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Gelernte Hilflosigkeit · Crisis? What Crisis?

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Speaker 2: Crisis World Crisis!
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Speaker 2: Zwölfte Staffel, Chancen der Macht und Irrwege.
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Speaker 2: Folge vier – gelernte Hilflosigkeit.
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Speaker 2: Herzlich willkommen bei Crisis World crisis dem Leadership Talk mit Uwe Dotzler, Sven Adomardt und Manfred Stockmann.
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Speaker 2: Inspirationen Anregungen und Gedanken zur Führungsthebe nicht nur in unruhigen Zeiten.
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Speaker 2: Wir sprechen über den Umgang mit Krisen Mit unvorhergesehenen Situationen über die Bedeutung von Strategien, Szenarien, Selbstführungskraft und mentaler Stärke.
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Speaker 2: Wie gelingt Führung auch unter ungünstigen Bedingungen?
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Speaker 2: Wie wappnen wir uns selbst um klar, fokussiert und entscheidungsfähig zu bleiben?
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Speaker 2: Vierzehntägig kompakt um die zwanzig Minuten und gut geeignet als Braincake für Zwischendurch!
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Speaker 2: Hallo und herzlich willkommen hier wieder bei uns dreien Uwe Dotschlafs, Sven Adomard von Fritz Stopmann.
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Speaker 2: und wir sind gerade bei den ganzen Ausübungen den Chancen.
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Speaker 2: Da macht ihr unterwegs!
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Speaker 2: Und wir waren am letzten, für der letzten Episode, sind wir so geendet auch nochmal mit dem Thema der gelernten Hilflosigkeit.
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Speaker 2: Wir haben uns dann noch mal etwas schlau gemacht als wir da reingeschaut haben und euch erwarten heute jetzt Praxis- und auch ein paar wissenschaftliche Ansatzpunkte.
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Speaker 2: Wer möchte mit Praxis oder mit wissenschaftlichen Ansatzpunkten glänzen und begeistern?
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Speaker 1: Lass uns mit praktischem, mit dem nötigen Wissenschafts-Hintergrund einfach einsteigen.
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Speaker 1: Also ich glaube was in dem Konstrukteitsband ist es geht ja grundsätzlich darum.
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Speaker 1: Ich habe irgendwie gelernt dass egal was ich tue nichts mehr hilft.
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Speaker 1: mit einfachen Worten schnell zusammengefasst.
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Speaker 1: Wenn wir das im Firmenkontext sehen, finden wir ganz viele... finde ich immer Aspekte von.
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Speaker 1: Menschen haben innerlich auch gekündigt oder aufgegeben sind nicht mehr motiviert und es sind ja durchaus viele Fragen oder viele Aufgaben die wir in der externen Beratung immer wieder bekommen.
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Speaker 1: also bitte bitte motiviert doch jetzt mal meine Mitarbeiter oder sag mal meinen Führungskräften wie sie dir jetzt motivieren sollen.
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Speaker 1: Ja dann findet man häufig Man findet Spannhinweise auf solche Konstrukte.
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Speaker 1: Also typische Anzeichen wären Menschen, die extrem passiv sind und nicht mehr bereit zu lernen und sich weiterzuentwickeln.
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Speaker 1: Sie sind vielleicht eher frustriert und haben erlebt und kennen – ich kann nichts ändern!
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Speaker 1: Das ist die typische Situation.
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Speaker 1: Und ich finde leider Gottes finden wir sie in vielen Unternehmen wieder.
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Speaker 1: mit hohen Anteilen.
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Speaker 0: Und damit sind wir bei dem Übergang Sven, bei deinem das ist ja keine Geschichte die ad hoc passiert machtlosigkeit zuon macht immer wieder oder wird sogar so übersetzt aber dazwischen passiert etwas ist ein Prozess und deine diese erlernte Hilflosigkeit da steckt schon das Wort drin du lernst es pö.
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Speaker 0: Wenn also die Führungskraft ihrer Rolle nicht gerecht wird in all ihren Facetten, dann werde ich es erlernen und dann werde hier sogar bewusst vielleicht durch die Fährungskraft initiieren dass meine Mitarbeiter gar nicht so sind.
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Speaker 0: Aber wir haben das Problem ja letztens in der letzten Folge gehabt von überbaut gefallenen Kapitän, der dann nicht mehr handlungsfähig war oder noch nie handlungsfähig gewesen ist.
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Speaker 0: Und jetzt erwarte ich dann aber in einem besonderen Augenblick, in dem das gemacht werden soll.
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Speaker 0: Handeln wird nicht stattfinden weil ich bin erlernt hilflos oder unmächtig ohne Macht.
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Speaker 1: Ja und wenn wir da in die Psychologie schauen ist immer die Frage jetzt ist dein Kapitän ein massiv schlechtes Beispiel für mich?
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Speaker 1: Weil du massiven Zeitdruck drin hattest.
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Speaker 1: Nehmen wir das mal ohne Zeitdruck, das macht es etwas entspannter im Unternehmen.
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Speaker 1: Der erste Teil davon ist theoretisch in der Selbstreflektion überhaupt mal festzustellen für einen Menschen dass er so denkt fühlt und handelt.
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Speaker 1: also annehmen Anstatt das zu ignorieren oder dagegen anzukämpfen Das wäre ja wie mit fast allen Phänomenen die wir als negative für uns haben.
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Speaker 1: Und dann kommt der zweite teil dazu.
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Speaker 1: und dann soll ich mich auf das konst... konzentrieren und Fokus hinlegen was ich selbst verändern kann.
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Speaker 1: Also nicht auf das, was andere verändern könnten für mich oder müssten oder sollten oder dringend machen müssen sondern auch das was ich verändern kannst soll ich den fokus legen.
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Speaker 1: Und wenn all das nicht selbst musst du dann noch in die Selbsthilfegruppe gehen und naustausch suchen mit anderen die eine ähnliche Situation sind.
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Speaker 1: Das wären die klassischen Empfehlungen aus der Psychologie für irgendwie so etwas ein Gefühl von Machtlosigkeit.
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Speaker 0: Aber da ist doch der spannende Ansatz, Denk in vielen und Handeln.
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Speaker 0: Der fängt ja schon an in dem Augenblick wo ich meine Mitarbeiter auswählen für das Team, für die Aufgabe, für diesen Teilprozess oder so.
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Speaker 0: Ich suche den Aus.
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Speaker 0: und jetzt suche ich einen Aus, der mir immer wieder zustimmt, der bequem pünktlich ist, der alles macht was wir sagen.
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Speaker 0: Der sich immer im Rahmen bewegt, der nie aus dem Kinkentritt also erdenkt fühlt und handelt in meinem Sinne oder habe.
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Speaker 0: ich such mir den, der eine Persönlichkeit hat, der manchmal auch ein bisschen anders denkt, der anders isst, der natürlich Subordination versteht und die auch lebt aber der durchaus alleine in der Lage ist mal zu denken, zu fühlen und dann auch am Ende des Tages zu handeln.
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Speaker 0: Und das was bei uns oft fehlt, dann die Verantwortung zu übernehmen also konsequent die Verantwortung zübernehmen.
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Speaker 1: Aber du hast jetzt die Personalausfall genommen.
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Speaker 1: ich würde sogar so weit gehen Du kannst einen Menschen auswählen der eher deinem zweiten Typus entspricht aber die Organisation sozialisiert ihn so dass er irgendwann das nicht mehr macht
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Speaker 0: Richtig.
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Speaker 1: Das ist halt spannend.
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Speaker 1: oder auch umgekehrt, ich könnte jemanden nehmen der immer zustimmt und ihnen entwickeln dahingehend dass er einen eigenen einen eigenen Aktivitätslevel Erhöhung erfährt oder eben das ja auch mit konstruiert für mein Unternehmen weil es ist ja immer denkbar das finde ich ist zumindest das positive in all diesen Modellen.
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Speaker 1: das ist ein erlerntes Verhalten oder ein erlernter Zustand das heißt man kann ihn auch fähr lernen.
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Speaker 2: Was ich da eben auch so spannend daran finde ist, wie ihr es eben sagt.
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Speaker 2: Also das eine sind ja diese sozialen Prägungen, die als Mensch von Kindheit in der Jugend und so weiter Schule mitbekommen haben.
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Speaker 2: Und dass es aber trotzdem auch eine sehr situative Geschichte oftmals ist.
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Speaker 2: Dass Menschen im einen Bereich sich sehr wohl als handlungsfähig usw.
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Speaker 2: leistungsfähig sehen.
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Speaker 2: Aber in bestimmten Bereichen ist für sie erlernt Da brauchst du gar nicht anfangen, da kommst du nicht weiter.
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Speaker 2: Also gerade Organisationen wie gesagt haben... ...da kommt jemand der ist begeistert, der auch motiviert und engagiert und dann merkt er okay, da kriegt der Anordnung XY, da nicht deine Zuständigkeit.
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Speaker 2: oder was Unternehmen ja, was ich häufig gerne so als Beispiel habe, da wird erzählt wie Empowerment usw.
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Speaker 2: funktioniert.
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Speaker 2: Aber dann gibt es einen dreistufigen Prozess, um ein Bleichstift zu bestellen.
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Speaker 2: Und dann beizt du auf einmal okay das passt nicht zusammen.
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Speaker 2: und dann lerne ich halt drei mal in eine blutige Nase geholt da muss sich hier nicht mehr weitergehen diese berühmte Fall mit dem Flo an die Glasdecke oder sowas oder was.
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Speaker 2: das da war
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Speaker 1: Ja.
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Speaker 1: Und ich glaube, da drin steckt auch ein bisschen das wir an vielen Stellen diesen Lernweg aufmachen und es vielleicht sogar gar nicht bewusst aufmachen für Mitarbeiter, sondern dass es Kleinigkeiten sind, an denen sich das dann entscheidet, die dann übertragen werden auf das große Wichtige und die Kernbereiche unserer Arbeit.
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Speaker 0: Hier steckt jetzt wieder diese Verantwortung einer verantwortungsvollen, leicht charismatischen sozial-starken Führungskraft, der jetzt möglicherweise nicht diesen informellen Führer bei sich entwickelt.
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Speaker 0: Und manfred, du hast ja gerade noch mal gesagt dieses Empowerment, dieses Selbstgestalten gar nicht fördert oder fordert und seine Kompetenz gar nicht komplett ausnutzt und gar nicht möchte dass der andere Einfluss gewinnt.
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Speaker 0: Wenn ich das lange genug mache... Das kann ich auch lange genug machen Dann bin ich halt so und da gehe ich auch mit der Erwartung gar nicht hin, ne?
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Speaker 0: Ich gehe also einfach hin nach Vorschrift.
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Speaker 0: Und dann gehe ich abends hin und verwirkliche selbst oder aber wir haben es oft erlebt in unterschiedlichen Unternehmen, aber auch in der öffentlichen Verwaltung noch drei Jahre, sieben Monate, drei Tage und zwölf Stunden, dann habe ich's geschafft!
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Speaker 0: Und was dann?
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Speaker 0: Dann verwirkle ich mich selbst...
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Speaker 1: Und was noch mal schön zu unserem Grundidee auch von Macht und Führungsposition dazu passt, ich glaube dass dieser Prozess häufig gar nicht gewollt ist.
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Speaker 1: von der Führungskraft, sondern dass es einfach passiert.
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Speaker 1: Und das ist gar keine strategische Entwicklung dahin ist Menschen nicht vernünftig zu empowern und nicht eine Kultur des Miteinanders und Nicht-eine-Kultur des Mitteinanderdenkens vor allen Dingen zu etablieren Sondern dass es etwas ist was wir wissen Was eben eine große Gefahr von Macht oder von Führungsposition ist.
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Speaker 1: Dass ich anfange nicht mehr in Austausch zu gehen Nicht mehr so die Meinung der anderen Leute bekommen, also es ist ja von beiden Seiten so.
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Speaker 1: Und dass dieser Effekt sich dann verstärkt und dann im Prinzip das uns einfach passiert ein Stückchen weit.
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Speaker 1: Alles was uns einfach passiert könnte man natürlich unterbinden indem wir auch dort strukturiert gegenarbeiten.
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Speaker 1: Also was sind denn unsere Methoden dafür?
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Speaker 1: Dass unsere Führungskraft weiter im Austausch bleibt.
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Speaker 1: Welche haben wir da oder sind immer nur die, die wir über Bord schmeißen wenn's gerade mal wieder eng wird?
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Speaker 1: von der Zeit, vom Budget, vom Weißen nie was.
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Speaker 0: Du sagst gerade den Haupteffekt ne?
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Speaker 0: Ey für so einen Quatsch haben wir keine Zeit.
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Speaker 0: das machen wir wenn wir mal Zeit haben.
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Speaker 0: Ja.
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Speaker 0: Wenn wir Zeit haben dann setzen wir uns wieder zusammen, dann diskutieren wir das aus, dann denken wir Alternativen, dann hören wir uns an was der andere meint dazu oder wie er es machen würde.
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Speaker 0: aber jetzt haben wir da auch so keine Zeit und wenn's schnell gehen soll, dann mache ich sie erstmal wieder selbst.
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Speaker 0: Das macht ja dergleiche, also diese Rollen die eine Führungskraft hat den anderen zu ermächtigen.
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Speaker 0: Nämlich ihm Macht zu geben aber auch das Empowerment zu entwickeln und zu sagen jetzt übernehme ich diese Verantwortung Die Zeit nehmen uns gar nicht oder wir glauben dass wir sie nicht haben.
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Speaker 0: Und das Schöne daran ist, dass die Gesellschaft das als Argument immer wieder sehr willkommen wahrnimmt.
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Speaker 0: Passt!
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Speaker 0: Was
11:44
Speaker 1: jetzt aber spannend ist, der Manfred hat sich ja gut vorbereitet.
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Speaker 1: Er hat vorhin eine Theorie reingehauen, Constrail Level Theory und hat halt eigentlich einen Teil gemacht wo dann unsere Beratungsbranche immer auf die Nase fällt weil wir antworten jetzt nämlich mit einer hohen Abstraktionsebene darauf.
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Speaker 1: Das heißt, wir gehen halt her und schauen halt dass wir etwas haben was so abstrakt ist.
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Speaker 1: Also wenn wir jetzt davon reden du musst mit deinen Mitarbeitern in Austausch sein.
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Speaker 1: Du musst Rückmeldung und die Zeit dafür finden.
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Speaker 1: Und eigentlich würden wir ja noch sagen dein Unternehmen muss auf höchster Ebene priorisiert verankern das wird da für diese Prozesse Zeit haben.
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Speaker 1: Das ist genau das andere Problem jetzt.
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Speaker 1: wie kommen wir denn aus dem zum tun?
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Speaker 2: Das ist ja der Teil, weil du es gerade angesprochen hattest.
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Speaker 2: Diese Control Level Theory die ja von Vier-Dimensionen auch ausgeht und die grade in diesen ganzen Transformationsprozessen oftmals ja auch klemmt und heigt bei dir sagen ich habe vier Dimensionen, die müssten gleichzeitig erfüllt sein damit ich überhaupt nicht hilflos fühle, damit ich funktionieren kann.
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Speaker 2: Es muss eine zeitlich engendmähe da sein.
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Speaker 2: Es muss ein räumlicher enger Bezug da sein, es muss ein sozialer engerbezug sein und es darf nicht nur hypothetisch sein.
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Speaker 2: Also in dem Moment, wo ich das Ganze viel zu abstrakt habe so wie eben auf wunderbaren Hochglanzfolien großer Beratungsunternehmen die dann kommen erstmal und weil man's noch gar nicht selber greifen kann wie es konkret ist versteckt man sich auch gerne in der Buzzwords hinter allen diesen Sachen klingt erst mal super toll wenig angreifbar nur für den Einzelnen.
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Speaker 2: Nur, was heißt es für den Einzelnen am nächsten Tag um acht oder siebenundvierzig?
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Speaker 2: Was soll ich da tun bitte.
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Speaker 2: Was ist meine konkrete Beitrag damit ich hier ins Handeln und damit ich auch eine Ermächtigung oder eine Wirksamkeit bei mir spüre dass sich dann beitragt zu lassen?
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Speaker 1: Und ich finde es aus unserer Perspektive der Beratung immer total spannend.
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Speaker 1: Mir sind manche Sachen einfach viel zu lapidar und peinlich, um sie zu sagen also nach dem Motto A hast du mal morgens zehn Minuten Kaffee getrunken und mal gefragt wie geht's dir?
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Speaker 1: Und man denkt so, ja auf die Idee müsste das selbst kommen.
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Speaker 1: Dafür musst du mich doch jetzt nicht teuer einkaufen und dass ich dir das sage.
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Speaker 1: also Das sind dann Dinge, die uns wiederum nicht so leicht über die Zunge gehen weil wir halt denken das ist so banal das müsste eigentlich jeder der halbwegs gerade ausdenken kann Müsste selbst draufkommen.
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Speaker 1: und darum ist glaube Ich Die Gefahr groß dass auch Wir immer Suchen So Dieses dieses ganz komplizierte Grundlegende Veränderungssystem anstatt Bei Den kleinen Sachen Anzufangen.
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Speaker 2: Ja oder wo ich eben auch neulich erst bei einem angebot, wo ich immer gedacht habe schreibst du das jetzt rein In den in dem teil oder lässt du es raus weil Ich kannte ja noch nicht komplett des gesamte konstrukt.
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Speaker 2: also das heißt wen pinkel ich gerade mit der formulierung ans bein?
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Speaker 2: und ich hab mir dann gesagt Es ist mir jetzt wurscht.
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Speaker 2: Weil entweder Übernehmen sie es sind dafür bereit offen und sagen okay.
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Speaker 2: Und da ging's schlicht untergreifen darum die hatten von knappen jahren in transformationsprozess Wunderbar agile teams komplett umstrukturiert neue zuständigkeiten Und ja jetzt krankenquote hoch low performer.
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Speaker 2: und wie ist es so schön diese ganzen teile durchnennen?
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Speaker 2: und ich habe gesagt naja also Könnte es denn sein, dass das irgendwas mit dem Transformationsprozess zu tun hat?
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Speaker 2: Dass die Leute noch gar nicht angekommen sind.
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Speaker 2: Ne kann ich sein!
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Speaker 2: Da hat man einen teuren Berater dabei.
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Speaker 2: Das haben wir alles wunderbar gemacht.
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Speaker 2: Was heißt wunderbar und ja.
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Speaker 2: aber bevor wir da reingehen mit den Teamleitern arbeiten...
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Speaker 0: Manfred?
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Speaker 1: Ich glaube wir reden noch ein bisschen weiter.
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Speaker 1: der Manfred ist abgehakt.
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Speaker 0: Eine Sache vielleicht.
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Speaker 0: Manfred hat ja und ihr beide habt eben dieses wahnsinnig komplizierte wissenschaftliche Konstrukt benannt, ne?
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Speaker 0: Und dann habt ihr die Feldverälder genannt, hab gesagt der Zeit muss da sein, der Raum muss da es muss sozial sein und es darf nicht hypothetisch.
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Speaker 0: schon das muss praktisch sein.
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Speaker 0: Wie banal ist denn das?
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Speaker 0: Und wie selbstverständlich sind diese vier Punkte, wenn ich diesen komplizierte, diese komplizierten Theorie einfach mal wieder übersetze und es dann einfach mache.
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Speaker 0: Einfach tun!
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Speaker 0: Das ist das was uns dann fehlt.
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Speaker 0: Manfred sagt würde ich das in so ein Angebot reinschreiben.
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Speaker 0: Wenn du das da reinschreibst, dann denken ja wo brauche ich denn dann so einen externen?
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Speaker 0: das weiß ich alles selber.
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Speaker 0: Ist dann das, was der da aufschaut?
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Speaker 0: Aber die Lösung ist sehr häufig einfach.
16:42
Speaker 1: Aber was ich total spannend finde und das ist ja das auch wo wir auch einsteigen das manchmal wenn man einfach eine Theorie liest und die mal übersetzt in seinen Alltag dass durchaus brauchbar sein könnte und sowohl für beides also auch um zum Beispiel in der Banalität eines Angebotes wie man für das gerade gesagt hat Die Fundierung da rein zu bringen weil wenn da drin steht naja Also die hypothetische Distanz wollen wir möglichst klein halten, weil das in dem Modell drin ist und dementsprechend wollen wir ganz konkret werden.
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Speaker 1: In der Umsetzung dann kann ich das ja durchaus begründen mit der Theorie und habe einen Rahmen zum Denken und zum Ausgestalten.
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Speaker 0: Ganz genau!
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Speaker 0: Und wir kommen ja nachher vielleicht noch mal dazu zu externen Beratern oder externen Experten, die wird dann immer zu uns ran.
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Speaker 0: Ich hatte mal eine gute Freundin, die hat immer gesagt ich kann auch schwierige Sachen sagen.
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Speaker 0: Wir müssen aber die Sachen gar nicht schwierig sein.
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Speaker 0: manchmal sind die Sachen sehr einfach Aber du musst sie erst erkennen und dann musst du Sie das was Du gerade gesagt hast diese Übersetzung übersetzt doch Mal.
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Speaker 0: Einfach ein ganz einfaches Wort Ja Machtlosigkeit oder Hilf los ohne Hilfe, losgelöst von Hilfe.
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Speaker 0: Jetzt könnte man es doch fragen woher soll die denn kommen?
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Speaker 0: diese Hilfe?
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Speaker 0: Die kann ja nur von innen kommen.
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Speaker 0: oder die Zeit der Raum das soziale praktisch deine vier Punkte eben zu dieser komplizierten Theorie.
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Speaker 0: wir haben es jetzt übersetzt und jetzt auch die Plätze fertig los!
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Speaker 0: Jetzt lösen wir löst doch einfach mal stell mal Fragen zurzeit oder stellen mal Fragen zum Raum stellen wir Fragen zum Team zum sozialen und stellen mal Fragen zur Praxis Umsetzung.
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Speaker 0: Und dann wird man sehen, in jedem Team löst das Team wenn es denn darauf konditioniert wurde diese fragen selbst mache selbst.
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Speaker 0: und dann kommt der externe Berater der gar nicht konsulting ist Sondern vielleicht ist er nur Motivmator und erst Moderator eines Veränderungs, eines Transformationsprozesses.
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Speaker 0: Aber erfinden musst du dir selbst?
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Speaker 0: Wenn der Transformations-Prozess wie bei Manfreds Beispiel eben dazu führt dass der Krankenstand hochgeht da ist da gehöre ich was schief gegangen.
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Speaker 1: Ja ja spannend!
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Speaker 1: Ich glaube wir müssen einen Abbinder hier hinten ran schmeißen weil ich glaub zeitlich sind die schon langsam wieder am Ende.
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Speaker 0: Ja, ja.
19:18
Speaker 1: Wie machen wir weiter beim nächsten Mal?
19:20
Speaker 1: Wir gucken weiter in das Thema rein!
19:21
Speaker 1: Wir schauen weiter.
19:23
Speaker 1: wie kriegen wir daraus jetzt tatsächlich Implementierung und Umsetzung hin.
19:27
Speaker 1: Ich glaube dieser Praxisbezug ist uns immer wichtig und bis dahin wünschen wir allen Zuhörern oder Zuschauern und Zuschauerinnen eine gute Zeit und bleibt uns gewogen.
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Speaker 2: Vielen Dank.
19:41
Speaker 2: Joa genauso soll es sein.
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Speaker 0: Was fehlt?
19:44
Speaker 2: All den Experten.
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Speaker 2: Bis dann, tschau!
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Speaker 2: Tschüss.