Latest / Product Guru's : Produto | Negócios | Carreira / A relação entre metas de negócios e backlog dos times de produto - Maikew Lucas

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A relação entre metas de negócios e backlog dos times de produto - Maikew Lucas · Product Guru's : Produto | Negócios | Carreira

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Oi, tudo bem com você? Meu nome é Paulo schooldi sejam
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bem-vindos ao projetivo. O podcast que a voz por trás dos
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produtos e comigo, hoje temos um CPO, temos um CPO entre nós, que
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é Mike Lucas. Eu acertei o nome.
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Michael, mas tá tudo certo. Michael, olha só.
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Mas é, posso chamar de Mike. Fica à vontade, cara, todo mundo
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me chama de um jeito diferente e eu atendo por todos.
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Ótimo. Hoje a gente vai aprender aquilo
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que muitas pessoas falam no dia a dia na área de produtos, que é
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o quê? Discovery.
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Não, não é isso que a gente vai falar.
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Chega disso, chega, a gente vai falar sobre PO versus PM também,
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não, mentira. A gente vai falar sobre isso
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mesmo, pelo amor, chega disso, por favor. 2024 já é, a gente
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vai falar sobre. Como conectar o Business o
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negócio ao produto? Acho que é isso, é uma das
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coisas que é nossa área, precisa aprender mais, que é como fazer
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essa conexão do produto do dia a dia ali, do do do backlog com um
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negócio. E para a gente saber aprender
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como fazer isso. A gente chamou o market Mike,
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pronto, acabou. É Mike CPO.
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É pra nos dar essa visão de cima?
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O que um CPO espera de uma pessoa de produto e como que ele
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espera que essa pessoa de produto conecte o seu produto
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seu backlog ao negócio? Antes de a gente entrar no na,
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na conversa, Mike. Como que você?
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Define a relação entre metas de negócios e as estratégias de
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desenvolvimento de produtos. Onde você está e aonde você está
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essa definição você acha que dá para aplicar em outros
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contextos? Só de prazer, prazer em tá tá
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aqui nesse podcast que eu tanto acompanhei ao longo da minha
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vida, e de analista de produtos, product manager, coordenador e
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hoje é como OCPO. Ainda não deixa de acompanhar e
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converso com muita gente que acompanho o teu material também.
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Então, satisfação. Conversar contigo, né?
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Você é uma das referências aí é no que diz respeito ao produto é
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no Brasil e quem sabe até fora dele, né?
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Com certeza muitos devem é falar o teu nome por aí.
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Então obrigado. Aí, desde já pela confiança.
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E, bom, respondendo já à primeira pergunta, né?
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Eu Acredito que AAA resolução desse problema está exatamente
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em uma das palavras da pergunta né, que é conexão.
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Nós acabamos negligenceando demais a alma que Eu Acredito
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muito, que é a comunicação entre as pessoas, então hoje, aqui
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dentro daí. A hiper é uma empresa de
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software, é para varejo, é focado aí no SMB, no mercado de
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SMB. Somos uma empresa do grupo
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stanico e Eu Acredito que aqui dentro uma das coisas que mais
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tem feito a diferença para nós é aplicar a comunicação de forma
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igualitária, é transparente e que chegue a cada uma das
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pessoas. Da mesma forma como é que eu
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desengravido esses termos aqui? É nesse último ano no
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planejamento de 23 para 24, principalmente para fazer essa
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conexão entre o que a gente esperava do negócio.
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Para que se espera do produto? Eu busquei fazer da forma
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inversa, porque assim nós que trabalhamos com com, com
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software, com produtos, é sars principalmente.
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É a gente já tem um backlogg imenso, então mesmo que não
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venha nada de estratégia, é da diretoria executiva.
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É com certeza se a gente já teria trabalho para muitos anos,
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então AA conectar a estratégia com o que a gente tem divisão de
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produto é um trabalho de poder organizar as nossas prioridades.
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Então, mesmo que não haja uma estratégia, a estratégia é
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manter o produto vivo. Isso a gente já tem uma série de
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ações, então, na minha visão, conectar é a operação com a
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estratégia, passa por um trabalho.
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Do ponto de vista da operação, é de conhecer o que de fato é A
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Entrega de valor do produto? É, e para mim isso, isso.
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Se você for desmembrando isso vai é por 2 aspectos, primeiro
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você conhecer o produto e você conhecer qual é o cliente que
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consome o teu produto, que para mim, se você conhece o produto e
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você conhece o cliente que consome o produto, aqui você já
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está e já entendeu muito da estratégia atual.
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Então aí já já veio o começo, daí é, e do outro lado é
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importante. Aí vem um trabalho é do
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executivo, né? Doce level, do gestor da área de
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transparecer, de conectar tudo isso que você entende como o
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futuro da companhia é que você está lá planejando.
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É o orçamento do próximo ano, é as metas, as métricas que mudam
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de um quarto para o outro. É o five airplan que você tem
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que estar sempre olhando para ele no fechamento de ano.
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Então é você pegar tudo isso que você está olhando para o futuro
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da companhia e deixar isso muito claro para as pessoas, porque
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assim, independente do caminho que você está trilhando.
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Né? É, você tem que ter um único
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objetivo. Quando as pessoas entendem o
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propósito, é muito mais fácil de você conectar aquilo que de meta
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com aquilo que ela tem que entregar.
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Então acho que isso é muito importante, fazer com que as
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pessoas entendam o propósito e saber onde a gente quer chegar.
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Se você tem um a sua Golden gol bem definida, lá, se você
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colocou, é o seu alvo. Se você colocou o seu PIN lá do
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do do mapa, independente do caminho que você pegar, porque
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às vezes a gente tem que trocar de estratégia no meio do
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caminho, mas o seu objetivo não mudou, você vai chegar lá aqui
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na e pra gente fala bastante do módulo, né?
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É o modo. O modo easy é o quê, porra, eu
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sei que eu tenho que chegar lá, mas às vezes, pelo caminho que
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eu tô trilhando, agora não vai funcionar, então eu tenho que
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tirar outro caminho, eu vou ter que traçar uma outra estratégia,
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mas se as pessoas que estão na operação de produto entendem que
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o propósito é aquele, fica muito mais fácil de você transmitir
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isso para as pessoas. E Eu Acredito muito nisso, nessa
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comunicação transparente, tanto da da diretoria executiva, do
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gestor da área, seja do próprio gesto executivo ou seja mesmo de
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quem está à frente da área de produto, tecnologia, mas também
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em contrapartida da própria pessoa que está ali do PM, né?
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Do PO, seja lá quem for, a liderança referência daquela
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parte do produto em buscar e entender o seu próprio produto,
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seu próprio negócio e o cliente que consome, essas 2 coisas
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preparam essa conexão entre a estratégia e a operação, né?
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Olhando para essas camadas, né, a estratégia tática e
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operacional Eu Acredito que tenha.
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Tem que haver um movimento aqui das 2 pontas para as coisas
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acontecerem. Aqui na hiper eu vejo muito
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isso, eu incentivo muito os times a procurar e a conhecer
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bastante o produto, a procurarem conhecer bastante do cliente
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para que então quando eu é apresento ou é mesmo nós como
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companhia, apresentamos a as estratégias, fica muito mais
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fácil das pessoas entenderem. Excelente resposta.
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E aí uma pergunta que se deriva dessa dessa resposta é, existe
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11 tática? Você poderia compartilhar de
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como que essas pessoas que estão PMPO?
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Eles conseguem perguntas? É, há uma tática, alguma
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estratégia que eles possam executar para conseguir
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entender? Do produto de como que conecta
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ali, porque muitas das vezes a gente está com o mercado muito
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aquecido, né, Mike? Então a troca de de de contexto
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está muito grande. Então, uma pessoa que estava
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trabalhando em b to c daqui 6 meses está em b to b, é varejo,
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aí vai para o bancário, aí depois vai para e-commerce e com
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textos e segmentos e áreas diferentes.
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Tem alguma dica de de tática para essa pessoa?
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Um atalho para que essa pessoa consiga entender o papel dela, o
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papel do produto dela e conseguir.
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Não sei fazer perguntas para OCPO fazer perguntas para o
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diretor fazer perguntas para o Red, que consiga dar para ela.
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Para ela essa clareza de de propósito e como ela consegue.
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Conectar. Bom, eu sou da da da premissa de
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que não existe. É solução fácil para problema.
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Difícil, né? Então você vai ter que meter a
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mão na massa, vai ter que correr atrás das pessoas que é lideram
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o teu produto, né? Que tem a visão.
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Além do alcance, digamos assim, né?
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Porque muitas vezes as coisas que acontecem na camada é
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estratégica, nem chegam até a camada operacional, porque as
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decisões acabam é vetando muitas coisas ao longo do caminho, né?
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É, tem muita, é, é experimentação Na Na camada
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estratégica também, né? A gente experimenta muita coisa
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antes de tornar isso, é, é verdade para a operação.
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Então acredito que quem está no papel é de de liderança do
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produto, né? No caso do PM do PO ou do
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próprio time da própria Squad, né, que precisa conhecer o
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contexto daquilo. Em copa trabalhando, tem 2
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coisas. É a comunicação direta com quem
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lidera a estratégia e, consequentemente, está há mais
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tempo que você ali. Então você tem que conhecer as
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pessoas que estão ao teu redor, conhecer o histórico, por que
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que aquilo é como é hoje. Isso, isso isso eu acho
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importante, porque você começa a entender muitas decisões que
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foram tomadas no produto, porque você chegou lá, aquilo já
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existia, né? Você não está desbravando algo
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novo, muitas vezes você está chegando no momento, é, é y mais
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a intenção x é que levou o produto a seu que é, então você
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tem que entender de onde veio, é e para onde vai.
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Eu acho que o para onde vai, você vai colher isso dos seus
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colegas e de quem te lidera naquele momento daquele que tem,
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é uma visão mais mais ampla de todos do negócio.
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Mas de fato, conhecer o produto, conhecer A Entrega de valor do
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produto. Eu sou muito adepto, é e
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defensor de se conectar diretamente com o cliente, com o
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usuário final, com aquele que de fato entende o valor que você
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está querendo entregar. Hoje mesmo eu eu início da tarde
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estava num cliente, né? Junto com nosso CEO, é junto com
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a nossa, é rede de canais aqui, daí pra gente foi visitar um
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cliente final né, com um dos nossos parceiros, um dos nossos
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canais, e ficamos lá 2 horas e meia conversando sobre as
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dificuldades que ele enfrenta. É no software, os pequenos
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nuances, nuances, que a gente não pega.
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Ah, putz, é muito ruim eu ter que digitar todo esse canto,
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porque que vocês já não é, buscam essa informação no banco
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de dados parametrizados pra mim, porque, pô, eu tenho que fazer
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essa essa mesma coisa que 15 vezes todos os dias pra nós é, é
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é não é nada. Eu pegar e consultar um campo
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automaticamente No No, no banco de dados e exibir, mas pro
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cliente faz toda a diferença. Aí você conhece a história do
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empreendedor, você conhece os porquês que ele tem dificuldade
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de acessar. É uma determinada interface.
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Com usabilidade, né? É XYZ por que que o desktop Pra
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Ele é muito mais fácil do que acessar uma página na web, então
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você vai pegando esses nuances, então não tem como você conhecer
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um produto, se você não conhece o user final, não tem como.
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Pra mim é, é, não existe como fazer isso, então outra ponta é
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você se ambientar, né? Pra mim é, é muito claro que os
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softwares não se conectam com quando as pessoas não se
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conectam, no fim, vai ser tudo sobre pessoas, então você
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precisa ter um bom relacionamento com as pessoas ao
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seu redor, mas principalmente, eu friso muito isso com o teu
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cliente final. 2 respostas, 2 aulas, né?
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Então. Calma que a gente vai se
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aprofundar mais no assunto antes recados.
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Você que está ouvindo pelo Spotify e Apple podcast, clique
11:18
no botão A seguir e deixe suas 5 estrelas, por favor.
11:23
Deixe suas 5 estrelas que clique no botão A seguir.
11:25
Não custa nada, é 2 cliques, um deu 5 estrelas.
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Pronto. 2 acabou. Se você que está assistindo a
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gente pelo YouTube, se não é inscrito no canal, se inscreva
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ativo de sininho e deixe o seu curtir, se nos ajuda a alcançar
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mais e mais gente. Quer se conectar com o Mike?
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Quer tirar dúvidas sobre ou quer ficar enchendo o saco dele
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perguntando se tem vaga? Pode adicionar ele No No
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LinkedIn o link está na descrição do episódio, então se
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conecta lá com esse Mike me ajuda aqui sopiou queria saber
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como conectar o meu backlogg eu ouvi você e tal, não sei o que
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ou Mike tem vaga, não Mike vê lá se tem vaga tem vaga, Mike.
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Hoje, não. Hoje não.
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Hoje não, Faro hoje não. Hoje, não.
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Mas quando tiver? Meti compartilha, lá no PG
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também. Dito isso, boa.
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Outro recado, último recado para você que está nos assistindo nos
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ouvindo, é que esse episódio é um oferecimento da Tera, a maior
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e melhor escola de carreiras digitais do Brasil e, quiçá, da
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América Latina. O link dos cursos da Terra está
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na descrição e tem cupom exclusivo proibit underline
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gurus, você garante um desconto exclusivo?
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Nos cursos da Terra. Quem está com a gente esse ano
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aqui no podcast é a amplitude, a maior e melhor.
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Sim, é melhor. A melhor sim é a melhor, melhor
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plataforma de prompt analytics do mundo.
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É nossa parceira, nossa patrocinadora aqui do podcast, e
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está com a gente. Então você quer saber?
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O que é priority analytics? Tem um link de um e-book
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exclusivo. Foi lançado lá nos Estados
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Unidos. Traduzimos junto com o pessoal
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da Project marints e estamos disponibilizando
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disponibilizando. É um e-book que tem a cara do
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PG. O nome dele é Price analytics
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for dames. A gente faria um e-book assim, a
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gente vai tentar fazer um prout Discovery four, damns também.
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Mas calma, vamos de proteger, analytics primeiro, like está na
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descrição, faça o download do ebook, é gratuito e espalhe a
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palavra do projetor analytics, aí na sua empresa, recado os
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dados, vamos agora nos aprofundar.
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No tema que é conectando o negócio ao produto com marque o
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Marc. A gente já teve 2 respostas
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suas, é, mas antes vamos conhecer o Mike, não se criou o
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Mike, Mike, Lucas pessoa, qual é a sua história?
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Boa. Bom, sou casado.
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Tenho 30 anos. Embora não pareça, a vida foi
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difícil? Tenho. 2 filhas?
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É, sou, é eu costumo dizer que eu sou um empreendedor e onde
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quer que eu esteja, né? Independente se OCNPJ é meu ou
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não, eu sempre vou estar empreendendo.
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Eu já tive 2 é oportunidades de empreender, é na área de
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tecnologia, eu tive 11 software House, trabalhei com o de
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servering de desenvolvimento é também tive uma fintech.
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Ali, nos anos de 2016 a 2018, é que posteriormente, inclusive,
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Ela Foi vendida. O asas ali da região de
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Joinville, em Santa Catarina, é um asas, uma empresa é bacana.
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Aí uma fintech grande do nosso país, hoje candidata a unicórnio
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e quem sabe nos próximos anos é e hoje eu estou na hiper, eu vou
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completar 5 anos aqui, é? Entrei na hiper como gerente de
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contas, por incrível que pareça, entrei na área comercial da
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hiper pois é porque eu era diretor comercial na minha
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startup, mas o meu background de produto e a minha paixão pelos
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produto, se não me deixou ficar muito longe da área e em apenas.
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5 meses aqui eu já liguei migrei para a área de produto e já
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praticamente 3 anos estou à frente aí da área da área de
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produto e mais especificamente no último ano, estou à frente da
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área de tecnologia também. Então, hoje, além de diretor de
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produtos, sou diretor de tecnologia.
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Que história não tem experiência?
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Se o assunto é negócio e produto, é com Mike, já
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percebemos, né? Ô Mike, tá entrando mais No No
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assunto. Aqui é, vamos olhar agora um
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pouco mais na cadeira de CPU, é, temos, não sei se eu posso falar
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que a gente tem pouco CPUs no mercado.
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Não sei, eu coloco CPO no LinkedIn, aparece.
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Aparece poucos. Deveria ter mais?
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O quais os desafios únicos você enfrenta como CPO nesse?
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Nesse nesse processo de conectar as metas de negócios e as
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decisões de produto, porque você estava hoje, você falou que
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estava lá No No cliente final e o cliente estava falando as suas
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dificuldades? Muitas das vezes as dificuldades
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dele pode ser bobas. Para produto.
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Não é não. A gente faz aqui só que tem que
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também balancear com negócios. É, quais são os desafios que
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vocês enfrentam que você enfrenta, né?
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Na cadeira de espião? Boa, boa pergunta, é
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desafiadora. Pergunta, é desafiadora, é sobre
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desafio, é, é, é a mesma coisa que você tentar explicar exatas
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para uma pessoa de humanas ou humanas para uma pessoa de
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exatas, né? Porque são são tipos diferentes
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de pessoas. Eu, como comunicador, dentro da
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minha história, esqueci de falar, mas eu também sou músico,
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né? Então tem uma banda, então é
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comunicar para mim, é algo completamente, é Natal.
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Natural, independente do que eu estou fazendo, é a comunicação.
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Ela tem, sempre é. É sempre um meio para poder
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atingir os meus objetivos. E Eu Acredito muito que, para
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quem está dentro da área de produto, essa é uma das
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principais skills que existem, né?
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É é difícil você transmitir o que está dentro de você para
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outra pessoa ou ter o conhecimento para outra pessoa,
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então por isso a necessidade de você é se colocar no lugar do
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interlocutor. Então o que é que estou indo lá
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para a comunicação? Porque é exatamente esse o
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grande desafio de poder transmitir informações de um
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lado para o outro, porque primeiro você tem que entender
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que o produto ele tem uma história, o produto, ele tem um
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backlogg, o produto tem seus desafios, do outro lado você tem
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a estratégia da empresa, você tem é sonhos, você tem métricas.
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Métricas e metas muito agressivas, muitas vezes.
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E aí você tem que entender que uma dessas estratégias dessas
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metas podem não condizer com a atual realidade do produto.
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E aí você tem um choque né povo, mas por que que a gente não está
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implementando isso? Ou por que que é o nosso NPS
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ainda está assim, por que que o cliente está insatisfeito com
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essa área, né? Aí você volta para a área de
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produto, Ah, mas foco careceu de investimento.
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Aqui nós temos um caminhão de débitos técnicos para resolver,
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para poder chegar lá ao mesmo tempo que você precisa manter Oo
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bonde andando, né, manter a casa de pé, você precisa também fazer
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ela crescer, então. Se existe uma forma de resolver
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isso fácil, me conta, porque eu não sei.
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Mas como é que a gente tenta resolver isso, que da melhor
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maneira é como eu comentei, no último ano a gente procurou é
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unificar, ou melhor, começar a estratégia do próximo ano, ou
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seja, de 23 para 24. É fazendo meio que uma
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metodologia Amazon, né working backwards, né, Jeff Bezos gosta
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de falar sobre isso, começar de 3 para frente, começar de 3 para
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frente, para nós começar pelo produto então qual que é a nossa
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realidade de produto, onde o nosso produto está né, quais são
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as necessidades que a gente tem para o produto?
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Então a gente primeiro a gente fez esse trabalho né, de de
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review completo da nossa aplicação, da nossa solução, das
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limitações que a gente tem, para depois entendido isso, a gente
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olhar para a nossa estratégia né, então hoje esse ano né, a
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gente tem uma estratégia muito grande de conectar serviços
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financeiros ao software. Afinal de contas, somos do grupo
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de Stone co. E essa é uma grande estratégia
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aqui. Mas para eu fazer essa conexão
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com os serviços financeiros e software, como é que está o meu
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software? É como é que eu estou preparado
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para poder receber serviços financeiros aqui.
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Então a gente fez todo esse esse deep drive aqui, nas nossas
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métricas dos nossos indicadores, é olhou para o passado, ele
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entendeu a real necessidade do que a gente precisava fazer para
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suportar um crescimento previsto de base para poder suportar as
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novas, as novas implementações que vão necessitar de novos
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indicadores de um acompanhamento mais assíduo de SLAS diferentes.
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Então, entendendo como o produto está a sua realidade, aí a gente
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entende se aquela aquela estratégia que a gente está
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desenhando se encaixa com a realidade atual do meu produto,
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porque se não, muitas vezes eu vou fazer isso e ou você vai
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passar pela pela, é pela fase do balde furado.
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Se eu empilhar novos clientes, eles vão vazar, porque porque o
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produto não vai suportar, então o churne vai ser.
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Problema depois é ou você vai querer impeliar mais uma
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cartinha no seu castelo de cartas.
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Ele vai desmoronar, né? Então você tem que tomar muito
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cuidado com isso. É quando você consegue fazer com
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que as pessoas de dentro do produto, né?
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As pessoas que trabalham na área de produto, tecnologia, entendam
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a atual realidade do produto consigam transparecer isso para
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a camada executiva. Aí a execução, a camada
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executiva consegue olhar para o que a gente tem que executar e
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se isso tem merge ou não, então foi isso que a gente fez, olhou
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o meu produto, é assim. Eu quero chegar aqui bom, do
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jeito que está, qual? Qual é a forma que a gente
20:42
consegue conectar uma coisa à outra?
20:43
Eu tenho um baita backlog aqui e eu tenho um baita backlog de
20:46
inovação aqui. Então, como é que a gente
20:48
equaliza isso? Bom, hoje a gente entendeu, por
20:50
exemplo, esse ano de que 70%, se não uma conta exata, mas estou
20:54
supondo aqui mais próximo disso, 70% do nosso tempo hoje está
20:58
sendo investido em sustentabilidade.
21:01
Melhoria de disponibilidade de performance do produto, porque a
21:04
gente entende que isso é base para que a gente possa oferecer
21:08
serviços financeiros de qualidade, então os outros 30% a
21:11
gente utiliza para a estratégia principal da companhia.
21:14
Que é serviços financeiros, porque se um cliente está
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lidando com é transações financeiras dentro de um
21:20
software ele vai querer segurança, ele vai querer
21:22
agilidade, ele vai querer é um software disponível, então a
21:26
gente precisa trabalhar no básico muitas vezes, para que
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aquilo que é o diferencial se torne de fato um diferencial e
21:32
não mais um problema. Então a gente isso, isso tange
21:34
muita comunicação, né? Tu precisa comunicar muito, você
21:37
precisa expor demais. E eu sou adepto a total
21:40
transparência, salvo aqueles assuntos que você sabe que não
21:43
dá para sair da camada executiva.
21:45
Aqui na hiper a gente tem uma comunicação totalmente
21:48
horizontal, então não existe mesas do CEO, mesa do diretor,
21:51
mesa do CPOA, gente, senta no meio da galera, a gente está a
21:53
todo momento junto com a galera. Né?
21:55
Mas que trabalho híbrido, né? A gente não não está com todo
21:58
mundo aqui em casa, mas, querendo ou não, são 170
22:00
pessoas, então como você fazer isso acontecer?
22:03
Comunicação periódica recorrente, reforça.
22:06
E uma frase que eu sempre digo repito, é o óbvio, precisa ser
22:12
dito. Porque se não, ele não vai ser
22:14
compreendido. Acho que, de forma geral, esses
22:17
são os desafios que a gente tem aí, como é aqui, pelo menos na
22:20
hiper. E Eu Acredito que não seja
22:21
indiferente pra pra quem tá nos ouvindo aí.
22:23
Talvez contando aqui um pouquinho da minha, é da minha
22:26
experiência aqui, do meu relato. Tenho certeza que muitos aí
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devem imaginar como é que era sua própria realidade.
22:31
Acho. Que eu tenho uma eu aqui
22:34
convencionando você ouvindo o que você estava falando, Mike.
22:39
Aqui, uma visão de espiou sua. É eu.
22:42
Hoje eu estou numa cadeira de gestão, né?
22:44
Estou com estou concordando aqui No No hostel.
22:47
E uma coisa que eu falo é para os meus liderados, é, eu falo
22:51
também para outras pessoas de produto.
22:54
Quando eu estou conversando com elas é que tem uma fórmula
22:57
mágica. Pior, que tem uma fórmula
22:59
mágica, tem uma fórmula para você?
23:03
É conseguir evoluir na carreira ou conseguir evoluir aonde você
23:08
está? Basicamente, tudo se baseia em
23:13
criar confiança. É, e aí eu sempre falo que é.
23:20
A alta gestão, uma média gestão, ela está pouco se lixando para o
23:25
framework que você está usando. Então quer saber qual foi o meu
23:28
que você está usando de priorização Discovery, tipo, eu
23:32
tô cagando pra isso, só quero. Só faz o negócio, impacta.
23:36
AA meta, muito obrigado. É, eu falo desse jeito.
23:41
As pessoas falam, poxa. Até parece que assim é assim é
23:45
que os cpioso, os diretores, os não podem falar dessa minha
23:49
forma porque tem um lance corporativo, essa corporativa
23:53
não violenta. Então eu estou falando a real
23:56
que é, pô, eles estão cagando pra isso.
23:59
E o que que eles querem, eles querem que um.
24:03
Comunicação gera visibilidade que gera previsibilidade.
24:08
Se você não comunica, você não está gerando visibilidade para
24:11
as camadas de cima. Sem essa visibilidade, eles não
24:14
têm uma previsibilidade de ação de negócio.
24:18
É se eu estou prevendo que o meu negócio vai crescer tanto, eu
24:23
não tenho visibilidade de problemas, de riscos ou de coisa
24:26
boa. Eu tô às cegas e é daí que nasce
24:31
os famosos top downs, né? Porque não tem visibilidade.
24:35
Então eu vou agir. Se eu estou achando que ninguém
24:38
está decidindo, eu vou decidir. É, faz sentido.
24:42
É isso que eu acabei de falar. Ô Mike, é?
24:47
Esse é 11 caminho que se as pessoas de produtos conseguisse
24:51
aplicar no dia a dia, seriam mais felizes.
24:56
Com certeza. Com certeza, é basicamente, a
25:00
gente está se está preocupado com o quê e não muito com o
25:03
como. É, e eu particularmente eu é,
25:08
converso muito com os meus liderados aqui, né, EEA?
25:12
Mensagem que eu digo Pra Ele dizer assim, as decisões.
25:14
A gente tem uma analogia, né? A gente tem a linha dágua, não
25:17
sei se você ouviu falar na famosa linha dágua, as decisões
25:20
acima da linha dágua são de vocês, se vai usar camban, se
25:24
vai usar spam, se vai usar duplo diante, se vai usar XPTO.
25:29
Pra mim, não, não, não quero saber, né?
25:32
Sinceramente, eu não quero saber se vocês pedirem minha opinião e
25:34
quiserem que eu faça, é, é. Deep daving, na operação que
25:38
vocês eu faço e a gente toma decisão juntos, eu adoro fazer
25:41
isso também, mas nem sempre dá. Então, assim, se o time quer se
25:45
organizar de um jeito ou de outro, pra mim não importa.
25:47
Eu dou Liberdade para os meus times se organizarem da forma
25:50
como eles acharem melhor, né? As lideranças têm essa essa
25:53
Liberdade de sua autonomia, mas se a decisões, as decisões que
25:57
vocês tomarem, elas estiverem abaixo da linha dágua, ou seja,
26:00
se eu levar 11 bucha de canhão abaixo da linha dágua, o meu
26:03
navio vai afundar, então essas decisões abaixo da linha dágua
26:06
vocês precisam tomar junto comigo decisões de custo,
26:09
decisões de investimento, decisões de contratação, é?
26:13
É decisões de estratégia de produto, né, eu não vou, daqui a
26:18
pouco um exemplo aqui eu tô eu tô implementando features pra
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né, uma loja de roupa e daqui a pouco eu vou começar a mudar a
26:24
estratégia e implementar features pra atender o segmento
26:26
de serviços. São 2 coisas completamente
26:28
diferentes, então assim mudou a estratégia de produtor, OPA,
26:31
espera aí, por que que você tá mudando isso, se o nosso é a
26:33
nossa persona não é essa, né, se o nosso SP não é esse, então,
26:37
espera aí, vamos lá, precisamos conversar sobre isso, mas acima
26:40
da linha dágua é AO como vai ser feito.
26:42
Sinceramente, é, eu sei que as pessoas têm que ter.
26:46
Responsabilidade aqui, né? Porque Liberdade sem
26:48
responsabilidade vira libertinagem, né?
26:50
Então as pessoas têm que ter responsabilidade assim, ó, vocês
26:53
têm a responsabilidade de alcançar os resultados.
26:55
Vocês sabem pra onde a gente quer ir, né?
26:58
Sabem o que a gente quer entregar, sabem o nosso
27:00
propósito. Como vocês querem fazer isso?
27:02
Se vocês quiserem a minha opinião, me pergunto, mas se não
27:05
quiserem bater, quiserem bater no peito e falar não, a gente
27:07
consegue, pode também, eu procuro dar essa Liberdade, mas
27:12
são momentos, né, porque nem toda pessoa está preparado para
27:14
isso também, né? A gente tem é, é a metodologia
27:17
agora do de acompanhamento por quadrantes, né?
27:19
Agora você apoia, ou agora você direciona, ora, você direciona e
27:23
apoia. Então você precisa entender em
27:25
qual momento também eu sou liderado, tá?
27:27
Porque tem pessoas que não vão funcionar com autonomia.
27:30
Tem momentos que não, não vai dar, então você precisa
27:32
direcionar e acompanhar. Mas se as pessoas que você
27:35
lidera, as pessoas do seu time são maduras o suficiente para
27:37
tomarem essas decisões e entenderem aonde fica a linha
27:40
dágua, aí meu amigo, aí pode seguir, porque eu acho que aí as
27:43
pessoas conseguem provar o seu valor, né?
27:44
Tem muita ideia boa que vem do time.
27:46
Se a gente não deixa o time pensar, não deixa o time agir,
27:48
aí você acaba perdendo muito talento também.
27:53
A galera gosta de complicar, mas eu acho que é isso.
27:58
Muitas das vezes a galera gosta de complicar.
28:00
É às vezes o método. Médio gestor, média gestão e a
28:06
alta gestão ele só quer. Ele não.
28:08
Ele não está fazendo microgerenciamento.
28:10
Ele só quer ter a visibilidade para ele prever alguma coisa.
28:15
Ele prevê um aumento, um crescimento, uma diminuição.
28:19
Poxa, a gente vai fazer tal coisa, pô.
28:21
Tem adoção? Então deixa eu já prever aqui já
28:24
avisar os investidores. Até queda que.
28:28
Mas calma, é uma queda. Depois volta, é, enfim, vai ter
28:33
uma subida aqui gigantesca, depois vai ter um platô, depois
28:36
vai ter queda, depois volta. É, mas é difícil.
28:40
A gente ainda está no na fase do pior versus PME não como como
28:47
conectar é produzir o negócio, que é o que a gente está fazendo
28:50
aqui. Estamos dando um pontapé para
28:52
mudar essa mentalidade. Mike, é.
28:56
Como os projetos managers. Podem medir o sucesso de um
29:00
produto em termos de contribuição para os objetivos
29:04
de negócios da empresa? Eu, eu, eu me peguei semanas
29:08
atrás. Numa discussão que eu falar que
29:13
eu falava assim, ó. Tudo que o time entrega gera
29:17
impacto. Tudo, qualquer coisa, gera
29:21
impacto? Não, mas alguém fala assim, não.
29:23
George não gera. Falei gera tudo, independente.
29:26
Ou vai aumentar ou vai diminuir o impacto, vai gerar, vai dar ou
29:30
vai dar bom ou vai dar ruim. Impacto gera e aí, no momento,
29:34
alguém fala assim, não, mas a questão técnica.
29:38
Como que a questão técnica é? Consegue contribuir com os
29:42
objetivos do negócio? Para que tipo de coisa?
29:44
Técnica? Ah, monitoração, monitoramento.
29:48
É como não, gente, pelo amor de Deus.
29:52
Aí eu aí eu falei, calma. Monitoramento funciona para que?
29:57
Ah, para a gente antecipar erros, a gente antecipando
30:01
erros, a gente evita o quê? Ligações aceitar.
30:04
Se a gente evita ligações à central, a gente está
30:06
economizando dinheiro. Olha só, está.
30:10
Evitando, muito provavelmente. É channie, redução de custo,
30:15
maior eficiência, enfim. Então, tudo gera impacto.
30:19
E aí acho que essa pergunta é muito boa.
30:22
Eu gostaria de ouvir, na visão de um de um CPO, de que tá em
30:25
cima e consegue ver todas as camadas.
30:28
É desse. Desse entrelaçar de de porque
30:34
tem as metas dos dos produtos, tem o que é sucesso para
30:38
produto, pode não ser sucesso para negócio, o que é sucesso
30:41
para negócio, muitas das vezes não é sucesso para o produto.
30:43
Mas como é como que o pratice manager OPO com quer que seja,
30:49
pode medir isso. Boa, vamos lá.
30:53
Acho que essa pergunta bem, é bem interessante porque é.
30:57
Eu eu criei há muito tempo atrás, quando eu quando era
30:59
coordenador ainda da área de produto e cuidava só de produto,
31:03
eu criei um play book chamado playbook de go live o playbook
31:06
de go live. Eu segmentei todas as etapas né?
31:11
Do do lead time aqui do lead time mesmo, né, o ciclo completo
31:15
aqui da entrega de valor de um produto e eu sempre digo que AAO
31:21
planejar demais nunca é demais. Na verdade, né?
31:23
Quando você investe mais tempo no planejamento, você investe
31:26
menos tempo na execução ou pelo menos investe melhor o seu tempo
31:30
na execução. Melhor código é aquele que não
31:32
vai pra rua, se for pra rua você vai ter que dar manutenção de
31:34
dia. Então pensa bem, antes de você
31:36
passar algo pro desenvolvedor fazer, né?
31:39
Melhor envolva ele nas tomadas de decisão que facilita muito
31:42
mais ainda. Então dentro do desse play book,
31:44
a gente foi criando diversas, é diversas ações, diversos
31:47
diversos rituais desde o Discovery, é das agendas de
31:51
kikov, dos alinhamentos com o time EE, sempre aquela batida de
31:55
bola para entender qual que é A Entrega real de valor que
31:57
aqueles take rowater tá querendo né?
32:00
Chegou a necessidade, tá, mas o que que a gente vai extrair
32:01
daqui e lá? A gente estabelecia, né, dentro
32:05
desse playbook, as métricas de sucesso do produto.
32:09
É ou da Future six 6, quando 11 projeto um pouco maior?
32:13
Porque no fim do dia é, tem coisas que a gente é como você
32:16
falou. Métrica de produto não é, não
32:18
necessariamente a métrica de sucesso do negócio.
32:20
Exemplo, se eu calcular aqui, é o volume de Cash out feito é na
32:27
Conta Digital integrada através do Twitter, e esse número eu
32:31
cheguei lá a 1000000 Oh, que legal, 1000000 passamos 1000000
32:35
de Cash out. É via hiper porra, legal, mas.
32:41
1000000 eu tenho cliente transacionando 1000000 todos os
32:44
dias aqui dentro da plataforma nós temos 24000 clientes, então
32:47
1000000 não é nada o que, o que, que o que que significa de fato,
32:52
né? Para mim, o dia que eu chegar a
32:53
um bi aí, porra, legal, e chegamos a um a um TPV bacana.
32:56
Então assim, existe essa essa comparação de que às vezes a
32:59
métrica está certa, mas o range está errado, então você precisa
33:02
entender se A Entrega de valor é aquela é ou se você precisa
33:05
entender se aquilo que você de fato está querendo que o cliente
33:07
execute é o sucesso para ele, né?
33:10
Então desenhar A Entrega de valor, ela, ela tem que estar
33:13
nessa etapa de de de playing de planejamento.
33:15
E nessa etapa, às vezes as pessoas acham que eu sou muito
33:18
burocrático, eu gosto de conversar demais, mas eu, para
33:20
mim conversar demais é melhor do que conversar de mentol.
33:23
Então na etapa que a gente está planejando, eu eu gosto de
33:25
envolver time de qualidade, eu gosto de envolver, quanto mais
33:29
stakeholder, melhor. Aqui na e pra gente ter alguns
33:31
agentes, né, a gente tem o stakeholder interno, a gente tem
33:34
o imperador né, que são os nossos canais, então se
33:37
possível, envolva o canal, envolve o time de atendimento,
33:40
porque a dor normalmente chega primeiro lá no time de
33:42
atendimento, né? É envolva Oo time de o time de
33:46
de gerentes de contas aqui também, que lidam com o canal,
33:49
então envolve as pessoas que estão dentro de todo, é de toda
33:52
a jornada do cliente, dentro da companhia, pra ver se primeiro
33:55
você tá de fato resolvendo o problema né se você, tá, tá
33:59
sanando a dor se você tá indo na dor né porque ou se você tá,
34:02
indo só no efeito né que até até, fez 11 contribuição num
34:06
post no LinkedIn hoje é falando sobre como, entender a dor né,
34:10
como entender o problema é, primeiro faço a pergunta, isso
34:13
que eu estou tentando resolver é o problema ou é a consequência
34:16
do problema? Olha, olha e faça essas
34:20
perguntas aí. Você usa five five wife, usa n
34:22
metodologia pra chegar lá na smart et cetera.
34:25
Mas entenda primeiro qual que é o problema que você quer
34:27
resolver. Envolva as pessoas, discuta
34:30
sobre teste, né? Faça-se possível for um
34:36
Discovery aplicado diretamente com o cliente use customer
34:39
development. Sei lá, chega para o cliente e
34:41
pergunta que dor que ele precisa resolver ou se de fato a sua
34:45
simulação de solução aqui vai resolver a dor dele.
34:48
É e para tentar criar as métricas mais próximas daquilo
34:51
que é de fato A Entrega de valor para o negócio, porque tudo mexe
34:54
ponteiro. Acredito que já deva ter ouvido
34:56
falar na metodologia do 4. DX, né?
34:58
É, e o 4 DX, ele tem as as métricas grandes né?
35:02
AA as Golden Ghost e tem as métricas menores que vão mexendo
35:05
no número no número lá em cima. Então muitas vezes o que eu
35:08
estou fazendo não mexe não é o número diretamente relacionado
35:11
com a minha métrica maior, mas se eu fizer várias vezes ele vai
35:14
afetar o meu número principal lá no livro do 4 DX tem um exemplo
35:18
bem legal que que eu que eu gosto é que um hospital lá, por
35:21
exemplo, estava tendo é. Muitos casos de infecção
35:25
hospitalar, como é que a gente resolve isso?
35:28
Olharam para o processo e viram que as limpezas das salas
35:32
pós-cirúrgicas eram feitas apenas após as cirurgias.
35:36
E não antes. Então, qual que foi?
35:39
AAAA, métrica a métrica crucialmente importante deles
35:42
era o que reduzir o número de infecções hospitalares.
35:45
Mas a meta diária deles era o que garantir que todas as
35:49
limpezas sejam feitas antes e. É préoperatório para que a sala
35:54
estivesse limpa antes e limpa depois.
35:57
Isso reduziu drasticamente o volume é de infecções né?
36:01
Pós-operatórias naquele hospital, utilizando uma
36:04
metodologia simples, eu não precisava reinventar o mundo, eu
36:06
não precisava criar uma política é de limpeza, de equipamento,
36:11
não, eu só precisava limpar sala mais uma vez e estava resolvido
36:13
o problema. Então, às vezes, a tua métrica,
36:15
ela não precisa ser coisa de outro mundo.
36:17
Eu não preciso criar um indicador, um.
36:20
Uma sigla em inglês que vai ser assim, super relevante.
36:24
Eu só preciso ser simples, enxuto e achar uma meta.
36:27
De fato, entrega valor. Eu acho que isso que é
36:29
importante a gente tem, que é começar a pensar, simples, para
36:33
depois pensar complexo, né? Senão é, a gente é, não sai do
36:36
lugar em relação a isso. Com certeza.
36:40
Com certeza. Tem coisas simples, que são
36:43
simplistas, tem coisas simples que não são simplistas.
36:46
E tem coisas complexas. Aí você deixa pro agilista
36:50
resolver, certo, as coisas complexas.
36:53
Deixa Pra Ele no Miro o como, se, PO, Mike.
37:00
Como que assim? A gente a gente sempre tem uma
37:02
visão de um CPO que ele está lá no alto da pirâmide, né, lá
37:07
perto do do do do topo, essa pirâmide, e que ele.
37:13
Basicamente, é um ser iluminado. Recebe é o contato do além sobre
37:21
o futuro da empresa ou sobre o futuro da área de produtos
37:24
daquela empresa. Por osmose, né?
37:27
Isso isso vocês estão, vocês tomam um chá?
37:32
E nesse chá vocês têm a visão de como que vai ser o produto
37:36
daquela empresa naqueles 5 anos, basicamente, ler a borra do
37:40
café. É aí, mas não é assim, né?
37:45
É como que você utiliza dados e análises para informar desses 2.
37:51
É estratégicas de produtos e aliá-las com as metas de negócio
37:56
e até mesmo é que tem uma. Tem uma coisa que dessa pergunta
38:01
que ela está. Oculta um negócio muito
38:04
importante, que ninguém fala que é aqui, eu já tô seguindo na
38:08
premissa que você já tomou as decisões estratégicas e você
38:12
precisa informar. Mas como que você decide quais
38:19
decisões, da onde que surge isso, quais são as análises, os
38:22
dados? Que surge uma estratégia, uma
38:26
estratégia, umas decisões estratégicas do produto junto
38:30
com o negócio. Boa, boa é aqui, vale vale fazer
38:36
o parênteses de que, como aqui na hiper, eu lido muito com os 2
38:40
times, né, de de produto e tecnologia, é eu.
38:44
Eu acabo tendo uma visão um pouco mais ampla do todo, do do
38:47
negócio, né, de de como o motor funciona, né?
38:50
É se eu comparar um carro, né, eu consegui ver o carro por
38:53
dentro e por fora, basicamente assim.
38:55
Então é hoje eu consigo ter uma visibilidade maior do que a
39:00
gente quer como negócio. Se o negócio suporta, mas se
39:05
também o meu motor está funcionando direito para a gente
39:07
poder alcançar isso. Então eu já acompanho muito.
39:11
É, é a gente tem aqui subdivisões de times né, de de
39:14
pequenas tribos aqui, que cuidam de contextos diferentes.
39:18
Então eu gosto sempre de saber como está caminhando cada
39:20
frente, né? E a gente tem aqui agendas
39:23
recorrentes, semanais, trimestrais, mensais,
39:26
semestrais, pra gente poder acompanhar seus números.
39:29
Estão seguindo, mas eu gosto muito dos indicadores diários
39:32
também, né, porque eles nos onde tem fumaça, fogo, né?
39:35
Se se se existe probabilidade de errado der errado, provavelmente
39:39
vai dar. Parte dessa premissa e não é e
39:41
não é pessimismo não, né? É.
39:43
Quem lida com com software Star sabe que é uma das únicas. 2
39:48
únicas certezas na vida que a gente tem é que a gente vai
39:51
morrer e a outra é que o software vai parar em algum
39:53
momento. Então a gente tem que estar
39:54
sempre olhando para os indicadores.
39:55
É mais básicos ali do dia a dia, né?
39:58
O time é a pedex, né? Isso tudo a gente acaba
40:02
acompanhando aqui dentro eu acabo tendo muito contato com os
40:04
times e aí que que eu faço, eu procuro conectar.
40:07
Essa visão é de tecnologia, de arquitetura.
40:11
É de de topologia do nosso produto ao negócio, então porque
40:15
assim, até até a organização das nossas squedings hoje aqui
40:19
dentro são de acordo com com com o produto e não com o negócio.
40:23
Então como que eu vou ter 11 a Squad aqui dentro, organizada a
40:27
na camada de negócio, se o meu produto não suporta isso, se eu
40:31
estou desenvolvendo várias coisas aqui planejando, né,
40:33
estruturando e negócio que no momento de eu colocar pra rua
40:36
elas não vão poder sair juntas porque elas são concorrentes
40:38
dentro de um mesmo contexto do produto.
40:40
Então a gente fez o inverso né? Olhando de novo, usando a
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metodologia de work inback, a gente olhou primeiro pra nossa
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estrutura né, e isso te isso veio do time, por isso que eu
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digo que é importante fazer o time pensar também, isso veio do
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time, pô, quem chega organiza as nossas squags de com o nosso
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produto. De acordo com o que nosso
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produto tem as as suas devidas limitações de delivery aqui
41:01
então eu preciso entender que o meu produto tem limitações de
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contexto tem limitações de monolito tem os microsserviços
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separados tem contextos que são microsserviçados tem outros que
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estão no monolito então a gente organizou o time dessa forma pra
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quê pra que quando a gente esteja desenvolvendo algo não
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haja concorrência no momento de fazer o delivery que A Entrega
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seja mais consistente é, então, tanto olhando pra do ponto de
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vista de ambientes diferentes de desenvolvimento, quanto uma
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visão horizontal de de de camadas, né?
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Seja monolíticas ou é em serviços separados, quebrados, é
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eu, a gente conseguiu organizar as squirts pronto, temos squirts
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organizados, agora eu consigo medir cada uma delas de uma
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maneira diferente, em contextos diferentes.
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Aí, olhando pra pra todos os dados e métodos que a gente tem
41:42
do nosso produto, da saúde dele, eu sempre parto da saúde do
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produto, vocês são uma preocupação unicamente minha,
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pelo fato de cuidar também do tipo de tecnologia e
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infraestrutura, cloud, et cetera, mas eu sempre gosto de
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olhar para a saúde do meu produto para ir tomar as
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decisões que até até aí. A gente começa a tomar, é
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decisões de longo prazo que o produto tem o seu ciclo de vida,
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né? Nasce, tem o seu, o seu up,
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chega no pico de maturidade quando chegou ali, você tem que
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estar pensando em matálo, né? Entornar o legado para criar o
42:10
novo, então você tem que ter essa visão do teu produto.
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E quando você acompanha esses indicadores de salubilidade,
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você começa a entender, será que tá na hora de eu tomar uma
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decisão de já pensar no meu próximo produto ou eu ainda não
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alcancei a maturidade do produto, para depois você pensar
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na estratégia de negócio? Ah, a gente está desbravando
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aqui uma nova persona. Ah, a gente fez aqui um teste
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com uma feature embarcada no produto que a gente agora pode
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transformar numa spin-off e essa espin off, abrir um novo
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mercado. É, eu acho que primeiro, olha
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para a saúde do teu produto, olha para aquilo que você já
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tem, se aquilo te permite pensar além disso, ótimo manda bala,
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mas se você não conseguiu nem resolver a saúde do teu produto,
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eu acho que você tem que limitar a atenção aqui para pensar assim
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ó, quando alcançar, ou estou próximo da maturidade, aí eu
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começo a desenhar os próximos passos e vai começa com as
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métricas mais básicas, tá? É, começa a olhar time começa a
43:00
olhar a latência, error hate, olha bem pro teu, pro teu
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produto e entende onde é que está doendo mais, né?
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O que que você precisa melhorar mais pra daí poder comparar com
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as métricas de cex, por exemplo, aí você vai olhar e faz 11 Bird
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porra BNPS tá uma merda, tá, mas no NPSO que que tá vindo aqui
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não, pô tá vindo muita reclamação sei lá da tela de
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faturamento, porra da tela de faturamento, como é que tá?
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A taxa de erros da da da rota da tela de faturamento.
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Porra, tá fodido, cara, tá batendo aqui o pico taxa de
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erros aqui, portanto temos débito técnico para trabalhar
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enquanto a gente não resolve isso.
43:30
Eu não consigo entregar features lá no faturamento de evolução.
43:33
Porque se eu não resolvo a dor, que é o principal, como é que eu
43:36
vou implementar uma nova solução aqui?
43:37
Então é, eu gosto de olhar métricas é mais viscerais, assim
43:42
do produto para tomar decisões de mais longo prazo antes de
43:45
tomar de decisões de mais longo prazo que isso me traz na minha
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cabeça. É o caminho que eu tenho que
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percorrer para chegar lá, né? Então, o quão longe eu estou de
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evoluir esta área do meu produto ou o produto inteiro, né?
43:58
Se antes eu não solucionar aquilo que é uma dor agora, né,
44:01
porque a gente é, tem clientes. Hoje esses clientes são muito
44:04
mais baratos mantêlos do que tentar capturar novos no
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mercado. Então é esse tipo de visam.
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Quando você trabalha num time comercial, você, você tem a
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visão de cá, aquele TVLTLTV, et cetera, aí você começa a se
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preocupar mais com isso também. Ótima resposta, acho que deu 11.
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Visão muito, muito boa do de ponta a ponta, de de como que
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que é é porque a gente tem uma visão de CPO meio equivocada, é
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muita gente não sabe qual é o papel de CPO, é é em muitos
44:36
lugares, já se piteou é OCTO, é enfim, agora tem esse CPO as a
44:41
service. Então a gente.
44:44
Entra numa letrinha uma sopa de letrinhas.
44:48
Às vezes é assento e aí você fala sobre.
44:51
Num momento dessa resposta, você fala sobre, se a gente tem
44:54
débito técnico, não tem como fazer evolução porque a gente
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está construindo. Coisas em cima de de coisa
45:02
errada, né? Então a gente está criando
45:04
aqueles. E naqueles postes que tem de
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energia das comunidades do Rio de Janeiro?
45:10
É o ninho de máxima garfo e aqui em São Paulo também tem os
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ninhos de mafagatos nos postes, que é.
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Você vai cortar um fio, cai tudo é cai energia da cidade inteira,
45:21
é OK? Olhando pra pegando esse ponto
45:25
de de evolução, né, na sua opinião?
45:31
A inovação do produto deve ser mais influenciada pelo uma visão
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interna da empresa ou pelas tendências do mercado?
45:40
E como que você equilibra essas influências ainda mais.
45:44
O MC num período de inteligência artificial, né?
45:47
Ano passado. O que teve de ser level, te?
45:53
Mandando o time de produtos colocar inteligência artificial
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no em tudo? Vixe, esse ano vai continuar,
45:59
mas. Porque é é a influência do
46:04
mercado, né? Tendência de mercado é ter
46:06
inteligência artificial, et cetera, et cetera.
46:08
Como que equilibra isso? Olha, eu vou dar uma resposta
46:12
que é uma resposta mais esquiva do mundo, né, que é o depende.
46:16
Mas eu vou contextualizar, tá? Porque depende que depende do
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teu momento, né, do teu momento de negócio, teu momento de
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empresa, né? É, vou dar um, vou dar um, vou
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dar uns anos atrás, aí lá para o ano de 2020, por exemplo, quando
46:30
a gente chegou Na Na época da pandemia, né, enfim, aconteceu
46:34
tudo o que aconteceu. Eu lembro até hoje, dia
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18/03/2020, todo mundo pegou o seu notebook, botou debaixo do
46:41
braço e foi e não sabia quando voltaria.
46:44
É e mudou, né? O nosso mercado inteiro mudou a
46:46
partir daí e naquele momento a gente tinha uma decisão a tomar,
46:50
né? Literalmente é, a gente entendeu
46:53
que naquele momento a gente tinha 2 opções, ou a gente
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jogava para sobreviver, ou a gente jogava no ataque.
47:00
E o que é que eu quero dizer com jogar no ataque?
47:03
A gente IA implementar coisas, soluções para que a gente
47:06
conseguisse manter vivo no mercado, e a gente tinha um
47:09
desafio de pegar na época que a gente tinha 20000 clientes,
47:11
pegar 20000 varejistas que provavelmente estavam com as
47:14
suas portas fechadas. E fazêlos continuar operando,
47:17
vendendo como digital, por isso que explodiu o mercado digital
47:21
naquela época. Então a gente teve um desafio
47:24
aqui, vamos pegar toda a nossa força e vamos jogar no ataque,
47:27
não desistimos de jogar no na sobrevivência, vamos jogar no
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ataque. Vou dizer que não funcionou,
47:31
funcionou, a empresa cresceu 44% aquele ano, né?
47:34
É, foi assim, absurdo, mas é em detrimento do quê do produto,
47:40
porque naquele momento a gente tinha que escolher quem passa
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fome primeiro, né, quem vai passar fome aqui vai ser a
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sustentação do produto, porque a gente vai, ó.
47:47
Irá inovar, a gente criou um Monte de coisa é, criou umas
47:51
soluções, inclusive para garantir é a saúde financeira
47:54
dos clientes, então por alguns clientes a gente que estavam de
47:57
portas fechadas não estavam faturando, a gente congelou a
47:59
mensalidade, e tudo isso foi implementado de forma
48:01
automatizada e outras implementações para fazer o
48:03
cliente pendendo digital. A gente passou ali entre março
48:07
até setembro mais ou menos, investindo praticamente full
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time do produto, né, de todo time da área de desenvolvimento
48:14
em inovar o produto para quê? Para se manter vivo e fazer a
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empresa jogar no ataque diante de várias empresas que estavam
48:19
demitindo uma leva de pessoas que estavam tentando salvar a
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caixa, porque nem todo mundo, aquele momento estava com fluxo
48:25
de caixa organizado, né? Maioria das empresas estavam
48:27
operando de forma alavancada e não sabia o dia de amanhã,
48:29
então, espera aí, vou demitir uma galera pra salvar o meu
48:31
caixa né naquela hora era, isso e aí a gente entendeu que fazia
48:36
sentido, né? É a gente investir em detrimento
48:40
a sustentabilidade do produto e a gente obviamente o quê colheu
48:44
isso no dia seguinte, quando parou, né, quando o produto
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começou a dar os primeiros sinais de que não estou
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aguentando, né? Deu uma porrada de cliente a
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mais aqui na infraestrutura, não vai aguentar.
48:56
E aí a gente começou a ter que parar de inovar, porque para
48:59
voltar a trabalhar na sustentabilidade do produto é,
49:02
então Eu Acredito que é que é aí, né, e quando a gente fala em
49:05
inovação, né, ou será que a gente tem que ser influenciado
49:08
por fora, por dentro, para. Eu acho que sim.
49:10
A influência muitas vezes ela vem de fora, ela vem de fora,
49:13
porque ela vem de fora, ela vem do teu cliente, ela vem do teu
49:16
parceiro, ela vem do mercado, ela vem de uma pandemia, ela vem
49:20
de uma IA, né? Inovações que aparecem, né?
49:23
Mas você tem que entender que, assim, o que que você quer
49:25
sacrificar, o que que você pode sacrificar?
49:30
Eu posso sacrificar, é um pouco aqui o meu web time, né, eu
49:33
posso sacrificar um pouco aqui é um indicador específico para
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poder inovar numa determinada área, para experimentar uma
49:40
coisa nova, pô, você está com uma taxa de thurning legal, você
49:43
tem engajamento legal dos clientes, 3 ETV, está bacana ou
49:46
dá para tentar experimentar alguma coisa nova, né, porra, eu
49:48
tenho caixa para segurar caso eu tenho uma perca de receita aqui
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tudo bem, cara, vamos lá, vamos arriscar né?
49:54
E tem horas que você vai pro tudo ou nada, né?
49:56
Você vai para o in, que foi o que a gente fez lá em 2020, não
49:59
estava né, nada 100%, mas cara, a gente precisa fazer algo, era
50:02
uma situação Extrema, então a gente foi lá EE fez.
50:05
Funcionou, né? Mas obviamente a gente teve que
50:07
colher. Né, todos os débitos que a gente
50:10
criou e ainda existem débitos daquela época, né, que nos
50:13
forçaram aqui, nos planos posteriores, investir muito mais
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aqui ó, em em ajustar a infraestrutura do produto, em
50:20
criar formas diferentes, fazer migração de uma infraestrutura
50:23
cloud para outra para poder resolver esses problemas.
50:25
Então a gente passou os outros 34 anos aí, evoluindo o produto.
50:30
Então a gente saiu do NPS lá de 20, então, NPS de 57?
50:33
Agora entrando na zona de qualidade, mas isso foi a longo
50:36
prazo, né, por quê? Porque a gente deu uma.
50:39
Monte de opções para o cliente, mas nem todas elas funcionaram
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direito. 100% que foram feitas, né, na correria foram feitas
50:46
para funcionar, né? É, mas enfim, deu certo, deu
50:50
certo, empresa sobreviveu, a gente passou por aquele vale da
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sombra da morte, é por essa estratégia, teríamos passado de
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outro jeito, não sei, não posso voltar lá atrás, mas Eu Acredito
50:59
muito que quando você entende uma tendência, né, e esse é um
51:03
trabalho que a gente faz muito aqui, eu fiz curso de a
51:05
recentemente, né, e, apra negócios, aquela coisa toda,
51:08
como é que você pode influenciar e a seja no dia a dia, ou guiar
51:11
dentro do teu produto? A gente tem projetos, né, em.
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Cubados aqui pra gente poder tentar entender como isso
51:17
funciona, mas eu nunca tiro o olho da sustentabilidade do meu
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produto. Foi uma coisa que eu aprendi lá
51:21
atrás, lá em 2020. Eu não posso é, mas colocar.
51:26
É o que a gente chama, né? De inovação à frente da
51:29
sustentabilidade do produto. Porque se não o meu castelo de
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cartas pode desmoronar. A gente teve muita sorte de que
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não houve o apocalipse, né, no olhando pro produto, né?
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O produto não colapsou, mas as chances eram muito grandes,
51:40
então eu não sei se a correria, esse risco de novo.
51:42
Aquela época tempestade perfeita, né?
51:45
Vai ser difícil a gente ter uma outra tempestade perfeita pra
51:51
pra empresas de tecnologia, não é?
51:53
Eu lembro quando você falou, 18 de março, eu lembro 18 de março.
51:57
Foi quando eu comecei também, é numa das empresas que eu passei.
52:04
Num num desafio de plataforma de delivery.
52:07
É uma nova plataforma de delivery aí do mercado.
52:11
E eu lembro do dia 18 demais, porque foi quando o meu gerente,
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meu hatch, falou para eu ir no escritório, o escritório estava
52:18
vazio. Ele falou assim, era aqui, a
52:21
gente trabalhava a partir de hoje é remota.
52:25
Vai para casa é e é de casa. A gente trabalha.
52:29
E foi uma loucura mesmo. Tempestade perfeita a gente saiu
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de é 27 caixa de TPV para 2000000 em 10 meses que a gente
52:39
fez. É tá errado em muitos níveis de
52:44
agilidade e de livros do Bart caia, entendeu?
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O martka ficaria olha puta que que esses caras estão fazendo.
52:53
Eles rasgaram o spres, meu Deus do céu, o.
52:59
Que é que esse? Oo sinal?
53:00
Ele está mijando no spider-man. Eu escrevi isso.
53:02
Ele não está seguindo o que está.
53:03
Acontecendo. Então a tempestade perfeita, né?
53:06
O tablet Schumacher, né Mark? A.
53:08
As pessoas de produtos também têm que entender.
53:10
Essas coisas, às vezes as pessoas de produto têm um
53:12
preciosismo muito grande, eu tendo a dizer que é faz o
53:17
necessário primeiro, depois você faz o que você?
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Quer é, existe essa dificuldade, né, de você fazer as pessoas
53:24
entenderem que o produto ele não é um negócio.
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Mas o negócio muitas vezes é o produto e por conta disso é as
53:33
pessoas não não conseguem entender que que existem números
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por trás disso, né? Existe 11 fluxo de caixa, existe
53:40
um quadro de pessoas, existe uma estrutura de marketing, existe
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uma estrutura de de insider, seios, ou enfim, seja lá qual
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for o modelo comercial da empresa, mas existe toda uma
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estrutura além do produto, então é é pra quem tá numa camada de
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gestão, é mais alto, nível, mais raio, level, tem que olhar pra
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tudo isso né? Mesmo que você é a sua
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responsabilidade, seja o produto, mas hoje eu tenho que
54:00
olhar aonde o que eu tô fazendo em produto, afeta na companhia
54:02
como um todo e muitas vezes não dá pra fazer, é o time to
54:05
market, é isso mesmo, cara, às vezes você precisa implementar
54:08
isso pra uma garantia, sobrevivência, mas quem tá ali,
54:10
na operação não vai entender que poxa eu vou sacrificar o que eu
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fiz aqui até agora eu vou sacrificar esse n
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péssimaravilhoso que a gente? Conquistou eu vou sacrificar
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esse up time maravilhoso que a gente tem né esse apdex é é aqui
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ó tá batendo o limitador vamos ter que aumentar o indicador da
54:24
pedestre porque o meu já tá no limite tão bom que é mas
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infelizmente a gente tem que tomar esse tipo de decisão pra
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manter AAA vitalidade do negócio, né?
54:34
Tem, ele tem que continuar, ele tem que perpetuar, né?
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E as pessoas, às vezes é difícil você transmitir isso para as
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pessoas. Mas é, são os as decisões
54:41
difíceis, aí tem que ser tomadas no dia a dia.
54:44
Que isso. Chegamos ao final de mais um
54:46
episódio, uma aula em formato de podcast.
54:49
Ô, Mike, você tem alguma indicação de leitura de livro
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para que as pessoas de produtos para quem está ouvindo ali no e
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nos assistindo é possa consumir para aprender mais sobre o
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negócio, não sobre sobre produtos, não sobre negócio.
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Boa, cara. Eu tenho um livro que eu li
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recentemente, que na verdade tem uma coletânea, né?
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São 3 livros mais o que eu mais gostei foi inteligência.
55:12
Emocional para líderes de College.
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Que eu achei sensacional, porque eu acho que essa é uma das
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esquias que nós na nossa área, precisamos muito ter, né?
55:20
Porque a gente lida não só com software, a gente lida muito com
55:23
pessoas e é importante manter AA centralidade naquilo que a gente
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quer entregar, né? Então, Eu Acredito muito que que
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você se conhecer melhor, né? É ajuda a poder, é tomar as
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melhores decisões no dia a dia, né?
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Tomar a decisão numa demoção é a probabilidade de dar errada
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muito grande. Então, assim, não é um livro
55:43
necessariamente sobre negócio, sobre Business ou sobre produto,
55:47
mas é sobre si mesmo. Eu acho que vale a leitura, é a
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inteligência emocional para líderes ali brasilzinho, né?
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Tem a coleção lá, o verde e o azul e o laranja.
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É o azulzinho que foi o que eu li, eu recomendo para vocês.
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Mas a coletânea vai estar aqui, o link dos 3 livros, você compra
56:01
o que você quiser, mas compra o azul.
56:04
Indicação de bike vai estar lá, preferência isso de preferência,
56:08
isso a gente vai colocar na no link da descrição de
56:11
preferência, esse aqui tá? O resto é qualquer caso você
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queira é ler. Mike, muito obrigado pelo seu
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tempo, você arrumou um tempinho numa agenda de CPO.
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Não é comum a gente conseguir um tempinho numa agenda de CPO.
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Então muito obrigado, volte sempre.
56:31
Boa, cara. Fico aí à disposição, né?
56:33
Como eu falei. O product girls é referência, já
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foi para mim, continua sendo. Tenho certeza que é para muita
56:40
gente o que eu puder contribuir, né?
56:42
Quem está nos ouvindo nos assistindo aqui, é, meus canais
56:45
de comunicação estão aí, me chama no LinkedIn, manda um
56:48
e-mail. Enfim, a gente é está aí para
56:50
aprender também, né? Aprendo muito com as pessoas com
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as quais eu converso e se de alguma forma.
56:55
Eu puder contribuir, eu estou aí à disposição.
56:57
Você que assistiu e ouviu a gente até aqui, não deixe de
57:01
seguir e se conectar com o Mike. Link está na descrição e também
57:04
todos os links de indicação de livro que ele acabou de falar e
57:07
de outros artigos que a gente vai.
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É fazer curadoria aqui sobre o tema, vai estar na descrição, é?
57:17
Nossos patrocinadores. O link está na descrição também
57:19
não se esqueça de clicar no botão A seguir e deixar suas.
57:22
Pelo amor de Deus, beijos, tchau, oi?