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Gerenciando pressão e cultivando um ambiente saudável | Bernard de Luna · Product Guru's : Produto | Negócios | Carreira

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O grande desafio que você vê em empresas, principalmente para
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quem usa I-Planning, estrutura safe, mas a gente precisa entrar
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nessa polêmica agora, você acaba querendo criar um comando
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controle, uma previsibilidade de entrega.
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Mesmo que essa entrega absolutamente não signifique
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nada para o seu negócio. Ela puramente é custo.
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Toda entrega é custo. A entrega só pode valer alguma
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coisa se não mexer no ponteiro. Mas toda entrega, por definição,
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é custo. Custo de manutenção, custo de
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treinamento, custo de documentação.
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Ela é sempre custo. Então, por que você começa a
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criar uma cultura onde as pessoas estão muito mais
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preocupadas em querer criar algo, lançar algo, produzir
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algo, do impacto que aquilo vai gerar?
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E aí ela cai naquela paranoia de terminei A, eu vou criar o B,
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terminei B, eu vou criar o C. E ela nunca volta para fazer
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ajustes no A, ela nunca volta para ver se realmente o A gerou
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o que era planejado. Então é nesse tipo de comando e
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controle que a gente tem que começar a mexer.
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Isso é mexer num vespeiro muito grande, muito grande.
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E aí Oi, tudo bem com você?
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Meu nome é Paulo Schott e você acaba de dar play no Proite
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Gurus, o podcast que é a voz por trás dos produtos, mas que
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também aborda tecnologia e negócio de peito aberto.
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Hoje a gente trouxe um dos maiores nomes, isso é consenso,
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de dez em cada nove profissionais de produtos, já
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diria os comerciais de Passos de Dente, ele é mencionado como uma
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referência, uma autoridade, uma influência.
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Bernard de Luna está aqui de volta pelo terceiro, quarto
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episódio, B? Eu acho que é o terceiro, é,
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acho que é o terceiro, hein, acho que é o terceiro.
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claramente a pessoa que mais participou, uma das que mais
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participaram do PG. Então, seja bem-vindo novamente,
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B. Muito obrigado, cara.
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Estou muito feliz de estar aqui com vocês.
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Só cresce, só impacta mais a nossa comunidade aqui no Brasil.
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Espero que daqui a pouco, comunidade latina, por que não?
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Enfim, e aí a gente conseguir ver esse trabalho seu lá do
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começo impactando mais e mais pessoas.
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Fico muito orgulhoso de você. Muito obrigado, eu vou fazer um
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corte disso para salvar como arquivo pessoal para mim.
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Sempre quando surgir a dúvida da minha capacidade, eu ouvi como
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motivação. Hoje a gente vai falar sobre
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algo que quando eu estava no meu feed do LinkedIn, além das
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fanfics dos top voices lá e dos vídeos de Tik Tok que agora tem
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muito lá um post do Bernard de Luna me chamou atenção que é
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assim o início do post já é Seguinte, abre aspas.
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Se o processo for engessado, teremos um grande desafio na
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hora de fazer com que as pessoas repriorizem suas agendas e
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tarefas para o que realmente gera valor.
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E é sobre processos engessados que a gente vai falar com o
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Bernardo Luna. Vamos tentar quebrar esses
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processos engessados? Porque sempre quando eu falo,
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Bernardo, quando eu falo de processo, as pessoas falam, não,
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mas como assim... Você tem que, mas tudo é baseado
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em processo, não sei o que. O que é um processo engessado e
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o que não é um processo engessado, Bernard?
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Bom, o processo engessado é quando a gente não tem uma
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abertura para a gente realmente ser ágil, a gente conseguir
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fazer flexibilização. Muitas estruturas hoje, até
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principalmente de empresas que são de economia real ou empresas
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mais tradicionais, por elas terem criado um processo
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engessado, talvez numa época que podia funcionar bem ou até mesmo
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antes de funcionar bem, elas hoje, por mais que elas estejam
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se desconectando dos resultados ou do crescimento ou da
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competitividade no mercado, ela não consegue ou com muita dureza
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ela consegue fazer ajustes para poder ser mais ágil e para
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conseguir gerar mais resultado até para acionistas.
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Então você gera desmotivação dos funcionários, você gera falta de
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efetividade da liderança e você gera baixo resultado para o
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corpo alto dos executivos e acionistas.
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Então é isso que é o o processo engessado das empresas.
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Vou fazer uma pergunta dentro dos recados, que é, como que
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você acredita que essas empresas que você acabou de mencionar,
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tipo, de processos engessados e tal, podem criar uma cultura
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mais flexível, orientado a valor, sem perder o controle e a
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previsibilidade, porque a questão é muitas empresas
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grandes, e principalmente essas empresas que estão em
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transformação digital, elas querem ser digitais, elas querem
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ser ágeis, mas sem perder, entre aspas, o controle do que é
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feito. Como que você acredita que dê
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para criar algo diferente? Bom, na verdade, eu acredito que
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você tem que ter um comando controle para metas.
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Então você deveria montar metas, você deveria ter muito clareza
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as alavancas, o quanto você pode crescer, o que já foi de
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histórico, então fazer uma análise de regressão, porque
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isso vai te dar previsibilidade em cima dos resultados que você
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quer atingir ao longo dos períodos de três, seis, nove,
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doze meses. O grande desafio que você vê em
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empresas, principalmente para quem usa I-Planning, estrutura
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safe, mas antes de entrar nessa polêmica agora, você acaba
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querendo criar um comando controle, uma previsibilidade de
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entrega. Mesmo que essa entrega
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absolutamente não signifique nada para o seu negócio.
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Ela puramente é custo. Toda entrega é custo.
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A entrega só pode valer alguma coisa se não mexer no ponteiro.
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Mas toda entrega, por definição, ela é custo.
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Custo de manutenção, custo de treinamento, custo de
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documentação. Ela é sempre custo.
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Então, o que você começa a criar uma cultura onde as pessoas
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estão muito mais preocupadas em querer criar algo, lançar algo,
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produzir algo, do impacto que aquilo vai gerar.
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E aí ela cai naquela paranoia de terminei A, eu vou criar o B.
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Terminei B, eu vou criar o C. E ela nunca volta pra fazer
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ajuste no A. Ela nunca volta pra ver se
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realmente o A gerou o que era planejado.
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Então é nesse tipo de comando e controle que a gente tem que
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começar a mexer. Isso é mexer num vespeiro muito
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grande, assim. Muito grande. mexer
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culturalmente, mexer comunicacionalmente, mexer em
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liderança, mexer em expectativa, porque tem muitas empresas que
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até hoje, até o PL da empresa está conectado a entregas e não
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a resultados. Então você vê que realmente é um
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desafio para as empresas mexerem nessa cultura.
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Tem um ponto que a gente não fala muito na nossa área.
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No pouco que eu consumo conteúdo da nossa área, eu não vejo
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muitas pessoas falando sobre Que é, porque eu acho que também
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entra o lance da maturidade da nossa área, que a gente está
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tentando elevar um pouco o nível, deixando de lado o PO
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versus PM, essas coisas, que é o lance da política
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organizacional. Porque em grandes empresas em
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que os processos são engessados e tem esse comando e controle,
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quanto mais o comando e controle, mais é o jogo
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político, certo? Ou não?
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Eu acredito que o jogo político foi criado em cima do comando e
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controle, não o contrário. Porque eu duvido que essa pessoa
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hoje que chegou numa posição de alta liderança, que ela tem um
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grande poder político, eu duvido que essa pessoa não gerou
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resultados para chegar ali. Só que ela gera o resultado
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talvez em um outro momento. Sabe?
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E aí você muda o momento. E aí você perde a agilidade
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dessa liderança exatamente por conta dos processos engessados.
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Então... Quantas empresas deram muito
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certo nos anos noventa e hoje não existem mais?
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Deram certo nos anos dois mil e não existem mais hoje.
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Em dois mil e dez não existem mais hoje.
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Empresas que já foram criadas há dois anos atrás com o boom da AI
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e hoje já estão morrendo. Então assim, vocês têm mudanças
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muito agressivas no mercado e cada vez mais agressivas.
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Então essas altas lideranças que têm esse poder político, se elas
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não tiverem um trabalho de agilidade, ou que elas sejam
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iniciadas com informações reais do que está acontecendo, e os
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processos permitirem essa flexibilização, elas vão manter
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o poder delas, por motivos óbvios, quem não manteria?
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Quem não vai manter? Então, por causa disso, você vai
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começar a ter um grande desafio aqui de criar políticas e as
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políticas sempre vão proteger o que está existente.
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É assim na política, é assim na cultura, é assim na nossa casa.
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Dificilmente a gente vai se permitir experimentar o novo o
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tempo todo, mudar processos já existentes, políticas de
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trabalho, porque a gente sabe que o risco da mudança é muito
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alto. E eu ainda digo mais, eu nem
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acho que a liderança deveria mudar tudo.
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Porque com certeza ela faz muito mais coisa certa do que errada.
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Com certeza. Ela precisa ter visibilidade,
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previsibilidade com os dados, com as metas, com os resultados.
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Que aí sim ela vai identificar qual é a dor latente que está
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acontecendo ali para ela poder realmente fazer uma priorização.
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Acho que é aqui que está faltando talvez em algumas
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lideranças. Recados rápidos antes, porque eu
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tenho muitas perguntas. recados. Você que deu play no Spotify
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Apple Podcast, clique no botão seguir e deixe suas cinco
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estrelas para o B, por favor. A gente está chegando a quase
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setecentas avaliações e a sua avaliação no Spotify e no Apple
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Podcast nos ajuda no algoritmo a ser entregue a mais pessoas.
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Tá bom? Você tá assistindo a gente pelo
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YouTube, clique no botão inscrever-se e deixe seu joinha.
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A gente tá chegando, eu acho, na marca de cinco mil inscritos lá
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no YouTube. Isso é legal?
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É legal. Então, se inscreva, tá bom?
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E, recado número dois, esse episódio é um oferecimento da
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Tera, aquela escola que eu e você conhecemos, que acelera sua
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carreira digital. Eles têm um cupom exclusivo,
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está na descrição aqui do episódio, e o link também.
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Então, clica lá no link, use o nosso cupom e acelere sua
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carreira digital ainda neste ano.
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Além da Tera, temos a Amplitude, a maior e melhor plataforma de
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Product Analytics do mundo. Sou eu que estou falando?
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Não! porque eu não iria fazer nada
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disso quem fala é a Gartner no quadrante mágico dela tá lá a
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amplitude na frente dos concorrentes então eles estão
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com a gente esse ano e criaram um e-book exclusivo chamado
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Project Analytics for Dummies um ótimo nome para e-book gratuito
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o link está na descrição clique, faça o download e vá descobrir o
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que é Project Analytics e veja se você está fazendo certo Ok?
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Ok. E o LinkedIn do Bernardo e Luna
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está na descrição, assim como todos os links que ele for
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falar, todos os links de serviços dele, vai estar tudo
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aqui na descrição do episódio. Recados dados.
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Agora eu entro para a pergunta polêmica.
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Em um dos episódios que você veio aqui, Bernardo, você falou
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sobre liderança. E uma frase ficou marcada ali no
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episódio, que virou até o título do episódio, que é a liderança
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virou um cargo de meritocracia operacional.
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Algo desse tipo, se eu não me engano.
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Você acredita que nessas empresas grandes, que nem a
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gente tem mencionado aqui, de processos engessados, a gente vê
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muita liderança que foi alavancada pelo seu resultado
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operacional e não por ser um líder, ter sido desenvolvido
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como líder. Fazendo esse paralelo, e aí eu
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faço uma segunda pergunta que é, hoje, na área de produto, você
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vê que ainda tem muita liderança de produto operacional ou
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liderança, liderança mesmo? Eu acredito que a gente tem
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ainda a ver muito liderança que veio por na hipocracia do
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operacional, o que é uma grande pena.
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Você faz um trabalho você tem um trabalho de como ir seis, que a
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gente fala de contribuidores individuais, durante seis, oito,
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dez anos da sua carreira, e você é colocado de paraquedas em uma
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posição de liderança, onde ninguém te treinou, te
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desenvolveu como líder. E aí, se a gente for para o
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universo perfeito do LinkedIn, todo mundo fala muito, né?
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Liderança tem que ouvir as pessoas, liderança tem que ser
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boazinha, liderança tem que ser isso, tem que ser aquilo, tem
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que ser aquilo outro. Só que só quem fala isso são
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pessoas que não estão em posição de liderança.
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Porque é outro universo. Para você ser líder, você pode
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ser líder em qualquer posição que você está.
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Mas o fator mais importante é que você migrou, geralmente
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quando você sai de senha, para uma posição de gestão.
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E essa posição de gestão, ela vai ter que gerar resultado.
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Ela vai sofrer pressão. Ela vai ter um nível de cobrança
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muito maior. Isso não se fala muito.
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Ou seja, a gente fala muito sobre a empatia que a liderança
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tem que ter com a gente, mas a gente não tem empatia com a
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nossa liderança. A gente não olha os problemas
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dela. Então as empresas trabalham
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muito pouco nisso, muito pouco nisso.
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E ainda tem uma segunda coisa muito importante para essas
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lideranças que vieram do operacional, que eu chamo de
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maldição do crafting. Que são o quê?
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Pessoas que eram muito boas no crafting, muito boas na
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produção, muito boas na parte que é abraçar o que ela agia. e
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ela não consegue depois delegar, não consegue depois abrir mão
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dessa parte, porque ela acha que ela não está sendo a melhor
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dela, ela acredita que ela está deixando de desejar, que o
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produto vai ficar pior, porque ela não consegue abrir mão do
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prefit. Então ela gera uma maldição.
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Pessoas fazem isso e se dão muito mal quando fazem isso.
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Então a liderança tem que começar a entender que o
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trabalho dela mudou, que ela vai para outro caminho, E aí tem uma
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regra muito boa do Buffett, que ele fala, que é a regra do
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setenta por cento, que é o seguinte, se você conseguir
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fazer com que a pessoa gere uma tarefa que você faria setenta
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por cento de qualidade do que você faz, é legal.
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Porque a gente nunca vai ter alguém que vai fazer cem por
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cento ou melhor do que a gente fez.
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Então a gente tem que entender que tudo bem cair um pouco a
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qualidade. Isso é um processo que vai cair
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agora, mas depois a gente recupera no longo prazo, ou até
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passa. Então acho que esse é o desafio
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quando a gente vê grandes lideranças em empresas elas não
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conseguem abrir mão e a própria empresa não faz nenhum
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investimento. Você sabe quantas empresas têm
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programas de investimento para a liderança, né?
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A liderança ganha um budget maior, consegue fazer mais
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treinamento, tudo mais. Beleza, mas esse treinamento
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deveria ser para sênios. para as pessoas sêniores conseguirem se
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capacitar para a posição de liderança.
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Isso você vê, você não conta nenhuma mão às empresas digitais
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que fazem isso hoje. Você acha que a gente, como
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comunidade, só dando um alt tab para a gente falar um pouco mais
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da nossa área, você acha que as lideranças de produtos hoje, os
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sêniores da nossa área, na verdade, os sêniores da nossa
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área, eles estão preocupados ainda muito no framework na
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metodologia, ao invés de entender aspectos de uma gestão,
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e aí que eu falo de aspectos de uma gestão, não é só, que nem
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você falou, empatia, feedback, mas uma parte oculta que não se
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fala de uma posição de liderança, que é a questão de
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capacity, e de novo, um assunto que a gente não aborda.
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Sobre política, construção de relacionamento, construção de um
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fator político organizacional. Porque, vamos ser bem sinceros
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aqui, né? A partir do momento da sua
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carreira, você será julgado, não julgado, mas você será visto
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pelo resultado que você gera. Mas em muitas organizações e
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empresas, é muito mais pelo relacionamento, uma leitura de
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ambiente correta e construção política do que realmente ser um
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baita líder inspirador e etc. Você acha que os sêniores da
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área de produtos precisam entender mais sobre essa parte
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do que sobre frameworks e metodologias, B?
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Eu concordo cem por cento. A liderança, ela tem que...
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Eu acredito que, assim, se a gente fala de frameworks, parece
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que é uma coisa ruim. E eu não vejo como algo ruim.
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Existem muitos frameworks de comunicação que são famosos.
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O próprio Golden Circle, por exemplo, para você construir uma
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comunicação motivadora e inspiradora, ele é um framework.
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Se você pensar matriz, raça, de delegação de responsabilidade,
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ela é um framework. Então, eu, particularmente, não
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tenho um problema com os frameworks.
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É aquilo que a pessoa tem que ter maturidade de conseguir
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saber quando usar, usar e adaptar para o cenário.
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Mas eu não tenho problema com o framework.
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O problema, para mim, são pessoas que não entendem como se
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gera valor para uma empresa, como se vende valor para uma
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empresa, porque esse é um outro ponto que eu trabalho muito, que
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é, não é só sobre gerar valor, é sobre você criar percepção de
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valor em cima daquilo que você entrega.
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Porque senão, as oportunidades podem acabar chegando para uma
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outra pessoa, que talvez não gera tanto valor quanto você,
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mas ela consegue criar uma boa percepção de valor para as
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pessoas importantes. Então, tem um trabalho de
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geração de valor, tem um trabalho de geração de percepção
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de valor. E outro ponto importante, muito
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conectado com a sua fala, que é...
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Não somente o impacto é só em cima de valor, impacto, e sim o
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valor emocional. Então, a forma que você lida com
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seus stakeholders, com seus shareholders, a forma que você
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se comunica na empresa, a forma que a empresa te reconhece como
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uma liderança, isso tudo vai impactar a sua promoção, a sua
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próxima jornada. Então não é só sobre, nossa, eu
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sou um grande gerador de trabalho.
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Tudo bem, parabéns. Mas isso não vai ser o
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suficiente para você continuar crescendo em um momento.
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E se você não começar esse trabalho agora no amor, você vai
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começar na dor. Quantas pessoas incríveis estão
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fora do mercado, quantas pessoas incríveis não conseguem crescer,
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ascender na carreira. Por quê?
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Porque elas só olham o lado do trabalho, que era o valor
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financeiro, o valor da métrica, e não o valor emocional.
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A gente tem que trabalhar todos esses lados ao mesmo tempo.
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É cansativo, eu sei. É doloroso até emocionalmente,
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uma carga muito grande. Mas, para quem tem ambição, é o
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jogo. Você menciona no post, o link
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está na descrição, sobre a necessidade de justificar
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processos para o negócio. Isso vai muito de encontro com o
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que a gente fala de forma recorrente, que é a área de
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negócios, os stakeholders não têm a obrigação de entender
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isso. o idioma que a gente fala em produtos.
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Então eles não vão saber o que é discovery, eles não vão saber o
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que é sprint, eles não vão saber o que é pontuação, eles não vão
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saber o que é PMG, eles não vão saber matriz de priorização,
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enfim. Quais métricas ou abordagens
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você recomendaria para avaliar se um processo realmente está
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agregando valor? E como que se comunica isso para
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as outras áreas da empresa? Aqui tem um ponto muito
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interessante. Primeiro que todo projeto que a
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gente vai trabalhar, ou produto que a gente vai trabalhar, a
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gente tem duas formas de conseguir olhar nossas métricas.
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Primeiro, a gente chama de Deliver Work, que é o D-O-W, que
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é o valor... a gente melhorar o trabalho de alguma forma, toca
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um pouco mais produtividade, eficiência.
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E o outro lado é o value creation, que é a criação de
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valor que a gente está fazendo em cima daquela energia que a
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gente está colocando. O que acontece nas empresas?
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É muito cômodo e é muito controlado a gente só olhar
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produtividade e eficiência. Por quê?
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São variáveis internas. Então a gente consegue
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controlar, a gente consegue ser previsível, a gente consegue
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estar numa zona de conforto se a gente ficar do lado de cá.
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Não à toa você vê a maioria dos produtos internos das empresas
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são tratados como projeto e as pessoas não sabem entender o
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valor de negócio daquilo. Então é comum a gente ver isso.
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Se a gente olhar para o lado de cá, quando criação de valor, a
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brincadeira já começa a ficar um pouco mais difícil, porque
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entram variáveis externas, a gente não tem cem por cento do
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controle, a gente no máximo pode fazer intencionalidade, e aqui
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começa a realmente ver quem é uma boa geradora de resultados e
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quem não é. Eu acredito que o produto tem
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que ter, no mínimo, os dois lados.
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Se olhar só para o lado de cá, você pode realmente se enviesar
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muito. Eu vejo que lideranças têm que
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garantir que essas métricas estão bem definidas e que o time
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está bem comunicado sobre o que tem que perseguir.
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O produto em si tem que garantir que o sucesso dele não é só um
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sucesso de eficiência, ele também tem eficácia.
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Que é uma coisa que a gente fala isso o tempo todo, em todas as
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discussões, mas até hoje as pessoas não colocaram isso na
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rotina do trabalho. Por quê?
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Zona de conforto. Elas querem ficar naquilo que
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elas controlam e geram bem-estar.
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Essa é a grande realidade. Então o trabalho que a gente tem
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que fazer em todas as empresas...
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É conseguir entender qual o ponteiro que a gente tem que
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mexer, tirar as pessoas da zona de conforto sobre eficiência
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para começar a falar mais de eficácia e trabalhar a
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comunicação. que é um outro ponto que eu vejo muito, muito
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danoso nas empresas. Elas não conseguem trabalhar
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comunicação. E aí entram os exemplos.
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Negócio não quer saber de tecnologia.
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Tecnologia não quer saber de negócio.
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Design só quer saber de usuário. São esses clichês que a gente
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ouve, que a gente sabe que não é realidade em muitas empresas
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muito profissionais, mas esses clichês é por um motivo que eles
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existem. Porque realmente é fácil você
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ver a pessoa voltando para esse lugar quando ela quer retornar
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para a zona de conforto. Então a gente tem que começar a
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quebrar realmente os silos. Eu falo que há dez anos atrás
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foi falado que a gente tem que quebrar os silos das empresas
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para as empresas serem ágeis. Mas a única coisa que eles
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fizeram é que eles trocaram as paredes do escritório que ficava
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cada time dentro por salas no Slack ou no Teams.
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No fim das contas, os silos continuam existindo.
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E a gente só vai quebrar quando a comunicação for única.
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Isso fica claro também quando a gente vê que existe métrica de
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produto, métrica de design, métrica de desenvolvimento.
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Cada um vai cuidar daquelas suas métricas, porque senão por que
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você estaria olhando aquelas métricas?
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Também é um outro problema. A métrica tem que ser uma só.
23:00
A métrica tem que ser de produto, porque não é da
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disciplina de produto. É do produto que há um
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guarda-chuva de todas as disciplinas.
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Então, quando a gente começa a ver isso, começa a ter mais
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intencionalidade nesse trabalho, não tem mais essa discussão de
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tecnologia falando tecniquês, negócio falando negocieis, e no
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fim das contas ninguém se entende, não vira uma torre de
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Babel. Você vai ter realmente uma
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tribo, por isso o nome, a gente fala de tribo, discutindo o que
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a gente tem que fazer para alavancar aqueles indicadores.
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Então, eu não acredito que tenha uma constelação única de
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métricas, porque isso varia muito da natureza do negócio, do
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time que você está, do momento do produto, mas que separar
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métricas ciladas é uma cilada. Olha aí a trocadilha do S com C.
23:44
Então, isso é uma coisa importante.
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E a segunda coisa importante é, tem que se definir as métricas
23:50
principais para você trabalhar e comunicá-las muito bem entre as
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pessoas. Tem um lance, porque a gente,
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curiosamente, a gente não deixa de falar sobre transformação
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digital, né? A gente está em dois mil e vinte
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e quatro e ainda a gente fala sobre transformação digital e
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tem empresas fazendo transformação digital e
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transformação digital é tipo falar de discovery, IPO ou SPM.
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Não vai morrer, aparentemente. E, aparentemente, essas empresas
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que estão em transformação digital, elas têm uma cultura
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muito orientada à entrega, como a gente já falou aqui no início
24:26
do episódio. Você também falou que um dos
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desafios é fazer essa mudança de mentalidade para uma entrega
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orientada a resultados. Você vê... que o maior desafio
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na transformação digital dessas empresas grandes é essa mudança
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de mentalidade ou tem outros desafios que resultam nisso?
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Para mim, não é mudança de mentalidade.
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Acredito que você fazer uma transformação cultural dentro de
25:01
um modelo de transformação digital, ele pode ser
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incremental. Ele olhar muito mais num caminho
25:06
evolucionário do que um caminho revolucionário.
25:09
Então você consegue fazer pequenos ajustes lá na operação
25:13
e isso nem vai ser percebido ou vai gerar um incômodo para a
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alta liderança. Então dá para se fazer realmente
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incremental. Eu dei vários treinamentos e
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consultorias para a empresa, a gente conseguiu fazer isso, o
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resultado foi muito interessante e hoje já está realmente na
25:27
empresa toda e tudo começou lá embaixo com o modelo
25:30
incremental. Eu acredito que esse não é o
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desafio. O desafio é mexer no comando e
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controle, na previsibilidade de entrega de acionistas e
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C-Levels. Aqui, para mim, está o grande
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ponto. Uma percepção muito mais fabril
25:47
de entrega de produção de uma máquina, de uma fábrica, e
25:50
explicar que o time de tecnologia não tem mais esse
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foco. O foco agora não é criação de
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features, não é um feature factory, como dizem os
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separatistas. E sim que a gente está buscando
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indicadores para crescer as métricas do nosso digital e com
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esse digital conseguir impactar no P&L da empresa.
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Esse é o debate. Esse debate, para você ter força
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com acionista, você precisa ter executivos e diretores muito bem
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embasados para fazer esse trabalho.
26:16
E hoje a gente ainda não tem tantos.
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São poucas as pessoas, você conhece elas, já gravou com
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quase todas elas aqui no mercado brasileiro, conseguem dialogar
26:28
sobre resultados a nível de executivo para poder fazer esse
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tipo de mudança de mindset. Mas ainda não é tão comum.
26:37
Vi de quantas empresas que a gente conhece aqui no Brasil,
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dentro do console Brasil, sei que isso funciona para o mundo
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todo, mas é que todo o Brasil já é o suficiente para esse
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exemplo, que em algum momento o produto fica embarcado dentro de
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tecnologia, e essa pessoa de tecnologia que abarca produto é
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uma pessoa orientada a entrega, eficiência, e ela quer
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previsibilidade de entrega porque foi assim que ela
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aprendeu na época dela, no operacional, legal porque
27:00
conecta todos os assuntos. Então é isso, acredito que esse
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é o grande desafio, é conversar a nível executivo, que a
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previsibilidade tem que ser voltada para os indicadores que
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a gente quer conquistar de seis a doze meses.
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E não ter um backlog gigantesco, que muita gente chama de
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roadmap, mas não tem nada de roadmap aquilo ali, nada mais é
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do que um backlog gigantesco de todas as soluções que serão
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entregues mês a mês até o final do ano.
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Então, eu fiz tudo isso para poder fazer a pergunta que eu
27:28
sempre faço para o Joca. que é. Então, B, a transformação
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digital começa de cima para baixo, certo?
27:38
Acredito que ela tem muito impacto se for de cima para
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baixo, mas eu também acredito que ela é muito lenta se você só
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fizer de cima para baixo. Então, eu prefiro trabalhar num
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modelo bidirecional. Você bota mentoria, você bota
27:52
treinamento, você bota culturamento embaixo e para
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essas pessoas aumentarem o nível de consciência, aumentar o nível
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de maturidade, identificar pessoas da operação que não têm
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o perfil necessário para se atingir esse resultado, e assim
28:07
você começa a investir no replacement, troca de algumas
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pessoas, bem poucas, porque a maioria vai conseguir se
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aculturar facilmente, e de cima para baixo, sim, para denegar
28:17
autonomia, para denegar uma mudança cultural, para se
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denegar mudanças de investimentos, então também tem
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todo esse trabalho que é necessário se fazer.
28:26
Ótimo. Por que todo mundo fica em cima
28:30
do muro nessa pergunta? Por que, Bernardo?
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Porque sempre é... Não, é em ambos.
28:39
Em cima, abaixo... Mas se fosse para começar...
28:43
Bernardo e Luna, você é uma empresa de...
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Se eu falar a quantidade de anos, vai entregar de quem eu
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estou falando. Ou se você tem...
28:54
Não é. Se você tem...
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A empresa tem sessenta anos. Você quer fazer transformação
29:00
digital. O que eu faria inicialmente?
29:01
É isso. Você começa por onde?
29:04
Eu começo trazendo uma consultoria de fora, porque tem
29:08
que ser alguém de fora, porque se for de dentro vai demorar
29:10
muito. Então, eu colocarei uma
29:12
consultoria de fora para encontrar nossos gargalos,
29:14
encontrar as maturidades, encontrar um ponto muito
29:18
interessante, os aliados, as pessoas que já têm uma
29:21
inclinação para esse tipo de distribuição, para elas serem as
29:25
sponsors dessa mudança dentro da nossa empresa.
29:29
E essas sponsors não seriam só diretores.
29:31
Eu botaria sponsors em todos os níveis, tático, estratégico, de
29:35
é operacional, para exatamente fazer o bidirecional que a gente
29:38
mencionou. Então, esse é um caminho muito,
29:40
muito importante. Até o Jeffrey Moore, no livro
29:42
dele de Encontrar os Olhedoptors, tem muito a ver com
29:44
isso. Encontrar os olhedoptors dessa
29:46
mudança de cultura mesmo que esteja em diferentes partes.
29:49
E aí tem um outro ponto super importante também que eu
29:51
trabalharia muito forte. Um dos desafios que as empresas
29:55
têm hoje para elas conseguirem ir para esse caminho é
29:58
exatamente a baixa segurança psicológica. baixíssimo.
30:02
E aí tem um artigo muito bacana da Amy Edmondson, ela fala sobre
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segurança psicológica, que é exatamente quando você consegue
30:11
criar e mexer, delegar para as pessoas não só responsabilidade,
30:15
mas delegar autonomia, você consegue ter mais motivação das
30:20
pessoas e consegue gerar mais resultado.
30:23
O ponto é que você fere aquele comando controle inicial, por
30:27
isso tem que haver uns sponsors para a gente começar a fazer
30:29
esses testes incrementalmente. No post...
30:34
E aí... Tem um ponto que você fala
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bastante... A gente está tocando bastante
30:39
nisso... De forma direta ou indireta...
30:42
Sobre ser obsessivo... Obcecado por resultados...
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E agora você falou sobre segurança...
30:47
Psicológica... Como que um líder de produto...
30:52
Independente se ele está em uma empresa...
30:54
De transformação digital... Ou em uma nativa digital...
30:59
Como que um líder de produto... Cultiva...
31:01
Essa mentalidade... Na equipe...
31:05
Sem criar um ambiente de pressão excessiva...
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E aí quando eu falo sobre pressão excessiva...
31:10
Eu faço o link... Com uma mensagem que eu recebi
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no LinkedIn... De uma pessoa que tirou a
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foto... De um trecho do livro...
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Do Martin Cague... Ou o Caguezinho...
31:23
Que ele fala que... Sobre se você...
31:26
For um gerente de produto... Você vai trabalhar... mais de
31:31
doze horas por dia, e é isso. Quando você lê isso no primeiro
31:38
momento, você cria uma sensação de tipo, porra, eu vou trabalhar
31:43
pra caceta, né? E você cria automaticamente uma
31:46
pressão excessiva em você. Como que você vê isso, ô
31:52
Bernard? É o papel da liderança olhar e
31:54
fazer, viu? O que o Marty Kega tá falando?
31:56
Legal. Mas calma.
32:00
Se você está trabalhando demais, isso diz muito sobre a sua
32:04
gestão de tempo do que sobre a sua capacidade.
32:09
Como que cultiva esse ambiente sem pressão?
32:14
Cultivar um ambiente sem pressão, acredito que é um
32:16
desafio... Acho que quase impossível,
32:18
porque a gente está sempre numa empresa, sempre numa competição
32:22
de mercado, dificilmente você não vai ter uma pressão de
32:25
acionistas, ou pressão de, mesmo sem montagem de bootstrap, sem
32:29
acionista, uma pressão dos sócios de conseguir sair da maré
32:32
e conseguir ganhar mais mercado, ou se bloquear no mercado para
32:35
novos entrantes, ou alongar o declínio.
32:38
Acredito que pressão sempre vai existir, o que não impede de
32:42
você criar uma cultura respeitosa, balanceada e tudo
32:46
mais. Você não vai trabalhar na
32:48
empresa sempre assim. O ponto é lidar e gerenciar essa
32:52
pressão. O próprio conceito de Lockyards,
32:56
ele já cria uma pressão ali, né? A teoria do invertido, né?
33:00
Baixa nenhuma pressão e você tem zero motivação e a performance
33:04
também cai. Muita pressão, você vai ter
33:06
burnout, também não vai, a performance também cai.
33:08
E o meio de pressão, que é o nível saudável de pressão, ele
33:11
gera o ápice de resultado. Então, acredito que tem que ter,
33:14
sim, uma pressão. A pressão não pode ultrapassar o
33:17
bom senso, o equilíbrio dos acordos.
33:21
Então, por exemplo, você está se aproximando da Black Friday, uma
33:25
empresa que está se estabelecendo, é claro que você
33:27
vai ter uma pressão maior dos colaboradores, mas todo mundo
33:29
ali está entendendo que é o momento para ter essa pressão.
33:33
É um acordo feito. Você não pode estar pressionando
33:35
o tempo todo porque é a tua função.
33:37
Aí está errado. Aí realmente você não é o
33:39
natural da função. Uma coisa que eu defendo muito,
33:43
até na mentoria que eu tenho de obsessão de resultados, que é o
33:45
seguinte, a obsessão não é pelo trabalho e pelo esforço.
33:50
A obsessão é pelos resultados. E isso é importantíssimo.
33:55
Porque se você tentar botar numa obsessão de esforço, você não
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vai durar. Você não vai conseguir fazer
34:01
isso de médio e longo prazo. Você vai estourar.
34:02
Aí o carro vai se acelerar ao máximo.
34:04
Durante um tempo vai forçar o motor, vai fundir, acabou,
34:06
perdeu. Perdeu o corrido.
34:08
Você tem que entender que o objetivo é em cima dos
34:10
resultados. E a tua estratégia é o que vai
34:13
fazer você criar um plano depois disso pra você seguir aquele
34:16
caminho que você definiu. E isso as pessoas não fazem.
34:20
A liderança não faz para ela, a liderança não faz para os
34:22
colaboradores. Os colaboradores não fazem para
34:25
a sua própria carreira e não fazem para os produtos que estão
34:28
trabalhando. Ou seja, no fim das contas, a
34:30
gente volta para a alegoria da caverna.
34:32
Está todo mundo ali naquele mundo, naquela bolha, naquela
34:36
zona de conforto, e ninguém está percebendo, conversando entre
34:39
si, pelo que existe no mundo lá fora.
34:41
E se alguém traz, às vezes nem é bem recebido.
34:44
Por quê? Porque vai tirar da zona de
34:45
conforto de novo, porque eu falei de orientar na eficiência,
34:48
orientar na eficácia. Quando as pessoas entendem que o
34:52
trabalho delas contribui para o todo, ela entende que o trabalho
34:56
dela mexe no negócio, que o trabalho dela tem um impacto em
35:00
cima do crescimento da empresa, cara, isso muda.
35:03
Porque a obsessão dos resultados, ela entende que é
35:06
uma motivação intrínseca. Não é mais aquela coisa de eu
35:09
preciso fazer porque minha chefe pediu.
35:11
Ela consegue se ver naquele lugar.
35:13
Ela consegue se ver parte de um todo.
35:16
Então é nesse momento que a gente tem que construir isso.
35:19
É nesse momento que a gente cria a obsessão por resultado.
35:21
E um ponto também que é importante é, a obsessão por
35:24
resultado não é sobre você ter algo, é sobre você ser assim.
35:29
É sobre você acreditar que você é uma geradora, uma máquina de
35:33
geração de resultados. Não quer dizer que essa máquina
35:35
vai funcionar a cem por cento de performance.
35:37
Porque no nosso computador trabalha a cem por cento de
35:40
performance. Então a gente tem que se
35:41
entender como seres humanos falhos, como seres humanos que
35:45
às vezes são preguiçosos, que às vezes tem problema em casa, que
35:48
às vezes tem síndrome do impostor, que às vezes ficam
35:51
doentes, que querem talvez passar mais tempo com nossos
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filhos. nós podemos gerar resultados e se nós formos
35:58
ambiciosos, nós podemos sim ter obsessão por resultados.
36:03
No texto você sugere que muitas empresas priorizem a gestão de
36:07
tecnologia sobre a gestão de produto.
36:28
Quais são os argumentos que você usaria para convencer a alta
36:33
liderança sobre o valor estratégico da gestão de
36:35
produto? Por quê?
36:38
Não sei se você concorda. E aí é uma segunda pergunta que
36:42
você pode responder. A perda da confiança das
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empresas no papel do project manager.
36:52
A gente tem conversado bastante sobre isso.
36:56
Como que faz esse convencimento para a alta liderança sobre o
37:01
valor estratégico da gestão de produto em um momento em que o
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papel de Product Manager, a maioria das empresas não sabe o
37:08
que é, a comunidade ainda não entendeu a diferença entre
37:14
disciplina e papel e a gente perdeu um pouco de confiança das
37:22
empresas na gente. Como que...
37:26
Equaliza tudo isso. Eu vejo que as empresas sempre
37:31
vão buscar uma forma de conseguir ser mais eficiente.
37:36
Por escala, por redução de custo, por aumento de EBITDA,
37:39
isso é o que vai acontecer. Uma vez que você entende que
37:43
você contratou muito, você está com times infláveis, você não
37:46
tem percepção direta do quanto aquele time está gerando
37:48
resultado e você entende que o mercado fez uma mudança, gente,
37:53
todo mundo nesse lugar pensaria a mesma coisa.
37:56
Eu vou tornar minha máquina mais enxuta para poder sobreviver a
37:58
esse momento de incerteza. É um caminho natural.
38:01
Algumas empresas que já têm uma segurança financeira mais
38:04
estruturada e têm um apetite para risco, ela vai ter uma
38:07
visão diferente. Eu vou investir mais agora, eu
38:09
vou botar o pé no acelerador. É visível, nesses últimos um ano
38:12
e meio, dois anos, as empresas que começaram a contratar mais
38:14
que as outras para aproveitar esse momento de incerteza.
38:18
É perceptível. A gente precisa mencioná-la, a
38:21
gente sabe o que é. Então, a gente vai ter esses
38:24
perfis. Se a pessoa não tem uma cultura
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orientada a resultados, como é que ela vai descobrir qual é o
38:30
ROI de uma Product Manager? Ela não vai.
38:33
Então ela trata uma Product Manager como uma posição de
38:35
tecnologia, como uma posição de orientadora de sprints, uma
38:40
orquestradora de dailies. E esse papel é um papel, na
38:44
minha opinião, ultrapassado. extremamente ultrapassado, ainda
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mais com as tecnologias que nós temos hoje assistidas,
38:50
assistivas, sinceramente eu não vejo muita aplicação dessas
38:55
pessoas hoje. Eu prefiro mais investir no time
38:58
de tecnologia para eles ganharem essa maturidade em seis meses,
39:01
nove meses, com boas culturas, boas rotinas de trabalho, boas
39:05
métricas, do que ter uma pessoa só para fazer isso.
39:08
Então você começa a perceber que sim, essas product managers que
39:12
moravam em delivery, que não falavam de métricas de
39:15
resultado, que a métrica dela era o lead time, por exemplo,
39:18
métricas de agilidade, métricas de eficiência, essas product
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managers foram claramente impactadas por essa mudança.
39:26
Claramente impactadas. Então, assim, eu entendo o jogo.
39:30
É doloroso? É doloroso.
39:32
Nunca gostaria de ver nosso mercado em retração.
39:34
Mas eu entendo o jogo. E eu acho que a gente tem que se
39:37
colocar num lugar de alta liderança.
39:39
Faz sentido se existir essa mudança?
39:41
E eu, nos momentos, acredito que sim, dependendo do seu apetite
39:43
para risco. Mas isso gera também uma
39:48
oportunidade para as empresas, que é ressignificar o que é uma
39:52
pessoa de produto no seu lugar. E essa pessoa de produto
39:55
ressignificada, ela tem que saber as métricas do julgo, ela
39:59
tem que garantir o rol positivo. É muito importante isso, Jorge,
40:02
porque eu dou palestra no Brasil todo, cara.
40:05
E eu volto e faço uma pergunta nas palestras, que é assim, peço
40:09
para todo mundo fechar os olhos. Eu falo assim, levanta a mão
40:13
apenas quem souber as três principais métricas que você
40:16
está gerenciando hoje no seu time.
40:18
Este ódio nunca passa de cinco pessoas.
40:21
Eu fiz uma vez e só levantou uma pessoa.
40:23
De mais de sessenta pessoas eu tenho.
40:26
Isso mostra que as pessoas de produto, me desculpa, não eram
40:30
pessoas pequenas. elas podem se tornar, talvez em outras
40:33
empresas elas sejam, mas naquele momento, naquele momento,
40:38
naquele lugar, ela não é uma pessoa de produto.
40:42
E é isso que a gente está começando a discutir.
40:45
Isso também é um momento de maturidade, tá?
40:46
Maturidade, às vezes, ela passa por um chacoalhar, assim, e vão
40:50
cair peças, vão cair peças. E essas pessoas vão se encontrar
40:54
em projetos, vão se encontrar em agilidade, vão se encontrar em
40:56
outras posições, ou vão se tornar pessoas de produtos ainda
40:59
mais poderosas. Então, particularmente, embora
41:03
muita gente ache que não é o melhor momento de produto,
41:05
quanto a financeira, mercado e vagas, eu entendo e concordo
41:09
nessa viés, para mim, no outro viés, a gente está atingindo o
41:13
maior ponto de maturidade de gestão de produto que eu já vi
41:17
na minha vida, que é mais consciência sobre métrica, mais
41:20
consciência sobre ROI, mais consciência sobre o seu papel na
41:23
organização. E eu fico muito feliz, porque
41:27
isso vai fazer as empresas perceberem o valor e aí a crise
41:32
diminuindo, como já está começando a fazer essa
41:35
diminuição, as empresas vão fazer essas contratações com
41:37
mais consciência, com mais visibilidade e previsibilidade
41:41
do retorno que uma pessoa de produto causa.
41:43
Bem, ultimamente, e acho que foi depois que eu sentei na cadeira
41:48
de gestão, como coordenador de produtos, que eu entendi um
41:54
ponto que, se eu tivesse aprendido no início da minha
42:00
carreira, com certeza hoje eu estaria em um nível profissional
42:05
e hierárquico, dizendo... Diferente.
42:10
Eu tenho acostumado a falar, e vai muito de encontro com o que
42:15
você tem falado muito nesse episódio sobre visibilidade e
42:19
previsibilidade. A gente fala muito para as
42:22
pessoas de produtos que o maior soft skill de uma pessoa de
42:26
produto é a comunicação. A gente fala sobre comunicação e
42:32
a gente não faz o duplo clique na comunicação para passar para
42:36
essas pessoas que não é apenas abrir a boca ou escrever um
42:41
e-mail ou uma mensagem no Slack. Comunicação, existe uma
42:46
estratégia ali. Então, desde uma estratégia de
42:50
conversa com o stakeholder, onde você não fala tudo, você vai
42:53
falando algumas coisas e fazendo com que o stakeholder faça as
42:57
perguntas que você quer que ele faça, para que você mostre um
43:03
conhecimento, um poder sobre o seu produto, crie essa questão
43:07
de consciência no stakeholder, alie essa confiança.
43:12
E aí eu percebi, e aí conversando, você dá palestra
43:17
não só no Brasil, mas no mundo inteiro, e eu converso com
43:20
alguns stakeholders, nesses seis anos, nesses cinco anos, no PG,
43:26
eu tive o privilégio de conhecer muitas pessoas nesses níveis, e
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todo mundo reclama sobre falta de visibilidade com os times de
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produto. faz. E muitos falam assim, pô, Jordi,
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eu tenho que descer, eu tenho que abrir o gira, eu tenho que,
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porque eu não tô tendo visibilidade.
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Eu falo assim, então, calma. Você não tem que abrir o gira.
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Primeiro, não abre o gira, pelo amor de Deus.
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Alta liderança abrindo gira, meu Deus do céu.
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E aí, quando eu sentei na cadeia de coordenador, eu entendi uma
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formulazinha que eu, de forma bem humilde, passei para as POs
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que eu estava liderando e testei.
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E deu resultado onde eu estava. que é comunicação gera
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visibilidade, que gera previsibilidade, que resulta em
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confiança no seu trabalho. Porque você foi uma alta
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liderança nas empresas. Então, o que as pessoas de
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produtos não entendem, estão começando a entender, é que todo
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líder tem um líder. e as pessoas são cobradas.
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Então, muitas das vezes, os top-downs, ou
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microgerenciamento, entre aspas, é gerado pelas pessoas de
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produtos, por não se comunicarem, não darem a
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visibilidade necessária. E aí o líder vai numa reunião e
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toma porrada, e é natural do ser humano.
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Ele toma porrada, ele vai devolver a porrada em alguém.
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E ele vai devolver as pessoas abaixo dele.
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Certo ou errado, a gente pode discutir o que é errado.
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Deveria ter um equilíbrio emocional.
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Mas... Como que você vê essa parte da
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comunicação nas pessoas de produtos?
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Existe essa falta de entendimento mesmo que a
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comunicação é uma ferramenta estratégica para gerar
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visibilidade e ter a previsibilidade gerada para as
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camadas de liderança e que muitas das vezes o trabalho e a
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vida da pessoa de produto seria muito melhor Eu falo muito
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melhor, não muito mais fácil. Muito melhor se ela entendesse
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essa fórmula, né? Porque muitas das vezes a
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pressão é gerada porque a pessoa de produto mostrou um roadmap no
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início do quê e ela só vai falar do problema faltando três
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semanas pra acabar o quarter. Tipo, a gente vai entregar outra
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coisa. Toda reunião fala, e aí, como
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tá? Não, o time tá lá desenvolvendo,
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tá no progresso, tá voando. Aí chega, falta três semanas, aí
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alguém pergunta, ô, vamos entregar lá?
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Aí a pessoa fala, ih, rapaz, você não sabe, o time pegou o
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negócio e deu erro, e a gente não vai conseguir entregar
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agora, vai no próximo quarto. Aí o stakeholder olha e fala
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assim, não, mas peraí, eu já organizei o operacional, o
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atendimento já está treinado, o marketing já está com todas as
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campanhas feitas, Quando foi que deu esse problema?
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Ah, deu no mês passado. E por que você não avisou no mês
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passado? Ah, não, porque eu acreditei que
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o time conseguiria resolver. Isso é um cenário claro.
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Toda a empresa, toda a pessoa de produto já passou por isso.
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Como que a gente evangeliza as pessoas de produto que
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comunicação gera visibilidade, que gera previsibilidade, que
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tem aquela construção de confiança no trabalho dela?
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Eu gosto muito dessa frase, inclusive eu vi o vídeo você
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também falando sobre essa frase e eu falei, nossa, que sabedoria
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ali, sonora e visual, né? E eu concordo cem por cento com
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a frase, cem por cento com esse modelo de funil ali de trabalho,
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esse vortex que gera virtuoso quando a gente começa a
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trabalhar de forma intencional a comunicação.
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Um dos pontos de bloqueio é que a falta de comunicação impede o
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começo desse vortex. A falta de confiança é talvez o
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primeiro gatilho. Se a tua liderança não cria um
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aspecto de confiança que você se sinta confortável de comunicar
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problemas, comunicar riscos, você vai esconder isso e vai
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tentar garantir um mundo perfeito.
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Porque você tem medo de mostrar sua vulnerabilidade.
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Aí entra um aspecto emocional gigantesco.
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Demoraria dias para a gente discutir isso.
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O grande ponto aqui é exatamente também a intencionalidade da
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comunicação. Muita gente acredita que
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comunicar é só reportar. Então assim, ah, eu tenho que
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mostrar o dado? Eu vou abrir o dashboard com a
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minha liderança. Não, a liderança, assim como ela
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não tem que abrir o giro, ela não tem que abrir o dashboard.
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você tem que comunicar, você tem que ser intencional, você tem
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que ser estratégico, como você falou, comunicação é uma
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ferramenta estratégica. Isso a grande maioria das
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pessoas não entendeu ainda. Elas fazem um trabalho ali de
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operação para o time, mas não sabem fazer um trabalho vertical
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para cima para conseguir lidar com a sua liderança e comunicar
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a sua liderança. Ela nem faz o mapeamento de
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stakeholders para saber quem é primário, secundário e
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terciário. Ela não faz o mapeamento de
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stakeholders para poder saber como cada um se comporta, um
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mapa de empatia, por exemplo, de cada liderança, para saber como
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é que ela vai conseguir. Checar em cada uma delas Algumas
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são mais visuais Algumas são mais sinestésicas Algumas são
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mais auditivas Se eu poderia mandar um áudio Não sabe E elas
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apostam muito de comunicação difusa Ou seja, manda uma
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mensagem para todo mundo O famoso spray and pray Você atira
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para todo lado e vê se acontece Ou seja, falta intencionalidade
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Então a comunicação, eu concordo plenamente, ela é o item,
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inclusive o primeiro item que eu falo que é o mais importante
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para uma pessoa de produto. Só que ela acha que documentar é
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a única forma de comunicação, ou falar bem numa reunião.
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Não é. É você antecipar perguntas,
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antecipar objeções, é você analisar os riscos antes, saber
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como comunicá-los de uma forma que não desprestigie o seu
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trabalho e o seu time. Então, eu gosto de dizer que
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para a pessoa de produto ser extraordinária, ser incrível,
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ser diferenciada da grande massa, é ela entender que ela
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precisa ter o perfil copy, que é alta comunicação, alta
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capacidade de observação e alta capacidade de planejamento.
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Se você conseguir garantir alta comunicação com tudo isso que a
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gente conversou, se você conseguir garantir alto nível de
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observação, trazendo oportunidades continuamente,
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falando com o usuário, falando com os stakeholders, observando
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o mercado, concorrência, para onde o dinheiro está indo,
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economic behavior, behavior economics e tal, e está vendo
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tendências, você vai ser uma as a nível de observação.
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E planejamento. Entender que se você só ficar
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executando a nível de projeto, você vai perder consistência,
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vai perder alavancas de crescimento mais disruptivas que
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você poderia derrotar o seu negócio.
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Então, cara, eu super concordo e eu acredito que se você tiver
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essas três habilidades e trabalhar todo dia pensando como
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você pode melhorar em cada uma delas, certeza que você vai
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conseguir mostrar valor na sua empresa e gerar valor realmente.
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Essa foi não só um episódio, mas uma aula com o Bernard Delon.
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Muito obrigado, B, pela... pelo seu tempo, pela agenda e por
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estar aqui de volta no PG e você vai voltar mais vezes, certo?
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É isso, agora que você falou aqui está gravado, então não
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adianta agora não me chamar. E cara, queria aproveitar para
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parabenizar você por todo o trabalho que você está fazendo,
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essa forma de comunicação ininterrupta por tantos anos,
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isso que é interessante, consistência, a gente sabe
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quantas pessoas iniciam coisas e param porque não conseguem
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manter consistência, E não só você tem conseguido manter
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consistência no seu trabalho, como você tem elevado ali o
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nível e a qualidade do trabalho por conta de tantas pessoas
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bacanas que eu gosto muito, que voltam e me aparecem nos seus
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programas. Fico sempre com uma pontinha de
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inveja, mas eu entendo que é super bom para todo mundo, então
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fico super feliz e orgulhoso do trabalho.
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Muito obrigado, mais um corte que eu usarei em meu arquivo
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motivacional diário. Então, muito obrigado, Bernard.
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O Bernard volta mais vezes aqui no PG e em outras ocasiões
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também. Quem sabe?
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Festival de produto, meetup, por aí.
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Dito isto, você que ouviu até aqui, siga, se conecte com o
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Bernard Deluna. Tanto no LinkedIn como no
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Instagram. A gente vai deixar o link também
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aqui na descrição. E todos os links, todas as
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citações que ele falou... livro, artigo, enfim, vai estar aqui na
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descrição. O Bernardo vai mandar para nós
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aqui e a gente vai colocar aqui na descrição.
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Então, você que deu play, muito obrigado.
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Nos vemos no próximo episódio. Beijo, tchau, tudo.