  Não vou falar a mesma coisa, vou justificar de novo aqui já
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  perdendo eu não gosto do capitalismo, o capitalismo é é
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  existe hoje no mundo o mundo é capitalista.
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  Então, se você não entende como o capitalismo é, já está
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  perdendo o jogo, você acha que as pessoas de produtos não
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  entendem o que é capitalismo? Não é?
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  A pergunta é difícil, Hein? Não sei te dizer qual, qual que
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  é o PM ou é OX que que não gosta de capitalismo ou Pablo, na sua
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  opinião, um dos melhores, o Paulo é, é tá ficando difícil eu
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  dar minha opinião aqui, porque eu vou cada vez mais arrumar a
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  ter, né? Então ok, fica complexo, mas
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  acho que tem um pouco dos 2, eu apostaria No No, no so x.
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  Vamos para os recados rápidos que é siga a gente nas redes
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  sociais, arroba Project, ponto gurus no Instagram LinkedIn e
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  participe também do nosso canal no Telegram.
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  Link, tá na descrição, por favor, é o LinkedIn.
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  A gente já passou de mais de 50000 seguidores.
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  Instagram a gente já passou de 12000.
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  É, então vamos nos ajudar no Telegram mais de 1000 pessoas
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  lá, que até legais ninguém usa, né?
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  Só usa quando caiu o ZAP ZAP né? Ou pago acho que tem telega eu
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  tenho, mas eu tenho só para acompanhar os grupos mesmo.
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  Hoje você tem Telegram? Eu tenho, mas eu criei não
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  porque eu criei. Eu fui para acompanhar grupos
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  aleatórios também, coisas que você não gosta, não gostaria de
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  compartilhar por aí que você está conversando ou adquirindo é
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  no Telegram, então é isso. Mas não tem muito uso na vida
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  normal, ok? Não vou perguntar quais grupos?
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  Se você está sendo lá, não, não, não, não nenhum grupo não, por
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  favor, se tu vão achar que eu sigo grupos do Bolsonaro, não,
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  nada disso, só o grupo do do condomínio, essas coisas que
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  cabe mais gente, tá tudo bem, olha que interessante, então
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  condomínio está no Telegram um. Acho que cabe, teoricamente, eu
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  não sei. Depois que aumentou os grupos do
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  WhatsApp, eu acho que agora está equiparado.
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  Mas antes, no Telegram, os grupos poderiam ser maiores,
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  então, para condomínio com muitas Torres, vale a pena ir
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  pro Telegram? Imagina a gestam desse desse
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  condomínio? Mas depois a gente entra mais
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  nesse dtc tem, tem parte managers aí No No condomínio ou
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  não precisa? Olha, com certeza não tem.
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  Eu não tenho, tenho uma indica coitada dela, que porque se viu
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  muita gente, OK, tá bom, é segundo recado, é você que está
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  ouvindo pelo Spotify, Apple podcast, nos ajude com os
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  algoritmos, né? Clique em seguir.
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  Caso você não siga esse podcast, deixe suas 5 estrelas OKOK
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  obrigado ou só? O programa assinado pelo Itaú, o
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  maior banco da América Latina em parceria com a gente aqui do
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  prédio gurus. Lá, abordamos como eles criam os
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  produtos digitais e no dia a dia já abordamos em a nos episódios
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  aí nos 2. Episódios, é como que eles
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  organizaram as áreas de produtos e tech lá deles e também como
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  eles fazem. Discovery priorização e oca.
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  RS então vai lá é eus, tá bom, tá bom, é pauta.
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  Júlia e Pablo, Bora, não é? Vamos para pauta.
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  OIE, pessoal, eu sou a Julia timer de produtos no creche
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  imobiliário Itaú. Fazer parte da maior comunidade
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  de produtores do país é ter sempre um novo desafio, se
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  apaixonar por ele e surpreender nosso cliente.
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  Tudo isso só é possível pelo nosso modelo de trabalho, que é
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  colaborativo e multidisciplinar. Aqui a gente vai de turma.
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  Quer conhecer, fazer parte do nosso time.
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  Acesse nossas oportunidades para carreiras digitais e demais
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  áreas no portal de carreiras Itaú.
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  O link tá aqui na descrição. Vamos de turma.
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  Bom saber que dá para dominar as principais habilidades de um
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  projeto de manejo, escalar seus resultados e ainda encaixar tudo
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  isso na sua rotina na Terra, sua rotina e o aprendizado andam
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  juntos. A escola, que já é referência na
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  área de produto, construiu uma jornada completa ao lado dos
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  melhores experts em empresas digitais, como Nubank, PicPay,
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  loft e Creditas, com aulas ao vivo gravadas, workshops,
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  melhorias e desafios assinados para você solucionar crises
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  reais de produto. Então é só acessar o site da
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  Terra ou link que ficará na descrição.
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  E aplicar o cupom exclusivo, priority, underline guru, para
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  garantir sua vaga, economizar mais de 550 BRL.
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  A pauta hoje é de vamos a já deixar registrado aqui que o
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  próprio vírus não se responsabiliza.
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  É pelas opiniões dadas nesse episódio.
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  KOK. Não adianta, vim depois fala
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  amasso prote gurus, quer que acabe os influenciadores de
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  produtos? Não, não foi a gente que falou
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  isso foi algum convidado, não foi, não foi ou não?
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  E para foi algum convidado? Ele que se responsabiliza, CPF,
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  CNPJ, separa por quê? Porque a pauta promete.
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  Qual que é a pauta? É essa a realidade presente na
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  maioria das empresas hoje em dia é um tanto cruel.
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  Em geral, não existem políticas bem definidas sobre como avançar
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  na carreira dentro da empresa. Essas políticas acabam por ser
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  sumariamente ignoradas e fatores não relacionados com o
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  desempenho da pessoa, define o caminho dela na empresa, como
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  por exemplo, o bom relacionamento com os líderes
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  diretos ou o famoso beber cerveja com o chefe ou até mesmo
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  tempo de casa e só por isso a gente vai entender como que a
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  gente cria políticas melhores para uma progressão de carreira
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  dentro da área de produtos, com 2 referências do assunto.
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  Eles não sei porque são fãs da Júlia, então sejam bem vindos.
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  Tchau pra ti, gurus, Gabriele Darín e Felipe gressler.
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  Tudo bem com vocês? Tudo certo?
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  E vocês? Tudo bem, tudo bem também, tudo
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  bem comigo, tudo certo, é estou aqui ilusão de ado aqui estamos
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  referências nossa Senhora, adorei isso, essa é a gente vai
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  começar up, mas antes só um curiosidade, são fancy da Júlia,
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  somos fãs aí, olha, eu gostei, fan Club, a gente abriu o fan
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  clube já olha só, a Júlia fez ajudar ou ela ganhar um aumento,
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  estava todo mundo mandando cartinha pro pro, pro, pro,
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  pessoal do RH foi assim que eu consegui entender.
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  Fazendo Lopes, foi essa essa desse certo?
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  Então, bom saber aquele acordo que a gente tem continua, porque
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  não tinha nada agendado depois de colocar.
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  Que colocar um pedido na Itália e agora já em acho que podemos
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  colocar no pacote, pelo visto é isso.
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  Dá para embutir ou eu ia fazer uma piada?
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  Agora, com o relacionado ao a promoção da Júlia com o
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  políticas de progressão de carreira, mas deixarei isso
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  quieto. Ô Júlia, você tomou cerveja com
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  chefe, com o seu líder parte, não acho que ele nem bebe
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  cerveja, ótimo, então existe uma política bem definida Na Na, no
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  bem, mas vamos começar a conversa com qual é a história
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  de vocês, Gabi e Felipe, eu posso começar.
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  Gente, eu comecei minha carreira como designer, então, então eu
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  sou do da turma dos designers que viraram, que viraram PM.
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  Estava esperando aqui a resposta do Pablo, se quem que eu dei a
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  mais do capitalismo será um era outro, ele, se ele não quis, não
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  quis entrar nessa. Então saí ileso.
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  Eu ia perder de qualquer jeito nessa, nessa definição dele.
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  Mas eu conversei com o designer, sou formado em arquitetura, eu
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  faz tempo, já que eu trabalho no mercado de tecnologia, então
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  acho que desde 2010 2011 eu trabalho com startups.
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  É então pra peguei aquela primeira geração zona de
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  startups que nasceram lá. Para para aquela época, acho que
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  das das estar Tapes mais de nota aí que eu passei, eu participei
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  da Creditas, lá no iniciozinho, na época, chamava bem fácil.
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  Então eu era designer lá. Acho que foi a primeira pessoa
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  de de designers a trabalhar lá na empresa é, e passei pelos
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  momentos de escala da iFood da loja, fui líder de produto
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  nessas 2. É no momento que estava
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  escalando e construindo equipe, se organizando processos, então
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  acho que até até vem daí um pouco essa nossa vontade de
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  falar muito de trilha de carreira, construção de times EE
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  sistemas de incentivos, né? E agora eu estou na galera.
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  Só dos um dos fundadores, então estamos numa nova startup que eu
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  ia. Biba muito que vem.
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  Então eu sou a Biba. O nome, na verdade é Gabriele,
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  mas todo mundo me conhece como Biba.
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  Eu sou engenheira de formação, já estou trabalhando aí produto
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  nos últimos quase 5 anos é passei por algumas startups já
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  com produtos estabelecidos e tal, foi quinto andar e o Nubank
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  é e hoje estou na galera agora faz 1 ano, Grécia me convidou
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  aqui pra gente poder construir um produto do zero e também
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  construir a empresa, então essa discussão.
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  De como a gente cria área de como a gente avalia as pessoas
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  como a gente recruta, é parte, não está lidando a empresa como
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  um produto também, então é bem legal conseguir ter essas 2.
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  Viso ex criar um produto do zero e a empresa do zero também.
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  Qual que é a diferença de trabalhar?
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  Existe diferença entre trabalhar em uma empresa grande,
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  tradicional? Existe diferença entre?
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  É entre trabalhar em uma startup?
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  Existe diferença entre trabalhar numa startup?
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  No começo, é vocês que já passaram, né?
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  Por acho que foram essas essas fases.
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  Qual que é a diferença entre vocês?
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  Ok, a correria a mesma? Mas qual que é a diferença,
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  cara? Boa pergunta é, eu acho que a
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  diferença que você mais me impactou é o nível de incerteza,
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  né? Acho que conforme você vai
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  evoluindo, você tem um processo mais bem definidos.
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  É, eu acho que até Oo, não sei se é a personalidade, mas o
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  perfil assim muda, né? Você você tem pessoas que
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  funcionam melhor no modelo, no outro, então eu acho que
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  conforme você vai avançando, você tem que ter ou mais mais
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  outra palavra mais. Capacidade de lidar com o
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  incerto ou mais capacidade de lidar com processos.
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  Acho que acho que acaba andando um pouquinho nessa nesse
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  gradiente aí, concorda o Gabi. Concordo, super acho que eu vivi
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  um pouquinho dos 3 mundos, assim, não é?
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  Eu passei pela Ambev, um lugar super estruturado, cheio de
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  processo. As coisas já são meio que
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  daquele jeito. É até passar por isso que eu
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  acho que são lugares que vem um pouco mentalidade de produto.
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  As coisas são bem mais ágeis, mas ainda assim já se tornaram
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  empresas muito grandes produtos estabelecidos, as coisas, a
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  ambiguidade, é diferente, não é o teu papel como PM até os
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  papéis dentro da é do Squad em si são diferentes.
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  E aí, quando você vem para um cenário em que nada é certeza,
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  não é, tudo é ambiguidade. Hoje a gente discute o tempo
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  inteiro se os caminhos faz sentido, se não faz, é.
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  E que a gente deveria é percorrer, né?
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  Como a gente? Qual o momento da gente virar as
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  coisas? Então, ambiguidade realmente é,
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  é o lugar que mais diferencia esses 3 universos.
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  Eu acho que a gente já vai começar isso foi só um ante sala
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  para o tema que eu vou deixar vocês hoje Júlia e Pablo
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  conversarem sobre porque eu não quero participar desse papo não,
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  não, eu quero, eu quero fazer uma pergunta sobre sobre isso
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  que você falou aí do do momento que eles estão passando lá é que
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  é uma etapa menor, né? Certo.
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  É o que eu vejo é. É, por exemplo, eu passei e
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  startup menores. Quando eu entrei tinha 48
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  pessoas e não tinha trilha de carreira.
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  E o que eu, o que eu mais escuto é o seguinte, a é tudo muito
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  rápido, a é um Turbilhão de coisas.
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  A é cheio de incerteza, é cheio de é, tem muita indefinição, mas
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  eu não consigo associar esse tipo de coisa como não poder dar
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  a clareza para o profissional de qual o caminho seja ele então,
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  num num ambiente menor mesmo. Mais incerto qual o caminho um
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  caminho mais estruturado para que ele cresça na carreira, que
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  nem carreira tenha, às vezes não tem nem trilha de carreira.
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  A pessoa vai no forno. Furacão do dia a dia, vai embora
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  e aí ela. Ela vai indo, mas o que eu mais
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  escuto é porque é é bagunçado, é porque não tem tempo, é porque é
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  tudo muito rápido, é porque tudo muda muito, mas o cargo do PM já
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  está na literatura. Existe, inclusive, deve ter 300
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  materiais que dizem sobre. Incerteza, ambiguidade, a fins
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  para cada nível de senioridade. O que se espera de um PM não é?
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  Então como é que vocês enxergam isso?
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  E se aí na onde vocês estão, é como que vocês dão clareza para
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  o PM, da de como ele evolui, né? A onde ele está hoje com e qual
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  e como ele chega no próximo passo, se com vocês é assim
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  também, é super assim. É um problema que se carrega
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  entre várias empresas. Eu acho que eu vivi isso em
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  todos os lugares que eu passei e por isso que o Paulo falou que
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  não se responsabiliza pelas opiniões é porque é sempre.
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  É sempre caótico. Essa conversa não é difícil e
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  estava falando de de da do não. O foco nesse assunto nas
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  empresas quando estão começando, não é quando a primeira coisa
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  que eu fiz acho que a primeira pessoa que eu que veio para o
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  time, o que que é o Inter, que é o nosso rede de engenharia.
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  Primeira coisa que a gente fez foi vamos, vamos ver uma trilha
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  de carreira e eu lembro que as pessoas estavam em volta assim
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  que a gente tava, né? Começando nessa pessoa falar,
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  você é louco, por que está gastando tempo e pelo cara é
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  importante? É, mas tem muito a ver com o que
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  tipo de empresas que é bom estar com o tipo de equipe você quer
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  montar o que que é, o que que é? Prioridades, não é?
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  É, a gente fala muito na essas conversas.
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  Assim na galena, que a gente fala de construir, a empresa é.
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  A gente fala muito dessa, dessa, desse conselho de a empresa ser
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  um produto time, ser um produto, né?
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  Como? Como que um PM, que em algum
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  momento ganha um papel de gestam deveria pensar esse problema se
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  resolveu pensar como um PM, pensa mesmo, né?
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  Então como que, como que a gente deveria gastar nossa energia e
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  aí, como a nossa tese era, poxa, vamos trazer uma galera já
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  experiente que já é já é mais sênior?
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  É, vamos, vamos inverter um pouco a ordem.
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  Vamos, vamos começar bem é e já evitar os erros antes, ao invés
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  de passar por aquilo que todo startup que fica grande passa
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  aqui é é destroy, more, tu vai pro muito serviço, contrata
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  liderança, nova troca a cultura, né?
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  Escreve todo o código, escreve tudo.
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  É então a gente quis começar um pouquinho mais estruturado e aí
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  era muito importante é trazer clareza para as pessoas, o que a
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  gente esperava e para os poderes.
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  Tinha vontade de virem, né, pro jantar neste momento de
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  carreira? E aí, o que você falou sobre
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  sobre a incerteza e ambiguidade? Apesar da gente dá para
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  conversar, discordando, aqui é bom para dar uma, dar uma
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  acalorada aqui é, eu acho que tem muita coisa que soube que o
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  PM faz. Eu não sei o quanto que que a
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  literatura consegue trazer uma firmeza sobre o papel do PM no
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  mundo real. Assim acho que todo mundo
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  trabalhou nessa função, principalmente se passou por
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  múltiplas empresas. Sentiu, né?
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  A diferença, que é CP m no ambiente AB ou c mas o que
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  importa é a empresa deixar Claro qual que é o jogo, né?
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  No nosso caso, ele sabendo que ele está em uma empresa que está
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  construindo um negócio novo, a gente vive no mundo da educação,
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  empregabilidade, que é um que é um mundo que tem muita
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  dificuldade de inovar, de verdade, de né?
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  Tem uma mescla cultural que a gente tem que trabalhar.
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  Então ele resolveu de cara já declarar pra gente é o, é o caos
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  mesmo. A gente vai ter que descobrindo
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  junto, mas é isso. É por isso que você vai ser
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  medido e você vê que até o jeito que a Biba explicou, falou poxa,
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  eu vi aqui para construir empresa, a gente foi na nossa
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  primeira conversa, falei, cara, a empresa, a gente tem que
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  construir a empresa, não sei o que vai ser isso aqui.
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  Isso é parte do do do que a gente tem que construir.
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  Como o time não é, então, no nosso caso, na nossa trilha?
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  Nesse momento a gente fala disso, fala, cara, é você, vai
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  ser vai. As pessoas serão medidas por
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  comcom bem, elas viram com essa incerteza o quanto que elas
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  investem na construção de cultura, na construção de um
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  time saudável, né? Então os tipos de coisas que a
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  gente declara tem muito, vão muito para esse lugar e vai
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  evoluindo. A gente já está numa versão 2 do
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  da primeira, né? Da nossa primeira trilha, então
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  eu acho que acaba sendo um documento vivo mesmo e vai
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  mudando. Conectando com o Paulo?
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  Perguntou mais cedo. Não é de a diferença entre as
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  empresas em múltiplos estágios, assunto muito polêmico, mas.
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  Vamos lá, é hoje. Vou tomar cuidado para fazer
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  essa pergunta hoje ainda. O desempenho da pessoa de
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  produto está atrelado ao relacionamento com as pessoas
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  certas dentro da empresa? Ou No No desempenho dela?
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  E 2 perguntas em uma. É possível?
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  Medir o desempenho de uma pessoa de produto.
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  Sem contar com a parte de relacionamento com as pessoas.
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  Eu só fiz uma pergunta, não tenho resposta ou tenho?
• 18:27
  Eu não quero falar. Então você pode contar para a
• 18:29
  gente se você concorda ou discorda.
• 18:31
  Eu eu sinto um pouco que nenhum desempenho está no vácuo, né?
• 18:34
  A gente nunca está avaliando só como você se desempenha sem ser
• 18:38
  as suas relações e seus comportamentos, né?
• 18:40
  Acho que como o PM ou não, essa sempre vai ser um critério, né?
• 18:44
  O seu relacionamento com as pessoas é relevante, mas eu acho
• 18:46
  que, como o PM, ainda mais assim, nossa função, ela é assim
• 18:50
  por por definição, ela tem muito de soft skill de comportamento,
• 18:53
  de como que você. Faz as pessoas olharem para o
• 18:55
  lugar que você quer que elas olhem.
• 18:57
  Como você cria influência, como você evangeliza as pessoas, não
• 19:01
  é? Tem muito de soft skill aqui
• 19:03
  nesse e-mail, então é difícil você não avaliar um PM enquanto
• 19:06
  como que ele conseguiu criar conexões com as relações dentro
• 19:09
  da empresa e como que ele está é gerando impacto, inclusive, além
• 19:14
  da parte mais técnica, além de definir um produto.
• 19:16
  Acabou ali assim. Então eu acho que tem muito de
• 19:19
  relacionamento sim, faz parte do nosso papel olhar para isso, né,
• 19:23
  tipo quanto que você está conseguindo criar suas
• 19:25
  conecções? Enquanto que isso te ajuda
• 19:27
  também a fazer o produto a entender como as coisas estão
• 19:30
  rolando, não é? Então eu acho que é difícil, não
• 19:33
  não separar mesmo essas questões, mas esse critério de
• 19:37
  relacionamento seria um critério de desempate.
• 19:40
  Se você tem, por exemplo, uma vaga para promoção, se você tem
• 19:44
  2 PM s que per formaram igual no máximo você vai.
• 19:48
  Então, o critério de desempate é se ele tem um bom relacionamento
• 19:53
  com as pessoas ou com a liderança ou não.
• 19:56
  Oo relacionamento é o critério principal, e o resto é por que
• 20:00
  que eu faço essa pergunta? Calma, eu vou dar um contexto
• 20:02
  porque em muitas empresas é, a gente mede as pessoas com aquela
• 20:08
  regra do não. Ele é gente boa, pô, não olha
• 20:11
  gente boa, eu gosto dele, menino bom, menino esforçada, eu gosto
• 20:16
  dele, não sei. Simpática, né simpático, gosto
• 20:19
  dele. Eu acho que não, muito pelo pô,
• 20:22
  pera aí, qual foi o desafios que a gente citou com ele?
• 20:27
  Qual é a expectativa? Ele.
• 20:29
  Não é, mas isso mais relacionamento é, então esse é o
• 20:34
  contexto. Vai lá, Felipe vai lá, Felipe, é
• 20:37
  a cilada, não é? Eu estou.
• 20:39
  Estou sentindo a emboscada chegar, é tem, tem a resposta,
• 20:44
  tem a resposta óbvia, que assim você nunca deveria promover
• 20:48
  alguém, porque a pessoa é gente boa, né?
• 20:50
  É, ou como se falou assim, porque ele foi tomar cerveja,
• 20:52
  tem muita empresa que faz, eu, eu vivi uma empresa que falava
• 20:55
  assim, há esse cara não tem fit cultural com a gente, foi
• 20:57
  porque? Porque não o cara que vai tomar?
• 20:59
  Veja com a gente depois e essa nossa cultura.
• 21:02
  Então, assim, tem gente que viaja no que significa cultura,
• 21:04
  no que significa ser ser um colaborador, alguém que joga em
• 21:08
  equipe, porém, vai. Então assim, a resposta muito
• 21:10
  óbvia essa, mas tente pensar em relacionamento como uma
• 21:14
  definição de que gera valor, né? Uma definição do do seu trabalho
• 21:20
  tem que ser medido tanto quanto o resto, então volto a dizer, se
• 21:23
  se se a sua missão neste momento é montar uma dinâmica de grupo
• 21:28
  mais funcional. Que as pessoas queiram trabalhar
• 21:30
  juntas, que a gente consiga criar, sei lá a segurança
• 21:33
  psicológica ou as pessoas falarem o que elas estão
• 21:35
  pensando. Tem uma, tem 11 miríade aí de de
• 21:42
  questões comportamentais, que que a pessoa tem que ter e que
• 21:45
  tem que ser valorizado, não é a pessoa que vai lá Oo lance do do
• 21:50
  de análise de desempenho é como a viva, falou.
• 21:53
  Eu queria estar a repetir e aprofundar, assim é sempre
• 21:56
  contextual. O que você precisa seja feito
• 21:59
  num num dado período, não, não é necessariamente.
• 22:01
  Você precisa fazer. É o seguinte, EEA verdade é que
• 22:05
  assim é é. Segue mais uma lógica de
• 22:07
  economia comportamental. Não é muito mais o valor que
• 22:10
  você percebe e não o valor que é exatamente.
• 22:14
  Vocês já ouviram falar até que aquela coisa é você, deixar de
• 22:18
  ganhar 100 BRL, dói muito menos do que perder 100 BRL, mas
• 22:22
  matematicamente dá na mesma, né você, né?
• 22:25
  Foi 100 BRL que você deixou de ter, de um jeito ou de outro é,
• 22:29
  e eu acho que isso é verdade para para análise de desempenho
• 22:32
  também. No final, você o seu desempenho
• 22:35
  é o que as pessoas perceberam que foi então esse negócio.
• 22:38
  Já as pessoas tiveram o mesmo desempenho.
• 22:40
  Nunca eu nunca vi acontecer assim.
• 22:41
  Eu nunca estive numa conversa, pessoas falam, eles foram
• 22:44
  iguais, porque porque não dá pra fazer teste AB de PM, né?
• 22:48
  Como é que você faz o teste, ele faça os 2 viveram o mesmo
• 22:50
  esquadrão, mesmo OKR ou não dá, então então no final tem uma
• 22:56
  subjetividade alta mesmo e tem um grupo que tem que fazer essa
• 23:00
  essa análise, pelo menos é o que a gente aposta aqui em um grupo
• 23:02
  tem que fazer essa análise para entender quem colaborou mais,
• 23:05
  quem contribuiu mais. Com a empresa, com um
• 23:07
  departamento ou com a tribo, ou seja lá qual for o critério, por
• 23:11
  que eu fiz esse essa pergunta? Porque a minha experiência lá no
• 23:15
  início, a percepção de todos da da empresa era que eu era um dos
• 23:19
  melhores tecnicamente. Porém, eu não tinha o
• 23:22
  comportamento corporativo. Qual que era o comportamento
• 23:25
  corporativo? Era simplesmente vestido social,
• 23:29
  literalmente, camisa para dentro da calça, calça sociaal
• 23:34
  bonitinho, terno blazer. Claramente isso não faz.
• 23:38
  Olha para minha cara, você que está ouvindo, vai lá no LinkedIn
• 23:42
  e ver a minha foto faça a gente não, não, não vai, não vai é
• 23:47
  então eu fiquei 3 anos sem receber promoção, ele sempre era
• 23:51
  não. Você é um dos melhores
• 23:52
  tecnicamente, mas falta aquele comportamento corporativo, sabe,
• 23:56
  Paulo? Porque aí, quando eu sair da
• 23:58
  empresa, eu fui descobrir qualquer um completamente
• 24:01
  corporativo. Então legal é essa.
• 24:04
  Agora, a pergunta é, hoje vivemos uma a onda da das
• 24:09
  demissões em massa? E também existe empresas.
• 24:12
  Que no seu. É momentos de de desempenho ali
• 24:18
  de medir, ver o desempenho dos dos seus colaboradores.
• 24:23
  Eles estão meio que mudando a regra do jogo com o jogo em
• 24:28
  andamento há não, mas a gente quer subir a régua aqui da da
• 24:33
  empresa. Então a pessoal foi bem, mas no
• 24:36
  momento não. Não vamos, não vamos promover ou
• 24:39
  não vamos dar dar aumento, porém, a regra anterior é que se
• 24:44
  para as pessoas que passassem de x por cento Dani isso não é
• 24:49
  aparentemente, na minha visão é não é uma política transparente,
• 24:53
  né? De carreira e como que que as
• 24:56
  pessoas devem lidar com isso? Posso só fazer um comentário
• 25:00
  toda a pergunta carrega um trauma, né?
• 25:02
  Acho que até a própria própria trilha que a gente escreveu Ela
• 25:05
  Foi baseada em traumas passados. Então acho que hoje vai ser um
• 25:08
  episódio pós-traumático. Aí, pelo visto, ob.
• 25:10
  Eu pensei que você ia responder essa eu estava, estava feliz,
• 25:13
  você abriu o microfone que eu falei, nossa, vai lá, Biba, vou,
• 25:17
  cara, é eu não sei se tem uma resposta pra acho que acho
• 25:21
  contexto das emissões em massa é difícil assim da gente, da gente
• 25:24
  colocar assim. Acho que quando uma empresa, ela
• 25:25
  está. Para estar em modo de
• 25:28
  sobrevivência, as regras todas capotam.
• 25:30
  Então acho que quem quem viveu o startups que passaram por esse
• 25:34
  momento de estar acabando a grana é as pessoas vão deixar de
• 25:37
  eu, eu vivi mais de uma vez isso já há mês que vem não tem
• 25:40
  salário, talvez aí uma delas não teve mesmo a outra que eu tive
• 25:43
  teve, conseguiu um investimento super em cima da hora, cara, o
• 25:47
  que acontece é que é é que as pessoas, as, os gestores, todo
• 25:50
  mundo entra em modo de sobrevivência, mesa e fica todo
• 25:52
  mundo burro em modo de sobrevivência, né?
• 25:54
  É difícil ser ser ser. É planejar para o longo prazo,
• 25:58
  então eu acho que é difícil de super julgar o comportamento das
• 26:02
  empresas, demitindo em massa. Eu também não estou dentro
• 26:04
  dessas empresas. Eu não sei o que está
• 26:06
  acontecendo, não é, mas é, eu acho que é.
• 26:07
  É difícil assim. Eu, eu, eu não sou muito fan da
• 26:11
  ideia de que de que a carreira é uma responsabilidade da empresa
• 26:15
  para falar, essa aqui vai ser essa aqui da Bia que você falou
• 26:18
  que vocês não se responsabilizam pelas opiniões, né essa acho que
• 26:21
  valeu, eu não, eu não sou porque porque eu eu acho assim e eu não
• 26:24
  sou também fan da da ideia de que a trilha de carreira é um
• 26:26
  cheque list. Você fala, olha, é o nível XA
• 26:30
  pessoa que faz ABCDE, que eu acho que essas essas coisas elas
• 26:34
  geram 2 problemas. Assim, a primeira que
• 26:35
  terceirizar a sua carreira, acho que é uma má ideia e aí gera
• 26:38
  essa frustração, né? Você você construir sua carreira
• 26:41
  para ser um Fiat bom para uma empresa é não é antifrágil, né?
• 26:45
  Não, não, não é um jeito resiliente de pensar na sua
• 26:48
  carreira. É, eu acho que eu acho que a
• 26:50
  segunda coisa é que quando você vai para uma ideia de cheque
• 26:53
  list, é você começa a cortar a diversidade de fato, diversidade
• 26:57
  hoje em dia, né? Então EE acho que PM aqui é, se
• 27:01
  for perguntar como nós 5 aqui lidamos com o dia a dia, vão ser
• 27:04
  5 respostas diferentes, provavelmente.
• 27:06
  Então. Então, principalmente PM, tem
• 27:08
  muita diversidade e tem a pessoa que resolve, não relacional até
• 27:11
  a pessoa que é muito boa na engenharia da pessoa que é muito
• 27:14
  boa Na Na parte Discovery tem a parte na e cada um vai ter a
• 27:17
  sua, o seu jeitão, então acho que é muito importante
• 27:21
  desassociar esse tipo de coisa, assim da da trilha EE ver se a
• 27:24
  pessoa gerou impacto, volta pro qual que foi o resultado e o
• 27:28
  resultado volta para a pergunta lá.
• 27:29
  É que é cada empresa vai medir de um jeito.
• 27:32
  Cada um tem uma coisa que é importante por aí.
• 27:33
  Vai. Então eu.
• 27:35
  Eu talvez ia dar uma fugidinha, sua pergunta e foi estratégica,
• 27:39
  mas eu perceber, você percebeu, então.
• 27:42
  Então, então, próxima pergunta, não é?
• 27:44
  Então, ó, é deixa eu fazer um comentário sobre isso, eu
• 27:46
  também. Eu também não, eu não sou fan de
• 27:49
  da gente deixar a nossa carreira, achar que a
• 27:53
  responsabilidade da nossa carreira é de outra pessoa, não
• 27:55
  ser da gente, mas eu também acho, acho, não, eu tenho
• 28:00
  certeza. Que eu já passei por isso e já
• 28:01
  vi muita gente passar de que a liderança não faz o trabalho que
• 28:05
  ela precisa fazer. O que que isso impacta?
• 28:08
  Impacta que a pessoa no fim, no final das contas, seja PM ou
• 28:12
  qualquer outro profissional, ela tem seus medos.
• 28:15
  Ela tem suas ansiedades, ela tem suas preocupações na vida.
• 28:18
  Ela tem conta para pagar no fim do mês e ela não vai se impor.
• 28:21
  Então, no geral, o que vai acontecer é que o que acontece e
• 28:25
  o que a gente mais escuta ai, mas eu não recebo uma promoção
• 28:29
  artista anos aí quando você olha.
• 28:32
  Ou ai o meu gestor não me fala como eu posso evoluir?
• 28:35
  À o fulano recebeu uma promoção e eu não acontece tudo.
• 28:40
  Toda isso e mais um Monte de bizarrice ou tempo todo, qual
• 28:44
  que é o ponto disso? Pra mim, a responsabilidade para
• 28:47
  que isso não aconteça de uma empresa é da liderança, porque
• 28:50
  se a pessoa, ela não tem domínio ou ela não quer, não tem vontade
• 28:54
  para que ela olhe para a carreira dela e o líder já foi
• 28:56
  lá e já disse para ela, já deixou Claro que a carreira dela
• 29:00
  é responsabilidade dela, aí sim, é o único momento.
• 29:03
  Da jornada toda que eu acho que a responsabilidade passa a ser
• 29:06
  da pessoa, o resto é tem por cento da liderança, porque a
• 29:08
  liderança é que tem autoridade dentro da empresa.
• 29:10
  Então o líder que deixa alguém lá 3 anos sem receber uma
• 29:14
  promoção, a culpa é do líder, porque ele está negligenciando o
• 29:18
  trabalho que ele tem que fazer com a pessoa, ou demitia pessoa
• 29:21
  ou faz a pessoa evoluir. É só tem essas 2 opções, mas a
• 29:24
  demiti AE eu o que eu vejo também aí depois você dar seu
• 29:27
  seu, avisam sobre isso, Felipe, o que eu vejo também é o líder
• 29:30
  geralmente vai pelo caminho mais fácil que a demitir demissão é o
• 29:33
  caminho mais fácil. Pra mim, o mais difícil é ser
• 29:35
  ter conversas difíceis com as pessoas, falar aquilo que
• 29:38
  realmente está acontecendo e mostrar o caminho para ela.
• 29:41
  E aí ela toma uma decisão. Claro que o líder ajudando, se
• 29:44
  ela vai seguir aquele caminho, não as vezes que eu fiz isso eu
• 29:47
  tive os 2 casos ou a pessoa desistiu e saiu, ou a pessoa RAM
• 29:51
  por e cresceu bastante na carreira, né?
• 29:54
  Mas fala que é eu, eu, eu nunca terceirizaria minha carreira,
• 29:58
  mas dentro de uma empresa quem tem autoridade e a liderança, e
• 30:01
  não o contrário, então isso é bastante polêmico.
• 30:05
  Mas eu, eu sigo essa literatura de de Extrema responsabilidade
• 30:09
  da liderança, sim, porque se a pessoa não está com vontade é
• 30:12
  OK, não é o único ponto em que eu não me disponibilizo a ajudá
• 30:15
  Lamas. Se ela tá, eu vou correr atrás
• 30:17
  disso. Eu, eu concordo, é a
• 30:20
  responsabilidade da liderança liderar, né?
• 30:22
  Você está lá para para fazer exatamente isso, mas o que eu
• 30:25
  ouvi, o que você falou é assim, né?
• 30:26
  É, tem 2 problemas, o primeiro é transparência.
• 30:30
  Muitas vezes não tem transparência, pessoas se omite
• 30:32
  ali. O líder está falando que está
• 30:34
  acontecendo, ele está vendo e não está falando.
• 30:36
  E outro é negligência. É falar, cara, eu não.
• 30:40
  Não vale a minha energia, não é EE acho que os motivadores são
• 30:43
  diferentes, mas dá na mesma ou se deixa a pessoa lá boiando?
• 30:46
  Não sabe o que fazer, se ela está num lugar mais frágil que,
• 30:49
  ou seja, no começo da carreira, aí é mais desesperadora, você
• 30:52
  fala uma pessoa que já está no meio para o não é do meio para o
• 30:55
  topo da carreira, ela ela provavelmente já tem mais, tem
• 30:59
  até mais, auto estima profissional, né?
• 31:00
  Já sabe o que faz bem, o que não faz bem.
• 31:02
  Uma experiência eficiente para, inclusive, medir Por Ela mesmo.
• 31:05
  Eu concordo completamente. O papel do líder é dizer o que a
• 31:08
  pessoa deveria estar fazendo. É o que eu quis dizer com a com
• 31:12
  a responsabilização da carreira, é a pessoa.
• 31:15
  No final, ela que tem que tem que correr atrás, mostrar a
• 31:18
  motivação é, e eu não acho que que que promoções.
• 31:23
  EE enfim, méritos, et cetera, deveria, deveriam ser pré
• 31:29
  acordados, sabe, que em geral, o que gera frustração.
• 31:32
  Não é? Então a minha primeira resposta,
• 31:34
  inclusive, tem um pouco a ver com isso.
• 31:35
  Assim, é muito difícil falar. Olha, você cumpriu aqui o
• 31:38
  checklist e agora você está pronto já.
• 31:40
  Então daqui a 6 meses será promovido certamente o que ele
• 31:43
  sabe que tem mais coisa envolvida nisso.
• 31:44
  Você tem um budget da empresa, tem os resultados que a empresa
• 31:47
  alcance, tem mudança de liderança, você tem, né?
• 31:50
  As demissões em massa foram isso, eles foram, foram, é, é o
• 31:55
  é Oo evento inesperado que não tem como você cumprir acordos
• 32:00
  depois de um evento desse que isso eu acho perigoso, eu acho
• 32:02
  que é uma é um erro das 2 partes, é um erro da liderança e
• 32:05
  lá e fazer uma promessa. Que não tem como garantir uma
• 32:08
  coisa que nunca deveria fazer. E o erro das pessoas também
• 32:12
  assumirem que que existem coisas garantidas ou na frente não é?
• 32:16
  É dito isso, quem tem que tomar essa decisão e falar isso, é
• 32:19
  Claro, é obviamente a liderança que aponta menos fraca aí nessa
• 32:23
  relação ou sobre esse lance das demissões em massa ou tchau.
• 32:26
  Eu te perdi um pouco bom, porque a galera em medo em outras
• 32:28
  coisas, mas o que eu acho que tipo, tudo bem você rever um
• 32:31
  acordo no momento de pânico, o que eu acho que mais me pegou e
• 32:34
  eu não sei vocês, mas o que mais me pegou é que algumas das
• 32:37
  demissões em massa foram extremamente com falta de
• 32:39
  humanidade, sabe? Eu acho que você beleza, é uma
• 32:42
  situação que você precisa fazer. Não vai ser fácil, mas assim
• 32:45
  faça da forma menos. ATR e tosa trate as pessoas como
• 32:50
  pessoas, sabe, porque eu nessa hora, pra mim é tipo ser é nessa
• 32:55
  hora que que você mostra o que, que, o que que a sua cultura
• 32:57
  sabe e não tipo, há beleza. Eu vou mandar um e-mail para
• 33:00
  essa galera ou vamos jogar todo mundo num zumbi, falar galera,
• 33:02
  acabou Bora, tipo não é a vida das pessoas, elas dependem
• 33:05
  delas. A gente tá falando aqui de
• 33:06
  carreira e tal, mas assim, isso impacta diretamente na vida das
• 33:09
  pessoas, em como elas vão viver, então.
• 33:11
  Para um momento muito delicado você ser demitido, assim como
• 33:13
  ser promovido, também é muito legal, porque po também impactar
• 33:16
  a sua vida real. Ele não é só o seu trabalho, não
• 33:18
  é? Então, enfim, e uma coisa que eu
• 33:20
  fiquei curiosa, que eu já já, já vivi isso.
• 33:23
  Já vi muitas pessoas falando que faz nem a gente beleza, eu
• 33:26
  concordo com você, não vamos fazer acordo de quando você vai
• 33:28
  ser promovido, mas como é que a gente lida com as pessoas que
• 33:31
  querem esse plano, o que que eu faço para ser promovido?
• 33:34
  E pergunta esse tipo de coisa que eu sempre fico curiosa
• 33:36
  quando eu escuto essas perguntas e por que que as pessoas querem
• 33:39
  tanto saber como serem promovidas e.
• 33:41
  Ao invés de, sei lá, focar em outras coisas, mas como é que,
• 33:44
  como é que lida com esse tipo de com esse tipo de pergunta à seja
• 33:47
  só pergunta fácil, não é? É?
• 33:49
  Eu queria. Eu queria ser tão sábio quanto
• 33:52
  quando vocês estão esperando aqui com com essas perguntas,
• 33:55
  poxa, eu não sei a resposta, não é?
• 33:58
  Eu acho que as pessoas estão perguntando quando elas falam de
• 34:00
  ser promovidas ela, eu acho de verdade, eu estou perguntando
• 34:03
  como é que eu melhoram, como é que eu sou reconhecido, pelo
• 34:06
  menos na minha experiência? Assim, sempre que eu tive essa
• 34:08
  conversa no final, só assim cara, mas por quê?
• 34:11
  O cargo você quer é o dinheiro. Raramente é esse o caso.
• 34:15
  Pelo menos o nosso mod tech assim é.
• 34:17
  Eu não? Não ouvi muito essa resposta.
• 34:19
  Em geral, está no lugar de eu quero melhorar.
• 34:22
  Quero, quero que a empresa veja ou que as pessoas vejam que eu
• 34:26
  estou fazendo um bom trabalho e no final, sair lá e dá medalha,
• 34:29
  que é o que é mudar o cargo é faz diferentes, o Paulo está
• 34:33
  aqui para quem não está aqui, pelo amor de Deus, não, pelo
• 34:37
  amor de Deus, ô Carla. O cargo o cargo é mais
• 34:39
  importante que o dinheiro, o dinheiro é mais importante que o
• 34:41
  cargo. É, pô, não.
• 34:43
  Eu acho que as 2 coisas são são, são importantes.
• 34:46
  Na verdade que eu queria dizer assim, Oo quando a pessoa está
• 34:49
  buscando uma promoção, não acho que ela está buscando a
• 34:52
  promoção. A promoção é um sistema que a
• 34:54
  gente montou para para reconhecer pessoas, né?
• 34:57
  Pra dizer, cara, você está avançando na carreira e tem que
• 35:00
  dar a grana. É Claro que tenha, óbvio que
• 35:02
  tem, tem que ter, tem que ter, mas Oo que eu quero dizer assim,
• 35:06
  eu, eu não acho que Claro que tem caso, mas em geral não acho
• 35:09
  que o caminho é o que resolve esse problema, não é dá garantia
• 35:12
  e eu acho que esse é o caminho que as trilhas acabam acabam
• 35:15
  levando o que é. As pessoas falam, como é que eu
• 35:17
  faço para ser promovido aí? O líder que não quer esse
• 35:20
  problema de lidar individualmente com cada um, de
• 35:22
  ter que atender a pessoa, falar, cara, acho que o seu caminho é
• 35:25
  por aqui. O seu caminho é por ali.
• 35:27
  Ele fala, já sei, eu vou colocar aqui 85 itens, o que que você
• 35:31
  deveria fazer? E aí fala, o PM deveria um a
• 35:35
  fazer, não sei que lá um b fazer um, ser um ser é o que eu acho
• 35:39
  que não, não resolve o problema também, a pessoa continua tão
• 35:42
  perdida quanto EE na minha experiência, acontece que a
• 35:44
  pessoa começa AA forçar. Começa a forçar e depois voltar
• 35:49
  eu fiz. Eu fiz essa coisa que lembra
• 35:50
  daquela reunião, não sei o que lá eu fiz exatamente essa coisa
• 35:53
  que estava no é fala, poxa, mas era coisa errada, né?
• 35:56
  No naquele momento isso não era coisa que deveria ter feito, era
• 35:59
  a pessoa vai lá e começa a tentar forçar, e aí e aí vira um
• 36:02
  negócio que destrói AAA dinâmica, porque a pessoa já não
• 36:06
  sabe, já não tá tomando decisões para o para o produto ou para a
• 36:09
  equipe, ela tá tomando decisões para cumprir o cheque, liste que
• 36:12
  é meio meio arbitrário assim, né, que vira só um jeito do do
• 36:15
  líder fugir dessa responsabilidade com o
• 36:18
  indivíduo. Ou pelo menos, essa é a minha
• 36:21
  opinião, não? E eu sinto também é.
• 36:22
  Não é uma decisão só do líder para mover, não é não é ele que
• 36:25
  decide sozinho. Então, para ele fazer uma
• 36:27
  promessa, se ele decidir sozinho, seria mais fácil.
• 36:29
  Mas não é assim que a vida real, né?
• 36:31
  Promoção tem a ver com bugs, tem a ver com as outras pessoas, com
• 36:34
  uma calibragem, com uma leitura para ver se a sua leitura do
• 36:37
  liderado é está em condizente com os outros, com as outras
• 36:40
  pessoas que são pares, né? Então não tem como o líder dizer
• 36:44
  isso e promovi dizer não faça isso aqui, que você vai ser
• 36:47
  promovido, porque é o poder não está na mão dele mesmo, né?
• 36:49
  Então. É como lidar com esse cenário
• 36:51
  mais ambíguo, mesmo que que são as coisas que são sinais que vão
• 36:55
  te ajudar nesse processo, você não consegue garantir que a
• 36:57
  pessoa vai conseguir ser promovida.
• 36:59
  Tem muitos outros critérios que estão entrando, né?
• 37:01
  Não? Então eu não sei esse assunto de
• 37:03
  promoção é bastante complexo. Assim, às vezes eu eu realmente
• 37:07
  acho que tem a história do budget, né?
• 37:09
  Eu eu sofro isso todo o ciclo, mas eu não sei, eu acho que não,
• 37:13
  pelo menos dizer para a pessoa se o caminho é a ou BS, não tô
• 37:18
  falando cheque, liste, né? Mas beleza, se você.
• 37:21
  O que compõem um possível, o que compõem uma possível um possível
• 37:25
  promoção de carro. Então nem falando de dinheiro.
• 37:27
  Mas o que compõem, quais são os elementos que você tem que
• 37:30
  passar a ter que você não tem hoje?
• 37:33
  E aí pode ser comportamento, pode ser entregar o resultado
• 37:35
  pode ser n coisas de que se no momento em que você chegar não
• 37:39
  não é garantido que eu já vou no exato momento conseguir te levar
• 37:43
  de PM 2 para 3, por exemplo, mas no exato momento que você tiver
• 37:47
  isso, eu vou correr atrás para que isso aconteça, porque se não
• 37:51
  a gente entra numa esfera. Que é tipo as pessoas que sentem
• 37:54
  e ficam assim há, mas quando há, mas eu estou, eu, eu estou, eu
• 37:58
  estou perto, eu estou longe, não é?
• 38:01
  Eu tento eu tento fazer dessa forma, assim eu tento, falou.
• 38:03
  Esses são os elementos, tá aqui 34 elementos, comportamentos e
• 38:07
  elementos e escopos, né? Risco que mais risco, menos
• 38:13
  risco tem alguns elementos aqui no iFood é que se você passará
• 38:16
  atingir a gente, te considero preparado para o próximo nível,
• 38:19
  vou conseguir te dar esse próximo nível imediatamente, não
• 38:22
  vou? Vou tentar ir atrás desse
• 38:24
  próximo nível. Vou à e aí acho que as pessoas
• 38:27
  ficam um pouco mais seguras sobre a caminhada, não é total,
• 38:31
  faz total sentido para mim. EE tem uma, tem uma máxima assim
• 38:36
  que acho que é que é 11 rolê diges tão antiga que as pessoas
• 38:39
  têm medo de falar que a pessoa já está pronta porque depois vai
• 38:41
  se sentir cobrada, não é? Eu já ouvi isso na vida, fala
• 38:43
  puta, não fala para a pessoa ali que que ela já poderia estar e
• 38:48
  que não vai por causa de orçamento, porque se não ela vai
• 38:51
  aí começa o gás light, né? Principal, imagina você não é
• 38:54
  tão bom assim, segura é o que é sempre uma má ideia, não é o
• 38:58
  jeito que a gente está tentando resolver isso é a gente.
• 39:01
  A gente realmente apoia num comitê de pessoas assim, para,
• 39:04
  para, para de forma bem independente.
• 39:07
  Então, a primeira coisa assim a gente tem lá.
• 39:09
  A nossa avaliação de desempenho tem um comitê de pessoas que é
• 39:11
  uma calibragem, mas usando com algumas diferenças é que fazem
• 39:15
  sentido só para quem, para quem lê a trilha lá, mas algumas
• 39:18
  pequenas diferenças, mas ao final é isso, a gente se junta e
• 39:20
  falar, essa pessoa que está tendo os comportamentos mais
• 39:23
  parecidos com nível atual dela ou com o próximo.
• 39:25
  Que a gente faz a discussão, a gente declara eu te falar, você
• 39:28
  já está aqui, a gente aqui não. Ainda não preciso.
• 39:30
  Não preciso viver uma limitação de de orçamento, de falar.
• 39:33
  Olha quem chegou no nível não pode, não pode ser ser
• 39:38
  promovido. Certamente esse momento vai
• 39:40
  chegar. Vamos ser honesto, não é assim,
• 39:42
  toda empresa chega em algum momento, você tem que tem que
• 39:44
  começar a controlar isso com de um jeito melhor, mas a gente
• 39:48
  está indo pelo caminho de falar a real mesmo, foi a gente se, se
• 39:52
  eu só puder promover LX por cento só pudesse ter um aumento
• 39:54
  de buddy x por cento. É, a gente vai ter que tomar
• 39:57
  essa decisão e conversar com as pessoas.
• 39:59
  EE criar um plano, aí começa a ir para um lugar mais de que tem
• 40:02
  mais cara de de de promessa, não é?
• 40:05
  A gente tem que tomar sempre muito cuidado, mas eu concordo
• 40:07
  completamente que você estava falando sobre, sobre dar um
• 40:10
  sinal assim, de ir para onde a pessoa está indo.
• 40:13
  Nossa cara, concordo 100% o que eu quis dizer com com o fugir do
• 40:17
  check list é porque eu acho que isso é bem bem customizado,
• 40:22
  real. Assim, é difícil ser liderar uma
• 40:24
  pessoa e falar olha, você está fazendo, não está fazendo
• 40:27
  olhando de longe. Então você não entende o né?
• 40:29
  Aquela coisa pode fazer um baita de um trabalho e dá tudo errado.
• 40:32
  Você pode fazer não fazer nada e tudo dá certo.
• 40:35
  Meio sem querer. EE faz diferença se o líder
• 40:37
  tiver ali olhando entender, cara, você agiu da forma que eu,
• 40:40
  que que eu achei adequada você. Você fez o esforço do jeito que
• 40:43
  eu acho certo e faz diferença e o jeito de você direcionar onde
• 40:47
  que tá faltando, você tem que estar próximo, não tem como
• 40:49
  estar longe e não tem como não ouvir as pessoas em volta, para
• 40:53
  para entender onde é que estão os gap saída da pessoa para o
• 40:56
  próximo nível, então esse essa é minha nóia com o cheque list.
• 41:00
  Passa por aí assim que porque se aqueles em geral eles olham mais
• 41:03
  para o resultado, é difícil de você medir é se o contexto
• 41:06
  permite a não esse aqui, ele não era um caminho, precisava ser
• 41:09
  traçado de qualquer forma, tem, tem 2 coisas que a gente está
• 41:12
  levando em consideração aqui também, para olhar
• 41:14
  desenvolvimento, né? A gente está discutindo isso
• 41:16
  exatamente nesse momento. Está rodando o ciclo agora
• 41:19
  interno, e aí tem 2 coisas que Eu Acredito muito, que que são
• 41:22
  os conceitos que a gente tá trabalhando.
• 41:24
  Um é ter esses ciclos mais frequentes, então os ciclos
• 41:27
  geralmente de promoções são anuais ou semestrais.
• 41:30
  E muita coisa aconteceu nesses períodos, não é?
• 41:33
  Então tem que ter um acompanhamento mais próximo que
• 41:35
  em teoria. O ano one.
• 41:36
  Só que qual que é a ferramenta que o gestor tenha ou qualquer
• 41:38
  leitura? Como que a gente consegue trazer
• 41:40
  mais evidências? EE incentivar os feedback entre
• 41:43
  as pessoas de uma maneira que seja conectado com a trilha, com
• 41:46
  coisas que a gente está avaliando coisas que são
• 41:47
  importantes para aquele nível. Então, uma coisa que a gente
• 41:50
  quer se basear agora é ter mais frequência mesmo para poder
• 41:53
  avaliar isso. E aí outra coisa é que essas
• 41:55
  decisões, elas são colegiadas, então não é só a liderança de
• 41:58
  produto que vai definir uma promoção em produto.
• 42:00
  É, vai ser junto com a liderança de design de engenharia e EP,
• 42:04
  enfim, qualquer outra área que esteja dentro.
• 42:05
  Então a gente tá tentando fazer com que a gente tenha vieses
• 42:08
  diferentes, né? Olhares diferentes.
• 42:10
  A gente faz isso, inclusive também no nosso processo de
• 42:12
  recrutamento. O tempo todo.
• 42:13
  Eu quero ter visão pelo menos das 4 grande áreas que a gente
• 42:16
  está trabalhando dentro de produto.
• 42:18
  Isso vai que isso que vai ajudar a determinar a gente não ter 111
• 42:21
  viés muito grande dentro de uma área e tal.
• 42:23
  Então eu sinto que essas 2 coisas são as são as esferas que
• 42:25
  a gente está brincando aqui para poder evitar que a visão do do
• 42:29
  gestor seja muito predominante, não seja a leitura da realidade
• 42:32
  ou que a gente eventualmente vai para.
• 42:33
  Vai prometer alguma coisa que não vai ser cumprida assim, não
• 42:36
  é? Então, como a gente consegue
• 42:37
  calibrando com mais frequência e com visores de outras áreas
• 42:41
  também para poder trazer até o momento de avaliação mesmo de
• 42:44
  promoção, que que é o ciclo, né? Que me incomoda um pouco, é
• 42:47
  quando as AA empresa fala assim, há mais, o gestor, ele, ele não,
• 42:53
  ele não está dando a nota correta é, ou ele ou a visão
• 42:56
  dele ela não, ela não, ela não é a mais certa, sim, Claro que
• 43:00
  todo mundo pode errar, tipo, o gestor pode errar, mas essas
• 43:04
  falas elas são muito recorrentes.
• 43:06
  E aí eu. Eu, o que eu, o que eu tiro
• 43:08
  disso é tipo, tá bom, então você tem que preparar o gestor de
• 43:11
  alguma forma ou a gestora porque ele não está indo pedir feedback
• 43:15
  das pessoas? Ele deixava dar feedback na vd
• 43:18
  porque se o líder é a pessoa que dá, deveria ser a mais próxima
• 43:22
  possível saber todos os problemas que estão acontecendo
• 43:25
  e isso é raro de acontecer. Então eu não sei se há um
• 43:28
  problema na organização das empresas que faz o líder não ter
• 43:31
  tempo para liderar ou se a própria empresa não treina a
• 43:34
  liderança como deveria treinar, porque às vezes, AE hoje é outra
• 43:38
  que muitas e muitas lideranças acontece.
• 43:41
  Se não, elas não são preparadas, elas acontecem, as pessoas á
• 43:44
  está aqui, está no nível 3, sênior.
• 43:46
  Agora vai, vira líder, aí a pessoa para crescer, ela aceita,
• 43:51
  mas não seriamente. Está preparada para isso?
• 43:53
  Mas eu não sei assim qual que é a visão que vocês têm?
• 43:55
  É tipo, é OA empresa, não, não treina o gestor porque é
• 43:59
  estranho, é muito estranho a quando a gente fala assim, mas o
• 44:02
  gestor não vai saber dar a nota foi k, então você não tá
• 44:04
  preparando o gestor porque você não confia na nota que o gestor
• 44:08
  está dando? Não é um é uma parada estranha,
• 44:10
  sabe? Na um pouco na minha visão
• 44:11
  assim. É, pode estar sendo extremista
• 44:13
  demais, não é? E eu sei que eu sei que há
• 44:15
  erros. Eu sei que há erros, mas é
• 44:17
  porque a eu não sei. Às vezes eu tenho a impressão de
• 44:20
  que as pessoas têm percepções diferentes do do que o líder
• 44:24
  tem. Elas querem que aquela percepção
• 44:26
  ela seja a válida e não aqui. O líder está lá do lado perto,
• 44:30
  olhando um saldo. Se ele tá fazendo o trabalho
• 44:32
  dele olhando um saldo, é o ciclo todo sobre as coisas que
• 44:35
  aconteceram e não uma única, nem um único ponto de dor ou o único
• 44:39
  erro que aconteceu, o que leva a pessoa para baixo.
• 44:41
  Então o que que vocês acham dessa?
• 44:43
  Desse ponto é um pouco polêmico, não é?
• 44:45
  Aqui, a gente está para ser polêmico.
• 44:46
  A gente já entrou nessa, não é? É, eu espero não me arrepender.
• 44:50
  No final da gravação, cara, é eu.
• 44:52
  Eu acho que tem. Eu acho que tem um assim que eu
• 44:56
  estou imaginando que está falando é que o líder do líder
• 44:59
  em geral vem e dessa dessa trocada, né?
• 45:02
  Assim, inclusive você quiser me passar o nome dessa pessoa,
• 45:04
  depois a gente pode, pode ligar para ela, talvez seja mais fácil
• 45:07
  resolver por aí, olha os traumas aparecendo aí, ó, traumas de
• 45:11
  vida que vai ser não, mas é cara.
• 45:14
  Acho que esse trauma, gente, tem que dar ouvido a eles mesmos,
• 45:16
  não é? Acho que acho que ele está sendo
• 45:18
  essa primeira, pelo menos a minha experiência é a primeira
• 45:21
  geração que trabalhou nas startups e agora tá virando
• 45:23
  liderança e começou a criar ou liderar essas grandes empresas
• 45:26
  de tecnologia. E a gente estava vivendo, né?
• 45:28
  A gente viveu o que a gente, o que a gente está oferecendo pro
• 45:31
  pro, para os times, então acho que é importante dar a voz aos
• 45:34
  nossos traumas. Aí eu tenho um Monte também,
• 45:36
  então me compadeça do entre na turma dos traumatizados aí, né?
• 45:40
  E o que eu acho que acontece é assim, as pessoas julgam com com
• 45:43
  o que elas enxergam, né? Então você tem um líder ser o
• 45:46
  que ele enxergou 3%, é uma interação de 3% do tempo com o
• 45:50
  seu liderado. É bem possível que ele tenha
• 45:52
  batido hoje falando, cara, nada a ver aqui.
• 45:54
  Não achei que que é muito Júnior, é, e aí fica com talvez
• 45:59
  uma dinâmica de poder. Fica querendo impor um pouco
• 46:02
  essa essa visão ou que está acontecendo.
• 46:05
  Pelo menos eu já vivi isso também, que rola, volta com o
• 46:07
  negócio do gás light, assim, na verdade, tem um outro motivo de
• 46:10
  porque que as pessoa não pode ser promovida e aí a pessoa vai
• 46:14
  lá em uma reta, fala a verdade que você não é bom o suficiente.
• 46:17
  Que não é porque eu não tenho, não tenho espaço para essa nova
• 46:21
  posição, seja uma de liderança, porque não tem orçamento, então
• 46:24
  acho que esse tipo de coisa acontece agora.
• 46:26
  É. É óbvio que as pessoas que sabem
• 46:29
  jogar quem está lá é quem está vivendo.
• 46:31
  Eu acho que vai além do líder também.
• 46:33
  Eu acho que as outras pessoas têm que ser ouvidas, além do
• 46:35
  gestor, e isso é chave, é isso, é, é bem chave, porque também
• 46:40
  acontece às vezes a pessoa é ser super proativas, super
• 46:44
  interessadas, tá tudo super bem quanto tá falando com o líder.
• 46:48
  Aí o líder, por mais próximo que esteja, eu concordo que que os
• 46:51
  líderes eles acabam tendo que fazer coisas demais a ponto de
• 46:54
  não conseguir liderar. Eu acho que isso acontece em
• 46:56
  muitas e muitas empresas, mas por mais próximo que você
• 47:00
  esteja, você sempre está vendo 11 recorte daquela pessoa, não
• 47:03
  é? Você não está vendo o todo,
• 47:06
  então acho que tem esse trabalho de como é que você componha uma
• 47:09
  visão da pessoa ouvindo todas as ações e especificamente no caso
• 47:13
  do PM é mais ainda, né? Porque é a pessoa que tem
• 47:16
  interface com todo mundo. Então ela está.
• 47:19
  Ela está desempenhando bem em todas as interfaces, em todos os
• 47:23
  pontos de contato, não é? Então acaba sendo 11 papel um
• 47:26
  pouco mais disposto, então ele acaba precisando de mais
• 47:30
  opiniões para compor fora que a gente trabalha em esquadre, né?
• 47:33
  Se dificilmente o Grêmio não está me acompanhando todo o
• 47:35
  tempo nas nas minhas reuniões e nas coisas que eu tô tocando,
• 47:39
  né? Ele está vendo um recorde muito
• 47:40
  pequeno e o recorde que eu conto para ele também, né?
• 47:43
  Tem vários, diz. Então, então, às vezes eu conto
• 47:45
  as coisas boas, não é Grécia, não mentira, eu conto tudo.
• 47:48
  É, mas ele me ajuda. Ele me ajuda aí mesmo nas
• 47:51
  tretas. Mas eu acho que é um recorde
• 47:52
  mesmo. É um viés.
• 47:53
  Acho que a opinião do líder não tem que ser AA, majoritária
• 47:56
  mesmo, e a gente está trabalhando nisso para a gente
• 47:58
  conseguir trazer as zonas de quem está realmente perto de
• 48:01
  quem está no dia a dia e óbvio que o líder vai ter um papel de
• 48:04
  olhar e calibrar e-mail que que né, dizer qual que é a opinião
• 48:08
  dele, mas não é uma opinião só dele, né?
• 48:10
  Então é um pouco disso que a gente está se apoiando.
• 48:13
  Eu concordo que não é só dele, mas o que é o que eu quis dizer
• 48:16
  é por que que o próprio, por que que o próprio líder não vai
• 48:18
  atrás durante o ciclo? Para pedir feedback isso pouco
• 48:22
  acontece e aí chega na vd e o que que acontece?
• 48:25
  Surge em feedback SLA, na vdd na vdd é o ponto em que não há mais
• 48:29
  nenhuma chance de melhoria. Ali é o estado atual de da
• 48:34
  percepção das pessoas. É, tem, é não acho que é AOAO
• 48:39
  líder consegue ver tudo, mas ele pode ir atrás de ver mais
• 48:42
  coisas, só que geralmente isso não acontece porque muito
• 48:46
  provavelmente, por um problema organizacional, pelo menos essa
• 48:48
  minha teoria que será cobrado por isso, né?
• 48:50
  Na real. Isso é cobrado no dia a dia,
• 48:53
  porque o momento que você seria cobrado para executar isso, não
• 48:55
  executar, né? Ou ter a resposta disso desse
• 48:58
  desenvolvimento é no ciclo anual.
• 48:59
  Por isso que é isso que aparece lá, porque é o momento que isso
• 49:02
  é cobrado. Se você não tem nenhum incentivo
• 49:03
  ou nenhuma cobrança anterior, vai ser difícil mesmo você ter
• 49:07
  os líderes fazendo isso o tempo todo, dado que é um em geral,
• 49:10
  eles tão fazendo papéis duplos, então só fazendo liderança.
• 49:12
  Ele está fazendo liderança, está atuando em algum lugar, né?
• 49:14
  Não é só o gestam majoritariamente, não, é óbvio,
• 49:17
  tem, depende do tamanho da empresa e do momento de de
• 49:20
  negócio, mas não tem uma cobrança específica para você
• 49:23
  fazer isso, então. Óbvio que você vai priorizar,
• 49:25
  não é uma questão de priorização mesmo.
• 49:27
  Acho que não é nem só cobrança, né?
• 49:29
  Eu acho que quando você deixa o processo, ele não sei se é isso,
• 49:33
  é uma, é um pensamento, uma pergunta.
• 49:36
  É difícil você ter que cuidar de no processo se ele não é
• 49:39
  unificado, né? No sentido de tipo etapa, coisas
• 49:42
  que eu preciso garantir que todo mundo fez, por exemplo, pegar o
• 49:44
  feedback antes ou como é que é o peso?
• 49:46
  Porque, por exemplo, o peso de avaliação do Paulo provavelmente
• 49:50
  vai ser muito menor que o do Pablo.
• 49:51
  Vocês tão vendo o pato, como ele vai muito mais criterioso.
• 49:54
  Então, assim como é que a gente faz isso?
• 49:56
  Porque, no fim das contas, pessoas acabam fazendo.
• 49:58
  As pessoas falam que não fazem comparação em ciclo de
• 50:01
  performance, é impossível assim, 60 numa sala para calibrar, você
• 50:04
  vai comparar. Mas como é que você garante?
• 50:06
  Você tem a equidade para comparar, porque você tá
• 50:09
  tirando, se com vocês o mesmo falar, você tem um contexto
• 50:11
  muito diferentes e talvez o trabalho com uma pessoa realizou
• 50:14
  muito diferente. Aí se vai entrar no mérito de
• 50:16
  puta, como é que essa pessoa reagiu num cenário de mudança ou
• 50:19
  num cenário caótico? Enfim, como é que vocês enxergam
• 50:22
  como é, como é que a gente consegue e aí eu acho que não
• 50:24
  vai ter a resposta aí, mas assim como é que a gente consegue?
• 50:26
  Minuir é esse baias para ter mais equidade, quando a gente
• 50:30
  for comparar, eu estou partindo do princípio que inerentemente a
• 50:33
  gente vai comparar. Assim não vai ter como.
• 50:34
  Pablo é muito exigente, muito exigente.
• 50:37
  Pergunta lá para as pessoas que trabalham comigo e olha só.
• 50:44
  É, é assim. Acho que a primeira coisa é
• 50:48
  luíses. De justiça, é?
• 50:51
  Exata, não é gente assim não, não tem mesmo.
• 50:54
  EE parte de ser construir a carreira é você também conseguir
• 50:58
  avaliar se a empresa que que você tá, ela vai valorizar Oo
• 51:02
  tipo de coisa que você faz, né? Então, então essa essa busca
• 51:07
  pela equidade Extrema. Eu, eu já desisti assim, mas eu
• 51:10
  acho que ele tem que aproximar mesmo e o sistema de calibragem,
• 51:13
  ele, ele, inclusive ele é para comparar as pessoas, né, que
• 51:16
  você fala assim, vamos calibrar, vamos garantir que está todo
• 51:18
  mundo usando a mesma régua, é por que que você está colocando
• 51:21
  aqui é é AA Biba, acima do do Felipe.
• 51:26
  É faz sentido, e aí, em teoria, você coloca os gestores para
• 51:30
  debaterem, para ver como é que cada um está jogando outro.
• 51:33
  Para você alinhar essa régua, né?
• 51:35
  E aí, o que acontece é se o Paulo é menos criterioso que o
• 51:39
  Pablo, é quando o Pablo fala, os meus critérios são esses, as
• 51:43
  pessoas estão mediando a calibragem, vão falar, poxa,
• 51:45
  então aplicar os mesmos critérios para todo mundo?
• 51:47
  Porque aí aí você me vela, né? É, mas passa por isso.
• 51:51
  Eu acho que tem Oo, uma outra coisa que é, as pessoas ficam
• 51:55
  muito frustradas, é que o Paulo está trazendo, né?
• 51:56
  Fala, cara. Você fala lá que eu não fiz um
• 51:58
  bom trabalho no dia que você vai decidir se você promovido no dia
• 52:02
  que vai decidir se eu vou ganhar meu aumento e eu não tinha
• 52:05
  ideia. Em geral isso acontece é porque
• 52:08
  o gestor está falando uma coisa e esse comitê responsável pela
• 52:12
  pela decisão, está falando do outro.
• 52:14
  Eu já vivi muito isso na vida. É, é frustrante.
• 52:17
  A solução simples é você fazer essa.
• 52:21
  Esse ciclo de feedback com as mesmas pessoas antes do ciclo de
• 52:25
  avaliação. Essa é a solução real, né?
• 52:27
  Você vai lá e pergunta para todo mundo que tem.
• 52:30
  De fato, o poder de não é espaço de fala lá sobre esse assunto é
• 52:35
  que está achando. E aí a chance de você durante
• 52:38
  esse período ou corrigir uma percepção errada é ou você não é
• 52:43
  e pode ser o gestor corrigindo a percepção errada, falando que o
• 52:45
  seu líder e por aí vai, ou de fato corrigindo uma coisa que
• 52:49
  ninguém percebeu. De repente, a pessoa que está
• 52:51
  sendo contra está vendo um negócio que ninguém viu e que é
• 52:54
  relevante de verdade. Tal então é isso.
• 52:56
  Só que o problema é que o sistema de avaliação hoje eles
• 52:58
  são muito caros, né? Ser quem é que não sofre a
• 53:03
  semana ou as semanas de avaliação, assim que preencher
• 53:06
  25 a avaliações, a aí Oo formulário metade é um Monte de
• 53:11
  pergunta do RH lá que ninguém ninguém sabe responder direito,
• 53:16
  não vê o valor da da, daquilo aplicado ao dia a dia.
• 53:19
  É super normal, né? E aí sofre, e aí demora 3 meses
• 53:23
  para receber a resposta de porque tem que calibrar tudo,
• 53:27
  então então, acho que OOA solução tem que estar em você,
• 53:31
  conseguir diminuir o custo disso EE simular o que seria essa.
• 53:35
  Essa, essa avaliação de desempenho, quando tem
• 53:39
  resultado, não é quando tem consequências aí de mérito, de
• 53:41
  promoção e por aí vai. Não tem outra forma, né?
• 53:44
  Tem que perguntar pra pessoa que tem poder que ela está achando,
• 53:47
  né? No final, acaba passando por aí,
• 53:49
  então não parece um play book quebrado, é o mesmo play book,
• 53:53
  em quase todas as empresas que eu passei, quase tudo a mesma
• 53:56
  coisa é um Monte de pergunta que é people, faz aí.
• 53:59
  Às vezes tem participação de de um de outro, aí você faz
• 54:03
  perguntas sobre o PM, mas você faz a mesma pergunta sobre o
• 54:07
  deve, faz a mesma pergunta. Do ponto de vista
• 54:09
  comportamental, só que aí na hora da discussão do comitê,
• 54:12
  entra que o PM não fez aquilo. PM não fez, não faz aquilo.
• 54:14
  Mas a pergunta não era sobre o PM.
• 54:17
  Estava fazendo era sobre determinado comportamento, então
• 54:20
  me parece um pouco quebrado agora Na Na visão de vocês, dá
• 54:23
  pra arrumar o que você falou. É tipo diminuir o custo é porque
• 54:27
  tem a outra coisa que a Júlia falou, a gente vai comparar
• 54:30
  inerentemente AO ponto, é AA ao ponto de partida das pessoas,
• 54:34
  não é o mesmo contexto, não é o mesmo AOO momento de vida delas,
• 54:38
  não é o mesmo. Então, é qualquer comparação.
• 54:40
  Na minha visão, nenhum ranking de de de avaliação de
• 54:43
  desempenho. Ela é injusta.
• 54:44
  Qualquer uma, a não ser que todas as pessoas fossem e
• 54:46
  tivessem o mesmo tanto de dinheiro, tivessem a mesma o
• 54:50
  mesmo, a mesma quantidade de problema na vida.
• 54:52
  Tivessem as mesmas condições dos mesmos gestores, tudo exatamente
• 54:56
  igual. Aí a comparação seria justa.
• 54:57
  O resto é sempre percepção e a gente sabe que a gente é um ser
• 55:00
  a ser humano, é cheio de viés, é então assim, Oo ranking já
• 55:04
  começa injusto, já vi eu já, eu já vi coisa assim, de querer dar
• 55:08
  a mesma nota para uma. Para uma pessoa que acabou de
• 55:11
  voltar da da licença de de gravidez para outra pessoa que
• 55:16
  estava lá com tudo bonitinho na vida, não tinha filho nenhum.
• 55:19
  É tipo a, não é essa pessoa que ficou abaixo, é mais Claro.
• 55:22
  Você não está colocando o contexto nenhum da vida da
• 55:24
  pessoa na hora de classificar. Ela.
• 55:26
  Então, assim, eu. Eu também não acredito em
• 55:28
  equidade assim, eu acho, acho que não vai ter difícil ter,
• 55:31
  porque os são tantos e tantos e tantos elementos, mas como que a
• 55:34
  gente melhora assim, real? Assim como é que a gente poderia
• 55:37
  melhorar real, né? Porque me parece um play book
• 55:40
  quebrados. No fim das contas, mandou uma
• 55:42
  licença maternidade para deixar mais mais tenso.
• 55:46
  Aqui a conversa não é? É.
• 55:49
  Cara, eu. Eu, eu concordo completamente
• 55:51
  assim é, eu acho que tem. Tem a diminuição de custo e tem
• 55:55
  também você, você deixar os critérios reais expostos.
• 55:59
  Na verdade, é isso, você colocar os critérios reais expostos,
• 56:02
  você ajuda os critérios não vão ser perfeitos, é, mas é o que
• 56:06
  você falou. Se alguém chega lá na, no
• 56:08
  momento da calibragem, fala. Há, mas não fez isso, você
• 56:12
  deveria no mês seguinte colocar essa coisa Na Na trilha e no
• 56:17
  formulário de avaliação. Formulário de avaliação deveria
• 56:19
  ser nada além do que a thriller. Com certeza.
• 56:23
  Sei lá se é notinha, se é sim ou não, se é 5 estrelas, se é,
• 56:26
  concordo completamente. Discordo totalmente, mas deveria
• 56:31
  ser a mesma coisa e o jeito que você avalia, passa por aí e tudo
• 56:36
  e tudo. EE aí volta pro lugar da gente,
• 56:38
  da gente ser PM sobre esse assunto, né?
• 56:40
  Aprendeu que tem um negócio diferente aqui, que virou um
• 56:43
  critério, adiciona imediatamente.
• 56:45
  É tenta mitigar o risco dessa coisa a não ser levada é com
• 56:48
  muito peso até o momento, porque até então ninguém sabe que
• 56:52
  aquilo era importante. Depois, corrige, é, acho que tem
• 56:55
  que se permitir também ter um. Ter esse documento vivo.
• 56:58
  Eu acho que a gente erra muito quando a gente tenta.
• 57:00
  Quando a gente acha que tem um negócio escrito em Pedra, lá tem
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  os 10 mandamentos do do modelo de avaliação, ou seja lá quem
• 57:07
  escreveu. Outra coisa que ajuda muito é o
• 57:09
  próprio departamento ser mais proativo no na construção desse
• 57:13
  processo todo, né? Não, não adianta o departamento
• 57:15
  escrever a trilha e aí outro aí vai lá, o pessoal de people EE
• 57:20
  constrói outro sistema de avaliação a essa desconexão.
• 57:24
  Acho que ela gera. Da maior parte de dor é que gera
• 57:28
  essas diferenças de critério da pessoa a pessoa b para pessoas e
• 57:31
  agora a comparação de de acho que a parte que eu discordo do
• 57:36
  que você falou é, eu acho que quando a gente começa a entrar
• 57:39
  no nos qualquer palavra, a gente começa a querer compensar as
• 57:44
  condições de vida pessoal da pessoa começa a ficar
• 57:46
  complicada. Acho que esse.
• 57:48
  Esse é o. Esse é difícil, real assim sei
• 57:51
  lá, qualquer resposta é, mas começa a ficar muito.
• 57:54
  É, é um. É um.
• 57:56
  É um buraco sem fim, hora que você começa a ver puta, mas a
• 58:00
  pessoa teve dificuldade, sim, acho que uma coisa é você, você
• 58:04
  não penalizar a pessoa por estar passando por um momento difícil
• 58:07
  e dá apoio. Poxa, isso Eu Acredito demais.
• 58:10
  Acho que as pessoas são mais importantes que as empresas, não
• 58:13
  é? Então?
• 58:13
  Então assim é a gente tem que nos ajudar ao máximo.
• 58:17
  Agora, quando a gente fala de de recompensa ou de análise de
• 58:20
  desempenho, é muito difícil extrapolar e falar, olha essa
• 58:23
  pessoa não tivesse passado por isso.
• 58:25
  Ela teria feito um ótimo trabalho.
• 58:28
  É essa, essa começa a ficar um pouco difícil.
• 58:30
  Assim a gente tem que ir para um caminho de diminuir a subjetiva
• 58:33
  que aí fica mais envesado. Não é porque você tá falando é,
• 58:36
  eu vou aqui imaginar um cenário perfeito e que essa pessoa teria
• 58:40
  desempenhado mais do que a outra.
• 58:42
  Então então eu trataria essas 2 coisas diferentes.
• 58:44
  Uma coisa é não não imaginar que alguém é ruim, porque ela está
• 58:48
  passando por um momento difícil, mas também não dá para você
• 58:51
  assumir que ela é boa porque ela passou por um momento difícil e
• 58:55
  se não tivesse, teria dado o resultado, porque aí a gente não
• 58:58
  chegou nesse momento de. Para ver, não tem um algoritmo
• 59:01
  ainda, né? Que prevê esse futuro aí que
• 59:03
  acha essa, essa, esse potencial? A gente já sabe que avaliação de
• 59:06
  desempenho nunca vai ser justa. Eu vou mudar de.
• 59:10
  Pronto, é pão no verde? São 2 perguntas, mas não tem
• 59:14
  muito a ver com a outra. Vou fazer as 2 juntas.
• 59:16
  É, a gente já falou aqui algumas algumas vezes no próprio grupos
• 59:19
  que tanto o produto quanto tecnologia em geral tende a ter
• 59:23
  pessoas que querem crescer muito mais rápido, muito rápido.
• 59:26
  Tipo há, sei lá, estou aqui há 6 meses porque não tive uma
• 59:28
  promoção porque não mudei de cargo e eu vi lá na trilha de
• 59:31
  vocês e tal que vocês tem algumas regras pra isso, até que
• 59:34
  eu queria saber, assim como lidar com isso, como lidar com
• 59:36
  essa ansiedade do mercado, mesmo que as pessoas estão estão
• 59:40
  criando e o? Na segunda pergunta, é dado que
• 59:44
  as pessoas já estão vindo com essa, com essa ansiedade de
• 59:46
  fora, como que equilibra as pessoas que estão vindo com as
• 59:50
  pessoas que já estão dentro? Porque uma outra coisa que
• 59:52
  acontece bastante é essa treta de pessoas estão sendo
• 59:54
  contratadas para fazer uma coisa que percebi comigo, com um
• 59:57
  salário maior, como é que equilibra assim essa ansiedade
• 1:00:00
  dos 2 lados? De quem tá vindo e de quem está
• 1:00:02
  dentro da empresa se jogando? Para mim essa Grécia, cara a
• 1:00:07
  respondendo a última primeiro, né?
• 1:00:08
  Como a gente equilibra um pouco quem está chegando e quem tá
• 1:00:11
  ficando a gente? Gosta muito de falar, de
• 1:00:14
  priorizar a retenção, assim, quem está dentro é mais
• 1:00:16
  importante, vai ter prioridade na nas coisas do que quem a
• 1:00:19
  gente está contratando, um jeito que a gente resolveu é esse
• 1:00:23
  ponto, principalmente em questão de salário, tá?
• 1:00:25
  Os nossos salários, eles são tabelados e abertos conforme a
• 1:00:28
  trilha. Então a gente tem isso, né?
• 1:00:31
  Cada uma das pessoas que estão nos níveis, dependendo da área
• 1:00:34
  em si, a gente fez aí 11 pesquisa super nerd fez uma
• 1:00:39
  greve é bem bem nerd nesse nesse ponto, então a gente fez uma.
• 1:00:43
  Uma avaliação da das médias de salários do mercado, tanto do
• 1:00:46
  que a gente já tinha vivido mais do que as empresas estavam
• 1:00:48
  praticando. A gente comprou uma consultoria
• 1:00:50
  para fazer isso. É, não.
• 1:00:52
  A consultoria não é OA consultoria inteira, é só AA
• 1:00:55
  análise e isso nos ajudou a calibrar um pouco os salários.
• 1:01:00
  É e aí as conversas elas ficam menos no nível do salário em si,
• 1:01:04
  porque fica muito Claro quando você está aqui dentro, é o
• 1:01:07
  salário que você entra, né? E conforme os degraus que a
• 1:01:10
  gente criou entre os níveis também é, estão bem claros,
• 1:01:13
  então essa discussão fica muito mais fácil aqui dentro do que a
• 1:01:17
  gente saber que alguém. Sendo contratado, qual é o nível
• 1:01:20
  que a pessoa está chegando com o salário pela tá chegando?
• 1:01:22
  Então, manter essa transparência nos ajudou muito.
• 1:01:25
  É nesse processo como um todo, e aí no lance de lidar com
• 1:01:28
  ansiedade, da promoção e tudo mais, a gente criou umas
• 1:01:31
  regrinhas mesmo, de quanto tempo cada um dos níveis é deveria
• 1:01:35
  ter, né? Você deveria ter dentro daquele
• 1:01:37
  nível para começar a pensar numa promoção, então no início de
• 1:01:40
  carreira é normal que você cresça mais rápido, mas depois,
• 1:01:43
  quando você começa a atingir uma certa senioridade, você vai ter
• 1:01:46
  que ter mais consistência e mais tempo, até porque o seu impacto
• 1:01:48
  demora mais tempo para acontecer.
• 1:01:50
  Tem uma pessoa que está no nível 4, nível 5 de nossa trilha.
• 1:01:53
  Gente, sabe o que o impacto dela demora muito tempo para a gente
• 1:01:55
  ver, então é uma. Já é esperado que a promoção
• 1:01:58
  dela seja mais mais devagar e que esse crescimento seja
• 1:02:01
  devagar. E aí, um jeito também de mitigar
• 1:02:04
  ansiedade foi não criar essas regras tão estritas.
• 1:02:06
  Então, apesar de, é uma aproximação, não é o esperado
• 1:02:10
  que uma pessoa faça entre o nível 4 e 5, é 2 anos, 3 anos
• 1:02:13
  que for, mas se você já passar ou se você já tiver demonstrado
• 1:02:18
  muito claramente que já está próximo do nível 5 e essa é uma
• 1:02:21
  leitura, né, do? Tudo que a gente conversou aqui,
• 1:02:23
  né? É uma leitura mútua, várias
• 1:02:25
  pessoas estão apontando para esse lado, é, a gente permite
• 1:02:28
  que essa promoção aconteça. Então eu acho que essas 2 coisas
• 1:02:31
  me tiram um pouco de você se sentir à não eu.
• 1:02:33
  Eu vou ter que esperar aqui 2 anos e vou mofar aqui.
• 1:02:36
  E aí eu vou para outro lugar, para, para tentar fazer essa
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  movimentação é, mas ao mesmo tempo acalma um pouco você saber
• 1:02:41
  que tem um tempo tem esse tempo, mas se você tiver mais pronto ou
• 1:02:46
  pronto, mais cedo é possível, é não é uma trava completa, então
• 1:02:50
  não sei, acho que essas são as coisas que ajudam mais, né?
• 1:02:52
  Nessas discussões? É a gente.
• 1:02:54
  A gente trouxe para atrair essa ideia de cara.
• 1:02:56
  A gente acha que é difícil uma pessoa e do nível, por exemplo,
• 1:03:00
  4 para os 5 em menos de 2 anos. A gente acha assim, pela nossa
• 1:03:05
  experiência, te acha que é difícil, tem um que é de
• 1:03:07
  alinhamento, expectativa do meu jeito que você tem que fazer o
• 1:03:09
  alinhamento do, o que que faz você estar nesse nível.
• 1:03:12
  A gente também tem que dar uma ideia do que que é 11 tempo
• 1:03:15
  factível Claro, a pessoa super Estrela está voando é, eu sou a
• 1:03:20
  primeira, eu eu odeio a ideia de que o tempo de casa.
• 1:03:24
  Né? Significa, significa senioridade
• 1:03:26
  ou experiência significa a senioridade, são proxies, né?
• 1:03:29
  Às vezes, às vezes tem uma correlação aí entre elas, mas a
• 1:03:32
  gente não deveria medir dessa forma.
• 1:03:34
  Por isso que os sinais de como que a pessoa lida com, com com
• 1:03:36
  ambiguidade, como é que ela gera impacto, né?
• 1:03:40
  Como o qual que é Oo raio de influência dela são as coisas
• 1:03:44
  que deveriam deveriam lhe dar. É, deveriam liderar essa essa
• 1:03:48
  conversa EE sobre OE, tem outra forma que a gente faz que a
• 1:03:52
  gente tem degraus intermediários, então como
• 1:03:54
  funciona a nossa, a nossa tabela salarial?
• 1:03:56
  Então, nós hoje nós temos 67 níveis nível zero ou nível 6.
• 1:04:01
  É aqui na EE serve para todo mundo, é design, gestão de
• 1:04:05
  produto, engenharia e dados. É e a gente até conseguiu fazer
• 1:04:09
  uma trilha que é a mesma, são os mesmos sinais para todas essas.
• 1:04:13
  Para todas essas essas frentes, é Claro, com aplicações
• 1:04:18
  diferentes, né? Mas, afinal, de falar das mesmas
• 1:04:20
  coisas que a nível de influência, como que você gera
• 1:04:22
  impacto? Como que você lida com
• 1:04:23
  ambiguidade, ambiguidades, altas, né?
• 1:04:26
  EE para cada. Para cada área, isso significa
• 1:04:28
  uma coisa um pouco diferente, então a gente tem tabelado lá,
• 1:04:31
  então eu tenho um salário da pessoa que acabou de entrar
• 1:04:34
  nesse nível, eu tenho o salário da pessoa que está nesse nível,
• 1:04:38
  mas já fez contribuições relevantes, que é 111, valor
• 1:04:42
  fixo acima. Então então 25% da diferença
• 1:04:46
  entre esse nível e o próximo e tem o salário da pessoa que já
• 1:04:50
  está no meio do caminho que te olhe falar, olha, você está está
• 1:04:54
  chegando lá, então são formas da gente, da gente.
• 1:04:58
  Mitigar ansiedade e a pessoa sentido né que está se
• 1:05:01
  desenvolvendo, que está ganhando um pouco mais e que está
• 1:05:04
  ganhando os sinais todos, não é no final, é isso.
• 1:05:06
  A promoção é essa, essas 2 coisas não é reconhecimento é e
• 1:05:11
  de desenvolvimento pessoal e grana também.
• 1:05:13
  Então passa, passa um pouco por isso, por que que a gente não
• 1:05:16
  fez ao invés de 7, 21 níveis, porque poderia se pode pensar
• 1:05:21
  desse jeito, que são 7 níveis como intermediários ou ou 21
• 1:05:25
  níveis, é porque fica muito difícil de você ser assertivo.
• 1:05:29
  Com qualquer diferença entre o nível de novo.
• 1:05:32
  Num exemplo aqui 4 e 5 é, se for entre o nível 4567-8910, começa
• 1:05:38
  a ficar, começa a ficar mais mais complexo.
• 1:05:41
  Então para a gente foi muito mais fácil pensar que existe uma
• 1:05:43
  diferença de senioridade é que tem aí 67 níveis.
• 1:05:48
  É e que existem sinais de que você está avançando para o
• 1:05:50
  próximo nível. É, você não precisa estar
• 1:05:52
  avançando necessariamente na mesma velocidade.
• 1:05:55
  E aí quando alguém chega e fala cara, eu quero ir para entrar,
• 1:05:58
  aí eu quero ganhar esse valor que é muito diferente.
• 1:06:02
  Do que o valor das pessoas que estão internamente é, e ela
• 1:06:05
  parece ter a mesma maturidade. Senioridade é o que a gente faz,
• 1:06:09
  é se perguntar se a nossa tabela está errada.
• 1:06:12
  Na verdade, é isso. E a resposta é sempre uma de 2
• 1:06:14
  ou a gente olha e fala, cara, essa pessoa, na verdade, está um
• 1:06:16
  pouco inflada, tá ganhando bem demais, porque ou, ou Ela Foi
• 1:06:21
  avaliada errada na empresa que ela tá ou ela ou ela tem
• 1:06:26
  habilidades, são mais valorizadas.
• 1:06:28
  Outra empresa que também pode ser verdade, né?
• 1:06:30
  Às vezes ela ela se desenvolveu muito para um tipo de cultura
• 1:06:33
  específico. Ou de verdade, estamos defasados
• 1:06:36
  aqui e vamos arrumar a tabela para todo mundo que você não.
• 1:06:39
  Você quer nesse lugar você traz alguém fazer a mesma coisa,
• 1:06:41
  ganhando mais. Como é que você resolve?
• 1:06:43
  Sai mais caro financeiramente, né?
• 1:06:45
  Se pensar que toda vez que você for perceber que têm defasagem,
• 1:06:48
  mas cara, qual que é? O alternativa é eu fingir para
• 1:06:52
  as pessoas que elas não deveriam estar ganhando mais que a oferta
• 1:06:55
  e demanda mudou. É, é complicado, né?
• 1:06:58
  É assim que se acaba perdendo as pessoas, por isso que hoje em
• 1:07:00
  dia as pessoas é entendem que o jeito de ganhar mais é pular
• 1:07:03
  para o próximo emprego. Porque só tem reajuste de tabela
• 1:07:07
  quando você muda para o lugar e começa de novo naquele, porque
• 1:07:09
  as empresas ficam tentando evitar isso, e aí significa
• 1:07:13
  outra coisa também. Assim já aconteceu mais de uma
• 1:07:15
  vez. A pessoa é vir trabalhar com a
• 1:07:18
  gente e ganhar muito mais do que tava ganhando, porque a gente
• 1:07:21
  olhou e falou, cara, você tá na verdade pouco reconhecido, onde
• 1:07:26
  você está é, a gente enxergou essa outra capacidade técnica é
• 1:07:30
  isso aqui vem porque também não adianta fazer a pessoa para
• 1:07:34
  economizar esse dinheiro, né, que é o que muita gente faz.
• 1:07:36
  Olá, vou dar 10% acima do que ela está ganhando, que ela já
• 1:07:39
  vai ficar feliz, porque ela vai entrar aqui, ela vai ficar
• 1:07:42
  infeliz em 6 meses, vai, vai se sentir justiçada é corretamente
• 1:07:47
  porque está sendo injustiçada mesmo e no final você perdeu até
• 1:07:51
  o engajamento daquela pessoa, motivação dela todo.
• 1:07:54
  Então o custo de oportunidade de se trazer a pessoa errado é seja
• 1:07:59
  errado para ela, não. Ela ganhando menos do que ela
• 1:08:01
  merecia ou errado para o resto do time, porque ela tá ganhando
• 1:08:04
  muito a mais é que você destrói o time com o passar do tempo.
• 1:08:07
  Aí você perde toda toda a motivação e todo todo o
• 1:08:12
  benefício das pessoas estarem se sentindo bem no lugar que elas
• 1:08:15
  estão bem reconhecidas é. E aí, quando você tem isso, as
• 1:08:18
  pessoas ficam mais em paz da sociedade, cai um pouquinho
• 1:08:21
  quando elas vem que não tem ninguém andando mais rápido ou
• 1:08:24
  mais devagar que elas, que tá todo mundo indo por uma lógica
• 1:08:27
  que faz sentido, que é acordado e que é respeitada.
• 1:08:29
  Eu tenho mais um que na verdade. Eu fiquei curioso agora porque
• 1:08:32
  vocês falaram que ia a trilha? Vale para algumas carreiras e
• 1:08:36
  essas carreiras vocês estarem, geralmente elas componham uma
• 1:08:38
  escola de né, e aí é. É como é que, como é que, como é
• 1:08:44
  que equilibra essa avaliação de um time multidisciplinar,
• 1:08:47
  pensando que a gente tem vários papéis ali e ao mesmo tempo a
• 1:08:51
  gente tem a pessoa de produto que geralmente é?
• 1:08:54
  Não Era Para Ser assim, mas geralmente se responsabiliza ali
• 1:08:57
  por aqueles resultados de uma coisa ser feita ou não ser feita
• 1:09:01
  a ou dos problemas que encontrar no meio do caminho.
• 1:09:04
  Como é que, numa avaliação de desempenho, vocês enxergam que a
• 1:09:09
  gente consegue avaliar OA contribuição de cada um ali é,
• 1:09:13
  de acordo com o seu papel, mas também.
• 1:09:15
  Na composição do time, assim, estou pensando em como é que eu
• 1:09:18
  respondo essa aqui é. Oo jeito que a gente faz é que a
• 1:09:23
  gente vê o campo de atuação de cada uma das áreas de de forma
• 1:09:26
  diferente assim, né? Então, então tem muito menos a
• 1:09:30
  ver. A gente não olha, por exemplo,
• 1:09:32
  se eu entendi bem sua pergunta, eu não olho lá, você bateu, OK?
• 1:09:35
  É para ver se o desempenho foi bom.
• 1:09:37
  É Claro que isso faz parte da avaliação, não é essa pessoa ou
• 1:09:41
  ela, ela não consegue planejar para definir um bom OKRE aí
• 1:09:47
  isso, isso é um problema ou se ela de fato não consegue chegar
• 1:09:50
  no nos resultados, isso tem que ser considerado.
• 1:09:53
  Mas a gente não embola. Todo mundo fala assim.
• 1:09:55
  Ela bateu legal, fez um bom trabalho, não bateu, não, não
• 1:09:58
  fez assim, até volta para o lugar das buscas, inúteis assim,
• 1:10:03
  coisas que você nunca vai conseguir é achar essa relação
• 1:10:06
  direta assim não é, inclusive acaba, acaba.
• 1:10:10
  É atrapalhando OA vontade de inovar, de arriscar, de tentar
• 1:10:14
  coisa diferente, que em muitos casos principalmente, está no
• 1:10:17
  começo. Assim, é importante defender que
• 1:10:19
  as pessoas sintam livres de tentar um negócio legal e
• 1:10:22
  falhar. Mas, por exemplo, que a gente
• 1:10:24
  fala de de impacto para um engenheiro, a gente tá falando,
• 1:10:26
  cara, o impacto dessa pessoa. Tá?
• 1:10:28
  Tá criando no time dela, na arquitetura do do sistema.
• 1:10:32
  Como qualquer impacto na qualidade do código, é o
• 1:10:35
  trabalho que ela fez é, elevou AAO time ou ou não é ele trouxe
• 1:10:42
  pessoas junto com ele para para construir, eu não trouxe é mesma
• 1:10:47
  coisa para design, mesma coisa para dados, mesma coisa para
• 1:10:49
  para produto, então no final você tem que fazer uma avaliação
• 1:10:53
  do. De como que foi a atuação de
• 1:10:56
  verdade da pessoa, não? O resultado não é, é o
• 1:10:59
  resultado, principalmente a gente trabalha.
• 1:11:00
  Época é, a gente está pensando em inovação.
• 1:11:02
  É muito difícil de medir, não é? Como que você sabe se outra
• 1:11:06
  pessoa teria feito melhor aquela coisa?
• 1:11:08
  Volta pro negócio, teste AB, assim não é muito difícil, então
• 1:11:13
  então passa mais pela atuação mesmo, pela postura, pela, pela
• 1:11:17
  qualidade do trabalho entregue percebido pela pelo grupo de
• 1:11:21
  pessoas que são experientes, que conseguem entender onde a pessoa
• 1:11:24
  tomou. Uma decisão boa, uma decisão
• 1:11:27
  ruim. Eu fiz essa pergunta.
• 1:11:28
  Na verdade, o Paulo me mandou essa pergunta, mas eu fiz essa
• 1:11:30
  pergunta porque eu passei por uma situação, vou, vou
• 1:11:34
  recapitular? Não estava pensando no cenário
• 1:11:35
  de jogar e não esses. Esse último semestre eu recebi
• 1:11:38
  um feedback. Eu acho que o melhor feedback eu
• 1:11:40
  já recebi não foi sobre uma coisa que eu entreguei, foi o
• 1:11:42
  contrário, foi sobre como uma parada que aconteceu
• 1:11:46
  aleatoriamente, preciso ser resolvida, precisa ser resolvida
• 1:11:49
  com a ideia de outra pessoa, no caso uma pessoa engenheira e eu
• 1:11:53
  e eu achei engraçado porque eu fui elogiada pela minha postura
• 1:11:56
  de topar fazer aquilo. E okay, eu entendo o mérito
• 1:11:59
  disso, mas ao mesmo tempo eu fico pensando, será que aquela
• 1:12:01
  pessoa engenheira foi reconhecida pelo fato dela ter
• 1:12:05
  proposto também aquela solução? E eu não tenho essa resposta
• 1:12:07
  ainda, vou perguntar Pra Ele, mas assim é, por que que por ver
• 1:12:11
  é do mesmo jeito que tem a dor de tipo, putz você ser cobrado
• 1:12:14
  por uma parada que o time não entregou, sendo que pode ser que
• 1:12:17
  não foi uma coisa que você teve o controle é, tem esse outro
• 1:12:21
  lado de você ser vangloriado por ter topado fazer uma coisa,
• 1:12:25
  porque tipo, simplesmente era a melhor coisa.
• 1:12:26
  Como uma decisão do time, sabe? Por isso que me pega um pouco em
• 1:12:29
  avaliação de time, time but multidisciplinar, principalmente
• 1:12:33
  quando todo mundo não participa da avaliação do outro, seja
• 1:12:36
  através de um feedback, enfim, uma sessão de grupo feedback
• 1:12:39
  360, sabe? Era mais nesse sentido.
• 1:12:41
  É por isso tem que avaliar a qualidade técnica.
• 1:12:44
  Não é do que foi feito e não e não resultado.
• 1:12:47
  Eu acho engraçado quando os PMs são elogiados por topar fazer,
• 1:12:51
  né? Você vê que tem um desespero na
• 1:12:52
  empresa já, tipo, tô ouvindo muito, não desperdice.
• 1:12:55
  Nosso topou fazer em promoção, né?
• 1:12:57
  Estou e solta fogos e tal é aquele estereótipo que machuca,
• 1:13:02
  né? Estereótipo do PM que só fala
• 1:13:03
  não é assim? Já ouvi essas já não dessa vez a
• 1:13:06
  bíblia falar assim, eu falei, nossa estereótipos que machucam
• 1:13:09
  aqui, o coração é tipo não é isso, não é como é que eu não
• 1:13:12
  estou falando ou não, não é não é, mas exatamente isso.
• 1:13:15
  É, mas por isso que a análise tem que ser técnica e por isso
• 1:13:18
  que que Eu Acredito que os gestores têm que ser pessoas com
• 1:13:21
  background técnico naquela coisa, né?
• 1:13:24
  Assim, acho que você ser o gestor de PM sem ter sido PM,
• 1:13:27
  fica difícil de se entender se os critérios que as pessoas não
• 1:13:30
  são corretos, né? No caso, você topou.
• 1:13:32
  Provavelmente a pessoa deveria estar falando essa cara, você
• 1:13:35
  fez uma boa análise da situação, você entendeu a prioridade e
• 1:13:37
  você fez um bom trabalho de convencer o time a mudar a
• 1:13:40
  priorização. As pessoas fizeram sem dor,
• 1:13:43
  agiram rápido, é e isso tem valor em si, não é que você
• 1:13:46
  topou. Mas é que você construiu um
• 1:13:49
  cenário que que permitiu que aquela coisa acontecesse e
• 1:13:54
  talvez tivesse um desafio extra para você construir esse cenário
• 1:13:56
  além do seu, do seu dia a dia, né?
• 1:13:59
  Se lhe dou bem, com uma situação caótica, então provavelmente é
• 1:14:03
  isso. Mas sim, se você não, se você
• 1:14:06
  não consegue fazer essa essa análise no mesmo fórum é
• 1:14:09
  difícil. Se engenharia e produtos ia se
• 1:14:12
  avaliam em fora, os muitos separados.
• 1:14:14
  É, é bem provável que você tenha essa essa discrepância mesmo.
• 1:14:19
  É, ou talvez a pessoa que pensou na solução é, pode ter ter
• 1:14:22
  resolvido o problema ali, mas a liderança vai falar assim há,
• 1:14:26
  mas foi uma solução que que a gente vai pagar caro depois é
• 1:14:30
  foi aquela gambiarra que não funciona e de repente pode tá
• 1:14:32
  sendo sendo avaliado por conta disso, das pessoas terem
• 1:14:35
  enxergado que tinha soluções melhores potenciais para aquilo,
• 1:14:39
  então é difícil saber, não é assim mesmo, mesmo quando você
• 1:14:41
  resolve o problema, talvez você não tenha resolvido tecnicamente
• 1:14:45
  da melhor forma ou da forma que a sociedade pede ou contrário,
• 1:14:49
  né? Hotéis ou de uma forma ótima que
• 1:14:51
  vai além da sua senioridade descrita no papel, é e não dá
• 1:14:56
  resultado e mesmo assim você tem que ajustar essa pessoa.
• 1:14:59
  Está propondo soluções acima do do cargo que ela tem na empresa,
• 1:15:04
  mesmo que elas não tenham estejam dando resultado muito
• 1:15:06
  Claro negócio. Eu Acredito que ela tem que ser
• 1:15:08
  ajustada, porque no final a novidade é isso, a sua
• 1:15:11
  capacidade de de solucionar as coisas.
• 1:15:15
  Tecnicamente, bem, chegamos ao final do esse episódio.
• 1:15:19
  Acho que passamos ilesos, não Pablo Júlia, de polêmicas, não
• 1:15:23
  acho que. Ou a lista de de de haters não
• 1:15:27
  vão, não vai aumentar, não é? Acho que não.
• 1:15:29
  Dessa vez eu acho que não. Do Pablo vai, não é?
• 1:15:32
  Pablo é muito, não as pessoas que trabalham comigo são todas
• 1:15:36
  elas falam que é super de boa, ai elas falam, é tranquilo, mas
• 1:15:41
  elas falam para você, né? Essa?
• 1:15:43
  Essa é a diferença, não a gente. A gente tem um ambiente seguro
• 1:15:47
  lá e quando eles têm que me dar feedback eles dão um feedback no
• 1:15:50
  exato momento que eles precisam me dar feedback, inclusive eu
• 1:15:53
  levo feedback o tempo todo, olha só, olha o Júlia, mas é, mas é,
• 1:15:58
  mas é muito por conta de, tipo beleza.
• 1:16:01
  Os acordos estão claros. Então, a quando os acordos estão
• 1:16:05
  claros, as coisas elas estão totalmente diferentes, assim
• 1:16:08
  100% diferentes, porque, como a expectativa, o problema da
• 1:16:12
  expectativa e a frustração que vem quando ela não é atendida.
• 1:16:15
  Mas como as expectativas estavam infetadas antes?
• 1:16:18
  Tipo tudo isso sai. Não é toda essa, toda essa
• 1:16:22
  incerteza por trás de tipo estou indo bem, não estou ou deveria
• 1:16:25
  ter feito isso, não deveria ela, ela diminui muito, então as
• 1:16:30
  pessoas, por isso que eu falei, pode ir lá, pergunta Pra Ela,
• 1:16:32
  pode perguntar, olha só, então você.
• 1:16:35
  Que eu vi até aqui e trabalhar com o Pablo.
• 1:16:38
  Pode mandar o seu feedback sobre o Paulo pra gente, a gente vai
• 1:16:42
  ler aqui no próximo episódio ou quando a gente receber aqui, a
• 1:16:45
  gente vai ler, é agora sim, eu sou bastante exigente, minha, a
• 1:16:49
  minha régua é bastante alta, mas as pessoas que trabalham comigo
• 1:16:53
  sabem disso, não é como não é como se eu cobrasse algo que
• 1:16:55
  elas não sabem. Aí seria, seria, seria um baita
• 1:16:58
  de um escroto grande. Porque, porra, mas quando a.
• 1:17:03
  Quando a pessoa vai trabalhar comigo, ela já sabe disso, ela
• 1:17:06
  escolhe isso. Você vê, não é?
• 1:17:09
  Ele começa a falar, não vai lá falar com meu time, perde boa.
• 1:17:13
  Eu sou, sou super de boas pessoas que acham que as pessoas
• 1:17:15
  têm uma percepção errada de mim. A aí quando a gente fala assim,
• 1:17:18
  aí quando a gente aperta, ele já não, não.
• 1:17:21
  Eu sou exigente mesmo, é sou mesmo, é, é isso é escura, né?
• 1:17:25
  Só tem que escolher trabalhar comigo, só é Júlia, ele não
• 1:17:29
  tomou café, pilão, caras, e daí que você?
• 1:17:33
  Você morre seu café, Pablo, eu acho que a gente perguntou isso
• 1:17:35
  não é à? Dependendo do café, só tem
• 1:17:38
  graus, não é? Aí você tem que morreu, é, você
• 1:17:39
  vê que é absurdo isso usando copo de café eu compro a
• 1:17:42
  cápsula, isso ele, ele vai lá pega, pega o grão, vai lá tal,
• 1:17:49
  coloca no copo, Stanley dele tudo bonitinho aí que está
• 1:17:53
  exagerando olha aqui, tudo bem, vocês querem sair lezo se estão
• 1:17:56
  atacando o pessoal que ama café né que é que é uma turma super
• 1:18:00
  tranquila assim e que não existe ninguém, diz assim no mundo.
• 1:18:03
  Tecnologia não é você falou de bom e o café?
• 1:18:05
  Eu lembrei de 90% das pessoas que eu conheço só no mundo de
• 1:18:09
  startup não. Mas eu acho super legal fazer
• 1:18:11
  isso. O problema é que eu não tenho
• 1:18:12
  essa força de vontade seu quer, porque quando eu quero é que dão
• 1:18:15
  lá. Quando você quer tomar um café,
• 1:18:17
  como que você tá? Já você já tá tipo, você não tá
• 1:18:19
  com essa energia aqui, você tá com energia tipo baixa já aí,
• 1:18:22
  começou a Moe tal, tem uma experiência, eu tipo, eu gosto
• 1:18:26
  da máquina, entendeu? Porque é isso, se tivesse alguém
• 1:18:29
  no escritório nos tempos Áureo, tinham pessoas que morriam e
• 1:18:32
  faziam, eu tomava porque tinha alguém para alguém que gostava
• 1:18:35
  de fazer, mas agora. Mas é uma burguesa, não tá?
• 1:18:40
  Não, mas da tarde eu só uso a máquina mesmo.
• 1:18:42
  Eu só faço essas coisas mais demoradas.
• 1:18:44
  De manhã. À tarde eu pego a máquina e
• 1:18:46
  pronto. É isso porque o Pablo é da do
• 1:18:49
  grupo das 5, não é o clube dos 55 a quase 5 horas da manhã, vai
• 1:18:53
  lá, pega o grão de café, escolhe qual o grão de café não ok, ô
• 1:18:59
  Júlia, para terminar que o episódio parabéns por você não
• 1:19:03
  ser uma PM padrão, sei aceitou a ideia do dos deve.
• 1:19:10
  Não, não, não, eu não quero. Eu não quero que fique com essa
• 1:19:12
  imagem que o feedback foi bom. Eu acho que eu passei imaginado
• 1:19:15
  o feedback do meu gestor foi bom, ele explicou no detalhe,
• 1:19:18
  mas eu achei interessante porque o ponto foi muito assim, tipo é,
• 1:19:24
  você podia ter acatado a primeira coisa, mas aí você
• 1:19:27
  tentou ouvir a galera saber, fiquei pensando, será que
• 1:19:30
  normalmente as pessoas não ouvem a galera?
• 1:19:32
  Eu fiquei com várias notas, mas isso é um problema que eu tenho
• 1:19:35
  que ver com a minha psicóloga porque é um é um problema de
• 1:19:37
  aceitar o feedback positivo. Essa pergunta, respondo, não.
• 1:19:41
  Pessoas de produtos tendem a não ouvir os outros.
• 1:19:44
  É. Existe um ego muito grande e
• 1:19:47
  assim a gente termina aumentando a lista de haters.
• 1:19:49
  Olha só, eu já decidi, Victor, isso é a isso é porque tu.
• 1:19:53
  AJ. Ésima, oitava vez que você fala
• 1:19:55
  isso aqui, eu estudei terça e que você vai arrumar e já
• 1:19:57
  existem por isso, OK? Não, mas é que tem sempre gente
• 1:20:00
  que vem no meio do caminho, né? Aí eu odeie por esse mesmo
• 1:20:03
  motivo, mas no episódio diferente isso aí veio que a
• 1:20:05
  gente junta a ele, é se as pessoas davam uma galera que já
• 1:20:09
  conhece, já fala, ou seja, bem-vindo ao clube de regatas.
• 1:20:12
  Que o Xande. Enfim.
• 1:20:14
  Link da Biba e do Felipe na descrição.
• 1:20:19
  Links de trilhas aí de caminhadas, mentira de trilhas
• 1:20:24
  de carreira em produto, na descrição também links vai, a
• 1:20:29
  gente vai fazer conteúdo muitos conteúdos sobre isso vai marcar
• 1:20:33
  a Biba, o Felipe e a galena. Galena, né?
• 1:20:37
  Agora. Ótimo, não, galega?
• 1:20:39
  Acho que é nome de café, não, galera, um ótimo seria uma boa
• 1:20:43
  marca de café. Café galena olha isso, mas.
• 1:20:47
  Mas é isso mesmo. A gente nos explicou que a
• 1:20:49
  startup é de hoje grão de café. Olha só a Pablo, o seu lugar, o
• 1:20:53
  lugar dos seus sonhos. Um é brincadeira, tem vaga, tem
• 1:20:58
  vaga. Hoje, tem gente que vai
• 1:21:00
  acreditar, não é? É, então, links na descrição de
• 1:21:06
  todo de tudo, trilhas é. Está saindo aí.
• 1:21:10
  Coisa boa na galena. Então a gente vai divulgar
• 1:21:13
  também. Estão fazendo um trabalho
• 1:21:15
  excelente e são pessoas. É de um alto astral.
• 1:21:20
  Muito melhor do que Pablo tardas.
• 1:21:22
  Tchau, fui.