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Os Clássicos Não Morrem na Gestão de Produtos — Raphael Farinazzo · Product Guru's : Produto | Negócios | Carreira

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Em um determinado momento ele fala que os Product
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Managers não são responsáveis pela tomada de
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decisão, mas são responsáveis pelo ritmo e
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qualidade da decisão. Caraca,
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aquilo me pegou de um jeito, que eu falei, pois
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isso aqui tem mais coisa do que talvez ele mesmo
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tenha se ligado. Oi,
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tudo bem com você? Meu nome é Paulo Schod, e
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sejam bem -vindos ao Prórdigo Luz, o podcast que
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é voz por trás dos produtos e comigo hoje
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estou com ele. Um, uma das pessoas que vai
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fazer o crossover, tinha que vir aqui, hein, para
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dar o crossover completo, ele teria que estar aqui.
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Rafael Faldinasso, tudo bem,
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Rafael? Tudo bom, cara, prazer estar
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aqui, muito super feliz de estar participando. Um
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prazer é todo meu, antes de mais nada, muito
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obrigado por ter me recepcionado lá na mesa de
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produtos da PM3 e muito obrigado por tudo, né, por
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ter feito as polêmicas pelas conversas dos
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bastidores, lá da gravação, que a gente não vai entrar
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em detalhes aqui, hein, Rafael? Não,
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não, isso é em polêmicas, né, a gente fez um
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compromisso de tentar não ser polêmico aqui. Isso,
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vamos, vamos tentar. Você que deu play e não sabe
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quem é Rafael Faldinasso? Rafael
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Faldinasso já passou por muitas empresas em cargos
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de liderança, então, R .D. Station
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como por art manager Sênio, head de produtos na
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Evolves, diretor de produtos na Sharpay, diretor de
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produtos na Butterfly, hoje, e a última, última
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experiência dele foi na Unico, a Editech, e hoje
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ele está como CEO da PM3. O
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que que é um CEO? Eu falei certo, porque eu falo
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sempre errado essas siglas. É,
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não é isso mesmo, assim, a gente, na verdade, era a
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sigla que fazia mais sentido para a quantidade
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de áreas diferentes que estão comigo hoje e todas
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elas, de certa forma, dizem respeito à produto ou à
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operação, né, então, com cursos, comunidade, eventos,
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audiovisual, produto mesmo, a camada de tech,
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integrações ali do LMS, etc. Assim,
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a gente pegou isso, cara, basicamente isso aqui é a
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operação da geração de valor da empresa, né, então
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você tira marketing, vendas, CS, etc. que
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não estão comigo, a operação toda de geração de
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valor é isso. Então, eu falei, isso é um CEO,
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é um CEO, fica meio Marcelo discutindo, eu
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falei, cara, vai CEO mesmo, vamos embora. Tentei
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tirar o product do cargo aí. Então,
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colocando o product em tudo, hein? Eu
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me distanciei, mas não foi por mal, obviamente, foi só
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porque o produto parecia muito restrito mesmo, falei,
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cara, acho que é uma coisa mais ampla mesmo. Hoje
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a gente vai falar sobre os clássicos não saiam de
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moda, aparentemente, de tentarem fazer porque eles
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saiam de moda na nossa área aqui de produtos. O
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Rafa, quais são esses clássicos? Cara,
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acho que tem bastante coisa, né? A
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minha graduação é marketing, então obviamente, pra mim,
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o clássico dos clássicos é o Kotler, com a
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administração de marketing lá, o livro, na minha
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época, um livro gigante com uma capa azul e letra
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amarela, acho que eu peguei, sei lá, eu que
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edição. Acho que o Kotler é o
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principal, mas aí você vai para, para os outros, né,
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você vai para o Peter Drucker, você vai para o
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Andy Grove, né, quando ele fala de management ali,
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você vai para o Matrix BCG, enfim, o Michael
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Porter, cara, tem bastante coisa ali. Tem
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os clássicos talvez mais recentes, né, como Richard
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Drummond com Good Strategy, Bad Strategy, é um clássico
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recente, vamos dizer assim, mas os clássicos mesmo ali
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década de 60, 70, 80 é a galera que eu tive na
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graduação, né? Pra contextualizar, eu tenho 38
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anos, tá? Minha graduação foi de 2003 a
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2006, então quando eu me formei, não existia o termo
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embound marketing ainda, então um monte de coisa,
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eu fiz marketing à faculdade, mas praticamente
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não tinha marketing digital, então eu tive que estudar
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esses caras aí, né? Tinha o Seth Golding, né? O
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Seth Golding era um dos primeiros a falar de
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marketing digital, você não mande email para quem não
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te permitiu mandar, era o básico, né? Ele
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foi o do primeiro a falar isso. E
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tem gente que não tá seguindo o que ele falou,
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não? Porque até hoje, né? Pô,
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até hoje me manda email mesmo, eu não pedido para
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me mandar email. Desse daí, tem dois que são, eu
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vou usar o termo aqui que a minha esposa não gosta,
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que eu uso, que são entidades, que independente
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da área, do segmento ou do tamanho da empresa ou da
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pessoa, do viés da pessoa, coisas que eles falaram
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influenciam ou é a base de tudo, né? Que
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é o Kotler e o Drucker. O Drucker. A
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gente vai passar muito por esses clássicos, por esses
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dois e outros que você mencionou, mas a minha
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pergunta é o que que a... Aqui
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vou fazer um disclaimer para você então, entendeu?
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Calma aí, que é, a gente aqui
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não vai falar sobre o papel ou cargo, a função,
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a persona, o personagem de product manager. A
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gente vai falar da disciplina de gestão de
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produtos, porque eu acho que, né, o Farnese, o que
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você acha de tipo, acho que está na hora de a
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gente começar a tentar limitar o que é disciplina
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do cargo, do... Porque a gente está meio que
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misturando algumas coisas. Perfeito,
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perfeito. Cara, tinha uma aula minha de
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quatro anos atrás, que tem um slide exatamente escrito
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isso. Você não é a única pessoa que
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está fazendo produto. Então, tem designer que está
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fazendo produto, você é product manager, designer
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que está fazendo produto, pessoa de dados está
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fazendo produto, tech manager está fazendo
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produto. Surpreendentemente, a pessoa de vendas está
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fazendo produto, o CFO está fazendo produto, e o CEO,
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obviamente, nem se fala, né? Então,
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sim, acho que tem a cadeira e quem senta nela,
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né? Uma coisa, mas a função ela
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vai ser executada por diversas pessoas. Então,
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a gente vai aqui se basear na disciplina e começando.
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A gente está aqui com um
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estudioso, é professor, com vossa experiência. Então,
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a gente vai começar do começo. O
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que é? A gestão de produtos, a
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disciplina, ela é do marketing ou a de TI? Ah,
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eu sou suspeito para falar, cara. Para
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mim é claramente marketing, é claramente marketing. É
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engraçado que eu lembro que um tempo, uns anos depois
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de faculdade, encontrei alguém, falei que estava
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trabalhando com gestão de produtos de tecnologia e
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tal, uma pessoa da faculdade, eu falei, então
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você saiu da área, eu falei, não, eu estou mais
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dentro da área do que nunca, né? Como
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assim eu sei da área? E eu já tinha passado por
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esse estranhamento anos antes, quando virei product
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owner, né? E, assim, entrei na empresa
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para ser product owner e fiquei perguntando, cara,
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por que que eu não... Por que que o marketing senta
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lá longe, a gente senta aqui, a gente quase não se
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fala? Por que que eu não estou
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dentro do marketing, né? Então,
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para mim é claramente marketing. Tecnologia
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é um... É como você perguntar, por
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exemplo, se a mídia paga deveria estar dentro de
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tecnologia, porque usa o Google Edwers, usa software,
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sabe? Usa tecnologia, usa... Cara,
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não faz sentido nenhum, a mídia paga, é marketing,
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assim como produto é marketing. Acho
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que você querer, de um ponto de vista de
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arquitetura organizacional, separar essas áreas, eu
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acho válido, eu acho até mais proveitoso do que
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juntá -las, né? Mas academicamente, do ponto de
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vista de disciplina, é dentro de marketing
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totalmente. Mas é importante essa separação,
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né? O design organizacional é
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outra coisa, você vai separar as áreas que você
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quer que andem separadamente. É
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um dos quatro P's, né? Porque
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agora virou 5 ou 7 e um número... Todo
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ano saiu um novo P, certo? O
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Farnaz? Exato. O de serviço era 8 P's,
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cara, porque tinha processos, procedimentos,
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tinha outros P's lá de serviço também. Não
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vou lembrar de memória, porque não cheguei a
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trabalhar muito com serviço. Mas
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tinha essas questões ali, né? Os
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desafios de serviço, a tangibilização, a
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variabilidade, etc. Então, cara, tem tanta coisa
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legal, né? Quando você vai estudar esse tipo
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de coisa no marketing, que dá uma pena mesmo, a
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galera não está olhando pra isso. E
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antes de se aprofundar, porque a gente vai entender
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do que que a disciplina de gestão de produtos é bebe
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dessas fontes, bebe desse... Porque
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somos um dos quatro P's, é? Ou
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pelo menos o mais glamouroso deles é a nóis.
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Então, a gente vai se aprofundar
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nisso, certo, Farnaz? Ou não? É
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o mais glamouroso? Olha, depende, né? Depende.
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Eu acho que eu trabalho em agência de publicidade, né?
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O outro P, ali, da
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comunicação do promotion. As festas são mais glamourosas,
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com certeza, de agência de publicidade. Olha,
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as premiações, né? Você vai pra Câmi, você ganha
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prêmios, né? O produto não tem esse
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glamour todo. Acho que a gente tem que
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começar... Vamos criar uma premiação nossa.
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Vamos fazer uma premiação nossa.
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Olha o que isso é de produto,
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né? Isso! Passo pra uma banca,
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avaliadora, tá, ou sei o quê. Faz
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engramado com a nossa... É gramado? Nossa,
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é gramado. Ou... Enfim, você que deu play e
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tá ouvindo a gente, recados. Ou
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seja, que tá ouvindo e nos assistindo pelo Spotify e
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Apple Podcast, clica no botão seguir e deixe o seu
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Facebook Estrelas, tanto no Spotify quanto no Apple
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Podcast. As suas estrelinhas vale muito.
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Cinco, menos de cinco, não vale
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nada, não deixa. Só deixa cinco. Menos
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disso, não precisa deixar. Comentários,
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comente nos episódios, mande sua dúvida, sua pergunta,
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sua elogia ou sua crítica. Pode
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comentar. Você que tá assistindo a gente
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pelo YouTube, clica no botão inscrever -se, deixe
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seu like, comenta, compartilha porque isso nos
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ajuda bastante no algoritmo ali do YouTube, tá bom? E
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lembrando, esse episódio é um oferecimento da Terra. A
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escola de carreiras digitais mais famosa do Brasil,
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hein? É a melhor que... Que
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está a melhor da América Latina. Tá
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com a gente esse ano. E tem um cupom de desconto
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exclusivo para você. O link está na descrição.
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Além da Terra, um oferecimento
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de amplitude a maior e melhor plataforma de proerte
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analíticas do mundo. Não é que não. Eu
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aceito estar junto com Google Analytics, com GA.
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Mas com os outros, né? Não
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venha fazer mix de plataformas aqui, não, hein?
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É a única amplitude. Eles
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fizeram um ebook, traduzindo um ebook exclusivo para a
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gente. Proerte analíticas for dames. Eu
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gostei desse nome. E o link está na descrição
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ebook gratuito. Clica lá, faça um download e
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leia e compartilhe com o geral. Tá
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bom? Reca dos dados. Vamos
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entender mais com Farenas o que que a gente executa no
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dia a dia, que já estava nos clássicos lá de 1900 e
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vai bolinho. É, mas antes, dá um contexto
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aqui, que foi algo que a gente foi o mote do nosso
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festival de produtos de 2024, que é sobre a
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disciplina, a gestão de produtos que nasce ali em
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1936, 1931, 1931, 1936 pelo com carinha lá do project
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Engable ali, Steve McRoy. É Neil McRoy, né? Neil
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McRoy, em 1936, ele trabalhava na Procter
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Engable. Olha só que coincidência que a
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gente conhece como PIG. Não sei, não sei. Olha
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só. Tá ali. E
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ele basicamente, ele escreve um memorando de 800
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palavras, que é a base do que é a gestão de
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produtos. Hoje, na época, o nome do papel
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que executava a disciplina era Brand Manager. Então,
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com o passar do tempo e seguindo as tendências,
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tanto sócio -econômicas, revoluções ali que aconteceu
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e também o nascimento da tecnologia, esse papel foi
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se mudando até chegar para o Arch Manager, mas a
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disciplina continua a mesma na sua essência. O
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Rafa, dado esse contexto de que gestão de produtos é
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de 1936, e aí entrar naquele ponto que a gente
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conversou sobre separar a disciplina do papel, do
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cargo, porque a disciplina, a gestão de produtos é
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base e naquela época eles usavam o papel de Brand
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Manager para fazer a disciplina. Hoje
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é Pro -Arte Manager. Olhando para o passado, olhando
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para hoje, quais são ainda as coisas que a gente
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executa no nosso dia a dia como Pro -Arte Manager que
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está na base que você vê? É
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praticamente tudo. Quando você olha as funções ali
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do Brand Manager, que era identificar as necessidades
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do usuário, identificar mercados relevantes,
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identificar oportunidades de gerar retorno para
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organização, mas isso é basicamente o nosso papel.
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Entregar valor para o usuário, gerar
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retorno para o negócio é isso que a gente faz. É
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isso que a gente sempre teve que fazer, independente
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do nome do cargo. A gente não pode acreditar
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que só a gente faz isso. Em
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2000, um pouquinho, surgiu o primeiro Pro -Arte Manager
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e tudo mudou. Se fosse isso, o capitalismo
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não tinha sobrevivido. Como é que a gente sobreviveu
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mais quase 200 anos de modelo pós -revolução
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industrial sem fazer o que o cliente queria e gerar
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retorno para organização? Nunca
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foi feito isso e de repente criaram um cargo
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ungido pelos anjos que vai fazer isso pela primeira
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vez. Não é verdade. O
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cerne disso, que dá para dizer que veio do Neo
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McElroy na década de 30, dá para dizer que veio do
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próprio Drucker a partir de 50, 60, dá para dizer que
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veio do Cotter da mesma época. Todos
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eles estão falando mais ou menos... É
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difícil dizer a mesma coisa, mas eles estão
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falando sobre a mesma coisa. Eles
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estão falando a respeito do mesmo tema. E
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aí um vai aprofundar mais um lado, outro vai
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aprofundar mais um outro. Tem
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uma grande diferença entre surgir e se popularizar.
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Então o cargo surge ali em 1930
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pouco, mas ele se populariza provavelmente
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décadas depois. Aí depois a HP também foi uma
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das grandes promotoras dessa mentalidade de produto a
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partir da década de 70 ou 80, já levando o que eles
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usavam do Drucker, porque o Management By Objects, o
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MBO, praticamente... A HP acho que foi a primeira
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empresa grande, se não me engano. É
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tudo de memória aqui, então você vai pegar ela e
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falar... Mas lá no episódio você falou
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isso, eu achei aqui no livro tal que não foi em
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80, foi em 54... Desculpa, é tudo de memória, mas a
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gente não precisa saber as datas exáfas, mas a gente
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precisa saber onde buscar no Google se precisar. Mas
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mais ou menos é isso. Então
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você consegue ver uma linha, mestre, de um
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pensamento que eu resumiria dessa forma, entregar valor
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para o usuário gerando retorno para a organização
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para o negócio. Se você só entregar valor para
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o usuário, pode ser que o usuário não queira pagar
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por isso ou que não tenha uma quantidade suficiente de
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gente que te pague um dinheiro para você ser
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lucrativo. E se você não gerar retorno
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para o negócio, você vai quebrar. Então
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você vai vender uma, duas, três vezes, até a hora que
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você quebra, não vende mais nada para ninguém. E
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aí você diz, mas eu estava melhorando a vida dos
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usuários, você melhorou por pouco tempo, mas você não
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conseguiu se sustentar. E por outro lado, a mesma
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coisa, você vai pensar, não, só vou gerar retorno
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para a organização. Você vai jogar o jogo do curto
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prazo. Talvez você ganhe muito dinheiro
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em pouco tempo, até a hora que as pessoas perceberem
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que seu produto não faz nenhum sentido. Nem
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você está nomes aqui para não ser deselegante de
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redes sociais e coisas que surgem e vão embora. E
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que depois de um tempo as pessoas vão embora e aquilo
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não vai conseguir ser sustentável também. Então
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você tem que jogar o jogo do longo prazo. O
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jogo do curto prazo tem outro nome, chama fraude.
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Você vem, toma um monte de
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dinheiro, de um monte de gente e vai embora. Estou
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brincando, gente, às vezes você faz isso por erro
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mesmo, não por má intenção. Mas
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estão todos falando sobre a mesma coisa. Talvez
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um ou outro vai dizer, faça desse jeito, faça
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desse outro jeito, faça desse outro. O
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que é consenso é falar com o usuário, entender o
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usuário, extrair do usuário, o que que o usuário, quais
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são os esforços, as necessidades, as
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oportunidades, cada um vai chamar de um jeito. Mas
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o que que está faltando na vida do usuário e que
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precisa agora ser cumprido? Você
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vê que o Drucker, cara, não quero nem alongar muito
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na resposta, mas o Drucker, ele dizia que o que o
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cliente compra, o que o cliente considera valor, não
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é o produto, é a utilidade. E
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aí isso é exatamente o de Obstubidun. Você
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contrata o produto para fazer algo que você não
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está conseguindo fazer por conta própria, ou que você
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não está conseguindo fazer era o, ou que você não
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está conseguindo fazer bem com a solução atual. Eles
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estão falando da mesma coisa, só que o que o
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Drucker foi uma parte de um capítulo, de um livro,
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para o Christensen que veio com o de Obstubidun, foram
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três livros, mas um monte de aula, um monte de
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curso, um monte de palestra. Então,
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óbvio que ele aprofundou muito mais nisso, que ele
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tinha muito mais casos de uso para contar e que ele
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viu muito mais detalhes. Então,
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a gente também não pode se apressar em dizer que
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assim, é a mesma coisa, então o Christensen não
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trouxe nada de novo. Não, ele trouxe muita novidade
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porque ele pegou uma coisa aqui, para o Drucker, era
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uma parte da obra do Drucker e ele transformou
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aquilo na obra toda dele, a cadênica. Então,
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lógico que esse cara vai ter entendido muito mais,
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mas lógico que ele também não pode ser ingrato de
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dizer, não, eu nunca tinha falado nisso, eu que criei.
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Não, cara, você bebeu de fontes
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aí, de pessoas que vieram antes de você, né? Ele
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nunca falou isso, está só para deixar claro, mas é
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que às vezes a galera, o fanclub é pior do que o
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ídolo, né? Então, o fanclub vai querer
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idolatrar o cara de um jeito que o cara mesmo
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nunca se idolatrou desse jeito, entendeu? Então,
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tem que tomar esse cuidado. Eu
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achei bem interessante você ter mencionado isso, que é,
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um capítulo para o Drucker é a vida do Clista, né?
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É, o que diferencia é que o
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Clista é um negócio de milkshake, certo? Então,
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ele, ele meio que tipo falou, oh, pera aí, deixa
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eu fazer um experimento com milkshake aqui no Mac
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Donuts, para ver o que acontece. Mas,
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e aí, veio desse ponto, ou Rafa, esse, eu acho que
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esse é um ponto bem bacana que você tocou sobre o
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Jobs Hub, Danny, ele não é novo, a essência dele, a
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base dele, já foi mencionada antes. A
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diferença é que alguém olhou para aquele e falou
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assim, pera aí, deixa eu me aprofundar, porque eu me
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interessei por esse assunto. Hoje
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você consegue ver algum tema, algum assunto que
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ainda não foi mergulhado, se aprofundado dos
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clássicos, ou até mesmo de coisa nova que está
20:21
surgindo hoje, que o senhor aí, você fala, pô, está
20:23
muito superficial, acho que se alguém se aprofundar
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disso daqui vai ser interessante. Legal,
20:31
cara, tem uma coisa que eu tenho feito, tá? Tem
20:33
um artigo antigo até, tem uns seis anos esse artigo,
20:37
do Noah Wise, era o cara do Slack, se não me
20:41
engano, eu sou péssimo para essas associações, mas acho
20:43
que se não me engano é o cara de produto do Slack,
20:45
em que ele fala sobre o papel do Product Manager, e
20:49
não é PM versus P .O., e aí em um determinado
20:55
momento ele fala que os Product Managers não são
20:57
responsáveis pela tomada de decisão, mas são
20:59
responsáveis pelo ritmo e qualidade da decisão. E,
21:04
cara, aquilo me pegou de um jeito, que eu falei,
21:06
pô, isso aqui tem mais coisa que talvez ele mesmo
21:09
tenha se ligado. E aí eu comecei a linkar
21:13
isso com outras coisas que eu ia estudando e com
21:15
coisas que eu estava vendo na prática, com mentorias e
21:18
com, enfim, um ano a um, liderados, que eu vi se
21:21
esforçando e às vezes se debatendo para tomar uma
21:24
decisão e tudo mais. E até com cultura
21:27
organizacional, que é um tema que eu tenho estudado
21:29
bastante ali, principalmente com a Caroline Taylor, e
21:33
aquilo começou a bater aqui dentro, que acho que
21:36
guardadas as devidas proporções devem ter sido
21:39
do que aconteceu com isso, enquanto ele leu o Droker.
21:41
Cara, isso aqui tem muito mais
21:42
coisa que o Droker só passou por esse negócio. E
21:46
isso aconteceu comigo. Então eu tenho olhado muito sobre
21:49
essa ótica de ritmo e qualidade da decisão. E
21:53
aí quando você olha do ponto de vista de cultura
21:55
organizacional, é entender naquela organização onde que
21:58
ela opera, se ela opera mais para o ritmo, para a
22:00
qualidade, naquele squad, naquele mercado, se é um
22:03
mercado regulado, se é um mercado de cybersecurity,
22:05
por exemplo, você não vai poder tomar decisões rápidas
22:07
no estágio desta etapa e até no autoconhecimento,
22:12
onde que eu profissionalmente gosto de
22:14
trabalhar? Eu gosto de trabalhar mais no
22:15
ritmo, tomando decisões rápidas e validando logo ou
22:19
nas decisões de qualidade, demorando um pouco mais
22:21
para colocar no ar, mas já tendo um pouco mais
22:23
certeza, não tomando tanto risco. E
22:27
isso é um parágrafo do artigo do cara. E
22:30
aquilo para mim virou um negócio assim, cara, não,
22:33
pera aí, tem muito mais coisa aqui do que esse
22:34
parágrafo simples, que ele passa rapidinho e já vai
22:37
falar do outro tema. Eu acho natural isso assim.
22:40
Acho que a gente, se tem uma
22:42
coisa que você viu ali que bateu fundo para você, você
22:45
tem que começar a enxergar as coisas para que a
22:47
lógica, talvez daqui a pouco você está produzindo
22:49
conhecimento. E veja, não é produzindo
22:52
conhecimento, todas as coisas que eu vivi e
22:54
analisei com essa lente de ritmo e qualidade da
22:57
decisão podem ser analisadas com várias outras lentes,
23:00
de outros autores e autoras da cultura organizacional
23:05
que não é Karen Taylor, com outros enfoques. Mas
23:09
a partir do momento que você usa essa lente, esse
23:12
negócio começa a te trazer insights. Agora,
23:17
quando você me pergunta assim, tem algo que você
23:18
acha que falta profundar e tal, eu achei que esse
23:21
ritmo e qualidade me deu um gatilho grande interno,
23:24
assim, me engatilhou algo que eu achei que precisava.
23:26
Não sei se existem outros, mas
23:28
talvez as pessoas estão ouvindo a gente, vão passar
23:31
por um trecho, por uma frase de alguma coisa, de
23:34
um episódio antigo do Pg que ela decidiu escutar de
23:37
novo, e fala, isso aqui faz muito sentido, eu quero
23:39
começar a olhar mais para isso. Aí
23:40
você vai no Google, ninguém está mais falando daquilo.
23:43
Aí você fala, vou ter que
23:43
falar desse negócio, vou ter que entender e começar
23:46
a ver se tem mais coisa aqui. E
23:49
acho que é assim que surge para não ser muito técnico,
23:53
mas eu gosto muito de filosofia. A
23:54
Aristóteles dizia que a filosofia começa com
23:56
espanto. Então você olha o negócio, você
23:57
espanta, você fala, meu Deus, o que está
23:59
acontecendo? Tem aquele site, eu gosto
24:00
bastante do nome do Wait But Why. Peraí,
24:03
mas por que isso acontece? Cara,
24:05
é isso, você se espanta com o negócio e aquilo
24:07
vira um foco de estudo para você. E
24:10
aí você começa a prestar atenção. Pode
24:12
ser que não tenha nada ali, pode ser que tenha.
24:15
Mas é bem interessante, é muito
24:17
interessante isso. Porque aí a gente vai agora
24:20
começar a entrar muito na questão do da disciplina e
24:26
do papel do dia a dia. Porque
24:28
esse lance do ritmo e qualidade, olha só, você
24:31
estava falando sobre tomada de decisão e recentemente
24:34
eu estava pesquisando mais sobre, porque saiu em um,
24:40
olhei em algum lugar, sobre a dificuldade, justamente é,
24:44
sobre a dificuldade de tomada de decisão em um
24:48
contexto atual que é da IA. A
24:53
IA está meio que acelerando as coisas, como tomadas de
24:57
decisões mais rápidas e mais assertivas, mais
25:01
eficientes estão fazendo a diferença. Aí
25:05
eu fui precisar sobre tomada de decisão. E
25:10
aí a gente vai nos grandões. E
25:12
aí eu fiquei muito fascinado e eu estou lendo
25:17
mais sobre a forma que o Jeff Bezos toma decisão.
25:22
Porque ele definiu que é 70%. Ele
25:24
só precisa de 70 % das informações no mínimo 60 %
25:28
para ele tomar uma decisão. E
25:31
aí tem todo um racional por trás, que eu estava
25:34
precisando, alguns antigos lá de fora, tá, você, ok?
25:37
Tem todo um racional por trás
25:39
para que ele possa definir, porque a pergunta é, quando
25:42
a gente olha, ele fala assim, ele fala assim, não,
25:44
eu preciso de 70 % das informações, a primeira
25:46
pergunta é, tá, como que você define 70 % de, como
25:51
que você, qual é o racional? Como
25:53
que você faz o baseline de 70 % das informações? Tipo,
25:57
como que você define, qual é o critério? E
25:59
tipo, você está aprendendo as informações, você fala,
26:01
aqui, 70 é esse daqui, ó. Passou
26:04
isso daqui, já é o que é extra, passa menos disso
26:07
daqui. Tô inseto, tem 72 .1 agora, já
26:11
posso decidir, né? Já posso decidir, não, tipo,
26:13
como que ele, tem todo um racional ali, né? Porque
26:17
é claro, que aí você entende que uma tomada de
26:19
decisão de uma pessoa de alto nível, quando fala
26:23
alto nível, a gira aqui, lá em cima. Ele
26:27
não necessariamente, ele vai se basear 100 % em dados.
26:33
É, ele vai pegar alguma coisa
26:37
de dados e vai misturar com a experiência dele, com
26:42
a visão dele, que ele está tendo, um pouco de feeling,
26:46
de intuição, um pouco de conversas de bastidores ali,
26:49
que ele tem, com outras pessoas, para ele chegar
26:53
numa decisão ali. Então, e aí vem para esse ponto
26:58
de tomada de decisão, Rafa. Uma
27:01
questão do P .M., eu acho que não é, quando a gente
27:05
fala tomada de decisão na camada do P .M., é muito
27:09
mais uma tomada de decisão do que vai ser priorizado
27:15
para tal objetivo, do que, de fato, uma tomada de
27:20
decisão de qual objetivo a gente vai percorrer, certo?
27:27
Ou estou sendo muito, estou
27:28
rebaixando o próprio P .M.? Não,
27:31
acho que perfeitamente. É claro que, assim, de
27:35
empresa para empresa, as coisas podem mudar, mas é
27:37
muito difícil numa empresa, a pessoa de produto ser
27:40
responsável por definir os roms da organização. É
27:43
muito difícil. Geralmente você vai tentar, o seu
27:48
esforço ali é para tomar decisões que vão viabilizar
27:51
aquilo que o negócio, o que a alta gestão entendeu,
27:54
que é valioso. E o teu trabalho vai ser
27:59
muito mais de tornar aquilo possível, ou de achar um
28:02
caminho para tornar aquilo possível, ou de validar
28:05
aquilo de alguma maneira. Mas
28:07
dificilmente você vai tomar essa decisão, porque você
28:09
não está de posse de todas as informações. É
28:14
sempre desagradável tomar um top down, ou tomar uma
28:18
decisão com a qual você não concorda, tem que
28:19
seguir. Mas uma das coisas que me
28:23
impedia, muitas vezes, de ficar bravo com isso, era
28:26
pensar assim, talvez essa pessoa saiba algo que eu
28:28
não sei. Talvez ela tenha acesso a alguma
28:30
informação que ela não pode compartilhar comigo e que
28:34
ela está tendo mais decisão. E
28:36
isso, para mim, ficou mais claro quando eu vi a e
28:37
-leader. E eu comecei a ter que dar
28:40
alguns top downs e não poder explicar por que.
28:42
Falar, a gente precisa fazer isso
28:43
aqui e gente, é importante. E
28:46
a pessoa não concorda, e eu falei, gente, é
28:48
importante. E aí na sua cabeça está lá,
28:50
tem um cliente para fechar, tem uma confidencialidade
28:54
aqui, uma clausula que eu não posso abrir, tem alguma
28:56
coisa. E não vamos excluir aqui, tem
29:00
intuição. É óbvio que você não toma
29:03
todas as decisões baseadas em dados. Você
29:07
passaria por uma sobrecarga mental gigantesca, se você
29:10
tivesse que analisar todos os dados, ou pelo menos,
29:13
não digo nem todos, mas 70 % dos dados, como diz o
29:16
Jeff Bezos, para tomar todas as decisões que você
29:18
toma. Então, tem coisa que vai no que
29:23
o Cahneman lá do Rápido Devagar fala. Tem
29:25
coisa que você vai usar o sistema de pensar rápido. E
29:29
é interessante isso, tem um outro livro. Eu
29:33
esqueci o nome da autora, mas é muito bom, chama The
29:35
Art of Choosing. Não tem tradução que eu saiba
29:37
em português, mas é a arte da escolha. E
29:40
ela fala que o nosso processo de escolha e de
29:43
tomada de decisão, ele é infinitamente menos racional
29:47
do que a gente acredita que ele é e do que a
29:48
gente faz parecer que ele é. Inclusive
29:52
ela traz alguns casos muito loucos, assim, em países
29:55
onde os casamentos são arranjados, a média de
29:57
felicidade com o casamento é maior do que nos países
29:59
onde as pessoas escolhem seus conjuges. E
30:02
aí você vê isso logo no primeiro capítulo lá atrás,
30:04
esse dado, uma pesquisa séria. Ela
30:06
explica o porquê, eu não vou dar spoiler, mas eu li
30:10
esse livro e comecei a pensar, cara, eu achei que
30:12
eu era um cara racional, mas olha o quanto tem de
30:14
coisas realmente que não percebe e te fazem mudar
30:18
de ideia. E eu acho que a gente tem
30:22
que valorizar, já que voltando para o tema do
30:25
episódio, acho que a gente tem que valorizar esses
30:27
livros, valorizar esses clássicos que estão trazendo
30:29
para a gente uma visão sobre a alma humana, sobre
30:33
o ser humano, que o ser humano não foi inventado em
30:37
2001, não foi inventado em 2005, porra. Muita
30:41
gente já falou do ser humano, então não dá para
30:44
a gente achar que não, agora com a tecnologia, com
30:46
a IA, tudo mais, tudo mudou. O
30:48
ser humano não tem um upgrade a milênios. O
30:53
último upgrade é o que é, perder o dente do CISO,
30:55
porra, é muito pouco. O próximo vai ser um chip no
30:59
cérebro do Elon Musk. Eu espero não estar mais vivo
31:04
quando esse negócio for obrigatório. Isso,
31:06
acho. E aí, o que você vê hoje
31:10
que as pessoas de produtos estão meio que renegando os
31:15
clássicos? Quais são os pontos que você
31:19
fala assim, gente? Pera aí. Vocês
31:21
estão querendo reinventar a roda aí, galera. Eu
31:26
acho que... Primeiro, tenho alto engano. Eu
31:33
acho que na questão de objetivos, definição de
31:35
objetivos de plano, de roadmap, chama -me como
31:38
quiser, a maneira como você se organiza para definir o
31:40
que vai ser feito. Quase toda a literatura a
31:45
respeito, desde o gestão por objetivos do Drucker,
31:48
passando pelo Ockard e o John Dooe, todo mundo é
31:51
muito claro de que você tem que definir objetivos
31:53
claros, objetivos mensuráveis, objetivos
31:56
sinceros. E aí, a maioria das pessoas
32:02
ignora isso, inverte a lógica. Fala,
32:05
como eu vou entregar essa feature, eu vou escrever
32:07
esse objetivo aqui para mim. E
32:10
aí você está renegando e pior, você está se
32:13
enganando, achando que você está aderindo a tradição de
32:18
pensamento sobre o objetivo, mas eu estou usando o
32:21
Ockard. Você não está usando o Ockard,
32:23
você está definindo o que você vai construir. Aí
32:25
você pensa, como eu vou construir esse negócio e a
32:28
ideia de construir esse negócio é aumentar o
32:29
engajamento? Então eu vou botar uma meta aqui
32:31
no Ockard de aumentar em 10 % o engajamento. Isso
32:35
não é uma objeção, isso não é a literatura. Você
32:39
pode me dizer assim, mas eu faço desse jeito e dá
32:41
certo. Tudo bem, você está ignorando a
32:43
literatura e toda a literatura não é uma
32:47
questão de certo e errado, pelo amor de Deus, é uma
32:49
questão de uma expressão que eu aprendi com o Jocka
32:52
Torres, que está no livro dele inclusive, de aumentar
32:55
as chances de sucesso do seu produto. Você
32:59
vai usar as técnicas de Product Management, não é
33:01
porque o seu produto vai dar certo, você vai usar
33:03
isso aqui e o seu produto vai dar certo. Você
33:05
vai aumentar as chances do seu produto dar certo.
33:07
Então assim, mas eu uso o
33:08
objetivo dessa forma, eu defino o primeiro a feature
33:10
que eu vou fazer, depois eu escrevo um objetivo para
33:13
alta gestão e dá certo, mas você sabe que você
33:16
está trabalhando com chances baixas de dar certo. Se
33:20
você quiser aumentar as suas chances de dar certo,
33:22
você pode seguir a tradição de décadas de negócios de
33:26
sucesso que estão usando aquele negócio que estão
33:28
fazendo dar certo. E não é copiar Y -Liters,
33:31
lógico. Eu acho que o ódio é o
33:36
framework, é o amor ao framework com sinal
33:38
invertido. Você tem três alternativas, ou
33:43
você estuda, você tem vários frameworks lá, ou
33:45
você estuda minimamente alguns deles, os principais,
33:48
e pega o que serve de cada um. Ou
33:51
você escolhe um deles e vira defensor desse negócio,
33:54
você ama aquele framework que você vai fazer, quando
33:56
você tem um martelo tudo parece um prego, você
33:58
compra aquele martelo, você sai martelando tudo e é
34:01
isso aí. Ou você tem o oposto disso,
34:04
que aí você fala assim, é tudo igual, eu não vou
34:06
estudar nenhum deles e eu vou fazer qualquer coisa da
34:08
minha cabeça, porque se é tudo igual, está todo mundo
34:10
certo. E essas opções 2 e 3, que
34:13
são os dois extremos que eu acho que não faz
34:15
sentido nenhum. Agora, neste momento aqui que
34:20
estamos gravando isso em 2024, a moda é criticar as
34:23
pessoas que se apegam a frameworks. Mas
34:27
a moda já foi criticar as pessoas que ignoram
34:30
totalmente os frameworks também. E
34:33
eu acho que existe um meio termo aí, que é estudar um
34:35
pouquinho de cada um deles, ver o que você aprende com
34:37
eles, ver o que faz sentido. Então
34:39
você não precisa colocar o gestão por objetivos do
34:41
Peter Drucker de Cabo A Hab, você não precisa
34:43
colocar o QAR de Cabo A Hab, mas aprende que tem
34:45
uma coisa que quase todo mundo que fala de objetivo
34:47
fala, que é você primeiro define onde você quer
34:49
chegar, depois você define como. Nenhuma
34:51
literatura séria vai dizer que primeiro você define
34:53
como você vai chegar no lugar, depois você define
34:55
onde você vai. E aí eu acho que você está
34:59
se enganando. Acho que tem outros, a gente
35:02
fala de conversar com o cliente, eu acho que
35:04
conversar com o cliente todo mundo, mais gente diz
35:09
que faz do que realmente faz. Porque
35:12
aí você passa dois anos na empresa e fala assim, mas
35:14
já estou dois anos aqui, já entrevistei o cliente,
35:17
não precisa mais falar com o cliente, já conheço o
35:18
cliente, dois anos de empresa, já conheço o
35:20
cliente. E aí vira aquele mantra de
35:24
que a gente já sabe o que tem que fazer. Então
35:26
tem muitas boas práticas, tem muitos bons conselhos
35:31
clássicos, que eles são ignorados, mas é engraçado,
35:37
as pessoas têm vergonha de ignorá -los muitas vezes.
35:40
Então talvez porque lá no fundo
35:42
elas intuem que estão fazendo a coisa errada.
35:45
Porque se não tivesse, se não não
35:47
tinha vergonha de dizer. Esse
35:51
ponto aí da questão do framework, eu acho que a
35:56
gente vê muitas pessoas no 2. A
36:02
gente pega um framework e fica ali de alguma forma,
36:08
o meu ponto contra a framework de ação, mas
36:12
justamente sobre isso, acho que tem um post da
36:18
Prodigies School que ele é fantástico. O
36:22
framework, eles colocam em quatro caixinhas, etapa 1,
36:26
etapa 2, etapa 3, etapa 4, no framework. Na
36:30
realidade, se eu começo pela etapa 1, aí você tem
36:33
que criar etapa 10, aí você volta para etapa 2,
36:36
aí você cria etapa 3, 4, 5, aí você vai 8, 9, e
36:40
você meio que não tem uma ordem. Eu
36:44
acho que esse é o ponto em ter, saber quais
36:50
frameworks usar é diferente de ser o Papagai de
36:54
framework. Com certeza, Afarnazo, você
37:00
nunca olhou para o seu backlog e fala assim, deixa
37:04
eu testar o framework novo aqui, como que eu encaixo
37:08
o meu backlog na árvore de oportunidade, e muitas
37:12
pessoas fazem isso. E aí, outro ponto que você
37:17
falou sobre falar com o cliente, isso é uma visão
37:22
de Peter Drucker, sobre a centralidade do cliente,
37:27
claro. E aí vai o meu ponto de
37:32
vista, eu acho que você vai discordar, mas pode
37:35
discordar a vontade, que assim, não necessariamente a
37:40
pessoa de produto precisa ir para rua falar com a
37:45
pessoa pessoalmente, porque hoje, graças ao divento
37:52
chamado tecnologia, o Prod Manager tem acesso aos
37:59
usuários, aos clientes, através de tickets no call
38:02
center, através de ligações do call center, na URA,
38:08
pede as ligações, você ouve, NPS, dependendo da
38:12
área, tem uma área de research, ali fazendo
38:15
pesquisa, galera de inovação, aquela galera que
38:18
fica lá no canto, nunca é envolvido na estratégia do
38:22
ano, nunca é envolvido, mas sempre no meio do ano,
38:26
parece querendo tuixar alguma coisa. Estou
38:31
lá olhando para o mercado, então, como você vê hoje
38:36
esse lance de, faz tempo que eu não vejo ninguém
38:39
falando sobre a centralidade do cliente, enfim, como
38:44
você vê isso? Eu acho assim, tudo bem se
38:49
você não quiser entrevistar um cliente, mas você
38:52
colocar um experimento no ar e ver se o cliente
38:54
interage com ele, também é ouvir o cliente, de certa
38:58
forma. Não estou dizendo que uma coisa
39:00
o substituir a outra, obviamente são coisas
39:01
diferentes, então, de novo, você pode ter na sua caixa
39:05
o ferramento, o martelo, uma chave de fenda, o
39:07
serrode, mas aí você vai ver o que você precisa,
39:10
você precisa de um experimento, você precisa
39:11
conversar com o cliente, você precisa olhar ticket
39:12
no suporte. Muitas das técnicas mais
39:17
consagradas de gestão de produto, eu não se posso
39:22
falar uma grande besteira, mas é uma impressão
39:24
totalmente pessoal e subjetiva. Não
39:28
sei se elas surgiram para isso, mas elas se
39:30
consagraram nas startups, principalmente nos estágios
39:33
iniciais. E aí, nesse momento, você não
39:37
tem uma infinidade de tickets no suporte, você
39:39
não tem uma infinidade, você não tem uma área de
39:41
inovação. Quando você vai trabalhar em uma
39:43
empresa, sei lá, se está em uma empresa grande, você
39:45
vai trabalhar numa viva, você vai trabalhar numa
39:48
seguradora, você vai trabalhar em um banco, você
39:50
tem uma infinidade de dados sobre o cliente que
39:53
realmente, talvez, você não precise conversar com o
39:56
cliente. Mas do que isso? Talvez
39:58
você conversa com o cliente e nem saiba. A
40:00
pessoa trabalha lá no iFood, metade da família
40:03
dela usa iFood, quase todos os amigos usam. Ah,
40:07
você trabalha em um banco, pode ser que seus amigos
40:09
não sejam todos correntistas do banco, ou seja, você
40:11
trabalha, mas todos eles têm conta em banco. Então
40:14
você está já interagindo com o cliente e você nem
40:17
percebe muitas vezes. Então, não quer dizer que você, o
40:23
pessoal de design geralmente me escuta falar isso, fala,
40:25
mas isso não é uma pesquisa estruturada, eu
40:27
sei, nem estou dizendo que é, nem estou dizendo que
40:29
substitui. Rolou a treta lá da Teresa
40:32
Torres, quando ela falou que seu objetivo é fazer
40:35
produto, não é buscar a verdade. Aí
40:37
teve uma research que falou, gente, isso aqui é
40:39
um absurdo, ela tirou a frase da Teresa Torres de
40:42
contexto, obviamente, falar isso aqui é um absurdo,
40:44
lógico que você quer buscar a verdade, talvez você
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queira buscar 70 % da verdade para usar o número
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mágico do dia -febrês, talvez você queira buscar
40:51
70 % da verdade. E aí você realmente vai fazer
40:54
uma pesquisa acadêmica, super aprofundada, porque de
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novo, no ritmo e qualidade, no espectro entre ritmo e
41:01
qualidade da decisão, você não precisa que a sua
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qualidade seja nota 10 da decisão, você precisa ser
41:06
rápido. E aí você trabalha num banco,
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você tem um monte de ticket de suporte, você tem
41:10
um monte de coisas, você tem pesquisa da área de
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inovação, você tem pesquisa terceirizada, você tem
41:14
panoramas de mercado, você tem uma área de research e
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você conhece um monte de gente que tem conta em
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banco, ou no que você trabalha ou no concorrente.
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Você consegue fazer muita coisa
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daí. Você não vai consolidar todo
41:27
esse seu aprendizado, esses dados, essas conversas, essa
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sua intuição e transformar isso numa tese de
41:31
doutorado. Ela está estabelecendo as bases
41:36
da ciência. É lógico que você tem que
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ter muito critério para entregar uma tese de
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doutorado. Mas por isso mesmo que você
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leva 4 ou 5 anos para fazer esse negócio. 4 ou 5
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anos para um emprego de iracaba, para muitas
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derradas inclusive. Então você precisa ser mais
41:51
rápido. E aí se você precisa ser
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mais rápido, você precisa fazer contenção de danos.
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Eu vou lançar esse negócio
41:56
aqui. Eu não falei com nenhum
41:58
cliente. O que pode dar errado? Ah,
42:00
o que pode dar errado a ninguém usar. Qual
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que é o risco desse negócio? Vou
42:04
ter perdido 2 meses de salário do meu time. Ah,
42:06
tudo bem. Estou disposto a apostar 2 meses
42:09
de salário do meu time para um negócio que ninguém
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vai usar. Não estaria disposto a apostar
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5 anos de salário de 10 times para um negócio que
42:16
ninguém vai usar. E aí você começa a olhar uma
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perspectiva de ROI, de retorno sobre investimento.
42:21
Que é outra métrica clássica. E
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que a gente não pode esquecer dela. Ah,
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mas a empresa não me dá acesso aos números para eu
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calcular ROI. Gente, você tem mais ou menos
42:31
ideia de quanto ganha um desenvolvedor. Quantos
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tem no seu time? Você tem mais ou menos uma
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ideia do quanto seu time custa para organização. Seus
42:40
desenvolvedores estão usando o que? Amazô,
42:43
AWS, estão usando o Heroku, estão usando o que? Você
42:45
sabe quanto custa esse negócio também mais ou
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menos. Você consegue ter uma ideia.
42:50
Você consegue ter uma ideia. E
42:52
de novo, você não precisa chegar numa decisão nota 10
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de dados. Não sentava quanto custa AWS,
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mas você consegue ter uma ideia, uma dimensão. Você
43:01
sabe que não é 10 reais e você sabe que não é 50
43:03
milhões, o seu time sozinho. Então
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você consegue ter uma dimensão mais ou menos do
43:08
esforço, do custo, do tempo que esse negócio vai
43:11
demorar, da probabilidade de dar certo e do impacto
43:14
caso de errado. Com base em todo esse negócio,
43:17
você escolhe se você quer buscar mais qualidade da
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decisão, ou se você está no nível satisfatório de
43:23
tomar decisão. Então para mim isso tudo é
43:26
centralidade no cliente. Não é só entrevistar o cliente.
43:29
Se você não vai entrevistar o
43:31
cliente, você tem que saber qual que é o risco desse
43:33
negócio, qual que é o impacto caso de errado. E
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paciência. Mas se você fazer um negócio
43:37
durador e sustentável, é centralidade no cliente.
43:40
Lembra? Você não pode servir o
43:41
cliente uma vez só e falir depois disso. Se
43:43
o que você entregue é bom, você tem que servir o
43:45
cliente muitas vezes. Então você também está centrando
43:50
no cliente quando você está se dispondo a fazer um
43:52
negócio duradouro. Mas isso tudo veja, Paulo, é
43:57
uma coisa que não é exatamente o framework. O
44:01
framework é realmente, é o passo a passo a lhe a
44:03
etapa 1, aí você cria a etapa 10, você volta para
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3, isso realmente é o que vai acontecer na prática,
44:08
quando você vai aplicar. Mas
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a base, o que a gente está falando aqui? A
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gente está falando de gestão de risco, a gente
44:13
está falando de retorno financeiro, a gente está
44:16
falando de impacto. A base é a base. O
44:19
mesmo dia foi gestão de projetos com PMBoc. Eu
44:22
não tive a certificação, mas ele é todo centrado
44:25
PMBoc. Você fala nossa, você não usa
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nada. Cara, eu uso pra caramba. Eu
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uso a atria de discópo, custo, qualidade, prazo. É,
44:33
escopo, custo e prazo, qualidade. Eu
44:37
uso gestão de risco, pelo menos a noção do que é
44:39
uma probabilidade, que é um impacto, que é um risco
44:41
alto, que é um risco baixo. Agora
44:42
eu vou lá no Excel, listar todos os riscos, escrever,
44:46
pontuar, probabilidade, pontuar impacto. Não
44:48
faço isso há décadas, provavelmente. Mas
44:51
eu tenho a noção, quando eu olho para um projeto,
44:52
que ele tem riscos, que os riscos têm probabilidade. As
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probabilidades, caso se concretizem, têm um certo
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impacto. E que eu tenho que ter uma
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ação do risco. Se eu vou mitigar, se eu vou
45:01
ignorar, se eu vou paralisar diante dele, não
45:03
vou seguir enquanto eu não resolver ou diminuir a
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probabilidade. Entendeu? Intellectualmente, isso toca
45:12
um sino dentro da sua mente, entendeu? Indexing,
45:14
use framework. E é isso que eu digo,
45:16
aprender um pouquinho de cada framework, que é
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assim, ignora o passo a passo do framework. Mas
45:21
o que ele está tentando resolver? O
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que mais ou menos ele está te entregando de insight
45:24
importante ou te direcionando a sua visão
45:27
para algo que tu nunca tinha pensado naquilo,
45:29
entendeu? Acho que é esse o ponto do
45:31
estudo. E você falando essa última
45:33
parte aí, da forma que você descreveu, eu falei,
45:36
ué, ele está falando de fazer disco ou foi, né?
45:40
Que é mitigar os riscos,
45:43
entender qual que é os riscos, qual que é a
45:45
probabilidade de gerar aquilo lá, qual que é o
45:50
impacto daquela, será que eu vou comprar, não vou
45:53
comprar esse risco, o resultado que isso vai
45:56
gerar, enfim, esse episódio que é um, esse episódio é
46:01
muito interessante, a gente vai ter outras partes dele,
46:05
com certeza, porque tudo que a gente vê hoje é no
46:12
papel, na função do project manager, na disciplina de
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gerenciamento de produtos, gestão de produtos a base
46:18
tudo que a gente vê dos gringos falando, é porque
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alguém em com certeza são esses dois que a gente
46:25
mencionou no episódio inteiro já criaram, já
46:29
falaram um parágrafo, um capítulo e, Farnazo, tirando
46:34
esses dois você mencionou outros clássicos, você
46:39
olhando para a disciplina quais são as características
46:43
os temas, os assuntos que os outros clássicos abordam,
46:47
que a gente no dia a dia aborda de uma outra
46:49
maneira, mas já existe. O Andy Grove, quando ele
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escreveu High Output Management, ele fala que o
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trabalho dele se divide em só duas coisas, ele fala
47:01
coleta de informações e tomada de decisão e isso é
47:05
o trabalho de produto, é coletar informações e tomar
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decisão quando você acha que está pronto para tomar,
47:11
mas você não é o decisor, está tudo bem, você vai
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facilitar a decisão, você vai acelerar a decisão
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muitas vezes, você vai dar contexto para que exista,
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para que seja tomada uma decisão, se você está numa
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empresa de uma cultura mais consensual, sim talvez você
47:24
busque um consenso, você busque uma decisão
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colegiada, senão, não talvez você tenha sido empoderado
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pela solidarância por alguém de negócio que falou, não,
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decisão é sua, manda bala, só me entregue esse
47:33
resultado aqui, esse álcool. Mas
47:37
eu gosto bastante da maneira como Andy Grove
47:39
coloca acho que o livro todo dele é uma lição
47:43
excepcional ali, de gestão, né, super bacana. Acho
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que tem bastante coisa legal ali no Porter, né,
47:54
de você entender as forças, mas aí dificilmente um PM
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vai entrar em estratégia definir sua estratégia da
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empresa, muito raro. Como eu estou há um tempo em
48:04
cadeira de liderança, isso está mais fresco para mim,
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mas como PM, eu acho que cara, toda parte de
48:11
discovery de pesquisa, né, eu tive duas, dois semécies
48:14
de pesquisa de mercado na universidade e a gente
48:20
aprendia até a escrever o texto da pesquisa de um
48:24
jeito que não vai enviar exáculo, tive lógico, os
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cases que o professor contava era a pesquisa
48:29
eleitoral, sabe, não tinha marketing digital gente,
48:33
pelo amor de Deus, né, outra época, mas isso tudo
48:37
eu não esqueci, cara, eu não esqueci, porque o jeito
48:40
que você escreve uma pergunta ou o jeito que
48:42
você verbaliza uma pergunta numa entrevista, ou o jeito
48:44
que você usa, é o para não enviesar, é a mesma
48:48
coisa, essa lógica de você se questionar se você está
48:51
enviesando, tal, é a mesma coisa. Mas
48:53
eu acho que o Andy Grove é um cara que eu gosto
48:54
bastante, cara, acho que é bastante coisa legal nele
48:58
ali e e não sei se já é um clássico, Clayton
49:02
Christensen, né, o que que define um clássico, já
49:05
morreu, né, então já é um bom indício de que é um
49:09
clássico, né, morreu e continuou falando bem dele,
49:12
então é um clássico, né, acho que Clayton
49:15
Christensen, cara, a parte de, e não só de
49:17
Obstubidano, né, mas desde o primeiro lá, né, do
49:21
dilema da inovação, onde ele fala sobre superávit de
49:24
performance, sobre a desrupção vindo de baixo
49:27
entregando um produto menor, né, ele está falando de
49:31
MVP ali, né, e a gente não ele não chama desse
49:36
desse jeito, pelo menos não no começo, depois ele
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associou o têro, mas eu acho que isso tudo a gente
49:43
usa, né, então eu consigo ver algumas coisas do
49:46
dilema da inovação no modelo de cano, por
49:48
exemplo, né, parece que eles dialogam de alguma
49:51
maneira, embora um não fale do outro, às vezes eles
49:53
estão falando da mesma coisa, né, que é você
49:55
entender que, em alguns aspectos a performance do
49:58
produto vai ser menor, mas vai ser boa o suficiente,
50:02
e a diferença entre o boa e o suficiente, o melhor
50:04
de mercado, é irrelevante para o teu cliente. Então
50:06
o que que é isso aí? É um MVP, é um produto
50:08
mínimo viável, você está fazendo ele bom o
50:10
suficiente. Então no modelo de cano, o que
50:13
que é isso também, né, você está cumprindo os
50:15
basic needs, né, os performance e os deliders,
50:19
de alguma forma. Então isso tudo eu acho bonito
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como essas coisas dialogam e que e o quanto às vezes
50:30
a gente esquece delas, né, e assim ah não, mas os
50:33
veião lá não tinha internet, estavam falando de
50:35
outra coisa, cara. Só para encerrar, você sabe
50:39
que teste a B começou em supermercado, cara. Começou
50:42
em supermercado, em posição de produto na gôndola,
50:45
sabe, cara. Ah, mas como é que eles faziam
50:48
para isolar a metade das pessoas que entraram no
50:50
mercado? Não, cara, eles isolavam por um
50:52
tempo, pegavam duas praças parecidas, duas cidades
50:55
parecidas, né, duas, dois, ah, essa cidade
50:58
demográficamente parece com essa outra. Então
51:00
nessa cidade a gente vai fazer isso, nessa outra a
51:02
gente vai fazer isso. Nossa,
51:03
mas esse teste a B era, tinha cheio de poluição,
51:06
cara, tinha um tamanho de amostra gigante, todo mundo
51:08
ia no mercado na época. Ninguém
51:10
comprava online, então sim, pelo volume da amostra,
51:12
você não tinha... Então essas coisas não surgiram
51:14
agora, né, mas lógico que os refinamentos que a
51:19
tecnologia permite que a gente dê pra coisa são
51:22
superinteressantes. Uma aula, hein, a aula do
51:25
nosso professor Rafael Farenaz. Ô,
51:28
ô, Rafa, pra gente terminar aquele episódio pra abrir
51:32
pra uma volta sua e até mesmo do assunto, é, tem
51:37
um clássico que não sai de modo e nunca vai sair. Que
51:40
é ser orientado ao negócio, certo? É,
51:46
isso quanto que o PM olhando pro cargo pra
51:51
pessoa pra função, ela tem que estar olhando mais pra
51:57
negócio ao invés de estar olhando pra outras coisas.
52:00
Porque às vezes a gente porque na
52:03
disciplina fala sobre esse equilíbrio, né, e muitas
52:08
vezes a pessoa de produto ela não ela não tá ligada
52:13
que ela precisa falar a linguagem do negócio. Exato.
52:18
Eu gosto bastante do aquele naval ravicante lá, sabe,
52:22
que é investidor da Angel Leach e tal. Eu
52:25
gosto bastante dele, ele tem uma abordagem filosófica
52:27
que de certa forma se conecta muito com o que eu
52:30
gosto de consumir em termos de conteúdo. E
52:33
ele até fala, se ele fala não existe disciplina
52:36
chamada negócio, né, evite as revistas de negócios, os
52:39
livros de negócios porque isso não existe. Então
52:42
tentando te empurrar um negócio que não existe. O
52:45
que existe é ele fala, né, o que você tem que
52:47
estudar? Você tem que estudar
52:48
microeconomia, psicologia do consumidor, etc. E
52:51
você vê a conjunto do que ele tá falando e ele é
52:53
negócio, né, basicamente. O que você tem que entender,
52:56
né, você tem que entender de dinheiro, você tem que
52:58
entender como as pessoas pensam. E
53:00
você, cara, essas duas, né, essas duas, e se você
53:03
entende como as pessoas, né, ele fala, né, aprenda
53:07
a construir, aprenda a vender e aí você vai ser
53:09
imbatível, né. Então, se você entende o que que
53:12
vale a pena ser construído, essa definição não é minha,
53:14
hein. É a definição de discovery de
53:16
ninguém menos que Marte Keegan, né. O
53:19
objetivo do discover é definir o que vale a pena
53:21
ser construído, né, descobrir o que vale a
53:23
pena ser construído. Então, se você consegue aprender a
53:26
construir o que vale a pena ser construído e dar
53:29
onde vem isso, psicologia do consumidor, de entender
53:31
a necessidade humana, de entender sobre ser humano,
53:34
né. E sobre os diferentes
53:36
contextos, as diferentes emoções, as diferentes
53:39
pensamentos que surgem quando você tá comprando um
53:42
pós -barba, ou quando você tá comprando um carro de
53:45
luxo, né. Você entender o psicologia do
53:47
consumidor, entender microeconomia, entender
53:49
básico da... básico não, né, até mais do que
53:52
básico, das finanças, né, como é que você vende e
53:56
tem retorno com isso, né, e como que você vende, né,
54:00
como que você posiciona um produto, como que você
54:01
estabelece um diferencial? O diferencial vai ser o
54:04
produto nem sempre, o diferencial da empresa é o
54:06
canal de distribuição, às vezes o diferencial da
54:08
empresa é a marca, o produto é igual, né. Então,
54:11
quando você entende isso, né, como você como você
54:14
constrói o que que você constrói e como você vende,
54:17
que que você vende, de que maneira, como você
54:19
posiciona, isso é negócio, né. É
54:22
você girar ali, de converter, entregar com
54:24
qualidade, dar um bom suporte, ter uma camada de
54:26
serviço adequada, coletar o dinheiro, ou antes ou
54:29
durante, ou depois, ou todo mês, ou todo ano, né, e
54:33
fazer com que esse dinheiro, depois de pagas
54:34
todas as contas, gere algum retorno para os acionistas,
54:37
que foram as pessoas que tomaram risco, né, de botar
54:40
um dinheiro na frente sem saber se ele ia voltar lá,
54:42
lá na frente, né, botar um geruante sem saber se ele
54:44
ia voltar lá na frente. Então,
54:46
é, essa galera está ando feliz, essa galera continua
54:49
botando mais dinheiro, né, e disposta às vezes a
54:52
tolerar alguns erros de aposta que você faz, porque
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você constou um track record ali, de acertar
54:57
bastante, né. É isso, é difícil explicar o
55:00
que é negócio, né, mas pra mim é isso, é toda essa
55:02
cadeia, né, desde a primeira promessa de valor
55:05
lá que você faz no marketing, no posicionamento,
55:07
o que você prometeu pro cliente, até a hora em que
55:10
você vendeu, entregou, prestou suporte, etc.,
55:12
coletou o dinheiro, pagou as contas, sobrou, sobrou,
55:15
deu lucro, beleza cara, você tem um negócio
55:17
maravilhoso, ou não, não deu lucro, mas a gente
55:19
acha que vai dar lucro lá na frente, aí você levanta
55:21
um Series B, um Series C. Agora
55:25
ficou uma vista para isso, né. Aí
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você vira um unicórnio e de repente não é mais
55:31
unicórnio. É isso, chegamos ao final de
55:36
mais um episódio, aqui com Rafael Palinas, onde a
55:38
gente abordou os clássicos no site Moda, deu uma
55:43
pincelada. A gente vai se aprofundar
55:45
mais ainda em episódios, em conteúdos aqui no do PG.
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Então, já deixa aqui um mega
55:54
agradecimento, muito obrigado Rafa, por ter arrumado o
55:56
tempo e a sua agenda e ter conversado comigo aqui
55:59
hoje. Valeu cara, estamos juntos,
56:00
precisando só chamar aí. Então
56:03
é isso, você que assistiu e ouviu até aqui, siga
56:06
Rafael Farinazo no linkadinho, o link está na
56:08
descrição todos os livros que Rafael Farinazo
56:12
mencionou que foram muitos, que eu só consegui ouvir
56:16
três e o restante eu só fui falando, aham, sim, tá
56:20
bom. Ele vai mandar os nomes e eu
56:23
vou colocar os links na descrição aqui e vou
56:27
colocar no linkadinho também. Então
56:30
siga Rafael Farinazo, os conteúdos adicionais estão
56:33
aqui na descrição também e é isso. Beijos,
56:37
tchau, fui.