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Como sobreviver a lideranças que atrapalham — Zap Zap de Produto #01 · Product Guru's : Produto | Negócios | Carreira

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Oi, tudo bem com você? Meu nome é Porchat?
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Seja bem-vindo ao ZAP ZAP de produto, um episódio curto feito
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com 3 executivos aqui da área de de produtos, um executivo que é
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usara é de tecnologia e 2 executivas de produtos e
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negócios, que é a Renata gaguete e a Dani doec, tá?
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São perguntas que vocês, que a comunidade, que as pessoas que
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seguem a prática e eu no LinkedIn manda, e eu?
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Faço para eles, tá bom? Então vamos para as primeiras
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perguntas desse primeiro episódio aqui do ZAP ZAP de
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produto, que é, trabalhei com um techlist totalmente controlador,
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que interferia muito nos negócios.
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A empresa é uma das queridinhas do mercado, mas infelizmente,
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era minha primeira experiência como Pew.
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Resumindo, tive que sair pela porta da frente antes que me
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chutassem pela porta de trás. Minha dúvida é.
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Como um PO pode lidar numa situação onde lideranças
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técnicas interferem com frequência nas decisões de
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negócio? Na verdade, pior, não ajudam e
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parecem intencionalmente querer te prejudicar.
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Vamos ouvir na sequência a resposta da Renata, do Zara e da
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Dani para essa pergunta. Bom, começando com um ponto que
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eu acho que é importante começar, né?
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Com essa evolução da e a como a solucionadora de todos os
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problemas das nossas empresas, não é mesmo?
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Não acho que é o cenário descrito aqui, mas acho que é
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importante colocar cada vez mais.
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Vamos ter essas interferências entre engenheiros produteiros é
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gente de negócio, porque vence a ideia de que todo mundo pode
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fazer quase tudo, né? Codar?
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Testar, pensar no negócio, resolver.
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E isso vai dar uma bagunçada nas cadeiras, sim.
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E vão ter cada vez mais essas colaborações, né?
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Que é um alfemismo para interferência mesmo.
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Então estejamos prontos. Não me parece ser o caso dessa
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dessa situação de escrita muito, porque as nossas empresas estão
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engatinhando nessa nesse processo.
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A primeira coisa que me vem na cabeça é que vale essa
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profissional de produto revisitar.
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O comportamento dela e desse profissional na stl, porque a
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primeira vista, não me parece algo institucional.
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Me parecem 2 pessoas que o Santo não bateu de verdade assim, e aí
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uma às vezes acontece, as pessoas que você trabalha não dá
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certo mesmo. E aí você tem que tentar jogar o
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jogo político da empresa para tentar trocar de time, tentar.
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Eu já passei por várias situações dessas com pessoas do
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meu time, que às vezes o Santo não bate mesmo e tem que buscar.
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Se os 2 profissionais são bons, temos que buscar adequar.
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Isso acontece no dia a dia. A segunda parte que Eu Acredito
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é que como um piou, né? Um PM também pode é surfar um
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pouquinho nessa situação. É, você vai ter que escolher
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suas guerras e vai ter que conseguir se relacionar com com
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as pessoas. Por que que eu digo escolher a
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guerra? Às vezes é necessário que você
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brigue por um ponto de vista, um ponto de negócio, alguma coisa,
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às vezes não. E aí às vezes é só fazer o que
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precisa ser feito, às vezes é entregar um pouquinho o jogo
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para o seu par. Seja ele técnico ou não, porque
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esse problema vai ser com engenharia ou com qualquer
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pessoa de outras áreas. E você vai ter aqui, ó, beleza,
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eu entreguei aqui, agora é a hora de eu me posicionar, agora
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não é a hora de de eu me posicionar.
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Então Eu Acredito que um aprender a jogar o jogo,
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escolher suas guerras e entender que algumas você precisa ou não.
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Como que você sabe quais guerras que você precisa?
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Provavelmente falando com seu líder direto.
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Não expondo a questão pessoal, né?
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Do descontentamento com o seu, com o seu par ou com o líder de
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engenharia, mas trazendo o quão importante é essa briga ou não.
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Do outro lado, se munindo de situações com dados, com outras
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ideias, com discussões, com pesquisas, com usuário Ah, e com
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direcional ou que é da empresa pra você pouco a pouco ir
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botando a sua a sua ideia pra discussão também.
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E aí, se for profissionalmente, só.
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Questão processual as coisas caminham pra um equilíbrio, se
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não realmente é o Santo que não bateu.
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E acredito que vale ver se quer continuar na empresa ou se quer
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sair. Nesse caso, a pessoa saiu, né?
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Acho que é mais ou menos isso. Boa.
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Acho que o primeiro ponto aqui é entender a dinâmica de trabalho
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da companhia, tá? Algumas empresas elas são mais
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pró engenharia na liderança. E outras empresas, elas são mais
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pró produtos Na Na. Liderança, o importante é
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identificar onde você está, assim, onde, se se a empresa que
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você está, qual é a dinâmica que prevalece, tá, porque que eu
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estou dizendo isso? Porque quando a gente fala de
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po, né po e techlid, a gente está falando de posições de
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liderança, de um grupo de pessoas, tá?
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E às vezes é super complicado de passar essa linha fina.
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Então cada empresa ela tem o seu sabor, né?
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O seu. Sua pitadinha, o seu tempero,
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que ela vai arbitrar sobre essa dinâmica.
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Então, primeira dica, conversa com os pares de outros times,
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pergunta como é, pergunta como essa relação investe nisso?
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No segundo momento, eu acho que é um momento de beleza.
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Entendi meu meu papel aqui, eu entendi como é que a dinâmica da
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empresa, eu vou entender agora o meu papel aqui.
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E aí, uma vez que você sabe, vale um processo de aproximado
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do techlid, tá? Muito mais num num sistema de
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parcerias, identificando onde vocês se alavancam como é que é,
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de acordo com a dinâmica, onde vocês vão se apoiar e pensar no
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futuro do time juntos, tá? Se ficar muito difícil de fazer
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isso de uma maneira orgânica, acho que você pode pegar uma
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matriz Race RACIE, destrinchar macroatividade é macroatividade,
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né? Quem faz o quê?
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Tá então assim. Lembra que esse é um jogo de
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pessoas, tá, e a gente tá passando de pessoas, liderança e
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liderança. De certa forma, ela te faz um
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drive pra poder, nem todo mundo sabe lidar com isso, então é, é
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super importante às vezes até desenhar, às vezes o óbvio
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precisa ser dito mais de uma vez, tá, então é, me diga, nesse
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lugar é, entende onde você tá? Entende a dinâmica da empresa,
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se conecta com a pessoa que vai ser techleed, entende como vocês
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trabalham junto. E compartilhem o dia a dia e se
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divirtam. Acho que no fim do dia você tem
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que se divertir com essa dinâmica, tá bom?
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Fica a dica aí. Oi, pessoal, tudo bom?
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Bom, quando eu escuto esse tipo de situação, a primeira coisa
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que eu tento evitar é ter aquela leitura simplista, né, de PM
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versus tacklead, tacklead versus PM, enfim, porque na prática,
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né, os papéis todos são importantes, né?
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EE, ter silos, né? É, é um erro.
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Então o produto gente é um problema complexo, envolve
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negócio, tecnologia, experiência, contexto
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organizacional. É pessoas de TEC opinando sobre
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negócio, estratégia, não é algo negativo.
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Assim como temos pessoas também de produtos que opinam e vão
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continuar opinando sobre as soluções técnicas e sobre é
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design, isso também não tem que ser visto como um problema.
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O ponto central aqui que eu vejo é, não é nem sobre quem opina,
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né? A intenção de quem está está
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opinando, a forma que está sendo feita.
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Um problema que que a tríade, né produto tech design tenta
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resolver, é um problema compartilhado.
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Inclusive hoje, um grande desafio é que, de fato, pessoas
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de tecnologia conheçam o negócio e não só fiquem ali executando
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as demandas, né? É isso fica ainda mais claro EE
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forte e evidente com a entrada de IA nos times de produto, né?
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Com IA, os papéis dele naturalmente se misturam.
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O produto precisa entender mais de tecnologia e dados, TEC mais
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de negócio, EE impacto. É colaboração.
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Ela deixa de ser algo opcional. É o que quebra aqui.
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E o que e o que machuca mais aqui é quando essa colaboração
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ela começa a invalidar, né? De forma constante, o papel da
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pessoa de produto. Essa interferência recorrente em
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decisões de negócio ou um jogo de poder pouco transparente é
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algo que, de fato é o que o que fez com que esse pien tomasse
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uma decisão de sair ali, né? Da da empresa que ele estava.
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É, mas campié, né? Principalmente no início da
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carreira, é o caminho. Talvez aqui não seja um
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confronto e também não deveria ser uma fuga imediata.
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É elevar essa conversa, né? Deixar claro o problema, os
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critérios de decisão, os trade offs, né?
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E quem decide o que, né? Trazer isso pra fóruns mais
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explícitos, documentar os acordos, é observar se existe
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abertura real pra essa mudança. É algo importante pra que ele
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avalie antes de fazer uma, tomar uma decisão de sair, né?
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Esse tipo de conflito ele não vai acontecer só com o tech
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lead, ele pode acontecer com qualquer stakeholder.
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Por isso é acho que é importante, antes de sair,
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tentar buscar algumas respostas, né?
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Testar caminhos e aprender a navegar nesse contexto.
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Isso faz parte do amadurecimento em produto agora, quando fica
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claro que não tem proteção institucional.
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Que os jogos de poder eles são super tolerados e que não existe
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um espaço pra evolução. A saída deixa de ser uma fuga,
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né? E passa a ser uma decisão
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consciente. Bom, no fim, o que diferencia os
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profissionais de produto acaba não sendo cargo, né?
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É a maturidade pra buscar essas respostas, testar os caminhos,
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sustentar as suas escolhas mesmo em em contextos difíceis, porque
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produto e carreira são sempre sobre fazer boas escolhas.
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Tá bom, obrigada. E um ótimo dia.
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E a segunda pergunta enviada pra pra gente é, tenho me sentido
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tão cansada em ter que ensinar o que é a área de produtos por
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tantos anos. Tem sido uma Batalha diária por
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pelo menos 5 anos nesse tempo em 2 empresas.
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Como vocês enxergam que as lideranças poderiam ajudar a
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tirar o peso da área em quase que se justificar diariamente?
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O como trabalha? Isso foi motivo, inclusive, para
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eu pensar e migrar diária. Pois já tenho o peso de trazer
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resultado e valor para o negócio e para o cliente, e ainda lidar
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com as áreas transferindo responsabilidades.
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Onde fica dando o dia a dia? Renata, Dani e Zara responder
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essa pergunta, essa. É uma boa pergunta e eu acho que
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todo mundo que trabalha com produto já teve ela e confesso
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que eu também tenho constantemente e algumas
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mudanças e algumas decisões da minha carreira também vieram.
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Pra conseguir impactar um pouco mais nessa conscientização das
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organizações com relação à área de produto.
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E isso me migra, me coloca Na Na resposta dessa pergunta.
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Assim, quando a gente precisa justificar muito, porque produto
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existe, geralmente o problema não é a disciplina de produto,
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né? É a ou a liderança de produto,
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ou a própria empresa, ou ambas, né?
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Porque precisa ter uma maturidade.
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É pra entender esse papel da cola, né?
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Entre o que o negócio precisa e obviamente AAO código, né?
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Do engenheiro. Eu não sei exatamente qual que é
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o nível hierárquico que você está, mas o meu conselho é
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trabalha. Trabalha, é, amadurece a agenda
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é, tem a tem as cerimônias e aí quando eu digo cerimônias, não é
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só a dele, a Retro é como é que você mostra o que está sendo
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feito dentro da sua Squad para empresa, como é que você, vocês
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fazem alguma reunião mensal com slides bem legais falando que
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vocês construíram, porque produto também é legal, produto
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também é colorido. Eu costumo falar que o produto é
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sexy, né? Só que a gente às vezes se perde
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no dia a dia dessa agenda. Então, para você, todas as
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profissões vão ter problemas, tá?
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Esse é o problema da área de produto e Eu Acredito que esse
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ano vai ser bem problemático assim a gente se provar, né?
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Numa, numa era em que todo mundo pode ser o Builder, com muitas
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aspas, o nosso papel fica cada vez mais questionado também.
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Então a gente tem que levar isso com uma certa leveza e entender
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que é parte do processo de amadurecimento da nossa cadeira
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dentro de um mercado nacional que tá aprender, que tava
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aprendendo a lidar com a gente esse ano tá num ano de
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retrocesso, dessa, desse entendimento, então é.
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Trabalha bastante, cara, faz mostra pra empresa o que você
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está fazendo dentro da sua Squad, dentro da sua tribo ou
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dentro da sua área de produto. Se você for diretor, se você for
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head diretor, você ainda tem mais responsabilidade disso.
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E realmente parte da sua agenda vai ser a defender a agenda de
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produto. Quanto mais alto, né?
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Em nível hierárquico, com mais você é AOO evangelizador dessa
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cadeira, não tem jeito. E aí obviamente se mantém a é
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crítico. Pra entender se é realmente a
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cadeira, se é sua liderança direta ou se é uma empresa.
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Tem empresa que não, que não vê produto como 11, área
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estratégica mesmo e não tá querendo mudar isso.
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E aí cabe a você entender se faz ou não sobre mudar de carreira.
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É volta aquela frase principal, toda a carreira vai ter seus
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percalços, produto tem essa, mas várias outras cadeiras tem
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vários outros percalços. Mas entenda, faça o
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questionamento pra você de porque que você trabalha com
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produto? Por exemplo, eu trabalho com
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produto porque eu sou apaixonada por trazer soluções escaláveis
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pra problemas reais. Eu gosto de ver, me dá muita
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muito quentinho no coração ver alguém usando um produto meu que
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funciona e que eu pensei desde o primeira da primeira
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arquitetura, né? De como do primeiro fluxo.
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Então volta faz esse questionamento pra você do que
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que do que que te faz trabalhar com produto.
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Resgata isso e se não for forte o bastante, tem várias outras
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carreiras também pra tentar. Mas 11?
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Certeza eu tenho. Você vai ter problemas com elas
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também, é? É isso?
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Oi, pessoal, tudo bom? Bom, boa, boa pergunta.
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Esse esse tipo de cansaço é que passa aí pelas pessoas de
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produto e que também passa por qualquer outra cadeira, né?
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Vamos dizer que que não é um privilégio somente de quem
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trabalha com produto. Ele geralmente não é um cansaço
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individual. Ele passa pra um sintoma.
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Do nível de maturidade da cultura de produto da empresa.
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Nas organizações menos maduras, produto ainda é visto como
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execução, como delivery. E quando isso acontece, a área
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passa a gastar muita energia e muito tempo explicando sobre a
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existência dela, o porque ela existe, sobre métodos, sobre
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processos, em vez de se concentrar de fato No No que
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deveria é ser o grande esforço, que é resolver problema
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relevante do negócio e do e de cliente, então o papel da
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liderança. Da liderança funcional de
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produto e não funcional das lideranças daquela organização.
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Ela é central para tirar esse peso, né?
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De produto. Mas os profissionais da área de
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produto, eles podem e eles devem atuar ativamente para levar essa
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maturidade, né? É o nosso papel fazer isso.
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O primeiro passo prático é mudar o tipo de conversa, dar menos
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explicação de frameworks, mais clareza, trazer mais clareza
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sobre o problema, o impacto esperado, o risco de não agir.
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Quanto mais produto fala a linguagem do negócio, a
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necessidade de se justificar diminui, né?
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Se tornando ali, se colocando cada vez mais como sócio dos
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stakeholders e do negócio, pra poder chegar nos mesmos
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resultados, né? Alinhamento de uqs.
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Enfim, é todos os incentivos, né?
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Que façam com que produto seja colocado num num lugar, num
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território, aonde está ali também responsável
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corresponsável por por por trazer o resultado pro negócio.
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Um outro movimento importante é explicar as decisões que estão
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sendo tomadas em produto, né? E também strade offs, então ao
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invés de apenas apresentar o roadmap Ah, eu vou fazer isso,
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isso e aquilo, esse é o now. Nix laer deixa claro, isso entra
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aqui porque impacta essa métrica, isso fica de fora
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porque o custo supera um benefício.
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É esse nível de transparência educa a organização e constrói
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confiança. Também ajuda muito criar rituais
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de alinhamento com as lideranças e stakeholders.
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Reviews focadas em aprendizado não só entrega.
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O que que a gente aprendeu nesse nesse, nessa sprint, nesse
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quarta, o que que a gente testou, o que que funcionou e o
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que que não funcionou, o que que a gente deixou de investir
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porque aquilo não IA trazer o resultado esperado, com
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métricas, com dados, enfim, isso tudo faz com que produtos se
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tornem cada vez mais uma área aonde é vista como estratégica e
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não uma área onde as pessoas vão lá.
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EE, desembocam todos os pedidos, né?
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Aquela fábrica? AAA gente chama de de pastelaria
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muitas vezes, né? Além disso, eu vejo que
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profissionais de produto, eles amadurecem a cultura quando eles
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assumem a responsabilidade pelo por esse impacto, mesmo quando o
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resultado não vem como esperado, né?
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Trazer dados, hipóteses testadas, aprendizados, próximos
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passos mostra muito a nossa seriedade, reduz a
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defensividade, muda a percepção da área agora.
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Tudo isso exige uma leitura de contexto.
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Nem toda empresa está pronta para o mesmo nível de autonomia
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e transformação. Saber até onde ir, quando
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tensionar, quando construir alianças faz parte da maturidade
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de cada profissional. A cultura de produto.
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Ela não vai se construir só com bons profissionais.
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Ela se sustenta quando uma empresa e o produto estão
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amadurecendo juntos. Quando essa maturidade não
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evolui no mesmo ritmo, aí surgem fricções.
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Desgaste? Ruído.
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Então, o papel do profissional de produto é estabelecer esse
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descompasso, decidir com clareza e agir com muita
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responsabilidade. Sem vitimismo, mas também sem
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ingenuidade. Fala, pessoal, desculpa a
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demora. Essa coisa demora mesmo, Hein?
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Vamos lá minha leitura, tá, acho que tem tem questões aqui
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relacionada ao ambiente. Acho que provavelmente as 2
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empresas que ela ficou. Provavelmente tinham culturas
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não aderentes a produto. Acho que isso é muito, é muito,
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muito tranquilo de dizer isso, porque boa parte do Brasil ainda
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não tá ainda focado em produto de verdade, tá?
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A gente tem algumas empresas, gente que comprou a mentalidade
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produto e faz acontecer, e tem gente que tá fazendo tá tentando
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se achar. Ainda não vou nem dizer que faz
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um teatro, porque acho que alguns acho que o pessoal tá bem
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intencionado nesse lugar. Acho que o que tá faltando aqui
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é mais. Talvez achar o modelo de produto
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ou modelo de trabalho, né? O que a gente costuma chamar de
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produto Office, né? O operacional de produto precisa
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estar no lugar ainda, então não pode ser que não esteja, tá?
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E aí eu vejo muita gente sofrendo de produto nesse lugar
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porque não consegue vender o peixe, né?
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Ou ou e aí a gente vai entrar no outro cenário, que é nenhum
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negócio que Visa lucro. Ele é alheio a resultado, tá?
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Isso é muito importante ficar claro.
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Então produto a organização ao redor de produto managment,
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Project, manag, mentor, qualquer manag ment style que você
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utilize, ele tem um único e simples foco.
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Resultado, tá então assim, minha dica pra pessoa que tá numa
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situação dessa que ela precisa vender o peixe mais de uma vez,
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um cara entrega o resultado, primeiro joga o teu jogo
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quadradinho, onde você tá? Tenta organizar o teu time, não
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tenta influenciar a companhia inteira.
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Acho que a senhora vai conseguir de novo.
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A companhia tá se achando ainda no modelo que funciona para ela.
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Minha dica aqui é, foca no que você controla ou foca nas
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pessoas que estão próximas de você.
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Com essas pessoas, começa a entregar resultados e daí então
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você vai ganhar confiança e a credibilidade.
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Acho que isso é muito importante para que você consiga reaplicar
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o modelo, tá, e de novo não seja tão.
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Purista, com relação aos conceitos, eu acho, eu sempre
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defendo isso, os conceitos, eles estão os fem que estão aí pra
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ser mudados, que a gente tem que ficar atento ao princípio né?
20:15
É, então adapte, readapte, pré adapte, se for o caso, tá bom,
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no fim da no fim do fim do dia é isso, assim não desista, tá
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assim, se se a empresa tá muito, muito difícil, você não consegue
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nem mexer nem onde você tá, provavelmente você deveria estar
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em outra empresa, beleza? Valeu, obrigado gente, desculpa
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a demora.