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050 | Mentore o capo? La leadership che determina la tua crescita professionale | «Mentore» ★ · Ti do la mia parola

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Speaker 2: Benvenuti in Rifocast, i podcast del riformista.
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Speaker 3: Benvenute e benvenuti su Ti do la mia parola, il
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Speaker 3: mio podcast in collaborazione con il riformista. Io sono Andrea
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Speaker 3: Laudadio e ogni settimana ti darò una parola, la mia parola,
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Speaker 3: per capire il mondo del lavoro. La parola di oggi
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Speaker 3: è mentore. Nietzsche scrisse, quando non si ha un buon padre,
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Speaker 3: bisogna procurarsene uno. E per capirlo, dobbiamo partire da una storia.
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Speaker 3: C'era una volta, nell'isola di Itaca, un ragazzo di nome Telemaco.
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Speaker 3: Aspettava suo padre. Il padre era Ulisse, partito per Troia.
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Speaker 3: Doveva tornare in poche settimane, ma sono ormai passati vent'anni. Penelope,
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Speaker 3: la madre, è circondata da cento pretendenti che ogni sera
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Speaker 3: fanno baldori a casa loro e si mangiano il patrimonio
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Speaker 3: di Ulisse. Telemaco è solo, disperato, ha un'unica figura adulta
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Speaker 3: che dovrebbe occuparsi di lui, un vecchio amico del padre,
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Speaker 3: a cui Ulisse, prima di partire, aveva affidato il ragazzo.
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Speaker 3: Si chiama Mentore. E proprio qui inizia la bugia perché
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Speaker 3: Omero nell'Odissea lo presenta come un saggio anziano, ma Mentore,
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Speaker 3: anche quando prova a difendere Telemaco davanti ai pretendenti, non
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Speaker 3: ce la fa. È troppo debole, per vent'anni Telemaco non
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Speaker 3: riceve la guida che gli serve. A salvare Telemaco però
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Speaker 3: arriva qualcun altro, una dea, Athena, la dea della saggezza,
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Speaker 3: solo che non si presenta come una dea, si traveste,
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Speaker 3: indossa le sembianze di Mentore, lo stesso vecchio inadeguato. E
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Speaker 3: sotto quella maschera prende Telemaco per mano, gli insegna a
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Speaker 3: parlare in pubblico, a viaggiare, a giudicare le persone, a
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Speaker 3: diventare un uomo. Da quel libro che si chiama Odissea
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Speaker 3: e poi da un romanzo francese del 1699 di Fenelon, Le
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Speaker 3: avventure di Telemaco, nasce la parola che oggi usiamo. Mentore. Ossia,
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Speaker 3: quello che ti fa crescere. Solo che il mentore della
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Speaker 3: parola mentore non è il vero mentore. È Atena, una
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Speaker 3: divinità che si è messa la maschera del mentore inadeguato.
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Speaker 3: Te lo ridico perché è importante, il mentore che tutti
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Speaker 3: citano non ce la fece, perché il lavoro vero lo
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Speaker 3: fece Atena. Beh, e già con questa storia partiamo forte,
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Speaker 3: perché quante volte nella nostra vita è capitato che l'aiuto
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Speaker 3: che ci aspettavamo da qualcuno per crescere, invece è arrivato
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Speaker 3: da qualcun altro, inaspettatamente. E ora cominciamo da capo, anzi meglio,
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Speaker 3: dal capo. Perché la storia di oggi parte da lì
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Speaker 3: e gira tutta intorno a una domanda. Quanto vale davvero
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Speaker 3: un buon capo? Allora la risposta è vale tantissimo più
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Speaker 3: di quanto immaginiamo. Leaser, Shaw e Stanton pubblicano nel 2015 uno
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Speaker 3: studio che è diventato un classico. Hanno preso un'azienda di
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Speaker 3: servizi tecnologici e hanno tracciato giorno per giorno la produttività
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Speaker 3: di quasi 24.000 lavoratori. abbinati a 1940 capi per 5 anni di fila
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Speaker 3: il risultato in estrema sintesi è questo sostituire un capo
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Speaker 3: del decile più basso cioè una pippa con uno del
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Speaker 3: decile più alto cioè uno bravo aumenta l'output del team
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Speaker 3: più di quanto farebbe aggiungere un'altra persona al team cioè
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Speaker 3: il capo bravo vale 1,75 volte un lavoratore medio Non perché
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Speaker 3: lavori il doppio, ma perché il suo contributo è migliorare
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Speaker 3: la produttività della squadra. Ma il pezzo mio preferito di
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Speaker 3: questo articolo non è un numero ma una frase. Il
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Speaker 3: primo compito del capo è insegnare abilità che persistano. Motivare
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Speaker 3: i lavoratori sul momento è secondario. Cioè insegnare, non motivare,
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Speaker 3: non spingere, non controllare, insegnare. Cinque anni dopo su un'altra
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Speaker 3: rivista top di economia esce un altro studio che traduce
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Speaker 3: il valore del capo in soldi. Hanno preso un'azienda scandinava
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Speaker 3: di servizi e hanno calcolato cosa succede ai tuoi guadagni
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Speaker 3: quando passi sotto un capo top rispetto a uno scarso,
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Speaker 3: cioè che cosa cambia al tuo reddito. La risposta è
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Speaker 3: che un anno solo passato sotto un capo tra quelli
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Speaker 3: più bravi cioè del novantesimo percentile invece che del decimo
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Speaker 3: percentile vale in guadagni futuri tra il 7 e il 14 per
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Speaker 3: cento di un salario annuale cioè lo dico diversamente perché
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Speaker 3: questa cosa è importantissima. Un anno con il capo giusto
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Speaker 3: te lo porti dietro per il resto della carriera in
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Speaker 3: termini di salario. Capito? Quindi alla fine la frase di
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Speaker 3: Nietzsche ce la dovremmo portare sempre dietro, sempre in testa.
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Speaker 3: Chi non ha un buon capo deve procurarselo. Certo però
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Speaker 3: adesso la domanda è come lo riconosco un buon capo?
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Speaker 3: Che cosa fa esattamente un buon capo? Secondo me la
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Speaker 3: risposta più ricca a questa domanda non viene da uno
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Speaker 3: studio universitario ma viene da Google. Non nel senso di
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Speaker 3: fare una ricerca su Google per trovare la risposta ma
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Speaker 3: una ricerca che Google ha fatto su se stessa. Nel 2008
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Speaker 3: in Google gli ingegneri pensavano che i manager fossero inutili,
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Speaker 3: anzi addirittura dannosi. Li consideravano un'intermediazione che rallentava il vero lavoro,
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Speaker 3: che era quello di programmare. La cultura aziendale era« i
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Speaker 3: capi servono solo a fare le carte». Già sei anni prima, nel 2002,
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Speaker 3: i due fondatori avevano persino sperimentato un'organizzazione completamente piatta, eliminando
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Speaker 3: i manager e però la cosa è durata solo pochi mesi.
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Speaker 3: Nonostante questo, la cultura dominante in Google era che i
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Speaker 3: capi tendenzialmente non servono a un cazzo. Però c'era un
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Speaker 3: gruppo di tre ragazzi che studiavano e facevano un dottorato
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Speaker 3: in psicologia delle organizzazioni che decide di far partire un
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Speaker 3: progetto che si chiama Project Oxygen nel quale vogliono proprio
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Speaker 3: andare a verificare se questa vulgata organizzativa è vera. In
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Speaker 3: pratica si mettono ad analizzare 10.000 osservazioni sui manager, cioè per
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Speaker 3: esempio prendono le performance review, le nomination per il premio
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Speaker 3: del miglior capo più altre 100 variabili. si mettono in pratica
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Speaker 3: a codificare tutti i dati che trovano e alla fine
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Speaker 3: il risultato è l'esatto opposto della cultura di google i
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Speaker 3: manager i capi fanno una differenza enorme in particolare su
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Speaker 3: alcune variabili cioè quanto le persone restano in azienda quanto
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Speaker 3: sono soddisfatte e soprattutto su quanto rendono e vabbè quindi
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Speaker 3: i capi non vengono defenestrati da google ma uno dei
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Speaker 3: risultati più importanti è che loro identificano otto comportamenti precisi
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Speaker 3: otto Io adesso te li elenco, ascoltali nell'ordine perché l'ordine
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Speaker 3: è veramente importante. 1. Essere un buon coach. 2. Dare
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Speaker 3: autonomia al team. Non fare mai micromanagement. 3. Prendersi cura
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Speaker 3: del successo e del benessere dei collaboratori. 4. Essere produttivi
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Speaker 3: e orientati al risultato. 5. Comunicare bene, ascoltare e condividere informazioni. 6.
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Speaker 3: Aiutare i collaboratori nello sviluppo di carriera. 7. Avere una visione
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Speaker 3: e una strategia chiara per il team. 8. Avere competenze
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Speaker 3: tecniche utili per consigliare il team. 8. Te le rileggo
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Speaker 3: dal fondo. All'ottavo posto, avere competenze tecniche. Ottavo, ultimo. L'azienda
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Speaker 3: più tecnica del mondo, dove la cultura era il manager
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Speaker 3: più bravo e quello che capisce di codice più degli altri,
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Speaker 3: ha scoperto, guardando i propri dati, che la competenza tecnica
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Speaker 3: è l'ultima delle otto cose buone che contano per essere
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Speaker 3: un buon capo. Certo, ci deve stare, cioè, un capo
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Speaker 3: che non capisce un cazzo di quello che fa il
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Speaker 3: proprio gruppo di lavoro non è un buon capo per definizione.
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Speaker 3: Però quello che è importante è altro, cioè avere una strategia,
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Speaker 3: darla al proprio gruppo, dare la possibilità al gruppo di
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Speaker 3: viverla autonomamente, di svilupparla, riuscire ad essere dei coach del
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Speaker 3: proprio gruppo di lavoro, preoccupandosi anche della loro carriera. Bok,
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Speaker 3: che era allora il capo del People Operation di Google,
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Speaker 3: ha detto molto meglio di me. risulta che la competenza
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Speaker 3: tecnica sia in assoluto la cosa meno importante cioè certo
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Speaker 3: è importante ma impallidisce in confronto è molto più importante
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Speaker 3: creare quella connessione ed essere soprattutto accessibili e quindi che
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Speaker 3: succede in google? in google succede che si smette di
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Speaker 3: promuovere a capo l'ingegnere più bravo ma si inizia a
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Speaker 3: promuovere il più bravo a far crescere gli altri otto
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Speaker 3: comportamenti e se a questo punto stai pensando al tuo
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Speaker 3: capo beh sappi che è un effetto voluto e andiamo
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Speaker 3: adesso su una domanda diversa Va bene, il buon capo
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Speaker 3: ti fa rendere mentre lavori per lui, ti fa anche
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Speaker 3: guadagnare di più, ma dopo, quando il capo cambia, quando
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Speaker 3: vai in un'altra azienda, l'effetto resta? Ho trovato su questo
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Speaker 3: uno studio recentissimo di tre ricercatori cinesi, è ancora un
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Speaker 3: working paper, forse cambieranno ancora qualcosa, però il setting mi
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Speaker 3: è piaciuto. È una grande azienda cinese di costruzione in
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Speaker 3: cui i lavoratori vengono assegnati ai manager quasi a caso
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Speaker 3: per via della riassegnazione di progetti che viene fatta di continuo.
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Speaker 3: Permette così in questo modo di stimare l'effetto del capo
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Speaker 3: separato da tutto il resto. Il risultato è sorprendente. Lavorare
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Speaker 3: sotto un capo di alta qualità aumenta le tue probabilità
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Speaker 3: di promozione successiva di 13 punti percentuali. Soprattutto se sei una
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Speaker 3: persona in crescita manageriale. È lì che l'effetto è più forte.
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Speaker 3: Anche quando quel capo non è più il tuo capo
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Speaker 3: perché ti ha trasmesso competenze manageriali, e quelle restano. Beh,
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Speaker 3: diciamolo in un altro modo, un buon capo è per sempre.
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Speaker 3: C'è una frase del paper bellissima, in un contesto reale
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Speaker 3: i futuri capi si formano lavorando con capi eccellenti. Punto.
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Speaker 3: A questo punto, dopo 8 minuti di podcast, sembrerebbe tutto bello.
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Speaker 3: Trovi il capo giusto, impari le 8 cose, fai carriera, diventi
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Speaker 3: a tua volta un buon capo, solo che la ricerca,
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Speaker 3: quando è onesta, racconta anche l'altra metà della storia due
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Speaker 3: cose scomode che dobbiamo affrontare prima cosa scomoda c'è una
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Speaker 3: professoressa del texas che ha passato gli ultimi vent'anni a
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Speaker 3: studiare il managerial coaching cioè il capo che fa il
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Speaker 3: coach lei si chiama andrea ellinger e tutti i suoi
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Speaker 3: studi li possiamo condensare in una frase i capi con
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Speaker 3: un orientamento allo sviluppo dei propri collaboratori sono rari Non
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Speaker 3: per cattiveria, ma per mancanza di tempo, di competenze specifiche
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Speaker 3: e perché soprattutto l'azienda non li premia mai per questo.
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Speaker 3: Il capo coach esiste, ma è una minoranza. La maggior
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Speaker 3: parte dei capi non lo è. Punto. Seconda cosa scomoda,
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Speaker 3: ma occhio che c'è una sfumatura. Hoffman, Ted Ellis, due economisti,
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Speaker 3: hanno pubblicato uno studio su una grande azienda tecnologica, hanno
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Speaker 3: misurato separatamente quanto contano la people management skill del capo,
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Speaker 3: cioè gentilezza, ascolto, supporto, e le altre competenze. Il risultato
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Speaker 3: è sorprendente, cioè queste management skills riducono fortemente il turnover. Ottimo,
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Speaker 3: direte voi, cioè la gente non se ne va perché
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Speaker 3: il capo è gentile. Sì, ma non aumentano la produttività
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Speaker 3: dei collaboratori. il capo gentile è uno che ti tiene
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Speaker 3: in azienda non è automaticamente il capo che ti fa
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Speaker 3: crescere il capo gentile e il capo coach a volte
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Speaker 3: coincidono ma spesso no quindi ti metto un warning attenzione
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Speaker 3: il buon capo non è per forza il capo gentile
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Speaker 3: anzi alle volte possono coincidere ma saresti fortunatissimo ma spesso
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Speaker 3: non coincidono il capo da cui imparare esiste ma è
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Speaker 3: molto prezioso è prezioso perché è raro il suo valore
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Speaker 3: è tra il 7 e il 14 per cento di uno stipendio
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Speaker 3: annuale anche solo per un anno passato con lui ti
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Speaker 3: fa rendere di più ti porta avanti in termini di
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Speaker 3: carriera anche dopo che è cambiato o che tu sei
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Speaker 3: andato via fa otto cose precise di cui la competenza
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Speaker 3: tecnica è l'ultima non lo giudicare su questo ricordati però
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Speaker 3: che è raro che ne esista una versione contraffatta cioè
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Speaker 3: il capo gentile ma che non ti insegna nulla ora
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Speaker 3: fermati un secondo così rifiato anch'io Chi ti ha davvero
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Speaker 3: fatto crescere nel lavoro? Era il tuo capo o qualcun altro?
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Speaker 3: Quante delle otto cose di Google ha fatto con te
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Speaker 3: e quante di quelle tu stai facendo con gli altri?
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Speaker 3: Quella persona, magari un tuo ex capo, un collega più grande,
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Speaker 3: un cliente, un mentore informale, lo sapeva di essere il
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Speaker 3: tuo mentore? L'hai mai ringraziato per quello che ha fatto
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Speaker 3: per te? Se rispondere a qualcuna di queste domande ti
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Speaker 3: ha messo a disagio, non ti preoccupare, è normale, capita
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Speaker 3: a tutti, perché è veramente difficile trovare un buon capo,
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Speaker 3: ed è veramente difficile essere un buon capo. E proprio
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Speaker 3: per questo e siccome le aziende lo sanno che i
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Speaker 3: buoni capi sono rari, esistono i buoni capi artificiali, cioè
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Speaker 3: i progetti di mentoring che vengono fatti nelle aziende. Il
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Speaker 3: principio è buono, cioè quello di cercare di darti una
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Speaker 3: mano assegnandoti un mentore che possa svolgere proprio la funzione
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Speaker 3: di mentore. Però facciamo un passo indietro. Il capo mentore esiste,
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Speaker 3: ma è raro. Se ti è capitato, ottimo, sei stato fortunato, applauso.
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Speaker 3: Se non ti è capitato, e probabilmente è il caso
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Speaker 3: più frequente, devi sapere una cosa importante. Il mentore non
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Speaker 3: è automaticamente il tuo capo. Il mentore è un'altra cosa
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Speaker 3: e si può anche cercare altrove. C'è una ricercatrice dell'Università
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Speaker 3: di Boston che ha scritto un libro che ha fondato
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Speaker 3: la ricerca scientifica sul mentoring. Mentoring at work. Lei dice
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Speaker 3: che il mentore ha due funzioni. Ti aiuta nella carriera
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Speaker 3: con consigli, sponsorizzazioni, ti aiuta a trovare occasioni e ti
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Speaker 3: aiuta nell'identità con il modello, con l'ascolto, con la conferma.
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Speaker 3: 16 anni dopo però la stessa cram insieme a un'altra
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Speaker 3: autrice ha aggiunto una cosa importante. Non esiste il mentore,
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Speaker 3: esistono i mentori. Una costellazione, persone diverse in momenti diversi
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Speaker 3: per fare cose diverse. Chi ha avuto successo nella carriera
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Speaker 3: ha quasi sempre avuto una costellazione, non un singolo mentore.
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Speaker 3: E c'è uno studio di Regins e Cotton proprio su
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Speaker 3: questi mentore artificiali, un loro studio del 1999 che fa riflettere
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Speaker 3: ancora oggi. cioè loro hanno cercato di comparare chi ha
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Speaker 3: un mentor informale e chi invece ha un mentor trovato
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Speaker 3: attraverso questi programmi che si fanno in HR di mentoring
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Speaker 3: il risultato è terribile perché chi ha un mentor informale
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Speaker 3: guadagna di più va più avanti è più soddisfatto mentre
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Speaker 3: chi ha un mentor formale diciamo un po' artificiale statisticamente
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Speaker 3: non si distingue da chi non ha un mentor cioè
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Speaker 3: i programmi di corporate mentoring cioè quelli che si fanno
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Speaker 3: in azienda in media non funzionano hanno un effetto medio
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Speaker 3: così piccolo da essere statisticamente irrilevanti perché perché lo hanno
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Speaker 3: spiegato 22 anni fa alcuni ricercatori la ragione è meccanica i
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Speaker 3: programmi volontari attraggono chi è già bravo e chi è
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Speaker 3: già bravo ha meno bisogno di un mentore quelli che
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Speaker 3: avrebbero più bisogno di solito non si iscrivono non vengono
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Speaker 3: intercettati dal mondo hr C'è una frase che ho letto
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Speaker 3: una volta su qualche documento di Harvard. Chi ha più
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Speaker 3: bisogno di guida raramente la cerca. E c'è anche uno
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Speaker 3: studio di Abbey. Su 156 menti di persone che hanno ricevuto
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Speaker 3: progetti di mentoring aziendale, il 50% ha riferito di avere
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Speaker 3: almeno un'esperienza significativamente negativa con il proprio mentor, soprattutto mismatch, distanziamento,
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Speaker 3: manipolazione e purtroppo anche incompetenza, cioè più della metà dei
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Speaker 3: menti diceva che questo mentoring non era andato bene. la
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Speaker 3: retorica del corporate mentoring è molto più luminosa della realtà
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Speaker 3: statistica che c'è dietro torniamo alle parole di Nietzsche quando
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Speaker 3: non si ha un buon padre bisogna procurarsene uno tradotta
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Speaker 3: sul lavoro significa all'incirca così sulla base di quello che
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Speaker 3: abbiamo detto Se il tuo capo non è il capo
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Speaker 3: da cui imparare, cioè quello degli otto comportamenti di Google,
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Speaker 3: non aspettare. Statisticamente il prossimo non sarà migliore. La ricerca
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Speaker 3: di Hellinger è chiara. I capi con un orientamento davvero
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Speaker 3: sviluppo sono una minoranza. Non procurartene un altro. Procurati invece
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Speaker 3: un mentore, che è una cosa diversa e si trova altrove.
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Speaker 3: ricordati la storia di Telemaco il mentore non si presenta
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Speaker 3: sotto la sua vera forma Atena non disse ciao sono
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Speaker 3: Atena indossa la maschera di un vecchio inadeguato il tuo
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Speaker 3: mentore potrebbe essere ad esempio un ex collega una persona
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Speaker 3: incrociata in un corso un parente con esperienza qualcuno fuori
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Speaker 3: dal tuo settore cercalo nella costellazione non nella gerarchia tra
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Speaker 3: l'altro poi Telemaco la verità non la seppe mai per
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Speaker 3: lui mentore restò mentore non scoprì mai che dietro a
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Speaker 3: quel vecchio inadeguato c'era una dea travestita forse questa è
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Speaker 3: la lezione vera il mentore non si chiama mentore è
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Speaker 3: quella persona che a un certo punto ti ha dato
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Speaker 3: un consiglio oppure ti ha dato un'occasione e quell'occasione o
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Speaker 3: quel consiglio hanno cambiato tutto e che forse non saprà
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Speaker 3: mai cosa ha fatto per te a meno che tu
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Speaker 3: non lo ringrazi Atena con una maschera ha procurato a
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Speaker 3: Telemaco il padre che non aveva ora tu non perdere
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Speaker 3: tempo e se non ce l'hai procurati un buon padre
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Speaker 3: grazie per aver ascoltato ti do la mia parola oggi
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Speaker 3: la parola è stata mentore adesso quattro cose che puoi
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Speaker 3: fare la prima scrivi nei commenti dimmi chi è stato
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Speaker 3: il tuo atena travestito lo hai mai chiamato così lo
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Speaker 3: hai mai ringraziato la seconda condividi questo episodio con il
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Speaker 3: tuo capo o ancora meglio con quella persona che ti
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Speaker 3: ha fatto crescere e a cui non l'hai mai detto
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Speaker 3: la terza Scrivimi ad andreachiocciololaudodio. it e dimmi qual è la
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Speaker 3: tua parola. Io le leggo tutte e qualcuna, come questa,
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Speaker 3: diventa un episodio. E poi c'è la quarta cosa che
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Speaker 3: puoi fare. È appena uscito il mio nuovo libro, Persone,
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Speaker 3: plurale maiestatis del valore organizzativo, edito da Franco Angeli. Lo
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Speaker 3: trovi su Amazon. Se segui questo podcast e coordini persone
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Speaker 3: in un'azienda o ti stai formando per farlo, è la
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Speaker 3: sintesi di quello che ho imparato in 20 anni a provarci.
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Speaker 3: Dentro c'è quello che ho capito sul vero mestiere più
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Speaker 3: antico del mondo, cioè gestire le persone. Spero ti dia
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Speaker 3: delle idee utili e ti risparmi qualche errore che magari
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Speaker 3: ho fatto io in passato prima di te. Ci sentiamo
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Speaker 3: la prossima settimana con una nuova idea, una nuova storia
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Speaker 3: e una nuova parola. Ciao!
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Speaker 2: Rifocast, i podcast del riformista.