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Zwei Drittel des Umsatz verkaufen - und daran wachsen · Markt und Mittelstand: Der Podcast

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  Speaker 0: In dieser Folge geht es darum, was Unternehmen tun können um Transformation erfolgreich zu meistern wenn halt diese Planungssicherheit fehlt von der alle reden und der Druck auf der anderen Seite groß ist Renditen zu erzielen vor allem auch kurzfristig.
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  Speaker 0: Also volatile Märkte, die fordern die Unternehmen heraus.
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  Speaker 0: Das wissen wir.
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  Speaker 0: umso mehr brauchtes Mut den ganzen neuen Gesetzmäßigkeiten stichwort künstliche Intelligenz und Co auch gerecht zu werden.
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  Speaker 0: Wir haben heute einen Gast der das seit Jahren gemacht hat bei einem sehr großen Unternehmen dass aber mittelständisch und familiär geprägt ist wie eh und je.
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  Speaker 0: Stefan Seifert ist CEO von Körber Und der hat in den vergangenen Jahren den Umbau geschafft vom klassischen Maschinen- und Anlagenbauer zum, ja ich darf durchaus sagen Technologievorreiter.
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  Speaker 0: In den Bereichen Pharmaproduktion und Supply Chain also Lieferketten.
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  Speaker 0: Ich bin sehr gespannt wie er das gemacht hat und worauf es ankommt.
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  Speaker 0: Grüße Sie Herr Seifert.
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  Speaker 0: Hallo!
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  Speaker 1: Ich habe es eben in
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  Speaker 0: einer anderen Situation gesagt, Körper hat sich ein Stück weit in den letzten zehn Jahren neu erfunden.
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  Speaker 0: Was war denn der Moment an dem Ihnen klar wurde so typisch deutsch-baldmaßoptimieren reicht hier nicht mehr?
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  Speaker 0: Wir müssen das Unternehmen doch ein bisschen heftiger verändern.
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  Speaker 1: Spalten was ist ein schöner Begriff!
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  Speaker 1: Also vielleicht tatsächlich, Körper feiert dieses Jahr seinen achtzigsten Geburtstag Und ich würde schon sagen, dass Körber sich über die Achtzig Jahre tatsächlich immer wieder weiterentwickelt und auch in Teilen zumindest neu erfunden hat.
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  Speaker 1: Aber wir haben tatsächlich ein ganz großes Ereignis gehabt was bei uns nochmal das Neu-Denken und Neuerfinden ganz ganz anders getriggert hat.
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  Speaker 1: Das war die Finanzkrise, die ja tatsächlich hier auch in Europa bis Zwei Tausend Elf, zwei Tausends Zwölf im Tagesgeschäft ja auch Auswirkungen hatte.
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  Speaker 1: Und der gesamte Körperkonzern, also mehr als fünfzig Prozent unserer Unternehmen war von der Finanzkrise betroffen.
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  Speaker 1: Das heißt Umsatzrückgänge, Auftragseingangsrückgang und auch Ertragsrück Gänge bis zu den Situationen dass auch ein Teil der Unternehmen hochverlustig geworden ist.
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  Speaker 1: Wir uns dann die Frage gestellt haben wie stark, wie resilient aber insbesondere wie zukunftsfähig ist eigentlich der Körperkonzern?
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  Speaker 1: Und das war dann der Anstoß für eine Diskussion, die wir hier im Haus über zwölf bis achtzehn Monate hatten.
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  Speaker 1: Wo die Reise hingehen soll?
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  Speaker 0: Ja, Diskussion ist ja ein nettes Wort!
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  Speaker 0: Also was haben Sie denn da so diskutiert und wie transparent und ehrlich wahrscheinlich noch Betriebsräte oder so.
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  Speaker 0: dabei darf man und wann man denn dann...
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  Speaker 1: Ja, ich glaube der ganz große Bogen fing natürlich damit an.
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  Speaker 1: Wenn man die Frage stellt wie zukunftsfähig sind wir als Unternehmen eigentlich dann?
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  Speaker 1: oder wie resilient war damals auch die Frage?
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  Speaker 1: Dann stellt man die frage woran macht man das fest?
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  Speaker 1: und in diesem Kontext haben wir uns dann eine Diskussion oder haben wir unsere entschieden Diskussionen so zu führen dass wir sagen was treibt eigentlich Zukunftsszenarien Was treibt unternehmerischen Zukunftserfolg?
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  Speaker 1: Und die Diskussion ist dann ganz schnell auf das Thema Megatrend und Technologietrends in der Zukunft gekommen.
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  Speaker 1: Und da gab es natürlich ein sehr breites Bild, was wir gemacht haben.
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  Speaker 1: Wir haben uns damals dann mit drei verschiedenen Instituten zusammen an einen Tisch gesetzt – eins aus Asien, China, eines aus Europa in Deutschland und eines aus den USA in Boston – und haben zusammen die Frage diskutiert wie schaut ihr auf die Megatrends der nächsten zehn, fünfzehn, zwanzig Jahre?
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  Speaker 1: Und welche Technologiatrends korrespondieren dazu oder gibt es auch unabhängig davon?
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  Speaker 1: Das Ergebnis war sehr interessant.
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  Speaker 1: Die Mega- und Technologietrends in der Summe haben alle gleich gesehen, mal mehr nach links oder rechts eben auch definiert.
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  Speaker 1: Was schon der große Unterschied war.
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  Speaker 1: damals wurde noch anders über das Thema künstliche Intelligenz und Digitalisierung gesprochen.
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  Speaker 1: Sie ist Industrie vier Punkt Null und auch Digitalisierung.
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  Speaker 1: Und das Spannende war da dass sowohl das chinesische Institut als auch das amerikanische Institute gesagt haben die Digitalisierung wird viel viel schneller kommen als in Europa vorhergesagt wurde.
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  Speaker 1: Und das war dann der Anstoß, um aus diesem Mega- und Technologietrends für Körber Zukunftsfelder und Zukunftstechnologien zu definieren.
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  Speaker 0: Also Design Puls von außen wichtig nehme ich schon mal mit.
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  Speaker 0: Schmerzhaft wahrscheinlich aber auch und dann die Diskussion – ich nehm hier herrliches Wort wieder auf – intern
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  Speaker 1: Megatrends, das fühlt sich ja sehr abstrakt an Bevölkerungswachstum, Gesundheitsversorgung, Lebenserwartungen, E-Commerce.
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  Speaker 1: Das muss man dann in einer gewissen Art und Weise auch konkret machen.
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  Speaker 1: Und wenn Sie an die Frage stellen ist unser heutiges Portfolio in der Lage diese Megatends positiv zu bedienen?
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  Speaker 1: Und der Anspruch bei Körber ist, wir haben seit achtzig Jahren ein sehr einfaches aber für uns sehr erfolgreiches Vision Statement.
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  Speaker 1: Marktführerschaft durch Technologieführerschaft.
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  Speaker 1: Das heißt es unser Portfolio A in der Lage die Megatrends zu bedienen und zwar direkt zu bedienten und B können wir das heute und morgen aus einer führende Technologie Position heraus machen?
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  Speaker 1: Dann kommen sie ganz objektiv zu dem Ergebnis, dass viele unserer Firmen gar nicht direkt in Verbindung stehen mit einem Megatrend und tatsächlich noch nicht konsequent die neuen Technologien alle adressieren.
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  Speaker 1: Kerber hat eine Historie als wirklich ganz klassischer sehr erfolgreicher Maschinen- und Anlagenbauer Und die Diskussionen, die zwei zwölf, zwei dreizehn über die Technologietrendskam Industrie vier Punkt Null Digitalisierung hat den Ansätzen schon gezeigt.
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  Speaker 1: Dass es das die Software viel größere Dominanz einnehmen wird auch in Produktionen und dass das Thema Digitalisierung mit Sicherheit und Schlüssel zum Erfolg ist.
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  Speaker 1: Und dann haben wir uns entschieden, Die Unternehmen, die langfristig keine Megatrend direkt folgen oder auch Gefahr laufen von Abnehmenden oder nicht stattfindend Technologieentwicklungen ja nicht mehr wachsen zu können.
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  Speaker 1: Oder in eine sehr starke Wettwerbsspirale kommen das wir gesagt haben diese Firmen werden wir verkaufen Die werden nicht bei uns bleiben und gleichzeitig investieren wir in ein Portfolio, was megatrend folgt.
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  Speaker 1: Also heute ist zum Beispiel unser Geschäftsfeld Pharma ein ganz starkes Beispiel dafür oder auch Supply Chain mit eCommerce.
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  Speaker 1: Und wir haben uns entschieden aus der Logik heraus Software kommt schneller Aus der Analyse dass wir sehr stark in das Thema operatives Software investieren und in Digitalisierung.
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  Speaker 1: Die Frage war ja, wie überzeugt man?
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  Speaker 1: Das ist eine Analyse die Sie machen.
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  Speaker 1: Also
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  Speaker 0: ganz kurz.
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  Speaker 0: Wir haben ja nicht nur ein paar Satelliten mal eben verkauft sondern mehr als die Hälfte des Umsatzes oder?
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  Speaker 1: Ja tatsächlich das Ergebnis ist dann also bis heute die Analyser haben wir jetzt zwei zwölf, zwei dreizend, zwei vierzehn gemacht und die Umsetzung hat dann über acht bis zehn Jahre tatsächlich stattgefunden in beide Richtungen.
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  Speaker 1: Wir hatten tatsächlich siebzig Prozent des Unternehmens verkauft.
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  Speaker 1: Also um plakative Zahlen zu sagen, wir waren damals zweieinhalb Milliarden groß Und von diesen zwei Komma, zwei Milliarden haben wir eins Komma sechs Milliarden verkauft.
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  Speaker 1: Also immer mit der gleichen Logik zahlt es auf die Megatrends ein und zahlt ist auf Technologie Trends ein.
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  Speaker 0: Das ist ja genau der Punkt den Sie gerade machen wollten auch noch.
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  Speaker 0: also wenn man auf so viel Umsatz verzichtet das ist ja nicht die Domäne eines Unternehmens sozusagen dann die Stakeholder zu überzeugen.
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  Speaker 0: Den Punkt wollen sie ja gerade machen.
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  Speaker 0: Also gucken wir erstmal nach innen.
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  Speaker 0: da muss man erst mal alle davon überzeugen oder?
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  Speaker 1: Ja, also nachdem die Analyse gemacht wurde auch sehr weitreichend gemacht wird.
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  Speaker 1: Denn siebzig Prozent des Portfolis in Frage zu stellen bedarf einer gründlichen Analysee und zwar von inne nach außen und auch mit externer Begleitung wie angesprochen.
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  Speaker 1: Und dann geht es natürlich darum auch intern von der Eigentümer Seite über die Belegschaft und teilweise auch die Kundenseite das vernünftig zu erklären.
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  Speaker 1: da muss man tatsächlich sagen was eine Riesenstärke bei Körber ist seit achtzig Jahren ist dass wir ein Stiftung geführtes Unternehmen sind, seitdem der Inhaber verstorben ist und die Stiftung eine sehr langfristige Orientierung hat.
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  Speaker 1: Also das Ziel ist immer dass das Unternehmen heute die Entscheidung trifft um in zehn Jahren erfolgreich zu sein.
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  Speaker 1: Und morgen früh wird die gleiche Frage gestellt was tut ihr Morgen um in zehn Jahre erfolgreich zu seien?
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  Speaker 1: Das ist eigentlich etwas was uns auszeichnet Und wir haben uns dann wirklich auch die Zeit und Ruhe genommen, die Analyse zu besprechen.
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  Speaker 1: Die Chancen auf diesem Weg zu besprechen – auch die Herausforderungen.
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  Speaker 1: Dann muss man sagen ist die Konsequenz ganz klar wenn die klare Analytik da ist der Glaube dass wirklich was Neues geschaffen werden kann oder auch eine erfolgreiche Transformation gemacht werden kann.
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  Speaker 1: Dann war am Ende des Tages die Entscheidung dann doch ne einfache.
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  Speaker 0: Sagen Sie so, glaube ich auch natürlich.
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  Speaker 0: Aber ich meine jetzt mal so betrachtet von der Finanzkrise waren ziemlich viele Unternehmen betroffen... ...von der Digitalisierung auch und auch viele Mittelständler-Familienunternehmen sind entweder stiftungsbasiert gönnen im Inhaber und hätten dieselben Möglichkeiten.. ..und haben es vor zehn Jahren oder vielleicht vor einem Jahr noch nicht so gemacht wie sie.
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  Speaker 0: also können sich jetzt mal kurz die allgemeine Ebene bevor wir bei Körber weiter machen verstehen warum in Deutschland so viele diesen Mut nicht haben den denen sie hatten?
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  Speaker 1: Also ich kann jetzt natürlich nur für Körber sprechen, was uns getriggert hat.
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  Speaker 1: Ich glaube es gibt sozusagen in Deutschland viele, viele Unternehmen die ähnlich mutig sind mal sind sie bekannter, mal nicht so bekannt oder auch Großunternehmen die Veränderung machen.
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  Speaker 1: Für Körberg kann ich einfach sagen aus der Finanzkrise heraus wir haben dann uns sehr klar mit uns befasst.
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  Speaker 1: also wir habe der FinanzKrise... Es gibt ja drei Formen wie ich mich weiterentwickeln kann.
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  Speaker 1: wenn's mir nicht gut restrukturiere Wenn ich sage, ich möchte besser werden, optimiere ich mich oder wenn ich sage Ich möchte mich massiv für die Zukunft verändern, transformier' ich mich.
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  Speaker 1: Und wir haben für uns gesagt Wir stellen die zukunftsfähigkeit Die langfristige Zukunftsfähigkeit nicht über Restrukturierung da.
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  Speaker 1: Kostenschaft Für einen deutschen Maschinenanlangenbauer in der Regel seltene langfristiger Wachstum.
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  Speaker 1: Strategie Optimieren war nicht unser Thema, weil das nicht die Marktdaten geändert hätte.
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  Speaker 1: Viele unserer Firmen waren eben nicht auf Megatrends ausgerichtet und dann war die Analyse klar.
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  Speaker 1: Wenn die Aufgabe ist langfristig zukunftsfähig, wachstumsfähig oder erfolgreich zu sein, dann ist die Transformation die Antwort und nicht die Optimierung.
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  Speaker 1: Ich glaube wenn Sie fragen was man oft ... vielleicht nicht ganz klar ist, wo der eine oder andere hin will das ganz oft zwischen Optimieren und Transformation hin und her gependelt wird.
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  Speaker 1: Und dass Optimieren natürlich deutlich deutlich einfacher ist anzugehen und auch umzusetzen als das gesamte Geschäftsmodell in Frage zu stellen.
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  Speaker 1: also Der Unterschied ist glaube ich Optimieren was anspruchsvoll ist.
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  Speaker 1: Versus mich komplette frage zu stellen transformieren da liegt der unterschied tatsächlich.
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  Speaker 0: Okay, dann gehen wir die Reise mal weiter, die sie gemacht haben.
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  Speaker 0: Also harte Diskussion.
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  Speaker 0: intern ist es logisch.
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  Speaker 0: Dann gibt's Wachstumsfelder aber nur in den Wachsungsfeldern.
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  Speaker 0: was zu machen führt ja noch nicht zum Erfolg.
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  Speaker 0: man muss da auch richtig gut sein.
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  Speaker 0: also wie klappt das denn so bei ihnen?
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  Speaker 1: Wir sind natürlich weiter mit unserer Kernkompetenz in diese Transformation gegangen und die Kernkompatenz ist, dass wir ein wirklich guter Maschinen- und Anlagebauer sind.
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  Speaker 1: Mit einer riesen Kompetenz im Bereich.
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  Speaker 1: Und wir haben dann gesagt im allerersten Schritt das bleibt auch sozusagen Kern unserer Transformation.
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  Speaker 1: also ohne eine Produktion gibt es keine physischen Güter.
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  Speaker 1: aber was wir auch gesagt haben wir gehen ausschließlich bei allem was wir tun in der Zukunft immer in den Hauptwertschöpfungsprozess unserer Kunden.
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  Speaker 1: Also, was ist für unseren Kunden?
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  Speaker 1: Was ist für den Kunden?
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  Speaker 1: Erfolg Mission Critical und da wollen wir dabei sein.
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  Speaker 1: Wir haben ausgeschlossen zum Beispiel die Nebenprozesse zu gehen oder in Produkte, die nicht unmittelbar im Wertschöpfungsprozess des Kunden stattfinden.
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  Speaker 1: Weil dann kriegen sie eine ganz andere Positionierung.
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  Speaker 1: Ich nehme das jetzt mal vorweg.
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  Speaker 1: heute sitzen wir fast immer wie man so sagt im Boardroom oder im C-Level beim Kunden wenn es darum geht eine neue Fabrik zu bauen eine komplett neue Produktionsanlage zu haben und ein neues Produkt einzuführen.
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  Speaker 1: Wenn Sie in Nebenprozessen sind Dann ist ganz oft die Ansprechpartner ausschließlich der Einkauf des Kunden.
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  Speaker 1: Oder wenn sie wichtig sind oder die Investition groß ist, landen Sie beim Produktionsverantwortlichen des Kunden.
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  Speaker 1: Wir sind heute einen Schritt weiter und warum?
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  Speaker 1: Also einmal sind wir beim Kern geblieben bei Maschinenbau und haben dann aber natürlich wie eben angesprochen sehr stark in das Thema operative Software investiert und zwar in drei Bereiche.
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  Speaker 1: Einmal im Bereich Produktions, also MES Manufacturing Execution Systeme, also Produktionssteuerungssoftware und in dem Bereich der Intra-Logistik.
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  Speaker 1: Da haben wir verschiedene Bausteine.
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  Speaker 1: Warehouse Software, also wie führe ich einen Lager?
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  Speaker 1: Wie führe die Produktionslogistik und die Transportation dran?
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  Speaker 1: Heute zehn Jahre nachdem wir diese Reise gegangen sind, würde ich sagen sind wir ein riesen Riesenschritt weiter Maschinenanlagenbau und Software zusammen unter einem Dach zu haben.
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  Speaker 1: Der erste Schritt war für uns natürlich auch eine große Herausforderung.
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  Speaker 1: Also andere Technologien, andere Kulturen, andere Art des Arbeitens drei bis fünf Jahre Entwicklung im Maschinenanlagenbau versus agile Softwareentwicklung in drei bis sechs Monaten.
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  Speaker 1: Das waren neben die Portfolie auch massive Organisations-Transformationsprozesse?
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  Speaker 0: Glaub ich gern, klingt aber auch alles sehr modern was Sie sagen.
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  Speaker 0: Ich würde noch mal wie Frage stellen also wenn sie sagen wir haben da investiert und sind da gewachsen Wie genau?
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  Speaker 0: Also haben Sie Firmen gekauft?
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  Speaker 0: Haben Sie Leute eingestellt?
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  Speaker 0: Haben sich im Ausland abgeschaut?
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  Speaker 0: funktionieren, schneller funktionieren vielleicht.
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  Speaker 1: Hatten wir alles am Anfang?
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  Speaker 1: Nein!
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  Speaker 1: Wir waren reiner Maschinenbauer.
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  Speaker 1: und dann haben wir eine relativ klare M&A-Logik zwei Themen.
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  Speaker 1: Wir kaufen nur Firmen die uns entweder helfen dieses Technologisteck zu stärken also im Maschinenanlagenbau eine bessere Position zu bekommen in der operativen Software oder bei digitalen Anwendungen.
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  Speaker 1: Und die andere Logik ist, dass wir uns natürlich noch nicht in allen Regionen der Welt gleich vertreten waren, das wir Firmen gekauft haben um den Marktzugang zu bekommen aber auch dann immer mit Maschinbaussoftware und Digitalisierung.
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  Speaker 1: Das haben wir sehr konsequent gemacht.
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  Speaker 1: und Ihre Frage muss man sagen, dass Wir dieses integrierte Angebot haben.
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  Speaker 1: sehr spezifisch ist schon ein ganz großer Wachstumstreiber für uns gewesen in den letzten Jahren.
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  Speaker 1: Also da sind wir im Moment tatsächlich auch an vielen Stellen alleine unterwegs, was uns auch extrem hilft.
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  Speaker 0: Welche Märkte sind für Sie denn besonders spannend?
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  Speaker 1: Wenn wir auf die Megatrends gehen, dann sagen Bevölkerungswachstum, Lebenserwartung und Gesundheitsversorgung.
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  Speaker 1: Also wenn ich sozusagen geografisch schaue, muss man sagen heute acht Milliarden Menschen morgen zehn Milliarden Menschen sind natürlich die größte Bevölkerungswachstumsregion ist dann eben auch Asien.
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  Speaker 1: Und wenn ich das zweite nochmal schauere, wenn ich auf GDP gehe also sozusagen brutto Sozialprodukt Dann ist heute absolut das größte Asien und auch mit dem größten Wachstumspotenzial.
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  Speaker 1: Dann kommt Amerikas im Wesentlichen Nordamerika von der Größe, mit dem Wachsumspotenzial.
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  Speaker 1: und an dritter Stelle im Moment ist von der absoluten Größe eine Wachslungspotentiale der Europäische Markt.
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  Speaker 1: Was tatsächlich uns aber auch zugute kommt, wir haben einen sehr starken Footprint im europäischen Markt.
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  Speaker 1: Also ein hohen Marktanteil und in den beiden Regionen Asien und USA im Moment noch einen geringeren Markteinteil.
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  Speaker 1: Und natürlich in so einem wachsen Umfeld fällt es dann sehr leicht dem Markteintritt zu beschleunigen und die Marktanteilsgewinnung auch zu realisieren.
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  Speaker 0: Ich komme auch auf die drei Institute, die Sie am Anfang erwähnt haben also... Muss man sich auch mal vorstellen, vielleicht vor zwanzig Jahren, vor dreißig Jahren zu sagen, ich hol mir Amerikaner um mich beraten zu lassen.
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  Speaker 0: Wäre es schon einmal auf die Idee gekommen?
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  Speaker 0: Welcher von den beiden hat Ihnen denn mehr gebracht?
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  Speaker 0: Mal ganz spitzig gefragt so die Amerikanern oder die Chinesen oder beide auf ihre Art?
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  Speaker 1: also Ich würde sagen alle drei haben uns tatsächlich was gebracht.
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  Speaker 1: Die Asiatten, würde ich mal sagen, hatten glaube ich die allergrößte Visionskraft in ihrer Vorhersage oder einmal aus heutiger Sichtvisionskraft.
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  Speaker 1: Vielleicht waren die viel realer?
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  Speaker 1: Die waren deutlich, deutlich optimistischer, dass diese neuen Technologien extrem schnell kommen und sie waren sehr zuversichtlich das sie aus Asien kommen werden.
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  Speaker 1: Das ist auch nochmal spannend!
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  Speaker 1: Und Amerikaner waren sowieso schon sehr weit bei dem Thema Digitalisierung e-Commerce und haben eigentlich da auch mit viel Wissen agiert.
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  Speaker 1: Und hier war eine sehr starke Basis in Europa natürlich im klassischen Technologien.
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  Speaker 1: Also ein bisschen plakativ formuliert, alles was hinter dem Made-in-Germany-Technologie des zwanzigsten Jahrhunderts stand ne sehr starre Aussage aber eben vom Thema Geschwindigkeit und auch Breite der Marktpenetration nicht das unterschätzt was die Amerikaner und Asiaten gesehen haben
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  Speaker 0: Wahrscheinlich.
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  Speaker 0: Sie haben es ein bisschen angedeutet, schon stiftungsbasiert natürlich.
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  Speaker 0: Waren sie vielleicht auch froh, dass man nicht auf Quartalsebene berichten muss?
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  Speaker 0: Dass die andere Fristigkeiten vielleicht haben als so manche anderes Unternehmen?
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  Speaker 1: Ja ich glaube was tatsächlich geholfen hat ist das von Anfang an genau.
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  Speaker 1: Die Denke war ausschließlich Was braucht es um in zehn Jahren eigentlich mindestens so groß oder viel größer als heute zu sein und eine viel stärkere Marktposition zu haben als heute, die zukunftsfähig trägt?
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  Speaker 1: Und dann die Diskussion kann man eigentlich glaube ich überall gut führen, egal welches sozusagen Eigentümerstruktur sie haben.
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  Speaker 1: Aber die Konsequenz war bei uns natürlich dass wir Jahre hatten wo wir mehr als fünfzig-sechzig Prozent unseres Profits, unseres Gewinns verkauft haben und damit ist natürlich auch die Dividendenbasis eine deutlich geringere.
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  Speaker 1: Und wenn Sie sowas im Umfeld unserer Eigentümerstruktur besprechen und eine Klarheit- und Verlässlichkeit hinter all den Themen ist, dann ist das natürlich extrem einfach als wenn Sie sagen jedes Jahr muss ich eigentlich meine Dividendenpolitik neu beschreiben oder sogar, wenn sie außerhalb des... Wenn Sie im angelsächsischen Umfeld sind.
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  Speaker 1: Ist das Quartalsergebnis ja sogar schon entscheidend und ausschlaggebend?
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  Speaker 1: Das war ein riesen Vorteil.
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  Speaker 1: und vielleicht noch zur Ergänzung.
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  Speaker 1: Wir haben eine langfristige Dividendenvereinbarung, die konnten wir erhalten trotz aller Verkäufe und Käufe also so dass da auch für den Eigentümer, für seinen Tagesgeschäft, für die Budgetplanung ne hundertprozentige Stabilität da war.
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  Speaker 1: Also das ist glaube ich auch wichtig wenn man darüber spricht.
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  Speaker 0: Gehen wir mal auf die Reise zurück.
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  Speaker 0: Sie sind in diesem Transformationsprozess.
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  Speaker 0: nach welchem KPI messen sie denn dann?
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  Speaker 0: Einzelne Projekteabteilungen, die neu geschaffen werden im Zweifel.
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  Speaker 0: Wie erfolgreich sie sind?
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  Speaker 0: Ist das dann schon immer tatsächlich der Umsatz?
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  Speaker 0: Es ist der DB-Dreider Gewinn wie auch immer?
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  Speaker 0: oder gibt es da noch andere Kennzahlen, die Sie zur Rate gezogen haben?
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  Speaker 0: Dann lernt man ja vielleicht auch was draus!
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  Speaker 1: Also im ersten Schritt natürlich muss man sagen, aber ich nenne das jetzt mal im klassischen KPI so eine KPI freigemacht.
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  Speaker 1: Im ersten Schritt geht es darum, wenn wir dann eben restrukturiere ich, optimiere ich oder gehe ich eine Transformation ein.
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  Speaker 1: und Transformation bei uns wie Sie es eingangs gesagt haben ist ja wirklich neu erfunden und stand alles schon so fest wie es heute gekommen ist.
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  Speaker 1: natürlich auch nicht sondern es gab wirklich einen Bild Leute macht Wir wollen uns zukunftsfähig machen, wir wollen uns maximal zukunftspfähig machen.
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  Speaker 1: Und da gibt es Freiheitsgrade.
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  Speaker 1: Das Zielbild war klar Mega- und Technologietrends.
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  Speaker 1: aber um einem Bild zu beiehen viele Wege führen nach Rom.
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  Speaker 1: Wir haben uns auch Freiheiten von Anfang an gelassen.
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  Speaker 1: geht das mehr in die Richtung oder geht es mehr vielleicht in die andere Richtung?
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  Speaker 1: Es war immer noch klar wie werden wir ein führender Player in Pharma?
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  Speaker 1: Da gibt's verschiedenen Optionen im Weg zu gehen.
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  Speaker 1: Wie gesagt, Sachen auch angeschaut sind Schritte gegangen.
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  Speaker 1: Mal drei nach vorne und dann mussten wir eine Pause machen manchmal auf der einen wieder zurückgehen um dann weiter zu gehen.
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  Speaker 1: Das war der große Transformationsweg.
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  Speaker 1: Der Beweis am Ende des Tages mal auf dem High Level wenn sie KPI sind ist es wie stark wachsen Sie?
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  Speaker 1: Also unsere Prämisse ist ganz klar in den Feldern die wir investiert haben Wir wollen stärker wachsen als der Markt Und wir wollen profitabler sein als der Markt.
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  Speaker 1: So und das muss man sagen ist mal zumindest.
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  Speaker 1: von der Profit spreche ich öffentlich nicht, aber vom Wachstum kann ich das hier teilen.
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  Speaker 1: Wir sind in den letzten sechs Jahren haben wir uns organisch, sind wir um über hundert Prozent gewachsen, also gar nicht organisch.
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  Speaker 1: Organisch, organisch!
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  Speaker 1: Wir haben uns in den nächsten sechs Jahren verdoppelt.
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  Speaker 1: Und das ist, wenn wir uns sozusagen unseren Wettbewerb angucken.
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  Speaker 1: Dem ein oder anderen ist ähnlich nah dran aber in der Breite ist es so dann keim gelungen.
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  Speaker 0: Das BIP in Deutschland ist ja in den letzten sechs Jahren auch ungefähr verdoppelt ne?
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  Speaker 0: Klar, das Scherz!
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  Speaker 0: Wobei da jetzt keine koloreichen Zeiten für unsere Wirtschaft sind.
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  Speaker 0: also insofern muss man den Kontext nochmal höher bewerten will ich damit sagen okay das ist ein Wort Stellt sich natürlich schon ein bisschen die Frage, welche Ziele kann man sich dann denn noch stecken?
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  Speaker 0: Nein im Ernst.
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  Speaker 0: Also denken Sie an, wo es jetzt im Moment wieder in zehn Jahreszyklen... Ich habe einen Zukunftsforscher neulich gehabt, der sagte fünf Jahre ist im Moment schon eine Menge bei KI und so.
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  Speaker 0: Also gibt's dann irgendwann auch einen neuen Plan.
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  Speaker 0: und wie sind überhaupt Ihre Ziele, wie es jetzt weitergeht?
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  Speaker 1: also was tatsächlich?
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  Speaker 1: wir haben tatsächlich neues Zielbild definiert für das Jahr.
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  Speaker 1: Wir nennen es Live, das ist ein Akronym.
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  Speaker 1: Es setzt sich zusammen aus diesen vier Themen L-I-F-E.
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  Speaker 1: L steht für Leading in our Markets und da sind dann eben Ziele definiert wieder Megatrends und Technologietrends, indem wir unterwegs sein wollen.
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  Speaker 1: Das ist bei uns weiterhin, also wir haben das jetzt in Richtung Life Science definiert.
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  Speaker 1: Supply Chip bleibt und High Tech.
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  Speaker 1: E für Innovation, ganz klar.
• 22:30
  Speaker 1: Unsere Vision Statement wird umgesetzt mit den neuen Technologien also die Technologie des einundzwanzigsten Jahrhunderts dann spart Fin-Dependence.
• 22:38
  Speaker 1: Also das F steht für Fin-dependence finanziert unabhängig und wir haben klares Ziel für uns.
• 22:42
  Speaker 1: Wir wollen im Jahr zwanzig fünfunddreißig zehn Milliarden Umsatz machen.
• 22:45
  Speaker 1: Das haben wir Ende letzten Jahres sozusagen wirklich in der Innenorganisation global kommuniziert und gehen jetzt auch zu unseren Kunden.
• 22:53
  Speaker 1: Und wenn Sie heute drei X sagen, wir wollen uns vor dreifachen in zehn Jahren Dann ist die erste Reaktion in Europa.
• 22:59
  Speaker 1: Wow, da habt ihr euch aber was vorgenommen!
• 23:02
  Speaker 1: Wenn Sie das in den USA kommunizieren, sagen alle gut, finden wir gut?
• 23:05
  Speaker 1: Ist der richtige Weg und in Asien werden sie gefragt warum nicht
• 23:08
  Speaker 1: fünffix?!
• 23:10
  Speaker 1: Das zeigt ja auch so ein bisschen, wie gerade alle mit wie viel Optimismuschance in diese Zeit geguckt wird.
• 23:18
  Speaker 1: Und für uns um ihre Voreingangsfrage, warum haben wir uns nochmal entschieden einen Leitbild für zehn Jahre zu formulieren?
• 23:25
  Speaker 1: In einer Zeit die sehr stark von Volatilität exogen Schocks und so geprägt ist.
• 23:30
  Speaker 1: Warum?
• 23:31
  Speaker 1: Weil diese zehn Jahre Transformationsagenda, die wir gemacht haben hat bei uns in den letzten Jahren eine enorme Kraft und Glaubwürdigkeit in der Organisation entwickelt.
• 23:41
  Speaker 1: Und in der heutigen Zeit wo sie jeden Tag die Zeitung aufmachen können an einer Komplexitätsflut, an Themen und Informationen sozusagen sich sehr schnell ablegten lassen können.
• 23:53
  Speaker 1: Wir als Unternehmen geben die Botschaft raus.
• 23:56
  Speaker 1: wir bleiben bei dem Megatrends, wir bleiben beim Technologietrends und auf dieser Ebene.
• 24:02
  Speaker 1: was bedeutet Umsetzung von Megatechnologie Trend für Körbe in den nächsten zehn Jahren?
• 24:08
  Speaker 1: Und ich habe gerade mal ganz kurz, was wir dahinter haben.
• 24:10
  Speaker 1: Da ist ein relativ klares Programm.
• 24:12
  Speaker 1: Das ist aber keine Strategie.
• 24:14
  Speaker 1: Aber die ersten sechs Monate jetzt schon zeigen ist dass es uns extrem gut gelingt Die gesamte Belegschaft Wir haben dreizehntausend Mitarbeiter eigentlich abzuholen und sozusagen die Botschaft zu geben.
• 24:26
  Speaker 1: Also wir sind hier nicht sozusagen in so einem Wilden Fahrwasser, heute die Nachricht Geopolitik, morgen Wirtschaftspolitik übermorgen Technologie.
• 24:35
  Speaker 1: Überübermorgen KI.
• 24:37
  Speaker 1: Sondern Körber ist in dieser Ausrichtung sehr stabil, sehr gut unterwegs gewesen und diesen Weg setzen wir fort.
• 24:43
  Speaker 1: Die Themen sind besetzt Und was machen wir aus diesen Themen?
• 24:47
  Speaker 1: Da teile ich das, was Sie gerade gesagt haben langfristig eine detailliertere Planung zu gehen schon anspruchsvoll.
• 24:54
  Speaker 1: Wir haben im Moment ein vier- jahres Zeitraum rollierend jedes Jahr neue Strategieprozesse.
• 25:00
  Speaker 1: Kann man sich auch fragen, ob das Sinn macht?
• 25:02
  Speaker 1: Aber dadurch dass es rolliernd ist, ist es ein kontinuierter Anpassungsprozess und der ist immer darauf ausgerichtet was müssen wir tun um im Jahr zwanzig fünfunddreißig die definierten Mega- und Technologietrends für uns so zu bedienen, dass wir davon wirklich profitieren?
• 25:16
  Speaker 1: Und das hat sich bewährt.
• 25:18
  Speaker 1: und ja, wir passen es halt bei Bedarf auch wirklich immer wieder an.
• 25:21
  Speaker 1: Also aber achtzig Prozent ist eigentlich ein guter Kern und das schafft viel Orientierung und Glaubwürdigkeit bei der Belegschaft.
• 25:30
  Speaker 0: Was hatte auf diesem Weg?
• 25:30
  Speaker 0: Und wird auch in Zukunft vielleicht sogar noch mehr das Thema Partnerschaft bedeuten.
• 25:35
  Speaker 0: für Kürber also geht da nicht niemand um zu kaufen.
• 25:37
  Speaker 0: Es geht ja auch wahnsinnig viele mit Partnerschaft gemacht.
• 25:39
  Speaker 0: oder
• 25:41
  Speaker 1: Also für uns mit dem Thema Marktwührerschaft durch Technologieführerschaft liegt es drin.
• 25:46
  Speaker 1: Wir sind nur erfolgreich, wir bleiben nur erfolgreich wenn wir führende Technologien zusammenbringen.
• 25:51
  Speaker 1: Bei Körber haben wir das definiert über dieses Technology Stack Maschinenbau Software und Digitalisierung.
• 25:57
  Speaker 1: Und wenn Sie jetzt aus diesen drei Layern mal raus, welche Technologen sind dann da?
• 26:02
  Speaker 1: Dann reden wir ja auch über das Thema Robotik.
• 26:05
  Speaker 1: Wir reden über das thema digitalisierung.
• 26:09
  Speaker 1: physikal AI, die Kombination aus Robotik und KI oder verschiedenen Themen.
• 26:15
  Speaker 1: Und das können Sie als Unternehmen gar nicht selber leisten.
• 26:18
  Speaker 1: Wir als mittelständischen Unternehmen haben nicht die Kompetenzen in dem Sinne von dass wir das Fachwissen für alles haben und wir auch nicht die finanziellen Mittel alle selber zu können.
• 26:27
  Speaker 1: Darum ist es für uns seit Jahren sehr positiv erfolgskritisch, das Thema Technologiepartnerschaften, die wir eingegangen sind.
• 26:35
  Speaker 1: Wir haben uns da auch sehr geöffnet.
• 26:37
  Speaker 1: Wir kommen aus einem sehr stark historisch patentgetriebenen Wissensmanagement, also unser Wissen immer zu schützen und auch keinen anderen Teil haben zu lassen.
• 26:46
  Speaker 1: Das muss man sagen.
• 26:47
  Speaker 1: kann wir uns ein bisschen in den USA oder den Asien abgeguckt dass die Firmen die extrem schnell wachsen sich für Technologiepartnerschaften sehr weit öffnen.
• 26:55
  Speaker 1: Und bei uns ist es jetzt so.
• 26:59
  Speaker 1: Wir machen Joint Ventures mit Technologieunternehmen.
• 27:03
  Speaker 1: Wir haben Partnerschaften für starkes Wachstum in Regionen als Beispiel mit KKR, das haben wir mal kommuniziert und dann haben wir sehr stark mit Reifen Start-ups, Innovationspartnerschaften um an der Innovationsgeschwindigkeit teilzuhaben.
• 27:21
  Speaker 1: Man muss tatsächlich sagen... In vielen Regionen, also in Asien und in Teilen auch USA ist die Innovationsgeschwindigkeit eine Idee oder ein Teil sogar substanziell höher als bei uns hier in Europa oder auch in Deutschland.
• 27:35
  Speaker 1: Und wir suchen einfach immer die, die die neueste Technologie haben und die mit uns eine Partnerschaft machen wollen um diese Innovationsgeschwindigkeit mitgehen zu können oder mitzuerleben.
• 27:47
  Speaker 1: Und natürlich haben wir am anderen Ende auch sehr etablierte große Player.
• 27:50
  Speaker 1: also wir haben gerade zwei Technologie-Partnerschaften abgeschlossen einmal mit Schneider Elektrik und Nividia ... beide mit dem Hintergrund digitale Zwillinge für die Fertigung, bzw.
• 28:00
  Speaker 1: für die Supply Chain zu implementieren?
• 28:02
  Speaker 1: Also aus unserer Sicht ist... also um Ihre Fragen zu beantworten ich glaube ohne Technologiepartnerschaften lässt sich ein Unternehmen aus Deutschland alleine heraus ganz schwierig global positionieren.
• 28:13
  Speaker 0: Wenn wir dir jetzt zum Beispiel auch für künstliche Intelligenz wahrscheinlich auch einen Ding das an ihn nicht vorbeigegangen ist, ne?
• 28:20
  Speaker 1: Absolut!
• 28:21
  Speaker 1: Also das Thema künstlichen Intelligenzen Das ist ein Werkzeug, Machine Learning, Large Language Models KI.
• 28:30
  Speaker 1: Aber was gerade passiert?
• 28:31
  Speaker 1: Ich würde mal sagen auch da die Innovationsgeschwindigkeit ist ja keine lineare Funktion sondern eher eine E-Funktion.
• 28:36
  Speaker 1: also was in den letzten vier fünf Monaten alleine mit sozusagen der noch stärkeren Kommerzialisierung von Claude an Tropic passiert ist.
• 28:45
  Speaker 1: und wenn wir zusammen jetzt mal zurückschauen ich glaube ChatGPT die erste Kommerzielle Version ist vor vier Jahren auf dem Markt gekommen plus minus
• 28:52
  Speaker 0: Ende zweiundzwanzig.
• 28:55
  Speaker 1: Was in diesen vier Jahren passiert ist und wir stehen ja ganz am Anfang von dem was da kommt, deswegen hat das Thema bei uns eine maximale riesige Aufmerksamkeit.
• 29:04
  Speaker 1: also Wir schauen auf das Thema KI aus vier Facetten die wir auch gerade in der Organisation implementieren.
• 29:10
  Speaker 1: Also das erste Mal.
• 29:13
  Speaker 1: es fängt mit der Person an Es fängt mir persönlich um mit allen dreizehntausend.
• 29:18
  Speaker 1: Wie nutze ich KI?
• 29:20
  Speaker 1: Habe ich Berührungsängste, habe die Chance auf die Tools zugreifen?
• 29:24
  Speaker 1: Bin ich sozusagen befähig mit KI überhaupt zu arbeiten.
• 29:27
  Speaker 1: Warum ist das wichtig?
• 29:28
  Speaker 1: Weil die meisten diskutieren sofort Use Cases und wenn wir uns das anschauen bei uns dann ist oft mal so ein Use Case schön aber die Potenziale der KI werden gar nicht wirklich genutzt weil der User in meinem Fall mal ich persönlich gar nicht weiß wie gut die KI ist oder wie sie nutzen können.
• 29:46
  Speaker 1: deswegen investieren wir sehr viel Zeit und Fokus gerade darauf unsere dreizehntausend Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter daran zu führen, zu befähigen.
• 29:53
  Speaker 1: Und dann schauen wir uns die KI nach drei Anwendungsbereichen an.
• 29:56
  Speaker 1: also wie kann ich meine eigene Organisation optimieren?
• 29:58
  Speaker 1: Prozesse ist das typisch diskutiertes Thema.
• 30:02
  Speaker 1: Das zweite dass es für uns sozusagen ehrlicherweise mit PRIO-Eins hinterlegt ist Wie kann ich die KI Für unsere Produkte, die wir dem Kunden geben einsetzen oder auch neue Lösungen zu finden.
• 30:14
  Speaker 1: Und der dritte Punkt, mit dem wir uns ganz massiv auseinandersetzen ist KI wird Geschäftsmodelle verändern.
• 30:19
  Speaker 1: Weil ich durch die Art wie ich Daten verarbeiten kann und wie ich andere Daten integrieren kann den Kunden ganz andere Leistungsversprechen geben kann.
• 30:30
  Speaker 1: Also früher hat man da gesprochen Output basierte Geschäfts- modelle nicht verkauft keine Maschine sondern ein Output in diese Richtung wird es ganz massif.
• 30:38
  Speaker 1: also die KI wird die Geschäfts Modelle in der Austria verändern auf jeden Fall in unserer.
• 30:42
  Speaker 1: Wir sehen das schon
• 30:44
  Speaker 0: Das glaube ich.
• 30:44
  Speaker 0: zum Abschluss kann ich am CEO nicht die Frage nach den Rahmenbedingungen in Deutschland ersparen.
• 30:49
  Speaker 0: Nehmen wir mal die Pharmaindustrie, mit der hatte ich sehr viel zu tun.
• 30:52
  Speaker 0: Die letzten zwei Jahre wurde von einer neuen Regierung zur Leitindustrie ernannt.
• 30:56
  Speaker 0: Da haben sie ja mal auf einen richtigen Trend gesetzt ein paar jährchen vorher schon.
• 31:00
  Speaker 0: und was haben Sie jetzt davon hätte ich beinahe gesagt?
• 31:03
  Speaker 0: Ich war auf der Hauptversammlung des Landesverbandes moderiert da neulich Und man zweifelt dann daran, dass Innovationspolitik in Deutschland so richtig gemacht wird und auch verstanden wird.
• 31:14
  Speaker 0: Dann werden die Unternehmen, die hier massiv investieren genauso im Anführungszeichen nicht bestraft das falsche Wort aber natürlich mit reingenommen.
• 31:21
  Speaker 0: Wir müssen da mehr zahlen
• 31:22
  Speaker 0: usw.,
• 31:23
  Speaker 0: als die, die das nicht tun.
• 31:24
  Speaker 0: Und dann gehen sagen weg, Böhringer Ingeleheim, Ida Lilli usw.
• 31:27
  Speaker 0: Also zum Beispiel.
• 31:29
  Speaker 0: Aber wie nehmen Sie das alles wahr?
• 31:30
  Speaker 0: Um was hätten sie gerne wenn mal Weihnachten hätten?
• 31:33
  Speaker 1: Also erst mal vielleicht für Körber, damit man auch das einmal einordnen kann.
• 31:37
  Speaker 1: Wir waren von den dreizehntausend Mitarbeitern sind sechstausend in Deutschland.
• 31:41
  Speaker 1: Wir haben nach wie vor einen ganz starken footprint, ein starkes Wissen und sehr starke Teams in Deutschland.
• 31:47
  Speaker 1: Umsatz hat sich massiv verschoben.
• 31:49
  Speaker 1: Wir machen fünfzehn Prozent unseres gesamten Geschäftes noch in Deutschland, also da sind wir sehr stark im Ausland gewachsen.
• 31:56
  Speaker 1: zum Thema Regulatorik und dann gleich auch speziell zu Deutschland was uns extrem geholfen hat in den letzten Jahren ist zu sagen, wir haben den Nordstern mit unserem Zielbild, in dem Fall jetzt live twenty-fünfunddreißig.
• 32:08
  Speaker 1: Dann kommt das gilt ja weltweit Regulatorik dazu.
• 32:12
  Speaker 1: In jedem Land ist hier unterschiedlich.
• 32:13
  Speaker 1: Dann haben wir jetzt natürlich geopolitisch mal Tariffs dazu bekommen, Zölle.
• 32:18
  Speaker 1: Da sage ich das ist sozusagen die unternehmerische Aufgabe sich auf verändernde Rahmenbedingungen einzustellen.
• 32:24
  Speaker 1: Das tun wir überall.
• 32:25
  Speaker 1: und das Dritte ist das Tagesgeschäft zu führen.
• 32:27
  Speaker 1: Und das haben wir versucht unsere Organisation auch ein bisschen frei zu halten von den Themen.
• 32:33
  Speaker 1: Die übergeordnet sind in Deutschland muss man sagen weil es ist der größte Standort für uns Also die drei großen Themen in der Analogie von uns.
• 32:45
  Speaker 1: Deutschland lebt seit zwanzig Jahren aus der Substanz, aus der industriepolitischen Substanz die da war und die heute da ist.
• 32:53
  Speaker 1: Aus der Innovations- und Wissenssubstanz.
• 32:55
  Speaker 1: alles wird in meiner persönlichen Wahrnehmung verbraucht gerade.
• 32:59
  Speaker 1: Da wird nicht aufgebaut sondern verbrauchten.
• 33:02
  Speaker 1: Und das ganz große Thema ist, wenn man in der heutigen Welt vom transaktionistisch weg will.
• 33:09
  Speaker 1: Wir haben keinen ordnungspolitischen Rahmen wo Deutschland eigentlich im Jahr... ...zwarzig-dreißig, zwanzigfünfund dreißigvierzig stehen will.
• 33:17
  Speaker 1: und wenn sie kein Leitbild haben um jetzt eine Analogie zum Unternehmen zu machen wie wollen Sie die richtigen Maßnahmen finden dass das was ihr wirklich trägt?
• 33:27
  Speaker 1: Ja, ich glaube die Diskussion.
• 33:28
  Speaker 1: Es gab viel, sozusagen ganz großes Erwartungshaltung an die aktuelle Bundesregierung.
• 33:33
  Speaker 1: Das hat eine ganze Weile gebraucht bis jetzt mal Themen auf den Tisch gekommen sind.
• 33:38
  Speaker 1: Wünscht man sich das immer schneller breiter anders?
• 33:41
  Speaker 1: Aber weil es man jetzt einmal wirklich positiv konstatieren muss, dass zum allererst Mal seit vielen Jahren etwas breiteres und einheitliches Programm auf den Tisch gekommen ist.
• 33:51
  Speaker 1: Und dass sich auch alle Parteien, alle verantwortlichen Parteien mal dazu durchgerungen haben einen ganzheitlichen Ansatz zu nehmen.
• 34:00
  Speaker 1: Ist das schon der ultimative Schritt?
• 34:02
  Speaker 1: Ich würde sagen, das Gegenteil, das ist der erste Schritt.
• 34:05
  Speaker 1: Es braucht wahrscheinlich noch zwei oder drei andere Bausteine aber ich glaube in der heutigen Diskussion wird ich den Spindarling einschrittes getan Und jetzt ist es wichtig, dass Schritt zwei und Schritt drei eben auch gemacht werden.
• 34:20
  Speaker 1: Politik mit zägeres
• 34:22
  Speaker 0: Nordstern wie Sie ihn haben nicht so leicht.
• 34:24
  Speaker 1: Das ist nicht machbar aber das ist auch erlaubt selbst wenn man für vier Jahre die Verantwortung hat sich ein Ziel wird zu überlegen und daran zu arbeiten.
• 34:33
  Speaker 1: Das
• 34:33
  Speaker 0: is'n nicht verboten.
• 34:35
  Speaker 0: Herr Seifert vielen vielen Dank für dieses Weg.
• 34:36
  Speaker 0: finde sehr intensive und trotzdem auch launige Gespräche.
• 34:39
  Speaker 0: Danke schön!
• 34:41
  Speaker 1: Ja danke Ihnen und alles Gute für Sie
• 34:43
  Speaker 0: Und auch ihr, liebe Bürgerinnen und Hörer.
• 34:44
  Speaker 0: Danke fürs dabei sein!
• 34:45
  Speaker 0: Ich sage wie immer, bleiben Sie gesund und erfolgreich bis zur nächsten Folge.
• 34:49
  Speaker 1: Tschüss!".
• 34:51
  Speaker 0: Das war Markt- und Mittelstand
• 34:52
  Speaker 1: der Podcast.