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5 Passos para Elevar a Agilidade em Seus Times - Jean Marcel Egles e Erica Stupka · Product Guru's : Produto | Negócios | Carreira

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Oi, tudo bem com você? Meu nome é Paulo de Cláudio.
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E sejam bem-vindos ao dado tigus o podcast que a voz por trás de
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12 produtos e comigo? Hoje a gente vai falar com 2
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referências, Hein? Da nossa área.
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E é a Erica e o Jean, tudo bem com vocês?
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Oi, tudo bem com você? Eu também.
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Tudo bem, Jean, tudo bem também. Coincidentemente, os essas.
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Esses convidados trabalham no grupo Boticário, certo?
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Isso mesmo, isso aí. Ótimo, então hoje a gente vai
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descobrir os segredos do grupo Boticário.
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Nesse episódio, vamos, desculpa, mas antes é você que tem o play
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agora aqui no Spotify, é podcast.
0:54
Clique no botão A seguir, deixe suas 5 estrelas.
0:57
Se você que está assistindo a gente pelo YouTube, muito
0:59
obrigado. Se você não é inscrito no canal,
1:01
se inscreva. Ativa o sininho e deixe seu
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gostei. Depois que se inscrever, ativar
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o sininho depois é só deixar o gostei, comentar essas coisas,
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enfim. Vamos começar a nossa conversa.
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Vamos começar a nossa conversa com uma pergunta.
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Muito, muito é importante porque quem está de fora e vê o grupo
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Boticário. É grandão, gigante.
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É quase uma série do locke com várias multi multiversos.
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Linhas temporais diferentes é e estamos no ano da eficiência.
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Né? Estamos no eu c calma, os
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agilícia já se coça, calma, todo ano eu ando a da da eficiência,
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eu sei, mas esse ano, dado todo o contexto dado que é,
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supostamente vazou. Um Memorando é da meta ali do
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Mark Zuckerberg, falando sobre a ineficiência da meta por ter uma
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topologia em que gerentes gerenciavam gerentes e depois
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disso saiu uma demissão em massa, et cetera, é.
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Se tornou essa coisa de 2023. O ano da eficiência, que com
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certeza vai ser é na retrospectiva da Globo, vai ter
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lá o ano da eficiência. Pois bem, você.
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É eficiente, pequeno. Acho que é tranquilo, não.
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Mas para uma gigante que é o grupo Boticário.
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É eficiência, não é só em 2023. É todos os anos, é está na
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filosofia, porque tem que ser. Eu queria saber de vocês como
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tem sido os desafios do grupo Boticário em relação a essa
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busca de eficiência perfeita ou maior que todo o mundo está
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correndo atrás de 60? Boa, vamos lá, é acho que, assim
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como no mundo, né, a gente tem falado muito sobre isso aqui
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também, na no grupo Boticário. E especialmente aqui no time de
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plataforma logística, esse assunto ficou muito quente pra
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pra 2024. Aí a nossa principal pauta é a
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gente. É um produto?
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De nativo digital, né? Então, era uma startup que o
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grupo adquiriu e a gente começou formando um time aí desde 2021,
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então crescendo muito o número de pessoas contratando e
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recebendo demandas de várias áreas.
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Aí para a gente se conectar e melhorar a logística de ponta a
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ponta da é da nossa operação. Então, quando a gente fala da no
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momento do produto, acho que a gente passou por um momento de
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primeiro olhar para A Entrega de valor, então, olhar para os
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indicadores do produto, olhar para para entrega de valor, para
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o nosso usuário. Como é que a gente faz AA
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plataforma funcionar e gerar valor dentro do GBO?
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Segundo ponto foi olhar para a maturidade técnica, então a
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gente precisa ter um produto capaz de escalar.
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Era uma startup, não é? A gente precisa precisou aí
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quebrar o nosso mololito EE trabalhar na em trazer mais.
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Performance e eficiência para a plataforma.
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E aí quando a gente vai olhar para o nosso terceiro também
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principal Pilar, que são as pessoas, a gente começou a viver
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11 universo de sobrecarga aí nos últimos meses, então muita coisa
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acontecendo, muito trabalho a gente contratando, contratando,
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mas e aí, né? Onde isso vai parar?
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Então a gente passou por um por um terceiro, um quarto olhar
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agora né, que é o olhar de eficiência.
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Então acho que a gente precisa sabendo que o nosso produto.
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Está indo bem, sabendo que a gente tem uma qualidade e uma
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maturidade do produto técnica muito boa.
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A gente precisa cuidar com as pessoas e cuidar com as nossa.
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Nosso olhar de eficiência aqui, né?
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Então isso passa por 4 pilares aqui, né?
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Resumindo. Todo esse processo, acho que o
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primeiro, o nosso olhar de eficiência, está sendo muito
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voltado a papel e responsabilidade.
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Então como é que a gente reaproveita melhor o papel e
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responsabilidade das pessoas, né?
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O. Do?
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Do PM, do Squad, líder do Dev, como é que a gente realoca
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melhoras funções e se a gente está fazendo uso devido dos
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nossos recursos? O segundo Pilar é a gente olhar
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muito para os acordos de trabalho, então como é que a
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gente está dimensionando as nossas atividades?
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Como é que a gente está dimensionando as nossas
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iniciativas? Qual é o conceito de uma
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feature? Será que da forma que eu vejo
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você também ver qual é o tamanho dos itens, quanto tempo a gente
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está gastando, né? Corrigindo bugs, quanto tempo a
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gente está gastando é fazendo uma atividade nova, trazendo uma
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funcionalidade para a plataforma.
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Então acho que esse olhar de fazer esses acordos é muito
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importante. Um terceiro ação, então, acho
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que agilidade é muito ampla, tem muitas formas de trabalhar.
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Cada um veio do mercado com a sua bagagem, com o seu
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histórico, então um time basicamente novo.
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Então? A gente precisa unificar e
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trazer bastante conhecimento aqui é.
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Isso, né? E o Gian, nosso aja eu aqui nos
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ajudou muito também, fazendo várias dinâmicas, várias etapas
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assíncronas e síncronas pra gente poder é nivelar o
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conhecimento sobre isso e por último, olhar de de métricas
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mesmo. Então, dado que a gente tá com
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essas 3 bem consolidadas, como é que a gente vai olhar para as
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métricas? Então é que números que a gente
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vai usar para medir mesmo, Oo nosso trabalho e poder, a partir
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disso, estabelecer uma governança e ter um olhar mais
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profundo sobre eficiente, então. Em resumo, acho que é dessa
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forma que a gente está tangibilizando que a eficiência
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aqui pro. Pro nosso produto plataforma.
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Logística? Ótimo, um ótimo contexto, um
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ótimo resumo, mas a gente vai se aprofundar mais para entender
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porque estamos falando de uma plataforma logística.
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Não é um qualquer plataforma logística, é a plataforma
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logística do grupo Boticário. Mas antes da gente conhecer
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melhor a Érica, o Jean e saber mais sobre esse 4.
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Pontos que a que a Erica mencionou recados, já iniciei o
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episódio já pedindo, então vou pedir de novo, você que está
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ouvindo pela Apple Podcasts e Spotify, deixe suas 5 estrelas e
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clique no botão A seguir. Isso nos ajuda pra caramba.
7:17
Você que está assistindo pelo YouTube, clique em se inscrever
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ativa o sininho, deixe seu gostei e comenta e compartilhe
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com as pessoas, tá bom, tá bom, segundo recado que é, siga Erica
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e Jean no link. Sim, o link deles está na
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descrição. Ficou com alguma dúvida?
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Depois do papo aqui vai lá se conecta, fala Jean.
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Você mencionou tal coisa No No, no episódio.
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Estou com uma dúvida, Erica, você falou sobre questão de
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governança, pô, estou passando por algo parecido aqui, consegue
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me ajudar? Eles vão estar abertos para
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seguir, para se conectar com você e tirar suas dúvidas.
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E terceiro recado é o quê? É sobre.
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O grupo Boticário você sabia que o grupo Boticário é um
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ecossistema com mais de 4000 lojas físicas, 15000 pessoas
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presentes em 50 países. Poxa, 50 países e a principal
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empresa brasileira de e-commerce de beleza, inovação e tecnologia
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são o coração do negócio, do grupo Boticário, e estão
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presentes nas iniciativas nos produtos, nas soluções digitais.
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Desde a escolha dos ingredientes.
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Para para a produção dos produtos.
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Então esse produto que você usa, que você comprou batom,
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maquiagem, perfume, está tudo ali.
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Até o atendimento ao cliente e sua experiência de compra.
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Experiência de compra está o quê?
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Plataforma logística e a gente vai falar porque é uma
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experiência de compra boa, é uma logística boa, já diria a minha
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mãe já diria a minha esposa. Não adianta nada ser barato se
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não entrega No No prazo. Então, vamos abordar sobre isso
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nesse episódio, mas antes a gente precisa conhecer.
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OA, Erica e o Jean, Erica e a Jean, é qual é a história de
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vocês? Boa g, ó d Jean Marcelo, vou me
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autodescrever aqui rapidinho também para todo mundo.
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E o pessoal que está assistindo no YouTube, sou um homem branco,
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cabelo grande, escuro, com uma barba cheia, uns olhos
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esverdeados e um fundo dake com vários livros e cacareco de
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viagens que eu amo viajar. Última viagem Machu Picchu aqui
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para deixar uma coisa que eu amei, aconselho a todo mundo, é,
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estou há 10 anos trabalhando com agilidade, é.
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Passei por algumas empresas, sou formado em mecatrônica, mas me
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apaixonei por TIE. Estou aí desbravando esse mundo
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aí das nossas empresas. Eu sou a Erica, eu vou me
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autodescrever, sou uma mulher branca de cabelos curtos, estou
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usando um brinco grande e uma camiseta preta e um fundo branco
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aí do do hotel. Bom, minha carreira, eu sou
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formada em estatística, então tive aí 11 jornada de 5 anos
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trabalhando com dados e modelos estatísticos, mas sempre fui
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mais apaixonada pelos problemas EE, pela dor do negócio do que
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de facto, por conta da então, me aproximei mais dos canais, vim
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para o grupo Boticário e já estou há 10 anos aqui.
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E tive uma transição em diversas áreas e agora estou mais próxima
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de tecnologia. É depois da jornada de
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transformação digital. Me apaixonei pela tecnologia
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porque a gente traz os problemas aqui para dentro e resolve
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aplicando tecnologia ao negócio. Então, estão na área de produtos
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digitais, trabalhando aí com plataforma logística.
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Já faz 2 anos desde que a gente adquiriu a startup cudando de
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toda a cadeia. Last meio aí do.
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Dos nossos consumidores? Nós estamos falando com os
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responsáveis. Pela logística, então vamos
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descobrir agora é um dos pontos que que a Erica mencionou No No
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início do episódio foi sobre cada um ter a noção do que
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fazer, né? Todo mundo sabe o que tem que
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ser feito, quais são as responsabilidades e et cetera,
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legal antes da gente entrar na prática.
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É como que que todos entendem e praticam esses papéis e
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responsabilidades, né? Como gostam de falar, os
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agilistas papéis e responsabilidades é.
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Tem uma. Tem um tema que é que é algo
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corriqueiro Na Na área, que é priorização.
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Dado esse contexto todo que a Erica nos contou, como que os
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times? A primeira pergunta é, como que
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os times classificam e priorizam, né?
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Porque estamos falando de um grupo Boticário de uma
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plataforma logística. Que deve é caminhar com a
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evolução do negócio, né? Então, como que os times, nessa
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loucura que deve ser é, classificam e priorizam as
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coisas? É bem bacana falar desse tema em
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plataforma logística, porque a gente é um produto muito cross,
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então como você falou, né, George?
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A gente cuida da cadeia de ponta a ponta, então, desde a
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produção, então a gente tem que fazer A Entrega do.
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Produto. Pra fábrica, né?
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Dos insumos pra fábrica da fábrica pro CD do CD pro,
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franqueado do franqueado pra. Pro consumidor, né?
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Então, e de diversos canais, diversas formas diferentes.
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E aí quando a gente começou com o produto plataforma logística,
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a primeira primeira reação foi, todo mundo quer implantar em
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todos os canais, né? De uma vez só, então acho que
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teve um desafio muito grande da gente entender por onde a gente
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IA começar. E aí entra uma ferramenta muito
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importante para nós, que é, somos ciclos geokeares.
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Então aqui a gente fala de priorização a cada semestre,
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então acho que o primeiro momento a gente definiu uma
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estratégia e a estratégia estava muito baseada na dor do
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consumidor. Então, qual é o canal que mais
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dói A Entrega hoje, seja por preço ou por, é custo de frete
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ou por tempo, né? Onde que está a nossa maior dor
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ou por reclamação do consumidor? Meu produto não chegou, eu não
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consigo ver meu status, então a gente tentou entender aonde que
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era a maior dor do consumidor. Depois a gente tentou entender a
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estratégia, né? O quanto esses canais também
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estavam aptos a nos se conectar com a gente, então é produto
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digital, falando com outro produto.
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Então, entender a priorização dentro dos outros produtos e,
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por fim, traçar uma estratégia de longo prazo que a gente quer
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fazer daqui até os próximos 3 anos e começar a quebrar isso em
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ciclos mais curto. Então, para o primeiro ciclo,
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né? Pelo primeiro canal que a gente
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decidiu entrar é o que a gente vai fazer.
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Então dentro do primeiro canal tem, Ah, já quero colocar de
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cara lá o produto ou o primeiro é formar minha arquitetura?
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Primeiro eu vou entrar com o serviço de cotação, vou entrar
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com o serviço de Tracking porque já resolve a dor do consumidor.
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Então teve todo 11 estudo baseado em estratégia baseado no
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ciclo de Okey para a gente conseguir priorizar e ainda mais
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para o tático. A gente usou algumas ferramentas
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de agilidade aqui no nosso dia a dia também.
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Então a gente avalia, né? Dentro de tudo o que tem para
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fazer, qual é o esforço, qual é o impacto e qual é a urgência,
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né? Então a gente.
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Usa muito essa métrica. Para discutir e a gente faz os
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fóruns aqui, quinzenais, em que a gente.
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Entende, né? A as prioridades ali para poder
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fazer o planejamento das strings.
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Então, acho que também trocar, colocar todos os times na mesa,
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entendesse o que eu vou conseguir executar agora?
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A outra equipe vai usar também. Foi muito importante para
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entender se eu faço agora ou faço depois, porque não adianta
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eu fazer deixar uma funcionalidade obsoleta e depois
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é é sendo que eu poderia ter aproveitado para fazer uma
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outra, uma outra iniciativa, né? Então, começando da estratégia,
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né? Até o micro a gente vai sempre
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trabalhando dessa forma. Mas é um desafio.
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Acho que a gente começou falando, né?
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Mais até da eficiência a gente começou assumindo muita coisa e
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paralelizando muito trabalho, então vou explorar mais.
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Ao longo da conversa, mas acho que um dos nossos principais
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desafios aqui é tirar o paralelismo.
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Então como é que a gente para de pegar 5 coisas ao mesmo tempo e
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começa a colocar coisas na sequência e definir um fluxo de
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trabalho de inicia, terminei o que é o início, o que É o Fim
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quando eu entreguei, quando que ela está pronta, então esse foi
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um movimento bem importante para a gente.
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Tem sido para a gente. Melhorar também a nossa.
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Nossa forma de priorizar e trazer as demandas para dentro
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do produto. Interessantes, interessante, OOE
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aí a pergunta que vem logo na sequência é OK.
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Né? Entendi como que funciona.
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A priorização é das coisas e como que é feito de cima para
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baixo, né? Desde a estratégia até mesmo
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backlog, et cetera. Aí a pergunta casca de banana
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que eu acho que é o Jean vai responder que é joga no
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argelista, né? As perguntas problemas joga no
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argelista que é. Todos entendem e praticam seus
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papéis e responsabilidades. Jean, essa pergunta é bem ampla.
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Todos, né? Mas sim, a gente vem trabalhando
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muito forte. Isso, junto com a priorização,
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tem que ter esse trabalho, né? Todos entendem tudo o que
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precisa ser feito. Todo entendem tudo o que estamos
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fazendo, né? A Érica trouxe muito no começo,
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foi um dos pilares, né, pessoas, qualidade, produto, eficiência,
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então a gente se baseou muito nisso e realmente focou muito
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pessoal, todo mundo tem que entender um produto, quando
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entrega, ele resolve uma dor, mas precisa ser escalável e
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precisa ter qualidade, precisa ser eficiente.
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Então a gente trabalhou muito forte.
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Primeiro esse ponto, todo mundo entendeu, todo todo mundo
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entendeu. Fluxo aqui eu não falo fluxo
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tático, por isso não. Mas tudo por onde a gente passa,
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da onde as entregas surgem, aonde elas passam, como a gente
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cobra, como entrega, como sustenta.
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EAIGP voltou e falou assim, agora que a gente entende o todo
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quem está atacando cada uma dessas coisas e a gente vem
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fazendo um trabalho muito grande.
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E para garantir que apesar dessa energia, apesar da colaboração
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que a gente tem, temos coisas dedicadas.
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Então alguém de produto tem algumas coisas que precisa estar
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mais olhando com foco em produto, alguém que está lá no
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dia a dia do time tem que estar olhando algumas coisas mais que
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estão no dia a dia do time. Então a gente vem trabalhando
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muito isso e a pergunta sua, né? Todas entendem?
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Todos fazem. A gente entende hoje sim, porque
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a gente trouxe isso para a mesa. Então a gente trouxe e falou,
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pessoal, está claro, a gente fez vários exercícios dessas
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clarezas que a gente tem e descobriu muita coisa.
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Não estava Clara, era achismo, né?
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Eu achava que era você. Você achava que Era Eu e ninguém
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estava olhando para isso, ou na verdade eu fazia você também e
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os 2 não estavam se conversando. Então a gente fez muito esse
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trabalho muito com essa clareza do time, entendeu?
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Todo focando essa energia, mas até a eficiência, né?
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Por que que todo mundo está atacando tudo, tudo e tudo, né?
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Talvez seja até eficiente a gente olhar cada um para um
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pedaço e como a gente conecta isso também, o que vai chover na
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caixa de mensagem do Jean de perguntas sobre exercícios?
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Para entendimento de papéis e responsabilidades, porque isso
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daí é um problema universal? Não?
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Mas eu achava que era você que cuidava.
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Não, eu achava que era você. Olha só os 2.
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Você achava que um cuidava e ninguém está cuidando é, e
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muitas das vezes é. Pneu já falou, não, eu faço, eu
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não, não era. Eu quero fazer, não Era Eu não
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Era Eu aí os 2 estão fazendo. Aí quando vai ver estão fazendo
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a mesma coisa, só que de modos diferentes que lá na frente vai
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criar ruído. E vixe, gera um retrabalho que é
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ineficiente e aí, ouvindo Jean ouvindo a Erica, me vem uma
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pergunta, que é? Todo mundo, todo mundo, eu sei,
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é é perigoso falar tudo. As pessoas é sabem, entendem
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quais são os seus papéis e suas responsabilidades.
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A Erica é mencionou 11 fluxo, né?
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Agora entendem o fluxo como que é essa jornada desde o Discovery
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até o pós-deploy, né é que é hoje a gente fala muito sobre
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Discovery, a gente foca muito no Discovery, mas a gente não fala
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sobre a jornada completa às vezes.
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Dado o contexto. As pessoas têm que estar mais
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focada no pós, né? As as pessoas de produtos acham
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que não existe um pós-deploy é Discovery.
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Dá para o time kodar lançou legal, volto, não existe um pós.
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Como que é essa jornada legal? É?
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Assim, um ponto bem importante aqui também para trazer.
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A gente desmistificar o Discovery foi muito importante
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para nós, porque também as pessoas achavam que o Discovery
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é entender e às vezes essa jornada chegava.
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Já o problema como entendimento para.
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Né? E não, já está entendido, já
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está especificado aqui o que precisa fazer.
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A gente já conhece o problema. A gente só precisa executar.
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Então a gente caiu na cilada de levar é alguns produtos pro pro
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delivery direto e sofrer muito com isso, então.
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Provar o valor do tempo do Discovery foi muito importante
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para a gente ser mais, conseguir construir esse olhar e ser mais
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eficiente. Então como é que eu preparo
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melhor os meus itens? Como é que eu deixo ele mais
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tempo no Discovery e entrego para o desenvolvedor algo mais
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Maduro para ser feito? Isso complementa muito na
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jornada do pós, porque a gente também sofria da dor de o
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produto entrou, né? Já para delivery, a gente fez
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como dava, não entendia a dinâmica direito e não refinou
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direito. E aí quando saía dava muito
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problema. Então o pós-delíve para a gente
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era um tempo que OPM ficava muito alocado Na Na aplicação
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daquela funcionalidade, então a gente tinha que colocar um tempo
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que a gente falava que era desestabilização às vezes ali,
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30 dias, uma semana, 2 que viravam um tempo maior.
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Porque tinha que estabilizar e se estabilizar a corrigir vários
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problemas que a gente não pegou direito no Discovery e esse pós
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também era o momento. Muito de bugs, né?
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Então começava a chegar bastante bugs.
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Aí aquele time que estava preparado para tocar uma próxima
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demanda tinha que voltar, parar, sprint, a gente olhar para os
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problemas, então eu classifico essa jornada, né?
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De de olhar para o fluxo integrado, né?
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O dia fala bastante sobre isso. Ele pode até explicar melhor,
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mas é a gente desde o início, né?
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Quais são todas as etapas que a gente vai construir e o
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Discovery não é só o Discovery. A gente passou até chamar de
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fluxo de upstream e fluxo de downstream, né?
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Que é a parte aonde o Discovery é uma etapa desse fluxo, eu vou
22:10
fazer o Discovery, eu vou fazer o refinamento, o entendimento,
22:13
fazer workshops. Eu vou olhar para a parte de
22:15
design de UX, então ela é bem mais robusto, depois o nosso
22:19
delivery de fato, que é o que faz parte da do momento que eu
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acordei e eu sei o que eu vou fazer, até quando que isto aqui
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vai estar pronto? E depois de pronto, como é que
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eu ainda vou acompanhar? É tanto o techlide quanto OPM,
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né? Como é que a gente faz AA gestão
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e colhe isso para voltar para o fluxo, voltar para o
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planejamento das strings, então? Um exemplo, né?
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Se eu é, estou gastando em média 20%, né?
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De tempo para a correção de bugs.
22:44
Depois, no planejamento da string, eu tenho que considerar
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esse tempo para não colocar novas iniciativas ali,
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sobrecarregar o time, então a gente olha para esse fluxo
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integrado, considerando todas as etapas.
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Aí não sei se você quer me complementar.
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Jean. Vou trazer uns pontos aqui muito
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bom, Érica. O fluxo unificado a gente se
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pautou muito em fliet levels e a gente não olhou os fluxos
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separados só dos níveis. Ah, o tático tem um fluxo legal.
23:10
Ah, operação. E assim, Project.
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A gente fez um trabalho muito grande para todo mundo entender.
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Quais que são todos os nossos fluxos e todos os níveis.
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Entradas de dores surgem tecs, surgem negócios surgem dos
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canais em vários lugares. Como que eles passam, como que
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priorizam? A gente trabalhou muito nesse
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fluxo integrado em todos os níveis, que foi muito importante
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porque a gente tem a nossa estratégia, precisa entender
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ela. Os times tem que injetar algumas
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coisas que não necessariamente são, é são da estratégia, mas
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são muito estratégicos. A gente pautou muito e a gente
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trouxe essa visão. Você falou lá, né?
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Ah, o pós pós-implementação. O time de sustentação, mas todo
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mundo sabe o nosso fluxo como um todo, porque até se enxerga e
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fala assim, OPA, estamos nessa etapa.
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Esse é o próximo. O próximo passo, então isso foi
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bem importante. Acho que a que a Érica já
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mencionou sobre isso, quero uma dúvida que eu tinha, eu vou vou
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fazer caso tenha mais algum complemento, que é a Erica falou
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que é existe uma separação, né? Discovery all up stream e o
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delivery se torna um fluxo Dow stream, né?
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É que era uma dúvida que eu tinha, que era como que os
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times, no contexto da plataforma logística, separam OOO
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Discovery, né, do delivery de forma de fluxo e aí dentro como?
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Separam o Discovery de refinamento, porque a gente sabe
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que Discovery é nada mais é do que é uma ferramenta para mentir
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riscos, né? E o refinamento vem pra é
24:45
reduzir o possíveis bugs e, et cetera, et cetera.
24:49
É como que é feito essa separação.
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Boa, posso tentar ajudar aqui, que que a gente falou quando a
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gente falou lá do fluxo unificado nos 3 níveis under,
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por Flight level, a gente também traduziu isso nessa parte de up
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streaming do streaming Discovery.
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Refinamento de livre ali dentro, que que a gente começou olhando
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pro operacional, a gente falou assim, olha, operacional, é que
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ele entregava o mais perto que a gente vai fazer.
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Será que ali eu ainda deveria ter um Discovery?
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Porque ali, provavelmente eu já mitiguei o que eu preciso fazer,
25:19
desde a estratégia até aquele momento, então aquele momento o
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time está mais focado em refinamento.
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Quando eu falo, o time é no fluxo operacional e a gente vai
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escalando, então se eu não faço desgoverno operacional, que é o
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entregável, então talvez eu tenha que trazer ele pro nível
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pra cima, pra tática procuracional, então a gente
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foca muito em trazer o Discovery e nem.
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Nesses níveis táticos, falar assim, pessoal, a dor nós
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entendemos ela, a gente sabe o que quer resolver.
25:46
Discover, né? Sabemos que o como é o mais
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eficiente e assim por diante, pra deixar OA parte de delivery
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mais com o refinamento. Então a gente trouxe esse
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conceito para entender nos níveis também como eles se
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conectam, só deveria ejetar ao nível operacional quando eu já
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mitiguei os riscos, quando eu já mitiquei as dores, porque a
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gente trabalha aqui muito com pontos de compromissos chiote,
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que é quando o time assume alguma coisa, eu já mitiquei
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esse risco. Mas mesmo antes desse ponto de
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compromisso, eu já deveria ter micado esse risco da estratégia,
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das oportunidades. Então a gente traz um pouquinho
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desse conceito através dos níveis do flytle.
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Esse é. Um tem tem uma palavra-chave.
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É, é estratégico e quando a gente fala de estratégia, não
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tem como não falar de stakeholders, né?
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É o ano da eficiência. Isso não quer dizer que não deve
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ser rápido, hã? Os agilistas ficam nervosos.
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Ah, o ágio não é rápido não. Mas na cabeça do stegn holder
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rapto, né? É.
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Gestão de stakeholder é uma plataforma tão importante para o
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negócio. É se, se bobear, deve ser uma ou
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a é a área mais importante é do do, desse ecossistema, né, que
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liga tudo de ponta a ponta. Como que é feita essa gestão de
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stakeholder na plataforma logística?
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Boa é é complexo. Acho que essa é a parte mais
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difícil, né? Quando a gente fala de.
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Produto digital, né? Acho que as pessoas sempre
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querem chegar em tecnologia e trazer o problema, a solução e
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executem e me dêem um prazo. Então acho que a gente tem um
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desafio e acho que isso a gente já até venceu é no grupo
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Boticário. Assim, de uma forma mais macro,
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né? Ainda tem alguns casos
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específicos, mas quando a gente passou pela transformação
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digital, então trazer uma cultura diferente, trazer uma
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cultura é de produto da gente olhar para o problema da gente
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falar mais das dores e conseguir criar um backlogg.
27:53
É de geração de valor, né? Então, acho que vivemos um
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momento mais denso. É ainda é uma dificuldade, né?
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Mas acho que é o momento mais dolorido de quando a gente criou
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OGB TEC, né? Acho que foi mais difícil.
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Passar por isso é agora, né? Olhando para o momento que a
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gente está aí, com plataforma logística, a estratégia que a
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gente usou é de aproximação, então acho que sempre existe uma
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linguagem difícil de se comunicar com os times, então a
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gente tenta traduzir muito as coisas em frames mais fáceis
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para conversar com os stakeholders.
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Então, desde o? Ter um holdimap, claro isso.
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Pinto do que a gente vai fazer? Então a gente tem lá o nosso
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Gamba. A gente tem os nosso, é os
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nossos frameworks de trabalho, o nosso Miro, mas com stakeholder
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a gente tem que ter uma visão da proom da gente estar indo, então
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acho que Oo primeiro passo é uma comunicação muito simples,
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fluída e objetiva do que a gente vai fazer e do valor que a gente
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vai gerar o segundo. É construir reuniões, né?
28:54
Agendas ou discussões baseada em dores.
28:57
Então a gente se falava muito sobre isso.
29:00
Vamos sentar para falar do problema e não para falar da
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solução das Datas, porque com base no problema a gente vai
29:06
trazer uma ideia, a gente vai trazer um planejamento e isso
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faz parte, então a gente nunca quis apagar o fato de que tem
29:13
que trazer um cronograma, tem que dar um prazo, a gente tem
29:15
que também passar uma expectativa para as pessoas,
29:17
então acho que uma questão de empatia, como é que eu traduzo
29:20
aqui o meu planejamento? Como é que eu conto que as
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features que eu tenho para entregar são etapas, né?
29:26
De uma iniciativa ou etapas de uma estratégia, então acho que
29:30
traduzir essa comunicação e deixar é entregar para o
29:33
stakeholder também. O que ele precisa é ajudar
29:37
bastante, então acho que esse foi 11.
29:39
Segundo passo nessa aproximação da do stakeholder, essa
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comunicação fluída. E a gente está muito ligado ao
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QISE essa metodologia também nos ajuda porque o objetivo é único.
29:51
Então, se o objetivo está claro, a gente vai separar as equipes
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do que cada um tem que fazer. Então se a gente tem que
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reduzir, né? O número de ligações no call
30:01
center de pessoas perguntando o status do pedido, a gente como o
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TEC vai trabalhar para esse objetivo?
30:08
O time de operações vai ver o que é que eu preciso fazer para
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melhorar lá dentro do meu atendimento, então a gente se
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une em busca de um objetivo, sabe o problema que a gente tem
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que atacar e aí a gente sim, a gente começa.
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A orquestrar ali, mas sempre é um desafio, né?
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Não vou dizer que a gente é super Maduro nisso.
30:25
E se pudesse resumir tudo pra mim.
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O que vincula é construir junto, proximidade e muita comunicação,
30:32
uma comunicação fluída, constante, Clara.
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Acho que isso ajuda a ganhar confiança das pessoas também dos
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2 lados, né? Já passamos por processos, já
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passamos por Discovery, já passamos por gestão de
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stakeholder. A maioria das pessoas de
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produtos estão felizes. E passamos pelos temas mais
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adoram, mas vamos falar agora sobre algo que a galera de
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produtos não fala muito, mas o pessoal de agilidade fala que é
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entrega, é delivery, é olhando para A Entrega dos times como é
31:11
atualmente. Isso dado o tamanho da empresa,
31:16
porque quanto maior a empresa é, mais complexo é a esteira de
31:20
entregas, não. Boa, ela é mais complexa.
31:24
As dependências delas, né? E os riscos de se se uma Squad
31:28
ou um produto capotar talvez capota tudo, então a gente vem
31:33
trabalhando muito isso, entendendo o que que é esse
31:35
Quad, qual que é o escopo dela, qual que são as entregas dela?
31:38
Olhando muito para o delivery, olhando para a velocidade
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também, porque sim, ser rápido é importante.
31:44
A gente fala muito aqui ser rápido e sustentável.
31:47
Não adianta entregar rápido uma vez, 2 vezes.
31:49
Não adianta entregar rápido, sem qualidade, com pessoas
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trabalhando. De noite, assim por diante.
31:55
A gente vem focando muito e trazendo esses dados para ajudar
31:59
o time até com forquecerem. Quando é que eu vou entregar?
32:02
Como é que eu entrego assim por diante?
32:04
Agora, no fluxo é que a gente vem trabalhado muito, é trazendo
32:07
boas práticas que são comum entre todas as esquetes.
32:11
A gente olha o desenvolvimento de software, né?
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Tem muita coisa em comum, a gente não precisa reinventar a
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roda, até no próprio mercado, né?
32:17
Delivery é muito incomum, então como que a gente traz essas boas
32:21
práticas, entendendo exceções, entendendo adaptações?
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Ao mesmo tempo que a gente trabalha essas dependências,
32:29
então acho que a complexidade que a gente vem trabalhando
32:31
muito forte é com essas squads estão alinhadas entre si e aí
32:36
vem muito até da nossa discussão anterior que é desse fluxo, né?
32:39
Unificado nos 3 níveis. Se eu estou?
32:42
Não estou trabalhando com a mesma, é demanda ou mesmo nível
32:47
da demanda no nível da Squad. Como é que eu, como é que eu
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posso ajudar e maquiar a dependência se alguém está
32:52
mapeando um projeto ou uma parte que demora meses e alguém está
32:56
trazendo algo que demora dias, então eu te?
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Muito, muito sucinto. Para fechar, seria a nossa
33:04
complexidade. A gente tenta mitigar através
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das nossas dependências. Entendendo quem nos impacta,
33:10
quem impactamos e como envolvemos o mais cedo possível
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para as discussões, desde priorização ou se algo não está
33:18
no caminho ou como planejado. Bonito, não eu.
33:21
Eu quero, eu quero. Deu vontade de trabalhar no
33:24
grupo Boticário tem uma fala sua, o começo da da resposta é o
33:29
Santo Graal. Acho que de todos os times, não
33:32
de desenvolvimento de produtos, que é entregar com velocidade de
33:38
forma escalável e. E?
33:41
Repetidamente, né? Não adianta entregar rápido 12
33:45
vezes e depois volta para a inércia entre aspas é ou entrega
33:50
correndo rápido, mas entrega cheia de débitos técnicos e
33:55
bugs. É é criar uma consistência de
33:58
velocidade, de entrega ou traduzindo.
34:04
Delivery continua. A gente fala muito de contínuas,
34:07
de Discovery para lá, para cá, tem livro, tem palestra, tem
34:11
artigos, tem episódios aqui sobre, mas é delivery continuus.
34:19
É pouco falar, principalmente aqui na área de produtos,
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acredito que seja muito falado Na Na, na comunidade de
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agilidade, que é entregue continuamente.
34:29
É algo que os times buscam pela fala do Jean.
34:32
O Jean é algo que vocês buscam, mas como que vocês conseguem
34:37
alcançar esse patamar de forma sustentável?
34:40
Porque tem como chegar nisso? Só que é de uma forma não
34:45
sustentável, mas tem como eu acho que aqui tem vários pontos,
34:50
né? E um até que a gente iniciou
34:52
muito importante para a gente entregar continuamente.
34:54
Eu vou conceito antigo, tá, a gente não vai entrar na
34:57
discussão, você acerta ou não do outro é que né pra gente ter
35:00
entrega contínua, alguém tem. Que estar trabalhando e
35:03
garantindo que os nossos próximos estratégias próximos
35:06
passos estejam sendo feitos, então é o primeiro ponto que a
35:10
gente vem trabalhando muito nessa sinergia, produto e
35:13
delivery, porque para alguém estar entregando alguém tem que
35:16
estar refinando. É o que a gente falou
35:17
anteriormente. Alguém tem que estar
35:18
descobrindo. Tem que estar no campo e assim
35:21
por diante. Então essa foi a primeira coisa
35:23
que tu fez, até para entender quanto que a gente entrega e
35:26
quanto que a gente precisa para reto-alimentar esse sistema.
35:29
A Érica falou e falou muito bem feita.
35:31
É paralelismo, né? Não adianta a gente falar de
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entregas contínuas quando a gente tá com muitas estratégias
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ao mesmo tempo, porque querendo ou não, isso vai impactar nas
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nossas entregas, porque precisa entregar, precisa validar e
35:44
assim por diante e também às vezes a gente quer entregar tudo
35:47
pronto, né? Outro como se a gente fala muito
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na agilidade, não entrega perfeito, entregue pouco e
35:52
rápido. Então acho que esses são alguns
35:54
pontos siot, mas o mais importante que a gente vem muito
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é como se torna sustentável essas entregas, nessa
36:01
retroalimentação, que não adianta entregar por entregar
36:04
também, né? Porque tem que ser o todo as
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nossas entregas tem que ser constantes, com qualidade e
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também atendendo a negócio. Então acho que é não é tão fácil
36:13
de responder, mas a gente olhou todo e questionou muito isso,
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porque também entrega a cortina. Vou dar um exemplo, se eu não
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entrego a minha parte técnica, se eu não entrego os meus
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débitos técnicos continuamente. Em algum momento eu vou parar de
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entregar pra negócio. Inclusive, por que que eu vou
36:30
estar fazendo refaturando recriando as coisas que eu fiz?
36:34
Então é como que eu evito chegar num momento de não entrega,
36:37
continuando para o viés do negócio, já é mitigando esse
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risco e trazendo essa capacidade ao longo do tempo.
36:44
E aí tem o.eu. Entendi.
36:46
Então tem que ter dual track, enquanto o time está, o time
36:49
técnico está desenvolvendo o time de produto junto com o tipo
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de negócio está descobrindo e refinando as coisas e
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organizando o backlogg é priorizando o backlog para o
37:01
time já saber qual é o próximo, qual é a próxima coisa para ser
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feito? Eu acho que a gente já falou
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sobre isso só pra gente tentar é deixar bem bem explicado que é
37:14
como que vocês delimitam e sabem o quanto vão conseguir entregar,
37:21
porque muita das vezes entra nesse nessa a gente entendeu,
37:25
né? Que existe uma estratégia, uma
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comunicação Clara é alinhada tal, mas às vezes bate o
37:32
desespero, como que vocês delimitam e sabem o quanto vão
37:36
conseguir entregar? Legal.
37:39
É aqui tem uma. Falei lá no começo, né, da
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eficiência que Oo Jean explicou ali um pouco sobre os papéis.
37:45
Responsabilidades, né? A gente saber quem está fazendo
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e até onde vai fazer. E depois a gente falou sobre os
37:51
acordos de trabalho, né? Isso foi um momento bem
37:53
importante nosso, de olhar para a eficiência, para a gente
37:56
conseguir chegar nas métricas. Quando a gente fala de acordos
37:59
de trabalho, tem bastante olhar sobre delimitar o tamanho dos
38:02
nossos itens de trabalho, então a gente.
38:06
Dentro do ciclo de okey's, a gente prioriza no semestre.
38:09
Então, dentro do de uma iniciativa, né?
38:12
Dentro do semestre, quantas iniciativas o meu time consegue
38:15
assumir? 234 então a gente faz uma
38:18
análise do tamanho das iniciativas, quebrando ela em
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épicos. Então, o primeiro nível da
38:23
quebra do nosso acordo é todo a iniciativa, é o nosso maior
38:26
nível, né? O que a gente tem a nossa maior
38:28
entrega do semestre e dentro desse semestre eu quebro ali e
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entrega de valores menores. EE em tamanhos, né?
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De 1 mês a 2 meses, ali, de 30 a 60 dias, que a gente chama dos
38:40
nossos épicos, e aí o épico, ele vai ser composto por uma série
38:43
de coisas, né? De itens, né?
38:45
Então, dentro desse tempo, o que eu tenho que fazer para para
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garantir essa entrega de valor? Então, quais são as features que
38:52
eu tenho que desenvolver? Quais são os bugs que eu preciso
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corrigir? Tem algum débito técnico que eu
38:57
preciso trabalhar, que se eu não fizer ele é habilitador?
39:00
Para essa entrega, então a gente cria uma discussão coletiva
39:04
macro para fazer esse entendimento.
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Aqui volta ao ponto da gente combinar muito com os
39:08
stakeholders, trazer eles para o jogo durante essa etapa maior,
39:12
para depois a gente passar para um refinamento.
39:15
Então a gente delimita nessa etapa, nessa etapa mais macro do
39:19
Discovery nessa etapa, muito em conjunto com os stakeholders
39:23
para depois a gente passar para o trabalho dos PMs ali, junto
39:26
com o tackleid, de refinar, entender, calibrar essa
39:30
perspectiva macro que a gente teve.
39:32
Mas essa hoje foi fazer esses acordos e ter esses níveis.
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Foi a forma que a gente encontrou de delimitar, né?
39:39
O nosso o que a gente consegue fazer e garantir que a gente vai
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pôr isso num fluxo, né? Unificado ali.
39:46
É de início ao fim, sempre sem trabalhar com 2 ou 3 atividades
39:50
em paralelo, quero que fazia a gente também ter muita
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dificuldade nessa delimitação, porque eu começava a trabalhar
39:57
em um a outra pegava fogo, tinha que largar essa daqui.
40:00
Então a gente nunca conseguia entender aonde que estava a
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locação, onde que estava working progressista ali, do do time,
40:06
né? E se o de você puder
40:07
cumprimentar a Erica um ponto muito legal, que plataforma
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logística faz muito bem é trabalhar essa energia e olhar o
40:14
fluxo do serviço. Olhar como time, porque até não
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é só limitar que primeiro é muito importante, mas é como que
40:21
eu olho os meus gargalos, eu me rapidamente organizo as mais
40:25
importantes, eu ajudo todo. Então, apesar da gente ter
40:28
falado papéis responsáveis, claros, cada um olhando uma
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etapa, muitas vezes vemos o time ali levantando ela, falando
40:34
assim, gente, não adianta, temos aqui back block suficiente para
40:36
delivery. Que tal se a gente reorganizar o
40:39
nosso time é represizar e assim por diante, e o contrário também
40:42
já aconteceu, não temos back block pro futuro a que tal se o
40:45
time já alta se organiza, não é o.
40:47
Papel, mas momentaneamente eu começo a olhar o fluxo de
40:51
serviços como um todo. Time de cama vai gostar essa
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fala, Hein? Então, como é que a gente
40:54
trabalha olhando o fluxo muito sistema puxado também para
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realmente garantir essa continuidade?
41:01
E a resposta muito importante também foi.
41:04
A sinergia. Temos que olhar o todo.
41:06
No final das contas, estamos aqui para atender um cliente,
41:09
então a gente tem que olhar o todo e se reorganizar
41:11
rapidamente. Plataforma logística faz isso
41:13
muito bem. Uma das coisas que a came falou
41:16
começou no a falar No No episódio é sobre indicadores,
41:22
métricas, você faz? E como vocês fazem, é análises
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sistematicamente das métricas e indicadores.
41:32
Porque não é, é muitas das vezes a gente pega uma meta que é um
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indicador. Olha uma vez, olha, 11 mês, aí
41:40
vai passando o tempo na correria do dia a dia, vai deixando de
41:43
lado e é isso. Mas como que vocês conseguem, de
41:49
forma sistemática, acompanhar, analisar essas métricas e
41:54
indicadores? Legal, é?
41:58
Acho que esse é o grande, né? O grande ponto?
42:00
Assim a gente passou por todo esse processo para conseguir
42:02
chegar nas nossas métricas, né? Ser o nosso desejo.
42:05
Mas a gente viu que se a gente quisesse trair alguma métrica,
42:09
né, do do camba, que sem a gente ter passado por todo esse
42:13
processo, a gente IA olhar para números errados.
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Então acho que o primeiro é primeiro ponto.
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Foi, vamos organizar a nossa casa e depois extrair as
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métricas e aí olhar sobre as métricas.
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Passou por um por um processo de mudança de cultura também, né?
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Como é que a gente fala mais, né?
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Ou a gente vai mostrar como é que está o nosso?
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Fluxo a gente vai mostrar onde estão os nossos gargalos.
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E a gente não fazia isso, né? E o nosso produto estava indo
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super bem, tá indo super bem, né?
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É a nossa solução, tá? Uma performance muito boa
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tecnicamente. E então, como é que a gente vai
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passar essa mensagem para as pessoas, né?
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Então acho que aqui passou por muito, por uma cultura de
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estamos fazendo isso para o bem-estar de todos, porque a
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gente não quer viver sobrecarregado, a gente não quer
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viver estressado, então a gente quer olhar para o número para
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ajudar a melhorar a nossa produtividade, para ajudar a
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melhorar a nossa conversa com os stakeholders e dimensionar
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melhor o nosso trabalho. Eu acho que a médica teve esse
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papel bem importante. Um outro ponto aqui também da
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métrica é criar uma cultura contínua de falar sobre ela.
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Então como é que a gente automatiza isso?
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O Jean, que teve um papel muito importante em trazer ferramentas
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pra gente conseguir. Hoje a gente tem um board aqui
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que a gente abre, ele consegue visualizar o real time ali, como
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é que estão as nossas métricas, então, que fóruns que a gente
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vai criar para abrir isso daqui. Ninguém precisa preparar PPT,
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ninguém precisa ter que se estressar aqui em.
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Fazer material e ter que dar um status report, então é muito
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menos sobre isso. E mais sobre fóruns de discussão
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em que a gente analisa, entende retroalimento ao nosso como é
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que eu levo se eu estou vendo que meu número de bugs aumentou
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nessa? Nesse mês, como é que eu
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considero um tempo que na próxima eu vou ter que resolver
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esse backlogg? Então como é que eu olho pro meu
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fluxo de sustentação, como é que eu olho para o meu lead time,
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então até vou deixar o Gian complementar aqui com um pouco
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mais da visão de quais são as principais métricas que a gente
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está olhando aqui para dar 11 overview para a galera, mas a
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gente definiu aquelas principais e em cima disso a gente cria
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discussões. É de é menos dumber driveing e
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mais data drive, né? Então a gente fala bastante
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sobre isso. É eu como líder do produto,
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estou sempre inspirando e menos questionando e querendo entender
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por que que esse número diminuiu.
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Até porque, em alguns momentos, certas decisões que a gente toma
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consciente vão prejudicar o número para poder melhorar num
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outro aspecto. Então, acho que esse esse peso,
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esse é olhar colaborativo, é muito importante para a gente
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poder criar essa cultura de eficiência, né?
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De todos em busca da eficiência. Sobretudo para o nosso bem-estar
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e sanidade mental aqui e poder entregar valor para o negócio,
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né? Falou perfeito.
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Eu quero reforçar um ponto aqui, a Érica como a líder de produto.
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Eu acho que essa também é a grande diferença.
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Como que a liderança traz essas conversas com o viés muito de
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evolução e um questionamento saudável?
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Eu acho que isso foi muito chave aqui também.
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Eu lembro várias vezes de ter, comemorou.
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Números que pioraram mas tu falou assim, que bom, porque a
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gente não colocou ações que iam piorar.
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Por exemplo, isso para melhorar outra coisa aí que é.
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A gente começa a questionar sistematicamente, que é olhar o
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todo, porque não adianta olhar só a velocidade separada da
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qualidade da eficiência, assim por diante, um impacto ao outro.
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A gente falou, não é ser rápido, ser o mais rápido possível com
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eficiência, com qualidade técnica e assim por diante.
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E a liderança puxando essas conversas, trazendo a segurança
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psicológica para as pessoas que quem vai atrás desses
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indicadores são as pessoas. Então a Érica fez isso muito
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bem, por exemplo, com as nossas líderes.
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Fazem isso, por exemplo, porque se eu cobro o número, vamos ser
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rápido. Corremos lá, somos rápido,
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sistematicamente, pioramos todo o resto.
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Porém, aquilo que você me pediu melhorou.
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Então queria só reforçar que a liderança trazia isso e liderar,
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por exemplo, foi um grande diferencial pra gente ter essas
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conversas e continuar tendo. Eu acho, e aí eu vou fazer uma
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pergunta que pode ser uma pergunta redundante, uma
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pergunta retórica pode ser uma pergunta boba, mas essa esse
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ambiente seguro para poder falar sobre gaps, falar sobre
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problemas, falar sobre erros, falar sobre indicadores que
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foram prejudicados por instalação e tal, não se vê
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muito. Por aí, né?
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É isso está muito lincado com a cultura do grupo Boticário, né?
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A cultura do grupo Boticário é uma cultura muito.
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Humanizada é isso, faz a diferença.
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Né? Legal.
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Legal, acho que isso faz toda a diferença.
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A gente iniciou o nosso olhar, né?
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De eficiência, baseado nas pessoas.
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Então a gente tem aqui o nosso Pulse, que eu comentei que a
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gente olha e a gente via lá o pessoal questionando um
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pouquinho sobre sobrecarga, né? Stress é, às vezes dificuldade
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de alinhamento, então tudo passa por a gente querer ter um
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ambiente de trabalho. É seguro, confortável.
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EE aí a gente passou por todo esse fluxo, todo esse processo,
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e fecha com isso também, né? Como é que é a hora que a gente
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tem a métrica? Eu tomo cuidado com a mensagem
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que eu estou passando para as pessoas, né?
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Ou a forma como eu estou levando e expondo isso, o grupo tem uma
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cultura muito colaborativa. A gente tem um momento de
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trabalhar muito junto, um espaço muito aberto, com a liderança
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para a gente é se expor, né? Trazer as vulnerabilidades,
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trazer a nossa autenticidade. Para para as conversas, ter
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conversas difíceis, ter ciclos frequentes de feedback.
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Então acho que isso ajuda muito. É a na cultura de produto
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digital e na cultura que a gente quer trazer também para o nosso
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produto, né? Então, acho que reforçando é
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esse é um dos pilares mais importante para a gente.
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O que a gente tem tomado aqui, muito cuidado.
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E de fato. Sem esse apoio, né?
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Sem essa essa cultura mais colaborativa, trazer todo mundo
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para a roda, então não é uma conversa a alto nível, é, são a
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as pessoas que estão construindo, são as pessoas que
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estão falando dos problemas, trazendo as dores, usando.
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Muita ferramenta também de de review de Retro, né?
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Como é que a gente põe todo mundo na sala e cria os
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cardzinhos ali, discute o que é que está indo?
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Bem, o que que não está e põe todo mundo na mesma mesa e abre
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conversa e espaços para isso. Então, acho que essas são
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ferramentas que a gente tem usado para tornar cada vez mais
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autêntico EE. É verdadeiro aquilo que a gente
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está fazendo, né? E menos a gente mascarando os
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dados, mascarando o sentimento das pessoas e fazendo entregas
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que não geram. Valor, né?
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Acho que tão importante quanto o que a gente faz aqui no GB é o
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como a gente faz, né? Essa é uma.
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Frase aqui do nosso CEOE eu acho que ela tem muito valor para
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nós. E assim a gente fecha o ciclo,
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hã? Falamos sobre os 4 pontos que a
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Erica mencionou lá no início, mencionamos aqui agora você que
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está ouvindo e assistindo e ou né, e ou assistindo.
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A gente quer saber mais como o grupo Boticário faz tecnologia,
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como eles fazem tecnologia? O líquido medium, no blog lá dos
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artigos, está na descrição do episódio.
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Acesse, vai lá ler é feito por pelos colaboradores do grupo
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Boticário. Então eles vão lá, eles
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compartilham o que eles aprendem no dia a dia, além do grupo
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Boticário. Érika Jean, muito obrigado por
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vocês terem arrumado um tempo na agenda concorrida, a Erica está
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em viagem. Fuso horário, oi, e é isso, é
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aeroporto lotado, então, muito obrigado é por vocês terem
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arrumado um tempinho. Obrigado você pela oportunidade.
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Acho que fica o convite aí também para vocês conhecerem um
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pouquinho mais o nosso medio. A gente posta muito, coloca
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bastante artigo lá sobre é tecnologia, produtos digitais.
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Vamos falar cada vez mais sobre eficiência e é isso.
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Acho que é um prazer aqui poder falar para vocês um pouquinho
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mais da nossa plataforma. E também fica o convite aí para
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quem quiser entrar lá no site da gup do Boticário, a gente tem
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bastante vagas em aberto, tanto de desenvolvedor quanto de PMs.
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Então, também, quem quiser trabalhar com a gente aqui é um
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lugar incrível. É uma maturidade absurda em
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relação à tecnologia. O que a gente faz, então, fica o
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convite aí para todos também. Boa, muito obrigado, chau-te,
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nós que agradecemos aqui poder compartilhar um pouquinho mais,
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né? No ano da eficiência, que a
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partir do momento todo o ano é importante, alguns
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compartilhamento, como que a gente se agda e brigadão?
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Você achou achou que o agilícia não IA dar uma cutucada, pô, no
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final ele vai e mete o não. Mas todo ano é o ano da
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eficiência, o. E é isso, então também link de
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vagas. Quer trabalhar no grupo
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Boticário? Link está na descrição, link de
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vagas, link do dos artigos link do site.
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Para comprar com desconto, tá? É isso?
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Aí, tá, então. Tá, tá tendo desconto.
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Yuri wik aí ó. Oxe, ó Bill wikers, então.
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Vai lá, link está na descrição, tá, tá com desconto, é grupo
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Boticário. Então, vai lá, compre.
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Acesse também os demais links, se está na descrição, só vai
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você que deu play, muito obrigado, tchau, fui.