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Episódio #165 - Você Precisa Mesmo de um VMO? O que Não Te Contaram Sobre a Implementação Real com Victor Gonçalves · Comunidade Ágil

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Olá pessoal. Olá comunidade ágil.
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Eu sou o Cláudio barison. Estamos aqui para mais um
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episódio super especial com os meus amigos Cíntia Ruiz, Petros,
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Habib. Fala galera da comunidade ágil.
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E Vitor Cardoso? Fala aí, galera, tudo bem?
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Boa, Vitor. E a gente está recebendo mais um
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Vitor aqui, Vitor Gonçalves, que veio tratar de um assunto super
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relevante, mas antes, de qualquer forma, eu vou pedir Pra
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Ele se apresentar, contar um pouquinho quem é o Vitor.
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Logo em seguida a gente entra nesse assunto que eu acho que é
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imperdível. Vamos lá, Vitor se apresenta pra
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gente, por favor, meu caro. Valeu galera.
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Muito bom estar com vocês aqui. Eu estou extremamente honrado.
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Eu sei de agradecer e mais uma vez trazendo essa minha minha
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emoção de estar com vocês. Eu sou diretor de digital da
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verity. É uma companhia focada em
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transformação digital e inovação digital a nível Enterprise minha
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história. Ela tem 11 tripé pautado em
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designer, design Thinking, em design de serviços, numa cadeia
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de inovação que que narrou vários eventos aí da minha
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trajetória, vários projetos legais e agilidade.
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Ela aconteceu de maneira muito natural, né?
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Numa interseção. Do design com a tecnologia,
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então focando muito no delivery, eu encontrei na agilidade
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resposta pra muitas coisas e vários projetos também legais
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aconteceram mesmo. Então e eu diria que pra fazer
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tudo isso acontecer de uma maneira é responsável,
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consciente. Era bem importante estudar a
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gente pessoas e traçar isso numa rota de gestão.
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É olhando pra organização como 11 organismo vivo de verdade,
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então estudar cultura, estudar mente humana, neurociência.
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Tudo fez parte do meu repertório.
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Não vou ficar aqui vendendo essas histórias, a gente vai
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mais debater do que realmente importa.
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Mas eu eu digo que não existe transformação sem uma legítima
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vontade de conhecer muito além dos métodos e das práticas.
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Mas como é a organização a nível cultural, processual, é relações
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de poder, estratégia, né? São tantos elementos aqui que
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não dá pra gente ficar alistando todos, mas meu grande, minha
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grande paixão sempre foi conhecer tudo isso.
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E as das organizações a saírem do outro lado de uma maneira
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próspera, né? Então são um pouco da minha, das
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minhas crenças aqui já declaradas nessa pequena
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introdução. Legal e Vitor, estivemos juntos,
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né? Em 2 eventos.
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Você fez 2 Apresentações em 2 eventos recentes, né?
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O viemos, o summit e agora agora no djal Brasil.
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E lá você traz sempre um case que é muito legal.
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Ele é muito emblemático pra exatamente isso que você falou.
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E aí, cara, antes de entrar no assunto propriamente dito, você
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podia falar um pouquinho dele, porque eu acho que ele, ele
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representa bem toda essa apresentação que você fez, né?
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Do que que você acredita, como é que você trabalha, como é que a
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sua empresa atua? Então, cara, se você puder
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contar um pouquinho, acho que é um é uma, é uma boa, é um bom
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início pra gente entender quem é o Vitor, o que que ele acredita,
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o que que ele faz. Cara, é muito bom, você levantou
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a bola aí pra pra pra cortar. Agora quando eu trago o assunto
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do demo, né, a provocação de ter ou não ter um escritório de
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gestão de valor, ela precisa estar respaldada efetivamente em
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resultados e não somente na teoria, né?
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A teoria tem muita coisa e é super legal, é importante, mas
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na prática é que a vida acontece.
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EE, quando eu trouxe esse case aqui pra pra conversa, o
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barisão, você viu a presenciou, pensa numa organização e.
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Vem de um contexto familiar tradicional, quase 80 anos de
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mercado, atuando no segmento logístico, de transporte de
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passageiros, transportes rodoviários, de passageiros.
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Estou falando da aviação. Águia Branca é uma empresa
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extremamente tradicional e poderosa dentro do seu cenário,
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dentro do seu mercado. Eu estou falando de uma empresa
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que tem é um grupo, na verdade, o grupo Águia Branca, com cerca
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de 20000 é 20 bilhões de faturamento no ano e
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aproximadamente. É 20000 funcionários, 1820-1000
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funcionários. Então é um é um transatlântico,
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né? E que nasce a sua história, né?
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Eu digo aqui que é uma empresa, é transatlântico, que nasceu de
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uma empresa, que é a qual a gente se direcionou ao case aqui
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que é a aviação. Águia Branca, né?
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Quando falar de grupo, são várias empresas do grupo, tá?
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Desde pra quem não sabe, a via sanga branca, ela vende carros,
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ela é dona de várias concessionárias de automóveis,
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por exemplo, de Toyota do Brasil inteiro, então tem gente que
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pensa, Ah, é uma empresa de transporte rodoviário, né?
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É muito mais do que isso, né? Tem muitas coisas ali dentro,
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mas se a gente pega Oo recorte da via sanga branca, que foi por
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onde nasceu, a empresa é tem um contexto delicado no início da
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pandemia e esse contexto delicado é pessoas não viajam,
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tá todo mundo dentro de casa, como você sai do outro lado com
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quando você tem um negócio na sua mão?
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E a empresa nada mais é do que uma operação que precisa,
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sobretudo, gerar lucro para o acionista gerar resultado, né?
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E dentro dessa condição, isso, claro, ela sendo uma empresa no
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contexto capitalista ali, legal, né?
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E quando parece redundante, isso vai ser bom frisar.
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Então, quando você tem essa realidade de uma pandemia, você
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tem ônibus, os ônibus não circulam porque não tem gente
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para ser transportado. É necessário fazer 11 plano de
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retomada estratégico para que você passe por aquele momento.
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E aí, encurtando essa história, após o contexto, o que
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aconteceu? A gente analisou uma série de
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hipóteses estratégicas que repensariam o negócio da via
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sangue branca. Dentre eles, usar o ônibus como
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um ativo da companhia para transportar não apenas pessoas,
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mas naquele momento, coisas para pessoas.
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E aí nasce 11. Hipótese de um serviço chamado
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encomendas digitais, que a partir de toda uma jornada
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digital, você faz a reserva de bagageiro do ônibus para chamar
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encomenda para alguém. Em alguma região do Brasil por
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onde haja concessão de de de transporte ali é tenha direito
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de operar, no caso, a via sangue branca.
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Então esse serviço a gente poxa, analisou, desenhou, vê o tamanho
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de mercado, fez todo um processo de modelagem de negócio e fez um
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lançamento, e isso utilizando práticas ágens.
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Pensa que eu estou falando de uma organização que naquela
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época tinha ali um time to marketing médio de 10 meses da
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ideia, A Entrega e a gente. Usa esse contexto agressivo de
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negócio pra reduzir esse time to marketing pra 3 meses.
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Então baixa uma determinativa, uma determinação que é qualquer
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ideia que nasça nessa empresa vai pro gol live em 3 meses e
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ela vai gerando valor. Claro, tem muita coisa que a
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gente vai priorizar e as discussões que a gente não
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precisa entrar em detalhe. Mas uma vez que culturalmente,
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dado um cenário de negócios provocativo e favorável, a gente
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lança um serviço. Tem uma característica de
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inovação que ressignifica um ativo.
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E a gente lança esse serviço, ele não traz um resultado tão
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imediato. E aí você fala assim, poxa,
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contou toda uma história bonita pra não trazer um resultado com
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a calma, porque o grande barato é que muitas vezes você não sabe
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onde o valor está, o quanto deles está, onde você acreditava
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que estaria. E essa que é a brincadeira, esse
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que é o jogo, é. É difícil porque em cenário de
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incerteza, você tem muita hipótese que precisa ser
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validada. Então, quando a gente usou uma
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abordagem de agilidade pra botar o bloco na rua antes que o
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Carnaval acabasse, né? Na metáfora aqui é.
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Onde que está o valor? Será que as pessoas vão querer
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de fato transportar coisas utilizando o ônibus, porque não
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vão usar os Correios ou qualquer outra solução?
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Então a gente vê o seguinte, que fazia mais sentido naquele
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momento, ao invés de transportar, é eu transportar
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uma, eu mandar ali alguma coisa pra casa da Cynthia Onde Ela
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Mora, e hoje eu, embora carioca, moro no moro em São Paulo, né?
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Então vou transportar alguma coisa pra alguém ali usando o
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serviço da aviação. Poxa, será que no CPF tem O
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Astro? Ou seja, pra esse perfil de
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cliente eu tenho O Astro pra ganhar marketing, pra ganhar o
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coração dele. Vamos pro PJ, vamos pro b To Be.
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Aí teve uma virada de chave bem importante, que a gente passou a
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transportar aquilo que era valor pro mundo e que o mundo mais
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precisava é na verdade muitas coisas em pandemia o mundo
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precisava, né? Mas uma delas era saúde e uma
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das coisas que proveu saúde ou proteger as pessoas foi vacina.
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Então, e aqui não tô entrando em nenhum contexto político, tá?
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É só questão prática, saúde. E nesse cenário a gente fez
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várias parcerias e foi a via Sandra branca presa que mais
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transportou. Vacina em tempos pandêmicos no
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Brasil e ela era então uma empresa de ônibus.
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Então é essa a história encontrou um valor e passa se um
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ano e meio, 2 anos a gente pega Ori da via, saga branca quem
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quiser ficar à vontade só procurar lá do saque, bota
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relação com investidores da saga branca vai encontrar que 2022 e
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2023, o serviço que a gente criou virou uma empresa, né?
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E essa empresa aumentou, ajudar o aumentou, ajudou a aumentar o
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Ebit do Ebitda da companhia em 3%.
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Então sobre o que já tinha na casa.
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É um é um case super legal, de valor encontrado e realizado,
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capturado porque ele é só produzido, tem que capturar.
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Legal, Vitor e cara, você leva esse case lá para o adiai, o
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Brasil e para o Spring deading, né?
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Que foi semana passada. É um case realmente muito
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maneiro. Só a palestra, as várias
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provocações. E uma coisa que que me veio à
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mente enquanto você falava lá no evento era a questão de assim,
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como vemo. A agilidade, uma transformação
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digital, ela passa muito pela liderança.
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E aí eu queria saber de você, se esse trabalho que você tocou na
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guia branca foi conduzido diretamente pelo CEO, pelo
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presidente da empresa, é patrocinando, né?
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Todas as mudanças e visões. Ou, se você for, estava em
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alguma outra camada ali, intermediária?
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Porque eu entendo que sem o Patrocínio seria, acho que.
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Não vou dizer impossível, né, mas muito difícil de de
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conseguir fazer determinadas coisas como você trouxe até
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agora. Petrusi esse essa tua pergunta.
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Ela vem muito a calhar porque sim, a resposta é sim.
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A CEO, na época ela não apenas sentiu, reconheceu a
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importância, como foi ela que determinou que só eram
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importante ser feitos na companhia.
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Claro, teve todo um fomento ali de outras pessoas que
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trabalhavam diretamente com ela. Que buscavam alternativas para
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lidar com o contexto. Lembra, né?
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Um cenário pandêmico. Eu preciso ressignificar a minha
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operação, descobrir onde tem valor e continuar seguindo a
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minha vida. Talvez diferente, mas segui la,
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né? Estou aqui.
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Então, essas discussões, elas já eram vivas dentro da companhia,
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então quando eu chego ali, a velha e chega, a gente não chega
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lá para vender conceito, para explicar o que é gestão de
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valor, para explicar o que é agilidade para a partir dela.
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Produzir valor de modo frequente, se adaptando ao longo
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do circuito. Nunca precisei levar esse tipo
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de discussão teórica ou acadêmica para lá.
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E o que eu precisei fazer é, tá bom, você já entendeu que você
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precisa mudar o teu game. E para você encontrar valor de
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modo frequente, se adaptando, aprendendo rápido e sabendo que
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o que tem a sua frente é um mar de incerteza, é isso?
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Você já assumiu que você precisa disso?
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Então eu vou te propor um caminho para fazê lo, eu nunca
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precisei ali vender conceito, eu nunca precisei explicar o que
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era esse crun ou algo do tipo. Tudo isso aconteceu.
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Em tempo de voo, eu já tinha um contrato assinado, né?
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Então, para para pensar que esse é um caso emblemático, eu gosto
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de trazê lo, porque além de eu não ter precisado, é criar uma
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narrativa para vender a necessidade desse projeto.
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Ou seja, o contexto já era mais do que suficiente para isso.
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O trabalho foi um pouco diferente.
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O meu trabalho ali foi sustentar aquela tese de atuação para
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garantir que aquele jeito de trabalhar buscaria valor.
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Porque puta, o que mais é é incômodo pra mim é o discurso
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bonito de que a gente tem que produzir valor, produzir valor.
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Pô, tá lá no frangar em qualquer lugar, tá dizendo que você tem
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que buscar valor, mas onde é que tá dizendo que você uma vez
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produziu o valor? Você tem que retornar o valor,
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você tem que capturar o valor, a gente fala pouco de captura de
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valor, então a minha abordagem ali não teve, quando eu digo
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minha nossa verity, né? Foi menos o convencer, foi mais
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o sustentar, e ele é igualmente difícil ou.
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Talvez até mais relevante, né? Porque você superou uma
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Barreira, a outra é prove que ela funciona.
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Então eu não precisei fazer o ato um, eu fui pro ato final e
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esse ato final ele eu tinha bainho, eu tinha ela
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participante, eu tinha cadências regulares, só abriu várias
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discussões culturais na empresa assim, mas gigante.
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Hoje eu comecei atendendo a aviação de branco.
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A gente, a gente atende o grupo inteiro, sabe?
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Então é uma é um Marco muito significativo quando você.
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Entende que essa foi a trajetória que a gente cursou.
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Mas, Petros, a discussão é, não existe um projeto como esse sem
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envolvimento direto da estratégia ou quem lidera a
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estratégia dentro de uma companhia.
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Aí não tem como claro. É de maneira estruturada como
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essa que eu mudei um modelo de negócios que eu criei uma
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estrutura ali dentro com times e pessoas dedicadas para caçar
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esse valor e se adaptar de modo frequente.
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É sabendo que, às vezes, o caminho que a gente tinha
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traçado inicialmente não era o ideal.
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Poxa, eu mobilizei muita gente lá dentro, sabe?
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É, não é não é uma brincadeira de de montar time e vai aí fazer
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team build, que é, tem que fazer, eu sei que tem que fazer,
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mas você está jogando um outro jogo.
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Você está jogando um negócio que é aquela empresa ali tem
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acionistas, cara, aquela empresa ali tem um grupo de acionistas
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que eles não estão preocupados com qual o erro, método, ele
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também, o que está te chegando. Então eu tinha que provar,
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independente de qual maneira fosse aquilo que.
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Gerasse o resultado e o estado é, eu não estou vendendo nada
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porque porque o ônibus está parado, é é de legítimo
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interesse do executivo. Quando pega esse cenário, fala,
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poxa, tem uma alternativa, Bora rodar, Bora testar?
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Então a água já é subida, é isso facilita o momento de entrada,
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mas não facilita OA perpetuidade.
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Legal. Muito bom cara, eu, eu, você
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respondendo aí. Me abriu um portal aqui de
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várias coisas pra pra perguntar, mas eu não vou monopolizar Oo
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episódio não. Fala aí bari.
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Não. Então olha só, eu vou fazer 2
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perguntas logo pra o petrus, depois fazer as dele, pegando o
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gancho do que falou o petrus, né?
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Sobre a liderança, sobre o líder, ficou claro que você
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tinha um Patrocínio super importante, né?
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Você tinha o principal Patrocínio que alguém pode ter.
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Quando a gente está num processo de transformação, a gente acaba
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esbarrando muito. Na média gestão, como é que foi
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isso? Porque é a turma que se executa
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mesmo com um Patrocínio forte. Isso foi fácil ou não?
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Vocês tiveram a dificuldade. E aí, deixa eu pegar o gancho,
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logo vou. Já vou fazer a segunda pergunta,
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porque no fundo tem a ver que era sobre sobre OV mo mesmo, né?
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A empresa precisa do v mo, ela precisava do v mo.
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E como é que você fez pra viabilizar isso, então com esses
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líderes? Mas aí eu queria entender como é
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que foi essa relação, principalmente com a média
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gestão, cara? Pô, sensacional.
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Vai ficando cada vez mais árduo aqui.
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OOO trabalho que você executa porque você foi na veia, né?
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É micdomenagem, habilitador ou bloqueador do processo?
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Então, fato. E ali eu tinha um cenário.
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Que olha como é importante. Eu só contei para vocês um
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cenário, um projeto que a gente tirou do papel de um jeito
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distinto, em busca de valor. Mas houveram 8 projetos e esses
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8 a gente pegou 3 para ajudar a tirar do papel e evoluir legal,
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então me concentrei só em contar um.
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E então, como havia um desdobramento muito claro da
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estratégia e uma pressão significativa no resultado do
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negócio que a empresa inteira conhecia, é óbvio que eu tenho
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um contexto mais aberto, mais predisposto a uma mudança, tá?
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Então. Aí a mudança veio peladora, eu
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diria, naquele contexto. E se você entende que essa
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realidade está presente, você não tem que transformar aquilo
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numa pressão, em meu caso, numa pressão de fazer doer mais.
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Pelo contrário, eu tenho que mostrar que aquilo é uma puta de
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uma oportunidade para você fazer um negócio que ninguém fez até
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aquele momento. E aí você teve a oportunidade e
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a coragem de fazer. Então, menos do que botar o dedo
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na ferida é mais é o encorajar com as possibilidades.
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Então esse, esse discurso, essa narrativa, essa história em
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teling inspiracional. Ele foi perfeito pro cenário que
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eu tinha em minha frente. Esse foi o ponto 1.2 quando eu
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falo que tinham vários projetos acontecendo simultâneos, eu só
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na rei um tinham 8, né? Mas de novo 3 com a gente,
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nosso, nossa atuação, os outros projetos, eles tinham suas
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lideranças, suas seus times, essa galera direcionada para
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tocar esses projetos. Eles tinham 11, havia 11,
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depósito de expectativa significativo neles, então eles
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queriam que dessem certo. Quando eles viram o contexto que
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estavam vivendo, era um contexto de pressão, claro, não tem
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romance, mas eles tinham uma fé natural, né?
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Que precisavam confiar em alguém de fora pra fazer um movimento
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que eles ainda não tinham vivido.
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Então essa galera tava no game. O desafio não foi essa galera.
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Foram os outros líderes de outras estruturas que não
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estavam envolvidos nesses 8 projetos, que pensa, tô falando
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de uma empresa, essa empresa específica, ou ela tinha 1000 e
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poucas pessoas? Ela não tá, não tinha 1000 e
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poucas pessoas envolvidas em 8 projetos concordam, então o que
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eu tinha ali era uma minoria que tá tão na mão pro movimento
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acontecer e os demais é que eu precisava fazer algo distinto.
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E aí entra uma sacada, que essa talvez tenha sido uma das coisas
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mais legais nessa operação que a gente fez, a gente criou um
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negócio, eu não lembro o nome que a gente deu, tá, mas foi
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tipo uma academia, é, e tô falando de academia de academia
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de treinamento, não, eu tô falando de academia de
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musculação, eu acho. Como assim pensa aqui numa
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academia? Você está escrito na academia,
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você chega lá, vai ter um professor sempre no turno, um ou
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mais, né, professores no turno para te orientar, para tirar uma
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dúvida, para observar uma coisa do tipo, mas vai ter um
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profissional de educação física ali, ponto.
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E o que eu fiz foi uma dinâmica semelhante a essa.
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Eu não era o personal, mas eu tinha uma agenda, queria uma
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agenda no meu Outlook, mandei um inwight pra todo mundo ali é
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naquela todas as lideranças, né, os middle management, todos,
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literalmente, todos eram, sei lá, 100 pessoas, alguma coisa
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assim, não me recordo. E eu deixei aquela agenda lá
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acontecia toda quinta, terças e quintas, num horário, um bloco
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de 1 hora assim que era o horário que eu e o Vitor.
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Eu estava no salão da academia, sabe o que que é?
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Eu estava no salão da caminha da academia, entra no e vai ter
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alguma dúvida. Tô aqui, não importa qual é a
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pauta, não importa o que você tenha de dúvida, eu estou aqui
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pra você, quer conversar, quer entender como você pode levar o
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tambam pra tua operação comercial?
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Quer entender como você pode levar a uma abordagem de
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controles com indicadores? De controles, com transparência
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e visibilidade, com uma estrutura.
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Estou inventando isso aqui agora, tá?
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Uma estrutura gráfica mais amigável para compartilhar do
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teu jurídico, beleza, entra aí, vamos bater esse papo, cara,
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assim, foi isso que eu fiz. Eu fiquei meses, terças e
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quintas, vários projetos aconteceram na verity pra outros
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clientes. Eu não estava alocado nesse
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projeto, mas eu estava ali pra aquela galera à disposição, eu
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era o profissional de educação física do salão, tá da academia.
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E a galera IA entrando puta. Isso foi muito legal, mas muito
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porque. Levava esse tempo, Vitor, a
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galera, os outros, Milton menos a gente, eles entravam mesmo pra
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trocar essa ideia, não, né? Porque assim isso mostra uma
18:46
humildade deles também, né, de, de no mínimo de compartilhar,
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porque assim, acho que a pergunta do barison vem muito
18:51
num é num lugar de ego, né? De AI olha, olha como o Vitor e
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a velha estão andando e a gente não pode ficar para trás, sabe?
19:01
Mas eles tiveram essa humildade de marcar com você e conversar
19:03
com você e trocar uma ideia, né? Né, eu eu não marquei a agenda,
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né, falou, Ah, semana que vem a gente vai ter tal isso, tal
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agenda, mas a gente vai falar de tal coisa, não, eu falei, cara,
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eu, eu estarei, a gente teve um evento pra eu compartilhar isso,
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né? Eu falei, estarei todas terças e
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quintas, isso foi um improviso, tá, gente, eu não sei nem teria
19:18
pensado nisso, mas eu percebi que cabia, dado o contexto, e eu
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falei, eu não combinei com ninguém, eu virei e falei assim,
19:25
olha, dado isso, todas terças e quintas, daqui até o final do
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projeto, meses e tal, que houveram várias outras coisas,
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né, então o projeto é maior do que isso, eu vou estar com
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vocês, eu vou estar disponível. Quem quiser é só entrar na
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agenda, lá eu estarei, pô, tá aí o pessoal do eu falei de
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jurídico, comercial, essa galera entrou direto pra trocar ideia
19:43
ali comigo. A gente montou um sistema kanban
19:45
pro jurídico, montou uma operação de RHAI do montou uma
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operação. Isso, claro, eu tô falando,
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montou uma operação, poxa, ali em poucos encontros de 1 hora,
19:53
né não? Mas a estrutura de pensamento,
19:57
Ela Foi levada pra eles com pequenos testes que eles mesmo
20:00
foram guiando a si próprios ali. Mas eles tiveram vários lampejos
20:04
em sites ideias eu mostrava case e de novo era improviso, eu não
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sabia que assuntos iam surgir, e aí é um jogo.
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Isso foi muito desafiador pra mim, porque podia chegar um
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assunto que eu não dominava, poxa, não sou Deus aqui que sabe
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de tudo, né? Não é?
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É o meu jogo, pelo amor de Deus, mas eu tinha que estar num nível
20:20
de preparo pra também, com a minha humildade, trazer um
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conhecimento que valesse a pena, então eu tinha que gerar valor.
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Ao mesmo tempo que eu tinha, caso eu não soubesse algo, eu
20:30
tinha que trazer uma resposta breve.
20:32
E cansei de fazer isso. Cansei.
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Então foi. Foi um negócio muito legal.
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Ajudou AA quebrar bastante do tradicional da tradicional
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resistência é de middomenes, mas esse processo.
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Errado é Cíntia quer perguntar alguma coisa, se não eu vou
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aqui. Eu tenho várias perguntas
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também. Eu não sei se é uma das
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perguntas do petrus, mas eu fiquei com uma coisa martelão na
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minha cabeça. Eu não assisti a sua palestra
20:53
porque eu não fui ao evento esse ano, mas enfim.
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É, eu fiquei com uma coisa martelando de como é que foi pra
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você pivotar esse projeto específico que você falou?
21:01
A ideia inicial era transportar coisas pra pessoas, né?
21:05
Durante a pandemia, e depois vocês acabaram optando por
21:07
transportar vacina. Como é que esse movimento foi?
21:10
É como é que as pessoas reagiram com esse movimento?
21:12
E como é que foi pra vocês ter que pivotar essa ideia?
21:14
Porque vocês estavam seguindo numa linha de que?
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Era uma ideia era, né? De negócio que vocês estavam
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construindo, mas que você olhou pra frente e falou, cara, isso
21:21
aqui não vai dar certo. Ou vocês chegaram a implementar
21:23
isso pra depois falar não está dando certo.
21:25
O que que a gente faz pra mudar? A gente pergunta também muito
21:30
boa. A gente tinha um contexto que
21:32
era transportar coisas pra pessoas e eles mudou pra
21:35
transportar coisas para empresas uhum.
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Então a vacina foi uma alavancagem ali, né?
21:40
Pra pra mostrar o arrobus take da da operação.
21:44
Bem como entregar valor pro que o mundo precisava, né?
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Que era o transporte de vacina. E aí transportou vários
21:50
medicamentos hoje, poxa, tenho um amigo que é ele é diretor
21:53
comercial da avatim, por exemplo, e ele falou pra mim que
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cansou de usar na pandemia o serviço deles pra fazer entrega
22:00
cara de um lado pro outro, né? Da da dos produtos deles.
22:02
Então a coisa foi pra pra outros patamares, a percepção de que
22:06
isso deveria ser pivotado antes mesmo de um de uma ida de um
22:11
Gold marketing. Ela então, já te respondi, a
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gente pivotou antes de lançar. Foi por conta do pricing, quando
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a gente entrou na discussão de quanto custa o quilômetro, o
22:21
custo do km. Nesse universo, ele é medido por
22:24
várias formas, né? Você tem o ativo, você tem a
22:26
combustível, você é o motorista, tem várias coisas.
22:28
Então o custo do km versus. Não é uma moto, né?
22:31
Calor não é uma moto. Exato, exato.
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Não era uma coisa que se pagava só para transportar coisas.
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Seria bacana se eu transportasse gente e coisas.
22:42
Exato. Então a gente viu que a conta
22:44
não IA fechar EOO barulho que era necessário ser feito pra
22:48
alcançar pessoas aqui nós, né? A gente quem tá nos escutando
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era muito grande, então essa discussão precisou mais ela, Ela
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Foi tomada, a decisão foi tomada pelo preço, o custo operacional
23:00
e o resultado possível que a gente IA alcançar se tivesse
23:03
lançado. Então a gente fez várias
23:05
projeções. Aí você fala, poxa, onde é que
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tá isso na agilidade, né? Esse é o outro papo assim, não
23:10
vou entrar esse meu detalhe aqui agora.
23:11
É outro episódio, outro episódio.
23:15
Porque eu tinha que entender que, aliás, esse projeto ele foi
23:18
entregue utilizando os prints, né?
23:19
Então, a cada sprint eu tinha uma entrega de valor ou que
23:23
buscaria algo que capturasse valor.
23:25
Eu tinha que fazer, tomar decisões de priorização, que
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eram, neste caso, orientados na eficiência de não eficiência de
23:31
custo, eficiência de receita, onde que vai gerar mais receita
23:34
mais rápido? Aqui, então, o valor estava
23:37
claro. Pra ir pro meu cliente ele tinha
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que ganhar dinheiro. Ponto rápido é o ativo tá
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parado. E quando eu me envolvo nas
23:45
discussões financeiras, eu não sou o cara que faz o cálculo,
23:48
pô, não faz o meu time, não faz isso, mas junto ao time deles,
23:52
que faz o pricing. A gente se envolvia na discussão
23:55
de modelos de negócios pra ver se a conta fechava com entrega
23:58
de sprint, se a conta fechava com o time to market.
24:00
Esse era a nossa, nossa preocupação, ajudar a priorizar
24:03
dentro daquela iniciativa o que buscaria retornaria, valor mais
24:06
cedo de verdade. Pra isso eu precisar de números,
24:09
né? Não, não arbitrar somente.
24:11
Mas você diria que isso, na verdade, indiretamente, é o
24:14
viamo, porque no final das contas, você indiretamente está
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fazendo exatamente o que um viamo deveria fazer.
24:20
Perfeito. E aí entra a resposta para a
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segunda questão que o barilson trouxe que IA passar batido,
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você me lembrou? Eu não criei um viamo lá dentro,
24:27
a gente não criou o viamool. Não existe um viamool hoje lá,
24:29
tá? Não existe.
24:30
O que existe é uma mentalidade de captura de valor, olha isso.
24:35
Legal não é de, de, de, de produção, é uma mentalidade de
24:38
captura de valor, o que vai fazer eu alcançar mais rápido os
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meus objetivos. E aí tem uma área que foi criada
24:43
de experiência do cliente, que é Por Ela também cerceia as
24:47
discussões da produção do valor. Produzo para fora porque tem o
24:51
meu cliente ali, que é b to c, mas eu tenho isso em passagem,
24:56
né? Em passagem para transporte de
24:57
gente, né? Aqui a gente já viu que para
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transportar as coisas é b to b. Então tem uma área que analisa
25:01
isso, mas eu tenho 11 estrutura que garante a produção do valor,
25:06
elaborando teses de retorno. Isso é o que aconteceu e eram
25:09
pessoas que já estavam lá, a gente só ressignificou um pouco
25:12
mais o pensamento delas, por isso que eu falo, precisa de um
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v, amor? Depende, a gente tá falando de
25:17
de uma estrutura de que tamanho, como é a cultura, cara, tem
25:21
vários ofensores aqui, é um processo de gestão de valor ou
25:24
também vários habilitadores? Depende, vai sair sempre
25:27
acreditando que precisa de um escritório para gerir valor.
25:30
Hoje eu vejo isso como bastante questionário, né?
25:32
E a palestra passeou por isso também.
25:34
Muito bom, muito bom. É bom que você mudou mais 7 das
25:37
pessoas, então você não precisou de um de um time ou uma equipe
25:39
ou chame como quiser um escritório pra poder é fazer
25:43
todo mundo enxergar o que tem mais valor pra empresa, né?
25:46
Muito bacana esse case, o petry. Eu vou deixar você perguntar,
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petry eu juro. Que boa, cara.
25:52
Você falou sobre sobre dor, né? E o momento em que você chegou
25:55
lá no Águia Branca? E isso de cara me levou pro pro
25:58
cenário da questão da gestão de mudança, né?
26:01
Uma das coisas é você querer mudar ou precisar mudar.
26:04
É e pra você ter sucesso, você precisa, vamos dizer assim,
26:08
ativar a dor nas pessoas pra que elas queiram ir para aquele
26:12
caminho ou para aquele lugar, né?
26:13
E você já chegou com isso? Pronto, desenhado devido ao
26:16
momento de pandemia, aquele cenário em que é o que você
26:19
falou, ele tinha um valor, você tinha um valor claro, o cliente
26:22
precisava ganhar dinheiro porque ele tinha uma quantidade de
26:25
ativo enorme que estava parada. E aí o que eu quero ver com você
26:30
entender é o seguinte, esse foi um caso em que chegou, entre
26:34
muitas aspas, fácil nessa questão da dor, né?
26:38
Da da necessidade. Tirando esse cenário, como que
26:42
você enxerga quando você chega numa empresa?
26:45
Hoje, essa dor não é mais latente, né?
26:47
Nas pessoas a gente passou, a pandemia passou e as pessoas,
26:50
entre muitas aspas, voltaram para aquele seu cenário de
26:54
conforto. E as pessoas não querem
26:56
verdadeiramente mudar, porque mudar gera trabalho.
26:59
Você tem que sair da inércia, você tem que fazer as coisas
27:02
diferentes da forma como você fazia antes.
27:04
Então é tirando esse case de sucesso que você teve, como tem
27:08
sido? Hoje na verity para vocês
27:11
conseguirem fazer essa transformação tendo que ativar
27:16
essa vontade ou essa necessidade das pessoas de querer, de querer
27:19
mudar. Que eu acho que conecta com o
27:22
que você falou lá no evento, né? Precisa de um viamo?
27:25
E qual o problema que normalmente acontece?
27:27
O viamo não tá conectado à estratégia, então as pessoas na
27:30
estratégia decidem várias coisas, dizem qual é o caminho e
27:34
cadê a galera do viamo participando disso, né?
27:37
É, cadê o operacional, entendendo pra onde a gente tá
27:40
querendo ir pra poder contribuir, né?
27:43
Então é, é é entender assim. Cases de fracasso ou de
27:48
insucesso, ou de maior dificuldade que você passou a
27:52
ter ou que você teve aí na verity por conta dessa dessa
27:55
ativação da dor, né? Cara, essa daí é a pergunta do
28:00
ouro, né? Do ouro, não do Diamante dentro.
28:03
Usar a discussão é muito nada a ver com as dos words, nada a ver
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com o que a hype, né? Não, não.
28:11
A gente tem que sair desse cenário.
28:12
A gente tem que falar de administração.
28:14
E eu eu comentei num outro podcast recente que a gente
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escreveu um episódio do mar falando sobre o ajo, morreu,
28:20
morreu, não morreu, né? Tem todo esse clipdat aí por
28:22
trás, né? Mas eu eu comento o seguinte,
28:26
quando você tem um processo de transformação da organização, e
28:31
a gente sabe, né, a organização tem que gerar resultado.
28:33
Então o que vale mexer estruturalmente, papéis,
28:35
responsabilidades, metodologia. Você já sabe por especialidade
28:39
técnica, que haverão mudanças significativas e que elas trarão
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resistências. Você tem que conectar uma visão
28:46
de estratégia de administração muito maior do que a própria
28:49
competência, base de agilidade, de gestão, de valor e etcetera.
28:54
E essa discussão ela, poxa, todo mundo aqui tem a sua Liberdade
28:58
pra discordar do que eu vou falar agora, tá?
29:00
Ela não é AA disciplina essa esse conjunto de competências
29:04
não são as competências ensinadas numa certificação de
29:06
idade, não são as competências ensinadas no curso de v mo, não
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é tipicamente, não é. Então, quando você vai para uma
29:13
discussão de é de administração, você vai ver AO papo.
29:17
Tem uma teoria clássica de produção e captura de valor.
29:20
Eu falei brevemente disso a palestra só reproduzir um ponto.
29:23
A pior coisa do planeta é a empresa que produz valor para
29:27
caramba e captura pouco, porque se você traçar em produzo muito,
29:31
capturo pouco, produzo muito, capturo muito, produzo pouco,
29:34
capturo muito, produzo pouco, capturo nada.
29:37
Você tem 4, você tem uma matriz aí, quadrante cara, um dos
29:40
piores cenários. É o quem produz muito e não
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captura nada, então captura pouco, porque ela gasta uma
29:45
energia gigantesca para inovar, para buscar oportunidade, porque
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seja qual for o motivo, eu não vou entrar aqui, ela não
29:51
consegue botar o dinheiro dentro de casa de volta ou então não
29:53
vale nada. Aquela inovação, ela acha que
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inova, diz que inova, mas não tem, é alimento suficiente para
30:00
continuar te mantendo na busca por inovações e conta, não
30:03
fecha, né? Então esse cenário é o cenário
30:05
do inferno, cara, isso daí não, não é agilidade, isso daí,
30:09
administração, aí tem as várias teorias.
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Vai conectar com the cuplein, vai conectar com forças de
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Porter. Essa brincadeira é a brincadeira
30:17
que eu uso, cara. Vai falar, pô, mas como?
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O meu papo sobre vemou normalmente é com os executivos
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das cadeiras de estratégia da companhia, a gestão de portfólio
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da companhia, o CEO da companhia, às vezes o CEO, o CEO
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da companhia nem sempre tá. E aí eu tô falando pelo
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posicionamento da averity, a gente entra na empresa pra
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organizar o movimento de gestão de valor.
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Que hora vai ser para conduzir o portfólio e ajudar ele, o
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cliente, a ver se o portfólio que ele tem de iniciativas e
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projetos tá executando a estratégia?
30:47
Ô, tá, mas tá executando com sucesso porque projetos existem
30:50
para executar estratégia que se dentro de casa, se os seus
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projetos estão entregando o cronograma, mas não estão
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gerando impacto porque não estão ativando o indicador convertido
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de objetivos da estratégia. Você tá início de pirula.
31:03
Essa é a grande verdade, português claro.
31:04
Então quando eu entro para discutir, cara, é exatamente
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essa discussão, como é que tá com a eu não quero saber se o
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cara usou KRS balance, scorcad, se ele usa o método do primo,
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não interessa, eu quero saber, tu tem estratégia, tem qual é
31:16
essa e é claro, né? É, eu também faço as minhas
31:19
escolhas, eu não atendo qualquer projeto, qualquer cliente, isso
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também é um ponto importante. Tem lutas que eu sei que eu não
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vou vencer, cara, hoje eu tenho sabedoria para olhar para isso,
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então tem projeto que eu prefiro nem pegar, cara, não vou pegar,
31:31
tem hoje é essa, graças a Deus, com essa possibilidade.
31:34
Mas o fato é que eu entro nesse tipo de conversa quanto a
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estratégia, quanto essa estratégia é convertida, tem de
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fato números alcançáveis, números que foram, pode usar
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meta smart que seja, né, mas que tem declaração numérica do que
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precisa ser executado dentro de um período de tempo.
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Quais projetos dentro da estrutura foram montados para
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executar? Como você mede a execução, é
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waterford ou é ágil? Interessa, né, cara, A Entrega.
32:00
Tá movendo o ponteiro, tá? Pô, legal, quanto tempo que você
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leva pra saber que moveu o ponteiro uma vez que você fez
32:06
uma entrega? São 2 meses, são 3 meses, são 5
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meses, são 2 dias. Então, cara, as abordagens que
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eu encontro, elas estão sempre escondidas aqui.
32:14
Se eu tenho um tipo de cliente que tá numa operação, que ele
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mede o valor, mas que o retorno do valor ele só consegue medir 6
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meses após A Entrega, eu vou criar energia para ajudar esse
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cara a medir o retorno do valor em 23 meses.
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Claro, não dá pra fazer mágica, mas eu já descobri uma
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oportunidade. Então eu tenho que conversar
32:31
sobre estratégia e administração pra encontrar onde tem espaço
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pra otimizar a busca do valor. Então reparar é a busca, é a
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captura, não é a produção, produção, que ela lê um Monte de
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livro, aí ele vai aprender 10 tipos de inovação e beleza,
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claro, tô simplificando, né? Não é só isso, mas essa é a
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conversa. Então, Oo petrus, a aí tu fala
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assim, você sempre fez isso? Claro que não, claro que não.
32:54
Já cansei, faz besteira, cara, isso em gerões passados né?
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Todo mundo aprende com seus erros, graças a Deus hoje acerta
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muito mais, só que eu já cansei de entrar em projeto que AO
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valor era uma métrica de vaidade, o valor era uma é 11
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eficiência, vaidosa, sabe? Ah, eu faço mais rápido isso tá,
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mas daí né, o que você ganhou ou mais rápido?
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Nem sempre velocidade é resultado de algo interessante,
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então eu já errei bastante, mas hoje a discussão da
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administração é a habilitadora da discussão de estratégia e é
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isso que eu Miro para ter as conversas.
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E desdobrar oportunidade puta, aqui tem, tem.
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Então ontem não, semana passada eu liguei para um cliente, a
33:30
gente fechou um projeto recente aí de um de um tema, e eu falei
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Pra Ele descobrindo outras coisas lá, conversando com ele,
33:35
eu sei, o de uma empresa é de gás aqui No No Brasil, é
33:40
distribuição de gás. E eu falei, cara, mas como é que
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você está medindo tal coisa, et cetera, et cetera, et cetera,
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pô, fui puxando, puxando e puxando, e aí eu fui descobrir
33:46
qual é a tese do cara, a tese da empresa dele IA gerar eficiência
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para as outras empresas de gás do grupo.
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Ele é uma holding. Poxa, pra eu fazer isso
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acontecer Pra Ele garantir que a eficiência tá chegando pra essas
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outras empresas? O que que é eficiência pra essas
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outras empresas? Então eu faço um estudo cara pra
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eliminar do que é hipoteticamente o valor
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apresenta uma visão pra o que que isso significa na prática
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pra não monopolizar mais a minha fala aqui eu tenho que fazer um
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dever de casa que é missão minha pra cumprir 3 objetivos é, é, é,
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é processo pra cumprir 3 objetivos eu tenho que encontrar
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o cliente, eu tenho que educar o cliente e eu tenho que encantar
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o cliente. São os 3 es.
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Encontrar, educar e encantar. Esse processo exige uma energia
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minha, grande, porque no fim do dia não é fácil vender, eu sou
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consultoria, mas você que não é e está ouvindo e tem que vender
34:33
uma ideia dentro de casa, você vai vender do mesmo jeito,
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porque tudo é sobre venda. Você só vai vender para fora ou
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para dentro e ou por baixo, para baixo, para o lado ou para cima,
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mas você vai vender. Então esse processo é longo, na
34:44
minha cadeia é consultiva, o lá está o ciclo de vida de venda, é
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longo para caramba, mas se eu não for consultivo desde o
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primeiro contato, eu não vou fazer isso acontecer.
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É muito difícil, é muito difícil.
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Contém aqui que é legal administração, mas é difícil pra
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caceta. Essa é a culta da.
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Verdade legal, até porque requer de você conhecimentos vastos, de
35:03
de muitas empresas, de muitas indústrias que você vai ter que
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se debruçar. Requer um tempo, gasta uma
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energia e aí deixa eu só cortar o Brasil, que também tem uma
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dúvida, com certeza que eu sei pra pra perguntar uma coisa,
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quando você estava falando sobre você estudar, o que que a
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empresa pode entregar? Mas vocês focam em entregar mais
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projetos? Para um h, um assim, ou seja,
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para um para um primeiro momento ali da empresa de inovar.
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Você acha que isso vale também para uma empresa que está
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buscando uma inovação mais disruptiva?
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Lá no H3, ali naquelas naquelas metas de de inovação?
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Essa também é uma excelente pergunta.
35:35
Se eu pudesse, ficaria aqui 3 horas só conversando com vocês?
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Só só uma pergunta. Bom.
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Você volta outras vezes que a gente conversa sobre outros
35:41
temas, isso não é problema. Ó Cíntia, Oo caso aqui que eu
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contei, ele é um h 2, né? Eu eu tô usando uma base
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existente e operando no modelo de negócios diferentes, então,
35:52
Oh um, eu vou bem, Oh 2, eu vou bem no H3, que é um negócio
35:57
complexo, porque se eu não tiver clareza de um investimento que
36:01
pode de fato não trazer um retorno, puxar, aí eu não tô nem
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mais navegando no H3, aí eu tô trazendo o meu conceito verity
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de h 3. H 3 é uma aposta que precisa de
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um tempo de desenvolvimento, de maturidade, de experimentação a
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rodo, desenvolvimento tecnológico PED.
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Pra eu saber se aquela tendência que um dia os supures ela para
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de pé. Eu sei que parece que eu tô
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dando conceito aqui, mas se a gente for levar isso pra uma
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discussão administrativa, vamos conectar de novo.
36:28
É impossível eu ter um h 3 na empresa mirando o valor
36:32
garantido, né? Quanto de valor se eu não sei
36:36
nem se aquela ideia para de pé, então eu tenho que ter um acordo
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com o cepo. Que é o seguinte, cara, me dá um
36:41
cacau aí nesse teu orçamento fazer pra eu brincar no meu
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parquinho, claro, né? Não assim, mas pra eu brincar no
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meu parquinho. Porque parte da estratégia da
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companhia é projetar o futuro que pode matar ela aí pode matá
36:53
la então Peter Drucker, ou você projeta o futuro que quiser,
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sente o que vier. Eu acho que foi ele que disse
37:00
essa frase, se não foi também, me perdoe, mas é por aí, então
37:03
eu vou na discussão dossiê for eu tenho que ter essa grana,
37:05
essa grana me protege, é isso? E assim eu não consigo garantir
37:10
qual é o valor. Mas eu tenho uma crença de que
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novas é um orçamento dedicado a algo que pode errar muito, me
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ajuda a encontrar, é caminhos novos, mas até outra coisa.
37:21
Cintia, é e todos, né? Até me ajuda a filtrar decisões
37:25
intermediárias que nos outros, nos outros h eu vou evitar,
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porque eu já experimentei ali no H3 aquele negócio não tem, não
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tem vida não. Então continua indo numa outra
37:34
linha, você antecipou uma discussão num projeto.
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Numa estrutura de orçamento controlado ali, dá para eu fazer
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isso que é melhor eu me proteger, sabe?
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Boa. Ô Vitor, você falou um pouquinho
37:45
até sobre alguns premiworks e ferramentas, ou melhor, você
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falou que não não IA entrar muito em detalhes com relação a
37:50
isso, só pra gente entender um pouco melhor e tangibilizar um
37:54
pouco mais. Como é que você?
37:56
E é, obviamente, eu entendo que isso é Oo core lá da sua
38:00
empresa, né? No seu, até que ponto você pode
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abrir ou não. Mas como é que você então faz
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essa junção entre a estratégia e as ações que vão acontecer?
38:10
Como é que você linka isso? É engaja as pessoas e faz com
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que as pessoas entendam que o que que elas têm que fazer, o
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que isso que elas estão fazendo tem a ver com a estratégia em
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determinados pontos? E quais são as métricas que
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eventualmente elas precisam medir pra avaliar se aquilo de
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fato tá gerando um valor? Como é que você amarra isso tudo
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de uma maneira? É que a gente possa tangibilizar
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pra quem tá escutando a gente assim.
38:37
Cara, essa é uma você foi bem aí, né?
38:40
Tem uma parte do que do que acontece que é é método da
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verity, né? Uma discussão como a gente
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trabalha, mas do que eu vou te trazer aqui é o seguinte.
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Essa discussão, ela ela tem vários gateways, é ou vários
38:52
ganchos, na verdade, que a gente já conheceu e já aprendeu até
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com com como desdobrar, como fazer agilidade, dar certo numa
38:59
companhia. Então vamos lá.
39:00
Primeira coisa, se eu já fiz esse trabalho todo de verificar
39:03
a estratégia, já entendi o que existe lá, eu não vou falar para
39:08
ninguém, normalmente tem tem sido assim, tá?
39:11
Eu não vou ficar falando para ninguém, um Monte de nomes
39:13
bonitos, de de palavras bonitas, que representam frames ou mesmo.
39:17
A gente não entra nessa nessa Seara.
39:19
Na maior parte das vezes a gente fala que a gente entra num
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projeto desse, dessa natureza, pra organizar um sistema de
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trabalho que é focado em capturar valor.
39:29
Esse é o meu disclaim. Eu crio um ambiente, um sistema
39:32
de trabalho focado em capturar valor.
39:34
Ponto. Essa discussão do capturar
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valor, ela já é um gancho pra quem está ali de liderança ou
39:40
que vai atuar de alguma forma vai participar disso.
39:42
Olha e fala assim, então tu está me dizendo que tu vai me ajudar
39:45
a ser mais performático na maneira como a empresa?
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É reconhecida na maneira como a empresa aumenta o market share,
39:50
na maneira como a empresa é share voice, a maneira como a
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empresa aumenta o dinheiro que entra o Ebitda, et cetera.
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É meu trabalho é esse, é usar o vmo para fazer isso, porque de
40:00
novo, não é só o produzir, é o capturar.
40:03
E pra gente capturar é mais importante.
40:04
Então essa é a primeira coisa, a segunda, quando a gente entra
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num processo desse, as métricas são definidas por nós, só que a
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gente não faz isso pra. Todo todos os projetos, mas vou
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montar uma operação para gerir e capturar valor em vários
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projetos simultaneamente. Eu não vou fazer isso para
40:19
todos, eu vou fazer isso para uma pequena fração, normalmente
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assim, onde eu tenho o Street wins, os projetos que são
40:24
alavancadores de resultados são alavancas.
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Eu tenho várias coisas que eu preciso fazer, mas ninguém faz
40:29
todo tudo na vida simultaneamente.
40:31
Lei máxima então, quais são ali os projetos que a gente vai
40:34
priorizar para, a partir deles, montar o case?
40:38
E uma vez com o case estabelecido, aí eu crio, eu
40:41
desdobro o interesse nas outras pessoas Pra Elas embarcarem
40:44
naquela onda. Então isso aí não tem nada de
40:46
novo, né? O processo da agilidade, ele
40:49
também já bebeu muito dessa abordagem de tombamento em
40:51
ondas, né? De ciclos, outra coisa, um
40:55
processo como esse, ele precisa ter um bom marketing, essa é a
40:58
verdade, um bom marketing interno.
41:01
Cara, eu fiz projetos de transformação aí falando de asma
41:04
pra uma seguradora anos atrás. Pô, foi.
41:08
Foi muito legal porque uma seguradora de, na época, 5000
41:10
pessoas tinham um processo de carteira de produtos diverso de
41:16
de de vida a automóvel. E aquela empresa?
41:19
Não, não quero falar o nome aqui agora, mas aquela empresa teve
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11 processo de transformação que quando a gente mapeou a cultura,
41:26
fez um trabalho de mapeamento de cultura lá.
41:28
O que é nable? O que é boter?
41:29
O resultado que se gera a partir daquela cultura.
41:32
Quando falo de cultura, poxa, tem mais de 25 dimensões de um
41:35
premier que a gente utiliza, que a gente estabeleceu para
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mensurar cultura. Então isso é parte de um
41:38
processo de análise para tomada de decisões, do que fazer, do
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que implementar. Quando a gente viu ali
41:44
rapidamente Oo resultado da cultura, que era blocker, nabel
41:47
e tal, a gente criou uma marca para o método que a gente criou
41:51
para criar uma. Eu estou falando de 2015, cara,
41:53
esse negócio sabe? 2016 tem 1510 anos isso aqui.
41:57
Pensa que criar uma marca, criar uma identidade com a qual as
42:00
pessoas e identidade se identificam.
42:03
Então ela transmite valores, transmite princípios, transmite
42:06
não só ritos e práticas, papéis de contabilidade, mas ela
42:09
transmite um jeito de pensar e fazer as coisas.
42:12
E quando a gente desenhou aquela marca, identidade visual, a
42:15
gente criou um manual da marca assim, um negócio Sério,
42:17
profundo, robusto. Isso foi parte de um marketing
42:20
intenso que a gente fez dentro daquela companhia, a ponto de um
42:24
Monte de gente com os primeiros resultados que as coisas estavam
42:26
acontecendo. Um Monte de gente mesmo falou
42:28
assim, pô, eu quero isso, eu quero fazer parte, eu quero
42:30
brincar nesse jogo também aí, sabe?
42:32
Brincar de maneira não pejorativa aqui, então essa
42:35
conversa é muito é AO marketing interno, daquilo que você está
42:39
produzindo, claro, fazendo bem feito.
42:41
É extremamente importante aquilo que não se conta, ninguém sabe o
42:43
que tá acontecendo, né? Quem não é visto não é lembrado,
42:46
pra usar outros ditados populares aqui.
42:48
Então essa é mais uma parte da da brincadeira e eu diria que
42:53
uma das coisas que é extremamente importante, mas.
42:56
Muito de de maneira um pouco, até mais, saindo um pouco da tua
43:00
provocação aqui, ô barzão, é a gente na posição de consultor,
43:03
ter dados para tomar decisão. Quando eu digo tomados para
43:06
propor e tomar decisão, eu comentei na minha palestra, é
43:10
hoje eu a verity, não entra num projeto, porque alguém virou e
43:15
falou assim, poxa, me ajuda a fazer 11 reorgue aqui da minha
43:18
estrutura de squads e tal, porque estou achando que não
43:22
está performado, sei lá. Me ajuda aqui, eu tenho 50
43:25
esferes, vamos mexer nesse negócio, para onde vai, quem
43:27
cuida, como governa, como dar visibilidade?
43:30
E aí eu quero que você, velho, te me diga qual o melhor modelo
43:33
para atuar aqui na realidade, eu não vou só fazer um diagnóstico,
43:37
olhar para aquilo e falar, faça desse jeito, cara, eu não faço
43:39
mais isso, eu já fiz passado, sabe o que eu faço?
43:42
Eu assumi que a grande verdade do mundo é que aquilo que eu
43:45
vivo como executivo de uma empresa assim se coloca como
43:48
executivo aí de qualquer empresa, aquilo que você está
43:50
vivendo de dor, possivelmente alguém já viveu.
43:52
E aquilo que alguém já viveu já foi documentado, estudado,
43:55
difundido. Só que a gente está numa
43:57
realidade aqui no Brasil, pequena, poucas empresas.
44:00
A gente foi lá no ajai Brasil no evento, cara, a gente estava
44:03
falando aqui, mas ó, quanto foi legal a gente ver as pessoas que
44:06
a gente não via há muito tempo, né?
44:07
Ou seja, tudo isso é um ovinho, é um é um universo na casca de
44:10
nós, o livro do Stephen hol, do Stephen hol.
44:12
É verdade? Então é tão pequeno esse o mundo
44:15
que a gente tem que se a gente não sai dessa bolha, a gente
44:18
acha que a verdade e as respostas estão ali e cara, não
44:21
estão. Então, quando eu comecei a
44:23
ampliar a busca por respostas por benchmarks científicos de
44:27
empresas em com, em em classificações que podem ou se
44:32
possam se enquadrar, né? Podem se enquadrar.
44:34
AA uma empresa que eu estou avaliando, uma empresa que eu
44:37
estou propondo ali um projeto. E eu vejo que já foi estudado
44:40
naquele perfil de empresa que sei lá na área de saúde e tenho
44:43
artigos científicos que comprovam o que deu certo, o que
44:45
deu errado, o que não deu. Eu amplifico a minha capacidade
44:48
de evidências. Pra sustentar uma melhor
44:51
decisão, que a verdade, cara, é que todo esse processo eu não
44:54
tenho como garantir que eu vou acertar.
44:55
Essa é verdade, não tem ninguém, deveria dizer EE aí eu tô dando
44:59
a minha opinião de verdade. Ninguém deveria dizer Ah, eu
45:02
entro e eu sempre dou tiro de sniper porque eu sei onde as
45:04
coisas estão e como elas vão acontecer, não é?
45:06
Não é possível fazer isso. Então o que a gente faz cria
45:09
vários cenários que alimentam um repertório de evidências, pra
45:13
que você, com essas melhores evidências, reduza o risco de
45:16
uma decisão errada. Como você vai operar com v mo,
45:18
como você vai transformar com agilidade, como você vai mudar a
45:21
cultura, como você vai fazer? Meu time cansou de ler artigo
45:24
científico aqui, meus amigos, para descobrir o que já foi
45:27
feito na Índia de transformação digital, o que deu errado, o que
45:31
deu cagada, o que deu certo pegar sai da Índia, então vamos
45:34
para um lugar mais, talvez menos reconhecido quando se fala de
45:37
algo do tipo vamos para Índia, tem muito desenvolvimento, né?
45:40
Vamos para a Grécia. O regresso é um dos 30 países em
45:43
desenvolvimento reconhecido pela ONU.
45:45
Tem projetos de tecnologia lá que os caras estão fazendo, o
45:47
que que deu errado, como é que foi a agilidade?
45:49
Então, o contexto do do estudo, ele ele pode ser pautado por
45:54
metodologia científica, e aí a gente é determinou isso aqui com
45:58
uma abordagem da verde, então eu tô falando isso que eu sei que
46:01
muita gente não faz, mas só de eu falar que faz não significa
46:03
que as pessoas vão copiar, porque a grande verdade que sai
46:06
difícil pra caramba de fazer, sem dúvida, então esse é um
46:08
ponto, né? E tem mais coisas, mas aí.
46:11
Falando um pouquinho e um pouco disso.
46:12
Muito bom. E como você falou, fazer isso
46:14
realmente não é fácil, né, cara? EE tem que ter também assim o
46:18
teu time. Precisa ter um time com esse
46:20
esquilo, né? De pesquisa.
46:21
Porque fazer isso não é fácil, né?
46:23
Porque não é só fazer a pesquisa.
46:25
Fazer a pesquisa por si só já é complexo, mas você depois tem
46:29
que fazer análise, você tem que apurar e levar para o contexto
46:33
que você precisa. Então, cara, realmente é um
46:35
trabalho, eu imagino que seja um trabalho grande, difícil, então
46:39
legal saber que você faz isso, né?
46:40
Que a tua empresa faz isso muito legal.
46:42
Isso é tão legal que assim eu comecei a provocar a galera há
46:45
um tempo aqui do time a fazer esse tipo de coisa e tal.
46:47
Aí uma vez uma pessoa me apresentou vários estudos, né?
46:50
Vários papers ali, trazendo evidência pra um tema e
46:53
sustentando uma teoria. Só que de novo ele levou um
46:56
tempo pra pesquisar e quando retornou com o resultado, embora
46:59
fosse coerente. Aqueles estudos eram da década
47:01
de 7080, de design organizacional, de teoria das
47:04
capacidades. Tem várias coisas.
47:06
Então quando eu olhei pra aquilo, eu falei, tem coisa aí
47:08
boa. Mas boa parte também do que você
47:10
está trazendo não são textos seminais, ou seja, vivos e
47:14
clássicos e embasadores de algo que é vivo até hoje, que a gente
47:17
pode considerar hoje, porque essas teorias já caíram.
47:20
Então, ainda que a pessoa gaste uma puta de energia numa
47:22
pesquisa, ela pode estar pesquisando algo que a teoria já
47:25
caiu. Então, cara, tem tantas formas
47:27
de fazer uma pesquisa decente que o mundo não foi preparado
47:31
para fazer isso. Quem tem mestrado são não é nem
47:34
1% do Brasil. 0,9% do brasileiro, tem um mestrado.
47:38
Mestrado te ensina a fazer esse tipo de coisa, então é restrito.
47:41
E vamos falar a verdade que a maioria das pessoas é bem
47:43
preguiçosa para esse tipo de coisa, porque esse tipo de coisa
47:46
demanda tempo, nem sempre demanda um resultado, que é o
47:49
que você espera. Demanda leitura, demanda senso
47:53
crítico para saber o que você está lendo.
47:55
Faz sentido que você falou agora nesse exemplo?
47:57
É, estou lendo aqui um estudo da década de 70.
47:59
Isso se aplica ainda hoje? Talvez não, sabe?
48:01
Então assim, demanda uma coisa, um skill, né?
48:04
Como a gente fala aqui que anda muito em falta, que é isso, é o
48:07
da pesquisa, é o do senso crítico, é desenvolver um
48:09
pensamento próprio, porque hoje em dia, com OIA, as pessoas
48:12
acham que elas vão perguntar pro ChatGPT m dá aqui o modelo
48:14
organizacional que funciona em todas as empresas, onde eu vou
48:16
ganhar muito dinheiro, ficar bilionário.
48:18
E desculpa, se fosse fácil assim, tava todo mundo
48:20
bilionário. E.
48:22
Até pra dar um exemplo, eu tava numa empresa que tinha contrato
48:25
com o Garden, né? Eu acho legal entender isso que
48:28
você falou, né? Ter ter dados, né?
48:30
E buscar quem tá fazendo o que é, entender como é que as
48:34
empresas estão atuando assim em outros lugares.
48:36
Até porque, por exemplo, eu fui atrás.
48:38
Então sobre o assunto via mo e como a gente tinha o contrato
48:42
com garner, eu eu fiz a pergunta pra eles de lá, pois o que que
48:44
vocês tem de pesquisas do que que o mundo está fazendo de via
48:47
mo e tal? Obviamente isso não foi agora,
48:50
já tem pouco mais de 1 ano que eu pedi isso.
48:52
Para minha surpresa, esse assunto não estava catalogado
48:55
lá. Eu não sei se agora, um ano mais
48:57
tarde, isso tá, mas cara, mas pra minha surpresa, eu sei que
49:01
OV mo apesar, né, de algumas empresas já estarem atuando
49:04
assim algum tempo, é um assunto ainda novo, porque tem
49:07
nomenclaturas diferentes e tal, mas você vê, né, um assunto, um
49:11
assunto que, pô, o Garden não tinha ainda, então fazer uma
49:14
pesquisa dessa, né? Não é uma coisa trivial, bom,
49:19
mas cara, a gente já se alongou pra caramba aqui.
49:21
Certamente você vai ter que retornar pra gente continuar
49:24
essa conversa que tá muito boa. Mas antes de nós fecharmos, a
49:27
gente sempre fecha pedindo dicas.
49:30
Então, meu caro Vitor, dicas pra gente aí falando sobre OV mo,
49:35
né? Ou sobre inovação?
49:36
Como é que você traz essa mentalidade que que você pode
49:39
falar para as organizações e para as pessoas que estão
49:42
buscando construir um ambiente assim?
49:44
Quais são as dicas de ouro do Vitor pra gente?
49:47
Muito bom. Tem uma coisa pra esse tema em
49:50
específico. Essa é uma dica muito
49:52
importante, não busquem por literatura.
49:56
Ou somente conteúdos de v mo para projetos de tecnologia ou
50:01
projetos de produto digital ou projetos em que a natureza da
50:06
entrega é um software, por exemplo.
50:08
Pensem em gestão de valor com uma cabeça de como é isso na
50:13
construção civil. Como é isso num processo de é
50:17
num projeto de casamento? Não.
50:19
Assim, quando eu fiz a pesquisa galera de gestão de valor.
50:23
Para encontrar e gerar um paper. Que é que a palestra que eu fiz
50:26
lá, Ela Foi baseada em paper construído por nós, resultantes
50:29
de vários outros estudos, artigos que a gente consolidou.
50:32
Como eu estava no processo dessas pesquisas, a gente achou
50:36
paper de como gerar valor no casamento.
50:38
Você tem ideia disso? Não era um negócio.
50:40
Poxa, seminal, incrível. É como é economizar um valor,
50:45
né? Pois é, mas existe até esse tipo
50:49
de coisa, cara, é claro, não? A gente tem que apitar os nossos
50:51
filtros, né? Mas eu lembrei desse engraçado,
50:53
então, sair da bolha de projetos de tecnologia, mas diz qualquer
50:56
valor de verdade de uma gestão de valor em projeto, qualquer
50:59
que seja a natureza, qualquer que seja o tipo de projeto.
51:01
Esse é um ponto. É uma segunda dica importante,
51:05
fiquem de olho num negócio chamado the cuplin.
51:08
É isso aqui eu estou sendo antecipando 11 visão que eu
51:13
tenho de tendência. A gente, a velho que fez uma
51:15
parceria com uma empresa que é criadora desse conceito,
51:18
inclusive um professor que quer esse conceito.
51:20
Mas o the cupley é uma é uma abordagem que permite você
51:25
perceber na cadeia de valor do cliente, onde é possível a
51:29
partir de entrega de valor. Já existe hoje, mas uma entrega
51:32
de valor frágil do cliente dentro de um determinado
51:35
mercado. Ou ele percebe um valor, ele é
51:37
subatendido naquela etapa da cadeia de valor que ali tem uma
51:42
oportunidade aí que você faz você desacopla.
51:45
Então o desacoplamento é você desenhar uma estratégia de
51:49
inovação baseada em valor que já é entregue, mas não é entregue
51:53
de um jeito tão bacana assim, a ponto de que, se você olhar para
51:56
aquilo, o potencial de geração de valor ali é significativo.
52:00
Você cria uma narrativa 111 projeto ou uma frente só para
52:03
entregar o valor de uma coisa que você antes não estava vendo.
52:06
Vou pegar um exemplo. Mudou bem?
52:08
Quando o Nubank atacou o mercado e ele veio para o mundo
52:11
financeiro, ele não pegou a cadeia de valor do mundo
52:13
financeiro, cadeia de valor do cliente no mundo financeiro que
52:15
vai desde o cartão de crédito, empréstimo, conta, poxa, milhão
52:18
de coisas ali ele não pegou e falou, OPA, você OOO bancão
52:22
aqui, ele pegou cartão de crédito, desacoplou aqui ó, essa
52:25
etapa da cadeira de valor eu vou fazer melhor com todo mundo.
52:28
Por que? Porque rejeita se muito a
52:29
aprovação de cartão limites. Tem uma questão de problema, a
52:32
burocracia do banco, aquela coisa toda, ele pegou OPA.
52:35
Dá pra fazer melhor isso aqui, pô, desacopou foi lá tacou
52:37
mercado, aí o que ele foi fazendo após uma proposta de
52:40
valor bem entregue, porque era a bola quicando na mesa, né?
52:43
E ninguém tava lá pegando a raquetinha pra bater no Ping
52:45
pong, não tem mesa, o cara pegou, bateu, fez o ponto, ele
52:48
começou a acoplar de novo, aí hoje o cara vem seguro com
52:51
parceria com a chubby, mas vende.
52:53
Então você olha pra toda essa discussão, você fala poxa,
52:56
desacoplar pra reacoplar, então é para de olhar o todo.
53:01
Olha para 11 fração de valor que ela existe é parte necessária da
53:05
cadeia. Não está sendo bem executada,
53:07
diz. A cópula faz daquilo direito e
53:09
quem sabe, tudo é o mundo. Então uma estratégia de ataque a
53:12
mercado, sempre orientada a valor.
53:14
Então estudar isso também é importante, né?
53:16
Em breve eu vou começar a lançar muita coisa sobre esse assunto e
53:18
dá pra voltar com mais propriedade pra eles falarem
53:20
sobre sobre esse tema. É altamente estratégico, tá?
53:22
E um. Ponto importante que você tocou
53:24
nisso aí é desacoplou fez o gol, faz um marketing bom da sua
53:28
entrega, né? Do seu desacoplamento pra poder
53:31
voltar EE fazer novas desacoplações e novas
53:34
acoplações, porque esse ponto que você tocou me chamou muita
53:36
atenção, porque era uma era um assunto que tava rolando aqui na
53:38
comunidade de ágio aqui nas internas.
53:40
No podcast que é exatamente isso, sobre você fazer uma boa
53:44
entrega e como você saber vender essa entrega, porque eu eu sinto
53:48
que muitos profissionais de uma maneira geral, não falando de
53:50
empresas aqui. Falham nisso, fazem uma ótima
53:53
entrega, tem visão, mas não sabem vender A Entrega que
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fizeram, não sabe falar a língua do negócio, vai vender que eu
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entreguei mais uma tela, mas essa tela entregou o que no
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final das contas, sabe? Então assim é, eu acho que esse
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ponto de fazer o marketing, se eu pudesse dar alguma dica aqui
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baseado no que você está trazendo, seria, faça um bom
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marketing do seu trabalho, do seu bom trabalho, entregue
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também. Gente, foi muito boa essa
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conversa. Vitor, eu espero que você
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retorne rapidamente para vir falar com a gente sobre esses
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pontos aqui desse fechamento. Foi muito legal e é isso.
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Então espero vocês na próxima. Obrigado, obrigado.
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Vitor, mais uma vez, Petros e Cíntia, obrigado e até a
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próxima. Valeu, tchau, tchau.
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Valeu, abraço. Valeu comunidade.