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Strategie heißt heute vor allem: Nein sagen · Markt und Mittelstand: Der Podcast

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  Speaker 1: Bei der Frage nach der Strategie stellt sich selten die Frage, haben wir genug Ideen?
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  Speaker 1: Das war vielleicht früher mal.
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  Speaker 1: Ich glaube an Ideen gibt es keinen Mangel sagt auch mein heutiger Gast.
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  Speaker 1: Aber man muss sich ernsthaft fragen, ob wir das mit der Priorisierung so richtig hinbekommen.
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  Speaker 1: Und er sagt, da kann man nachschärfen und hat auch ganz konkrete Beispiele... und daher vor allem auch Vorgehensweisen, wie man richtig priorisiert all die Projekte, die man angehen will.
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  Speaker 1: Und damit auch eine bessere Strategie sich zusammenzimmert in diesen schwierigen Zeiten mit vielen Herausforderungen und
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  Speaker 1: Volatilitäten.".
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  Speaker 1: Ich spreche jetzt in den nächsten rund twenty-fünf Minuten genau darüber mit Dr.
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  Speaker 1: Sebastian Theopold!
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  Speaker 1: Er ist Managing Principal bei der Beratung UNIX Strategy, die sich gerade auf mittelständische Firmen fokussiert hat.
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  Speaker 1: Grüße Sie, Herr Theopold.
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  Speaker 1: Hallo!
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  Speaker 0: Guten Tag, Herr Geirsch.
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  Speaker 1: Ja ich habe es eben in der Anmodation schon ein bisschen gesagt das mit der Strategie wird immer komplexer.
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  Speaker 1: ist auch das Feedback, dass mir viele Unternehmerinnen und Unternehmer sagen Ist denn eine Strategie wie man sie früher kannte?
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  Speaker 1: Sagen wir mal diese Wortbedeutung In deiner Welt wie wir sie heute haben überhaupt noch möglich?
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  Speaker 0: Ich würde sagen Strategie war selten so wichtig wie heute Und gleichzeitig seltenso schwer Nicht etwa weil Unternehmen schlechter geworden sind, sondern weil die Welt lauter geworden ist.
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  Speaker 0: Früher war die Information knapp und heute ist Klarheit knapp.
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  Speaker 0: Wenn wir derzeit mit Führungsteams arbeiten erleben wir fast überall dasselbe Phänomen.
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  Speaker 0: Es gibt nicht etwa zu wenige Ideen.
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  Speaker 0: Es gibt eigentlich zu viele gute Ideen, also von KI über Internationalisierung M&A neue Märkte
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  Speaker 0: etc.,
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  Speaker 0: fast jedes dieser Themen hat gute Argumente warum es auf die Agenda muss und genau darin liegt das Problem begraben.
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  Speaker 0: Früher mussten Unternehmen gute Ideien finden und sich auf die Suche machen.
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  Speaker 0: heute müssen sie vor allem entscheiden welche der guten Ideen sie bewusst nicht verfolgen.
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  Speaker 0: Und Anfang des Jahres hatte ich mit einem Inhaber ein Gespräch dazu und irgendwann sagte er
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  Speaker 1: zu mir
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  Speaker 0: singemäß, eigentlich müsste bei uns gerade alles Priorität haben.
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  Speaker 0: so voll ist es.
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  Speaker 0: und ich habe ihm dann geantwortet wenn alles Prioritäten hat hat nichts mehr eine Richtung.
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  Speaker 0: Darin liegt heute die eigentliche Herausforderung von Strategie eben nicht auf alles eine Antwort zu haben, sondern zu entscheiden was wirklich zählt und dann auch den Mut zu haben als Unternehmer vieles andere nichts zu machen.
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  Speaker 0: Und auch diese Beobachtungen nehme ich mit aus meinen Top-Einhundert Unternehmen Die besten haben nicht weniger Themen auf dem Tisch.
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  Speaker 0: sie entscheiden nur deutlich konsequenter welche davon wirklich relevant sind.
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  Speaker 1: Jetzt haben Sie dreimal Entscheidungen gesagt.
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  Speaker 1: Das ist ja auch total wichtig, deswegen die Nachfrage.
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  Speaker 1: Wenn es einfach wäre, würde jeder richtig machen?
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  Speaker 1: Wo stehen sich Unternehmen manchmal auch im Weg oder anders positiv gefragt?
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  Speaker 1: Wie entscheidet man denn das richtig?
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  Speaker 0: Also mich überrascht immer wieder wie hart Führungsteams heute arbeiten und wenn ich den Vorstand oder eine Führungsgruppe gleite dann sehe ich dort Menschen die überhaupt nicht zu wenig tun.
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  Speaker 0: Ganz im Gegenteil, ich sehe Menschen, die viel arbeiten aber die auf der anderen Seite kaum noch Luft haben nachzudenken.
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  Speaker 0: Der Kalender ist voll und am Ende eines langen Tages passiert dann häufig etwas Erstaunliches alle verlassen den Raum mit dem Gefühl Wir waren den ganzen Tag beschäftigt, wir waren produktiv.
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  Speaker 0: Aber kaum jemand würde sagen heute sind wir strategisch wirklich einen Schritt weitergekommen.
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  Speaker 0: Warum?
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  Speaker 0: Weil sich die Diskussion eigentlich immer um das letzte, um das dringendste Thema dreht und nur noch selten um das Entscheidende.
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  Speaker 0: Und das ist genau der Unterschied Die Unternehmen leiden heute nicht am Ideenmangel.
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  Speaker 0: Sie leiden auch nicht an mangelnder Kompetenz, sondern sie leiden an einer gewissen Entscheidungsüberlastung weil eben laufend neue Themen zukommen und jedes einzelne davon klingt plausibel.
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  Speaker 0: Und genau deshalb wird eben Strategie heute schwieriger, nicht weil die Antworten komplizierter sind sondern weil die Zahl der Optionen schlichtweg explodiert ist.
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  Speaker 0: so jetzt.
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  Speaker 0: ich glaube gute Führung bedeutet heute Deshalb etwas anderes als auch vor zehn Jahren eben nicht mehr schneller zu entscheiden Sondern zuerst diese Klarheit zu schaffen Denn ohne Klarheit entsteht Bewegung, aber keine Richtung.
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  Speaker 1: Sie haben ja die Signal-Agenda entwickelt.
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  Speaker 1: Jetzt könnte ich als Journalist der auch mal in einer Bereitung gearbeitet hat einfach sagen Fancy Name ist doch nichts anderes als halt Fokus oder so ähnlich.
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  Speaker 1: also was steckt dahinter?
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  Speaker 1: fragen wir mal ganz offen?
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  Speaker 0: Ja Das ist, mit dem Begriff werde ich häufiger konfrontiert.
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  Speaker 0: Ich freue mich jedes Mal und frage mich auf die Frage, dass das nichts anderes ist als Fokus weil genau dort wird der Unterschied für mich sichtbar.
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  Speaker 0: Fokus kennt jeder aber die entscheidende Frage ist doch wie entsteht dieser Fokus?
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  Speaker 0: Viele glauben Fokus sei eine Entscheidung und ich bin der Auffassung, Fokus ist eigentlich eine Konsequenz.
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  Speaker 0: Früher mussten Unternehmen, wie eben schon erwähnt aus zehn guten Ideen fünf auswählen.
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  Speaker 0: Heute stehen hundert gute Ideen vor der Tür und jede bringt gute Argumente mit es auf diese Hitlist zu schaffen von KI über ESG neue Märkte M&A usw.
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  Speaker 0: Jede dieser Ideen trägt das Etikett.
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  Speaker 0: ich bin wichtig.
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  Speaker 0: genau deshalb fühlt sich Strategie auch heute häufig so anstrengend an.
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  Speaker 0: Nicht weil es zu wenige Ideen gibt, sondern eben zu viele und die Signal-Agenda setzt deshalb früher an nicht bei der Priorisierung, sondern bei der Orientierung.
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  Speaker 0: also sie hilft den Unternehmen und den Führungskräften zunächst zu verstehen welche Entwicklungen ihre Zukunft tatsächlich prägen.
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  Speaker 0: Und erst wenn diese Klarheit da ist entsteht Fokus eigentlich von alleine.
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  Speaker 0: Und genau deshalb verstehe ich die Signalagenda nicht als eine Methode, sondern als einen Denkprozess der dafür sorgt dass Unternehmen nicht sofort über Lösungen sprechen.
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  Speaker 0: Sondern zuerst gemeinsam verstehen was wirklich zählt.
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  Speaker 1: Welche Fragen stecken denn hinter diesem Verstehprozess?
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  Speaker 1: Hinter dieser Agenda?
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  Speaker 0: Also zunächst einmal die Fragen sind allgemein einzuordnen.
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  Speaker 0: Aber jeder kennt doch das Gefühl, man kommt Montags ins Büro der Schreibtisch ist voll, der Posteingang auch und es gibt neue Marktberichte, neue Rohstoffpreise natürlich die nächste Plakzeile über KI und einen Tweet aus dem weißen Haus.
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  Speaker 0: alles scheint wichtig aber eben nur sehr wenig davon verändert tatsächlich die Zukunft des Unternehmens.
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  Speaker 0: Das meine ich mit Signal und Noise.
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  Speaker 0: Und auch mit der Frage, die sich daraus ergibt.
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  Speaker 0: Noise ist das was Aufmerksamkeit bindet.
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  Speaker 0: Signal ist das, was Zukunft verändert, was auch Weichen stellt.
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  Speaker 0: Wenn wir uns die erfolgreichsten Unternehmen aus dem Top-One Hundred Ranking anschauen sehen wir eigentlich genau dieses Muster.
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  Speaker 0: Sie beschäftigen sich natürlich mit KI Mit Digitalisierung mit neuen Technologien Aber sie verwechseln einen Trend nicht automatisch mit einer Strategie und darum fragen Sie viel konsequenter, was davon verändert tatsächlich unsere Wettbewerbsposition?
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  Speaker 0: Was schafft tatsächlich Wett bewerbsvorteile.
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  Speaker 0: Das Schwierige ist Neues fühlt sich unglaublich produktiv an.
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  Speaker 0: Da kann ich eine Menge Meetings draus ableiten, Projektpläne schmieden, Dashboards kreieren und Stilco-Meetings einberufen.
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  Speaker 0: Alle arbeiten und trotzdem verändert man die Position kaum.
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  Speaker 0: Signal ist viel unspektakulärer.
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  Speaker 0: da geht es um ein besseres Kundenverständnis, ein neuer Service mehr Produktivität, eine klare Positionierung alles nicht spektakuläre.
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  Speaker 0: Aber genau dort entsteht langfristig der Unternehmenswert.
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  Speaker 0: Und darin schlummern eben auch die Potenziale für Wettbewerbsvorteile.
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  Speaker 0: Darum sage ich häufig, laut ist nicht automatisch wichtig und wichtig ist selten laut.
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  Speaker 1: Klingt nach lautseh glaube ich so vom Wortklang her.
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  Speaker 1: Wobei natürlich diese Nicht-Lauten fragen oft auch die unangenehmen sind, die man noch mal so umgenutzt.
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  Speaker 1: Haben Sie mal ein konkretes Beispiel?
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  Speaker 1: Für solche Denkprozesse?
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  Speaker 0: Ja klar!
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  Speaker 0: Ich erinnere mich an einen Strategie-Workshop mit einem großen europäischen Hersteller von DEM Materialien international aufgestellt, erfolgreich technologisch hervorragend etwa sieben oder Millionen Euro Umsatz und auch marktführend in den einzelnen Segmenten.
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  Speaker 0: Und trotzdem war die Stimmung angespannt als wir dort anfingen zu arbeiten.
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  Speaker 0: Die Baukonjunktur schwächelte, die Energiekosten stiegen das war gerade zu Beginn der des Iran-Kriegs und dann gab es auch neue regulatorische Anforderungen.
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  Speaker 0: Und gleichzeitig beschäftigte sich der gesamten Vorstand schon länger mit KI, mit Nachhaltigkeit, mit Internationalisierung und neuen Produkten.
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  Speaker 0: Am Anfang unserer Sitzung waren genau vierundzwanzig strategische Initiativen vor uns.
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  Speaker 0: Ich habe irgendwann gesagt, gut stellen wir uns mal vor sie dürfen nur vier davon behalten.
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  Speaker 0: Welche sind es?
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  Speaker 0: Und dann begann eine Diskussion, eine lebhafte Diskussion.
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  Speaker 0: Das fünfte brauchen wir auch und das sechste können wir eigentlich unmöglich beiseite legen und da wurde plötzlich sichtbar Wir hatten nicht zu wenig gute Ideen.
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  Speaker 0: Wir hatten zwanzig gute Ideien zu viel.
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  Speaker 0: also haben wir die Frage umgedreht welche vier Themen verändern unsere Wettbewerbsposition denn wirklich?
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  Speaker 0: Und genau dort begann dann die eigentliche Strategiearbeit mit dem Unternehmen.
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  Speaker 0: Nicht mit einer neuen, einer nächsten Idee sondern mit zwanzig Entscheidungen dagegen und das ist etwas was wir bei den erfolgreichen Mittelständlern auch immer wieder beobachten.
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  Speaker 0: Die besten haben häufig keine längeren Strategieagenda als andere.
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  Speaker 0: Im Gegenteil sie haben oft weniger Prioritäten.
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  Speaker 0: Aber diese verfolgen Sie dann mit einer anderen Konsequenz, die man bei anderen Unternehmen so nicht immer sieht.
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  Speaker 0: Und vielleicht ist genau das eine der am meisten unterschätzten Unterschiede zwischen den guten und außergewöhnlichen Unternehmen – nicht die Zahl der Ideen sondern die die Konsequent mit der wenige davon tatsächlich auch umgesetzt werden?
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  Speaker 1: Diese Ideen von denen es viele Gute gibt fliegen ja weil sie auch nicht Papierflieger durchs Fenster hinein in den Konferenzraum, da stecken meistens ja auch Menschen dahinter.
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  Speaker 1: Und hinter der eine Idee steckt Mensch Y und hinter der anderen Mensch Z. ist das auch ein Teil von der Führung es eben nicht auch menschenabhängig zu machen?
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  Speaker 1: oder?
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  Speaker 1: einige sind vielleicht in der Lage besser zu argumentieren oder machen bessere Stakeholder Management.
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  Speaker 1: also kann man dass die Idee vom Menschen der sich vorgeschlagen hat oder natürlich protägiert auch trennen?
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  Speaker 1: Wie gehen Sie damit um?
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  Speaker 0: Eine vollständige Trennung ist da natürlich nicht immer möglich, aber das ist die Erwartung auch an eine Führungskraft.
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  Speaker 0: Dass er natürlich das innerlich in den Mittelpunkt stellt und das Fernab von einer Sympathie oder auch einer gewissen Hierarchie bewertet und damit eben auch die Orientierung schafft um zu entscheiden was tatsächlich wichtig ist und was das Geschäftsmodell möglicherweise eher nur tangiert.
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  Speaker 0: Es dürfen nicht die lautesten sein.
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  Speaker 0: Es dürfen keine schrillsten Ideen sein, die auf den Tisch kommen, sondern es muss in der Tat einer klaren dosierten Abfrage folgen was ist tatsächlich strategisch relevant und was können wir bewusst ausblenden weil es uns sonst eigentlich von dem ablenkt was für uns entscheidend sein wird?
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  Speaker 1: Und jetzt vielleicht auch mal der Punkt, wir reden natürlich jetzt so ein bisschen gefühlt über Familienunternehmen und die Gehörn im Innerhaber.
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  Speaker 1: Also wer entscheidet eigentlich ist meine Frage?
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  Speaker 1: Wir merken natürlich auch wenn man viel dazu hier bei Markter Münster gemacht hat, dass Private Equity Investor eine genaue Rolle spielen.
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  Speaker 1: Auch mehr Unternehmen, auch kleinere Unternehmen im Verhältnis reingehen.
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  Speaker 1: Sie beraten beide habe ich in einer Vorbereitung gelesen.
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  Speaker 1: Wie kann man... es gibt da noch Gegensätze, wie würden Sie das einordnen?
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  Speaker 1: Ob das jetzt das reine typische Familienunternehmen ist oder im Private Equity dahinter steckt.
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  Speaker 0: Also wenn Sie mich das vor zehn Jahren gefragt hätten hätte ich wahrscheinlich gesagt ja das sind zwei völlig unterschiedliche Welten waren sie damals wahrscheinlich auch.
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  Speaker 1: Die Heuschrecken von Herrn Müntefering, erinnere ich mich!
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  Speaker 0: Richtig richtig die Heuschreckendebatte, die wir damals erlebt haben.
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  Speaker 0: heute sehe ich das anders Und das hat auch mit dem zu tun, was ich in den vergangenen Jahren auf beiden Seiten beobachten konnte.
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  Speaker 0: Die besten Familienunternehmer und die besten Pride Equity Investoren stellen inzwischen erstaunlich ähnliche Fragen nicht weil sie dieselben Eigentümer Strukturen haben sondern weil Sie dieselben Herausforderungen vor der Brust haben.
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  Speaker 0: Kapital ist teuer geworden, die Märkte sind volatiler und hinzukommt dass sich Technologien schneller entwickeln.
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  Speaker 0: dadurch verschiebt sich der Fokus.
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  Speaker 0: Früher konnte Wertsteigerung stärker aus der Finanzierung und aus steigenden Bewertungen kommen.
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  Speaker 0: Heute muss auch sichergestellt werden, dass der Wert dort entsteht wo er immer entstehen sollte.
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  Speaker 0: und zwei Unternehmen selbst also durch bessere Produkte einen besseren Service höhere Produktivität oder eine stärkere Marktposition.
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  Speaker 0: Und genau deshalb beobachte ich etwas Spannendes.
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  Speaker 0: mit beiden Seiten im Gespräch komme ich zu dem Befund, dass die besten Investoren heute nicht einfach Unternehmen kaufen.
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  Speaker 0: Sie investieren in eine strategische Idee und danach arbeiten sie mit großer Konsequenz daran diese Idee wirklich in der Realität umzusetzen.
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  Speaker 1: was ja auch über Partnerschaften funktionieren kann oder mehrere Firmen muss er nicht gleich komplett fusionieren aber zusammenzubinden Um im Zweifel auch der neuen Konkurrenz, vor allem aus Asien irgendwo gerecht zu werden und diesen komplexen Sachen.
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  Speaker 1: Das ist zumindest das was ich immer wieder höre.
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  Speaker 0: Also diese Möglichkeit gibt es sich auch zu verbünden strategische Allianzen zu schließen um Konkurrents aus dem Ausland oder aus dem eigenen Segment entgegenzutreten.
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  Speaker 0: vielen gelebten Beispielen, die wir auch moderieren durften oder auch in die Wege leiten durften.
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  Speaker 0: Finanzinvestoren und Unternehmen, also Finanzkapital und Unternehmerkapital.
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  Speaker 0: eine starke Symbiose, die auch in Zukunft wahrscheinlich noch stärker zur Geltung kommen dürfte.
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  Speaker 1: Sie haben eben schon ihre Top-Hundert gedenkt.
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  Speaker 1: Ich bringe mit Unix-Fractity ganz viel auf die Innovativsten und Unternehmen im Mittelstand hervor, ganz viele Maschinenbau dabei auch an Standbein bei Ihnen.
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  Speaker 1: eine Branche wenn man sie als Branche so bezeichnen will ist ja ein bisschen schwierig.
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  Speaker 1: immer diese ganz klaren Einteilung wo viel los ist gerade sagen wir es mal so wie betrachten Sie die Maschinbauer?
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  Speaker 0: Das ist natürlich ein Segment, das derzeit in den Mittelpunkt gerückt ist.
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  Speaker 0: Vor allem unter der Überschrift die chinesischen Wettbewerber saugen die Märkte auf und da erleben wir in unterschiedlichen Segmenten des Maschinenbaus aber auch in unterschiedlicher Unternehmensgrößen dass dort einen strategischer Nachholbedarf sich nun offenbart.
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  Speaker 0: man hat Wett Bewerber aus dem Ausland zu lange gewähren lassen und jetzt ergeben sich neue Wettbewerbsmuster.
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  Speaker 0: Maschinenbau im Besonderen gefordert, sich diesen Rahmenbedingungen anzupassen.
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  Speaker 0: Ich bin aber da optimistisch, dass es diesem Unternehmen gelingen wird auf Basis einer hohen technologischen Kompetenz und auch der Fähigkeit, sich anzupassen und zu reagieren hier wieder auf die Gewinnerspur zurückkehrt, wenn gleich das ein Stück weit Wegstrecke erfordern wird damit wir da wieder hinkommen.
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  Speaker 1: Technologie ist natürlich in der Stelle, da hake ich noch mal ein weil das kann man eventuell doppelt deuten.
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  Speaker 1: Also technologieführerschaft ist ja das was alle wollen und klingt auch irgendwie toll wird vielleicht auch ein bisschen schwieriger im KI-Zahltalter wenn die Chinesen anrücken.
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  Speaker 1: Ist die Strategie denn nach technologischen Aspekten auszurichten?
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  Speaker 1: oder Kundenbedürfnisse sind ja nicht immer eindeutig eins zu eins dasselbe wie?
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  Speaker 1: das ist die neue Technologie um nach der richten wir uns alles aus.
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  Speaker 1: also wäre jetzt meine Theorie zumindest
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  Speaker 0: Ja, gebe ich Ihnen gerne ein Beispiel.
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  Speaker 0: Aus dem Unternehmen aus einer Strategie-Diskussion mit einem Maschinenbauunternehmen Lebensmittelindustrie klassischer hitten Schämpchen technologisch gut positioniert aber natürlich auch stückweit unter Druck geraten, dennoch solide und weiter in dem Wachstum begriffen.
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  Speaker 0: Aber die Diskussion, die ich dort hatte und auch noch habe dreht sich zunächst fast ausschließlich um Digitalisierung und KI also Technologie Bis aus der Inhaberschaft einfach die Frage aufkam, verkaufen wir eigentlich Maschinen oder verkaufen wie eine gewisse Produktionsverfügbarkeit für unsere Kunden.
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  Speaker 0: Und als diese Frage gestellt wurde, wurde eigentlich allen beteiligten Personen klar Der Kunde kauft bei uns keine Maschine er kauft Sicherheit um produzieren zu können und daraus anstand eine völlig andere Perspektive auf die Strategie.
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  Speaker 0: Nicht mehr der einmalige Maschinenverkauf stand im Mittelpunkt, sondern digitale Services Predictive Maintenance Software und langfristige Service Verträge die sich daraus ergeben.
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  Speaker 0: Und damit bekam auch KI eine völlig andere Rolle.
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  Speaker 0: KI war nicht die Strategie, sondern KI oder die Technologie wurde zu einer Fähigkeit, die dabei hilft ein neues Geschäftsmodell zu ermöglichen.
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  Speaker 0: Das ist ein entscheidender Punkt.
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  Speaker 0: Die Frage war also, welches Problem lösen wir künftig besser als jede andere vom Kunden heraus gedacht?
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  Speaker 0: Technologien verändern sich.
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  Speaker 0: Hundenprobleme sind häufig erstaunlich beständig und deshalb fragen wir immer wieder, welchen Kundenproblem lösen sie in fünf Jahren besser als der Wettbewerb?
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  Speaker 0: und wenn darauf keine klare Antwort kommt braucht das Unternehmen zunächst keine KI Roadmap oder keine neue Technologie.
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  Speaker 0: es braucht strategische Klarheit denn die Technologie kann eine Strategie ermöglichen aber Sie kann sie nicht ersetzen.
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  Speaker 1: Ich würde jetzt zum Abschluss noch eine kleine Joker Frage verstellen, Sie reden so wahnsinnig viel mit Führungskräften.
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  Speaker 1: ich weiß das sind alles Menschen die diesen für sich individuell und einzeln.
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  Speaker 1: aber gibt es vielleicht Muster dass sie erkennt haben gesehen haben was die wirklich ganz ganz außergewöhnlichen Führungspersönlichkeiten von denen richtig guten unterscheidet?
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  Speaker 0: Also, wie Sie eben schon angemerkt haben hier Giersch mich fasziniert diese Beobachtung dieser Führungskräfte seit vielen Jahren.
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  Speaker 0: Deshalb arbeiten wir auch im Kreise dieser top einhundert Unternehmen ja intensiv mit den handelnden Personen zusammen und wenn ich mir diese Personen hinter den erfolgreichsten Unternehmen anschaue dann fällt mir eigentlich immer ein Muster auf.
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  Speaker 0: die besten wirken häufig erstaunlich unaufgeregt Nicht weil ihre Welt einfacher wäre, auch nicht weil sie Veränderungen ignorieren.
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  Speaker 0: Sondern ich glaube Sie haben gelernt Wichtiges von lautem zu unterscheiden.
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  Speaker 0: Sie springen nicht auf jede neue Schlagzeile, laufen nicht jedem Trend hinterher, nicht jedem Tweet auf X und Ich glaube die wissen dass Aufmerksamkeit eine wirklich knappe Ressource ist Und deshalb gehen sie sehr bewusst damit um.
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  Speaker 0: Die lassen sich also auch nicht jeden Montag in eine neue Richtung treiben.
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  Speaker 0: Sie verfolgen über Jahre wenige Prioritäten, aber mit einer außerordentlichen Konsequenz die mich beeindruckt und vielleicht ist das eine der wichtigsten Gemeinsamkeiten, die ich bei wirklich erfolgreichen Unternehmen beobachte.
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  Speaker 0: Sie entscheiden nicht nur sehr klar was sie tun, sie entscheiden genauso klar, was sie nicht tun.
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  Speaker 0: Und ich glaube genau dass es heute eine der wichtigsten Aufgaben in Führung und in Unternehmensleitung Orientierung zu geben, wenn Orientierung knapp wird.
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  Speaker 0: Und manchmal ist die wichtigste Entscheidung eines Ziels tatsächlich nicht worauf er ja sagt sondern worauf Er bewusst nein sagt.
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  Speaker 1: Wenn ich Sie ganz zum Abschluss zwingen würde Unternehmeninnen und Unternehmern so ein Gedanken mitzugeben also dazu priorisieren welchen Gedanken sie denen mitgeben Welcher wäre das?
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  Speaker 0: Gute Frage zum Schluss.
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  Speaker 0: Ich würde sagen, lassen Sie sich nicht von dem Lärm der Welt treiben sondern von der Klarheit Ihrer Strategie und vielleicht auch ein Stück weit der inneren Stimme Denn die Welt wird nicht leiser werden Der nächste Hype kommt Die nächste Technologie wird da sein Und auch die nächste Krise Und selbstverständlich die nächste große Chance, in die man angeblich Nicht verpassen darf.
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  Speaker 0: Und die entscheidende Frage ist deshalb nicht, worauf müssen wir noch reagieren?
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  Speaker 0: Sondern was lassen Sie bewusst an sich vorbeiziehen.
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  Speaker 0: Ich bin fest davon überzeugt dass die erfolgreichen Unternehmen der nächsten zehn Jahre diejenigen sein werden auf jeden Trend aufspringen, sondern diejenigen, die wissen welchen wenigen Themen sie folgen müssen um ihre Zukunft wirklich gestalten zu können.
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  Speaker 0: Denn Strategie war schon immer die Kunst des Weglassens und in einer Welt in der plötzlich alles so wahnsinnig wichtig und aufgeregt erscheint wird genau das zum Wettbewerbsvorteil zu wissen was man nicht tut und es auch auszuhalten.
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  Speaker 1: Herr Theopold, ich freue mich, dass ihr die Kunst des Weglassens nicht praktiziert.
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  Speaker 1: Damals die Anfrage für diesen Podcast gar nicht.
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  Speaker 1: Danke Ihnen sehr fürs Gespräch!
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  Speaker 0: Herr Giersch, ich danke Ihnen und herzlichen Dank für das Gespräch auch von meiner Seite.
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  Speaker 1: Und auch Ihnen lieber einen höheren Danke fürs dabei sein.
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  Speaker 1: Ich sage immer wie immer bleiben Sie gesund und erfolgreich bis zur nächsten Folge.
• 23:07
  Speaker 0: Tschüss!
• 23:08
  Speaker 1: Das war Markt- und Mittelstand
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  Speaker 0: der Podcast.