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Episódio #184 - Ágil Escalado - Um Case Americano com Eduardo Silva · Comunidade Ágil

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Olá pessoal. Olá comunidade ágil.
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Eu sou o Cláudio barison. Estamos aqui em mais um episódio
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com os meus amigos Pablo Tavares.
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Fala pessoal, vamos que vamos ó, hoje o papo tá tá sinistro
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simbora. E Petros da Bibi?
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Fala. Galera da comunidade ágil,
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beleza? Beleza.
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E trouxemos mais um convidado, super especial, convidado
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Internacional, Edu Silva. Vou pedir para ele começar se
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apresentando. Depois a gente fala do que que a
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gente vai falar um pouco mais aqui, Edu.
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Conta aí, quem é o Edu? Então, boa tarde, boa noite, bom
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dia, não sei a hora que você está ouvindo aí esse podcast.
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Prazer estar aqui com vocês e poder compartilhar um pouquinho
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da da trajetória e da minha vivência ágil, né?
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A minha carreira. Ela começou numa empresa de
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consultoria Americana chamada EDS eletrônica e data system.
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Há 30 anos atrás. A gente desenvolvia todo um
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conjunto de projetos, outsourcing, né?
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Então eram projetos dos Estados Unidos ou ou ou da Europa que
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eram transferidos para o desenvolvimento do Brasil.
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Então a gente fazia toda parte de levantamento de requisitos, a
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parte também de a solução e implementação, e acompanhava até
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AA implantação e produção essa carreira.
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Foram 17 anos trabalhando com vários projetos internacionais,
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principalmente prestando serviços para AGME.
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Depois eu fiz uma transição de carreira.
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Eu fui para Eletrobras. Comecei numa área também de TI.
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Depois de 1 ano eu fiz AAA movimentação para uma área de
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gestão de processos, né? Basicamente buscando melhoria de
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processos, otimização, eficiência.
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E ali foi a primeira, o primeiro contato com ágio, né?
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Na verdade, todos os nossos. Quando foi isso?
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Projetos de melhoria, quando foi, é todos os nossos.
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Isso foi em 2008, legal é, eu fiquei na Eletrobras até 2019.
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Bom, nessa caminhada na Eletrobras a gente começou a
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estudar qual seria a nossa metodologia, qual seria o nosso
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ferramental. E aí começamos com abordagem
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muito pragmática, né, de mapeamento de processo e
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entender quais eram os problemas.
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E depois a gente investiu no Lin.
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Então assim, AAA base do ágil, né?
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Vem toda. É dessa filosofia ali de você
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olhar o que você faz e buscar a eliminação de desperdícios, né?
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E agregação de valor para o seu cliente.
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E aí a gente começou AA investir ainda mais nessa abordagem.
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Lindesenvolvendo workshops Kaizen, onde a gente trazia o
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grupo de pessoas envolvidas no processo, incluindo a parte
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cliente, a parte fornecedor. E ali a gente fazia toda uma
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discussão dos problemas, das perdas e buscava no final.
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Depois isso levava uma semana e no final dessa semana a gente
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saía com o plano de ação, com as ações de melhorias que deveriam
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ser executadas. Então esse foi o primeiro
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contato e depois a gente evoluir um pouquinho mais.
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É esse Sigma algumas outras metodologias, metodologias, mais
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soft skills também, como o action learning, que é uma
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filosofia de toda discussão é e reflexão sobre os problemas para
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tentar acelerar Oo entendimento, EEE identificar o principal
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foco, né? Normalmente quando você tem um
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problema, são vários os problemas, né?
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Você tem algo que é o efeito, mas você tem várias causas, né?
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Ou várias, vários sub problemas ou sub ou parte.
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Daquele problema que influenciam, que gera aquele
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grande efeito. Então, quando você começa a
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olhar de uma forma sistêmica, né?
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O que que influencia Na Na, no? No principal problema, que é a
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reclamação do cliente, você consegue identificar questões
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que às vezes são relacionadas a aspectos humanos.
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Questões que são relacionadas a aspectos técnicos e que às vezes
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você mudando pequenas mudanças, já nesse nesses pontos já gera
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um efeito enorme, né? Dentro desse dessa abordagem
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sistêmica, já influencia positivamente e você consegue, a
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partir dali dá próximos passos de melhoria.
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Então a gente fez 11 salada de fruta fez lá a gente chamava que
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era o cinturão do Batman, várias ferramentas, né?
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Dependendo da abordagem e do problema que chegava para gente,
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a gente usava uma outra abordagem legal.
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Depois disso, eu fiz a minha imigração para os Estados
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Unidos, vim para fazer um curso e depois acabei ficando por aqui
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e comecei a trabalhar numa empresa também de tecnologia.
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Então essa empresa é uma empresa que faz toda a parte de
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integração de sistemas de companhias aéreas.
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A gente tem toda uma solução que agrega várias features EE
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flexibilizações, né? E customizações.
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Para os nossos clientes sobre esses sistemas legados que são
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usados tipicamente. Então a gente tá falando aí de
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stabour Amadeus travel Porter. São sistemas muito amarrados,
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muito antigos e que permitem muito pouca customização a nossa
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solução. Ela entra e integra todos esses
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sistemas e acrescenta camadas de customização.
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Que é o que AAA indústria ela está buscando, né?
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Como que eu consigo personificar o meu produto para determinados
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segmentos de negócio, agregando mais valor para determinados
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stakeholders, né? Então, por exemplo, hoje a gente
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tem toda parte, a gente trabalha diretamente com a companhia
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aérea na sua solução Business de consumer, a gente também
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trabalha com as companhias aéreas na sua solução de
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Business to Business, e a gente também trabalha com os canais
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indiretos, né, da das companhias aéreas.
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Então, por exemplo, quando a expedia decolar, tem umas outras
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companhias aqui. Price line quando elas oferecem
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aqueles voos, né, aquelas as opções de viagem que você
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recebe, na verdade, ela, a maior parte delas chamam a nossa
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aplicação por API e consomem os resultados das nossas Angels,
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né? Então, quais são os voos, quais
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são os preços, quais são os serviços que estão disponíveis?
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EE aí fazem a combinação de todas essas informações para
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entregar para o usuário. Legal.
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Então, nessa última empresa é onde eu estou atualmente.
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A gente vem fazendo uma trajetória acho, né?
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No início, essa trajetória era uma trajetória a por scran.
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Então a gente tinha um time de scran, alguns desenvolvedores
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locais, a gente tinha um grupo de Business analys que faziam
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toda a parte de levantamento de requisitos, né?
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Avaliação, discussão de solução. EE deixava tudo pronto para ser
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trabalhado pela equipe de desenvolvimento durante as
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frents. O que a gente percebeu com o
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tempo, na verdade, a gente é uma empresa que suporta vários
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clientes, várias companhias aéreas, né?
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E todas elas concorrem com os mesmos recursos.
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E assim como a gente, tem questões que são customizáveis,
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outras questões também são atacadas de uma forma core, né?
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Elas precisam de mudança em código core.
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E esses desenvolvedores não estavam no nosso grupo de ágil,
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né? Eram eram outros grupos.
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E aí quando você tinha essa, essa essa visão cros funcional,
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né, de equipes, era muito difícil da gente conseguir
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alinhar as necessidades, as demandas e as interfaces, né?
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Que existem sobre vários desses componentes que precisam estar
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juntos para concluirem e desenvolverem a solução.
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Entre went, né? Do início até o fim, então nesse
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nessa categoria uns 3 anos atrás.
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A empresa começou a fazer uma migração para o modelo, para
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para o framework save, né? Escalar esse ágio em vários
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times, né? E tratar essa essa o
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desenvolvimento das nossas aplicações de uma forma
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organizada junto com portfólio, com prioridades e o
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acompanhamento EEO, mapeamento das interdependências.
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E aí é nesse momento que nós estamos, a gente já tem 3 anos
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aí de de implementação, é muito aprendizado, né?
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Que se tem nesse? Nesse primeiro ciclo.
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Mas hoje o nosso processo, ele inclui toda uma equipe de
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análise de negócio, recebe as solicitações dos clientes, faz
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toda uma seleção e uma priorização dessas solicitações.
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Isso vai para um portfólio comum, onde a gente faz uma
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avaliação de prioridade baseado nessa prioridade.
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Isso é compartilhado com a equipe de produto.
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Eles fazem toda uma parte de artesment e vence realmente.
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A solução está definida, está estabelecida?
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É ou se você ou se você precisa de de mais tempo para fazer AAAA
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definição da solução, se isso é necessário.
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Esse projeto, ele não está pronto para o piy cleaning,
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então a gente deixa ele de fora e aí trabalha realmente com o
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que está no seu portfólio e que está.
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A solução é clara e definida. E a partir dali a gente faz todo
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o planejamento de capacidade de todos os times, traz isso na
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perspectiva funcional, tem toda a parte de refinamento, tem os
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esclarecimentos das dúvidas e no final de do PA clane, na
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verdade, OPA clane. São 2 dias, mas toda essa
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preparação até se chegar a essa, a esse evento, ela acontece ao
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longo de umas 2 semanas, né? Interação constante entre o time
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de produto, o time de de delivery, né?
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Para os clientes? Esclarecendo dúvidas,
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esclarecendo requisitos eventuais, provendo.
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Aqui a gente tem, né? Para todas as nossas aplicações
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a gente tem um tracing 111 log de como é que funcionam as
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transações. Nós somos todos orientados por
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rape i. Dependendo do fluxo, a gente
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precisa ter 11 log, que mostra a sequência das transações.
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E aí a gente consegue ter uma visão completa do efeito de uma
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mudança. Então a gente tem toda essa fase
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de interação, de refinamento, de de discussão, até que se chega,
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até que a solução fica madura e a gente leva isso para o
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desenvolvimento. E aí isso é considerado no pye
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planning e é desenvolvido ao longo de sprains.
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Você você trouxe bastante informação?
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E mais, algo me chamou atenção, que foi a questão do portfólio.
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Vocês definem o que vai entrar e fazer parte do portfólio baseado
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em alguma orientação estratégica em o krs?
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Ou vocês vão simplesmente ali, entendendo o mercado e definindo
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o que aquilo faz sentido entrar? Como que funciona essa questão
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da definição do que que vai entrar para o portfólio?
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Edu, antes de você responder, só para.
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Só pra gente amarrar aqui que a gente acabou não falando o tema
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exatamente, mas você durante a sua apresentação, né?
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Você já você se apresentou completamente, né?
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E já entrou inclusive no que a gente queria falar, que é esse
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case que haja escalado aí nos Estados Unidos pra gente
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entender, só pra informar aqui pra turma que tá escutando a
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gente. Esse episódio é um pouco pra
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gente entender isso. Como é que uma empresa Americana
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vem se estruturando? Como é que ela passou por essa
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migração aí de um de um ágio? Normal, né, individualizado, por
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um ágio, escalado com uma algum framework, que é o safe.
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Quais são os aprendizados? Então é um pouco disso que a
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gente vai falar. E essa pergunta do Petros tem já
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a ver com com toda essa conversa aí.
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Perfeito voltando então para pergunta do Petros, a gente tem
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na verdade, várias entradas, né? Para esse nosso portfólio tem as
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demandas que são geradas pela equipe de produto.
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Que olhando o mercado, olhando a indústria, percebe que
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determinadas funcionalidades são estratégicas.
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E aí elas essas demandas, elas fazem parte desse portfólio.
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E a gente tem também as demandas que são geradas pelos nossos
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clientes porque são estratégicas para eles.
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Então essa esse processo que é liderado pelos clientes ocorre
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da seguinte forma, eles submetem 11 documento de change requass,
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especificando qual é a mudança desejada.
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Isso passa por uma reunião semanal com a área de produtos
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para que a gente possa apresentar essa solicitação e
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isso precisa ser aprovado antes de fazer parte do backlog.
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E há uma visão, uma busca de uma visão mais estratégica nessa,
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nessas demandas que são submetidas pelos nossos
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clientes, entendendo que é estratégico para eles.
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A gente também olha com caráter de é além disso.
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Como que isso está alinhado com a nossa estratégia?
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Então, a nossa principal receita, ela é baseada no volume
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de tickets que são emitidos. A gente tem também uma intenção
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de ampliar cada vez mais a base de Partners, né?
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Que que usam a os nossos DPAS. Então assim, tudo que alinha com
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essa questão, né, de de ampliação da nossa base, de de
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de clientes, a ampliação do número de transações, emissão de
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novos tickets, recebe também 11 avaliação, um peso maior.
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Isso é algo que a gente ainda vem refinando.
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É isso começou a partir de 1 ano para cá, antes de cada PI
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planing a gente. AA parte que eu atuo.
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EEE gerencio é o portfólio das demandas que foram submetidas
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pelos clientes por pelas companhias aéreas.
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E tem uma. Além disso, isso vira um insumo
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pro pra área de produto pra utilizar e incorporar no seu
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backlog, considerando as prioridades que que foram
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definidas. EEE que eles também ratificam ou
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não. É um trabalho em conjunto, né?
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Junto com a área de produto, a gente tenta sempre fazer um
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alinhamento com os nossos objetivos estratégicos, mas
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entendendo também que algumas demandas são são, botando também
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o peso desse desse projeto pra cada.
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Cliente, né? Qual o que que tem de retorno?
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E tentando atender também essa esse requisito.
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Bacana. E isso você tá falando a partir
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de offstreaming tá muito clara. E o downstream só pra quem tá
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escutando a gente entender, né? Vocês usam o safe como base?
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Você tá falando de quantos times de desenvolvimento?
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Como que vocês estão? Estruturados em relação a equipe
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deve ali de do processo de downstream.
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Então a gente tem 7 áreas de produtos aqui Na Na nossa
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empresa, cada uma dela, liderada por um PO, possui um scroll
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master, que em alguns casos é é ele é compartilhado com outros
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times e outros não. Dependendo do tamanho e
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complexidade, ele é dedicado. E aí a gente tem basicamente é
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em média de 4 a 7 desenvolvedores, né?
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Em cada time. São 7 times, cada um dentro
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dessas características e esse processo, ele ele flui muito
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bem, né? Então, antes desse desse projeto
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ser aceito, está considerado como reading, né?
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Para OPR claning, existe também uma revisão e uma formalização,
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uma cerimônia de aprovação para OPI claning.
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Então a gente tem antes a aprovação para entrar no
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backlog, depois a gente tem uma aprovação da solução em si.
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E o redness para PI claning? E aí quando entra no PN, isso já
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é, é programado. EEE gerenciado junto com art i
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qual é a sprint que vai ser desenvolvida estabelecendo as
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interdependências que existem com outros times?
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Eu? Fiquei com uma dúvida, vamos lá,
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estava trazendo aqui, né, o case e né?
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E tá super dando certo, mas vocês encontraram alguma
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dificuldade no caminho assim vocês é, deu sempre certo 100%
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ou qual? Quais foram as as pedras aí que
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vocês tiveram que literalmente remover para no final o valor.
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Sido entregue de forma que vocês esperavam?
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Ótima pergunta, né? Porque a gente sabe que a vida
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real é bem diferente, né? Do ideal, né?
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Bom, então, assim, nessa caminhada, o que a gente
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percebia no início? É que existia 11 desalinhamento
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e às vezes, uma falta de entendimento do que deveria ser
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entregue. Sabe aquela coisa que a gente vê
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muito Na Na parte de análise, Ah, vamos é construir um Balanço
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na árvore. Então você entende de uma forma,
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o cliente tem uma expectativa EOOPO, tem uma outra completa, e
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aí o desenvolvedor quando chega e também entrega uma outra coisa
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completamente diferente. Então, o que a gente fez?
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A partir desse momento foi buscar um detalhamento maior,
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né? Do que se quer como como
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resultado, né? Tentando manter ainda de uma
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forma ágil uma forma que não seja waterfall, né?
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Que você precisa desenvolver todos os OA análise por
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completa, mas dando exatamente claro é qual é OOA intenção,
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qual é Oo resultado esperado e fazendo esse checklist ao longo
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do processo. Então checklist pra gente
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conseguir colocar isso dentro de um backlog, tendo a aprovação
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preliminar dos POSO. Checklist pra você poder
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considerar AA solução aprovada. E aí às vezes, né?
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AA gente como área de negócio. Os analistas de negócios, eles
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têm um entendimento muito claro do que que é o resultado.
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Então, não é um simples passar de bastão entre um ator e outro,
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é, na verdade, uma interação profunda, né?
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EE clara e. E detalhada entre esses 2 atores
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para que ambos tenham o mesmo entendimento.
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Então, em alguns momentos o Pio faz questões e levanta perguntas
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que são extremamente importantes e críticas e em outros momentos,
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OBA. Levanta pontos que precisam ser
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considerados e que estão não estão sendo tratados pela pela
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equipe. Então assim existe esse vai e
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vem e ao final a gente tem toda a parte de solução, o
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acceptions, creatier, revisto, detalhado.
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Para que todos tenham o mesmo entendimento e que a gente possa
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ter o resultado o melhor possível.
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Mas isso foi construído ao longo do tempo.
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Antes a gente fazia só Ah, OK, as histórias estão aqui, PO,
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pode analisar e ver com seu time.
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E aí a gente tinha muito problema de retrabalho, muito
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problema de de gaps no que era entregue.
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E isso foi trabalhado nesse, com essa mudança desse processo.
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Então, assim, o ágio é muito isso, né?
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O que a gente percebe? O ágio é essa proximidade, essa
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troca e interação constante, né? Pra que todos tenham coloquem
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suas dúvidas, seus problemas, EEE, seus pontos e que a gente
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consiga atacar todos eles da forma mais rápida, EE mais
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efetiva possível. Legal.
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Edu, a primeira pergunta que o Beto te fez teve a ver lá com o
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up stream. Você falou bem, mas assim, só
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para entender um pouco mais em detalhe, assim que você falou
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sobre os objetivos estratégicos. Aí eu queria entender melhor
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como é que a sua empresa gera esses objetivos estratégicos.
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Tem. Vocês usam alguma outra
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ferramenta, como por exemplo os OKRS, alguma coisa assim?
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E como é que o time entende esses objetivos estratégicos?
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Ou seja, na hora que vocês estão ali realizando API planning e
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isso é informado ali, e aí as pessoas entendem, é o propósito
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lá daquele momento que vocês vão entrar agora ou não?
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Ou esse objetivo ou esses objetivos já estão claros algum
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tempo, porque a empresa de alguma forma gera essa
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informação de uma maneira ainda mais clara e tal, para que todo
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mundo de fato entenda esses objetivos estratégicos que você
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colocou lá na primeira resposta. É assim a gente.
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A empresa determina quais são os objetivos estratégicos no início
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do ano fiscal. Isso é compartilhado com toda a
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empresa, e os os seus objetivos precisam estar alinhados com
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esses objetivos no momento que a gente recebe uma demanda, né?
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11 solicitação de mudança existe esse primeiro filtro, que é um
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filtro feito mais no nível de product managers.
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Basicamente nesse nível, né? E diretores, né?
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Então a gente não tem quando vai para OPI planning.
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Na verdade, ele só se resgata a necessidade de trazer esses
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pontos caso você tenha algum impasse, né?
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Alguma questão de capacidade, alguma necessidade de
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identificar. Dentre opções, né, qual é a mais
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prioritária? Aí sim, o product manager que
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participa do PI planning. Ele pode estar trazendo esses
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argumentos e isso ser usado para a decisão do que permanece na
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criar e o que é que eventualmente é adiado, mas
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assim, nós não temos OKRSA, gente, não tem OKRS.
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Na verdade, é um documento ainda formal, é e é compartilhado no
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início do ano. Acho que essa é uma área que a
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gente vem buscando melhorar ao longo do tempo e ainda tem tem
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bastante espaço para isso. Que, de qualquer maneira, o
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primeiro crivo é se essas demandas estão alinhadas com o
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objetivo estratégico. É aí a pergunta é essa, isso
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realmente funciona? E a priorização ela respeita
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isso ou eventualmente tem ali, em algum momento alguma coisa
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entra uma área querendo fazer alguma coisa que não está
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alinhada ou não. Tá alinhado com o objetivo
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estratégico, beleza, passou pelo crivo, não tá alinhado, nem vem.
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Como é que é isso, Edu? Porque isso é uma dificuldade
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nossa aqui, né? Aqui no Brasil, não sei se nos
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Estados Unidos. É por isso que eu queria
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entender aí que tem a ver com a cultura, né?
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É não assim em termos de de cultura, a gente também tem um
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pouco de flexibilidade, né? Na verdade existe essa, essa
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indicação do direcionamento estratégico, mas às vezes existe
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sim também outros critérios que são usados, né?
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A urgência, alguns clientes são mais prioritários, podem ter 111
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necessidade de atendimento mais imediata, então assim existem na
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verdade. Oo os objetivos estratégicos são
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dados como um dos inputs, né? Mas existem outras percepções
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também. Então assim, não é tão tão certo
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e tão amarrado quanto a gente gostaria, sabe?
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Barison tem toda ainda uma flexibilidade e de de gestão.
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Gestão é arte, né? Gestão não é só técnica, né?
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Legal. Então assim, tem coisas que você
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precisa apertar um pouco mais, tem coisas que você precisa dar
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um pouco mais de folga para você gerenciar o seu, seus
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relacionamentos, com seus clientes, gerenciar as
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expectativas. EE ter essa, esse, essa outra
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percepção de ganho também, né? Legal com os nossos clientes.
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Legal EE Edu ainda falando sobre cultura, de como funcionaria
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isso aí nos Estados Unidos, isso tem muita diferença.
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Mas falando sobre a maturidade, né?
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Vocês já estão usando o safe aí? Ou seja, vocês já vem usando a
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realidade de algum tempo e o safe há 3 anos.
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Então você já tem uma estrada com relação a agilidade, e você
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vê então de agilidade ainda de mais tempo.
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Como é que você vê a maturidade da sua empresa agora com
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relação, e aí não apenas ao ódio escalado, mas a agilidade é uma
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maneira geral e se você pode também, se é que você tem essa
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informação, falar um pouquinho sobre o que você entende da
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maturidade, da agilidade aí no seu meio.
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As comunidades são ativas, você vê isso funcionar, vocês se
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falam, é como é que você vê a maturidade da agilidade nos
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Estados Unidos? E se é possível até comparar um
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pouquinho com o que você viu aqui no Brasil, é.
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Quando eu saí do Brasil, a agilidade ainda estava muito
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engatinhando, né? Com essa visão de de Hajar.
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Na verdade a gente via muito AAA busca de certificações, mas AA
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implementação dos conceitos, né? A gestão, os papéis
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independentes do PO, dos kromaster, né, AAO, foco AAA,
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delegação da autoridade e da decisão.
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Tudo isso que são princípios, né?
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Da do framur que eles não. Aconteciam tão bem.
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Então, o que eu acho que a gente é evoluiu nesse caminho, a gente
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consegue ter hoje. Qual foi o grande Salto de
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maturidade que a gente teve na nossa organização?
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A gente consegue agora ter mais previsibilidade, tá?
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Então, antes a gente quando tinha dependência de times
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externos, a gente não sabia quando seria possível empregar.
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Hoje com save a gente. E dentro dessa abordagem de
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desenvolvimento de portfólio, de gestão de portfólio, a gente
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consegue ter uma previsibilidade, né?
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Do que que a gente consegue entregar em cada release, gerir
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melhor a expectativa dos nossos clientes.
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Então olha isso, a gente não isso, a gente só vai conseguir
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entrar daqui a 2 sprints. Isso aqui a gente consegue pra
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essa sprint e assim por diante. É interessante que as equipes,
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né? Elas começam a se a alimentar
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desses papéis, né? Então a questão do apoio, né, a
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questão da resolução de de impedimentos, cursos pra master,
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a interligação e a comunicação entre os score Masters de times
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diferentes. Em prol de você chegar AA ao
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alinhamento de entregas, de de de sequências, de atividades que
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precisam acontecer? Dependências, né?
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Isso também melhorou demais antes cada time a gente ainda
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tem muito uma visão ainda de silo funcional, a gente, os
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nossos times. Eles são distribuídos por
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questões de competência, em tecnologia e em determinadas
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camadas ou componentes da aplicação.
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Então essa coisa de de você conseguir pegar um desenvolvedor
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de um time e passar para o outro, ela ela é limitada, muito
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limitada, mas o que acontece é que a gente consegue hoje ter
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esses times que eram extremamente funcionais,
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extremamente resistentes, né? Com AA visão da
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interdependência, nunca era uma responsabilidade deles, né?
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Se eu dependo de alguém, eu passo sempre a batata quente
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para o outro e vou ficar sentado esperando que aquilo se resolva.
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Hoje, não. Hoje isso já tem uma interação
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maior. A gente com a filosofia já
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existe essa necessidade da gente buscar Oo, ter como objetivo
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comum A Entrega, né? Chegar AA entrega de do que foi
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planejado para aquela piy. E isso acho que são os grandes
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ganhos. EEO, aumento de maturidade que o
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ceif trouxe pra companhia. É lógico que ainda precisa,
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ainda tem vários passos a serem dados, mais ainda ajustes e
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refinamentos, mas hoje a gente consegue ter uma
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previsibilidade. Isso é 11 fato.
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É só pra entender assim, o Edu falou muito sobre a sua empresa,
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né? E essa evolução, e é muito legal
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entender esse atingimento da previsibilidade, que de fato é
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uma Conquista. Incrível isso, né?
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Porque isso gera confiança, né? Isso faz com que os times se
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conversem melhor, então isso é muito bom.
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Mas falando sobre o mercado em si, você vê isso também aí no
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seu entorno, com outras empresas, você vê então já essa
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maturidade adicional aí, cara. É, então sim, eu percebo.
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EE, acho que Oo principal indicador é quando você olha as
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vagas no mercado de trabalho, né?
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Então assim, hoje a demanda por profissional certificado em
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save, ela é muito grande e para as grandes companhias, né?
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A gente como empresa utiliza o save, alguns dos nossos clientes
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também já utilizam, então a gente vê de uma forma ampla essa
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busca da agilidade, mas de novo, não existe perfeição.
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Então, se a gente acha que a gente vai achar, talvez até
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exista na. Nas grandes corporações de
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tecnologia, a Amazon, a Microsoft, mas o que a gente
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percebe na grande maioria das empresas é que existe sempre um
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ajuste, né? Em alguns casos, até alguns
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projetos que são considerados como ágil, dependendo da
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complexidade, do tamanho. Existe também um PM gerenciando
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o cronograma, sabe? Um macro cronograma para
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garantir que A Entrega aconteça, que as interdependências estejam
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claras, que toda a parte de implementação também seja
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planejada. Então é um conjunto, né?
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Não é uma ferramenta ou outra, mas são algumas ferramentas de
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novo, algumas filosofias trabalhadas em conjunto para
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você conseguir entregar o teu resultado, né?
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Mas sim, o mercado aqui para o safe, ele é um mercado muito
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ativo. A gente vê outras empresas
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também atuando e dessa forma, e muitas oportunidades também
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nessa parte de ágio, Escalada, ágio, scran, visão scran, isso
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isso já é passado, sabe? Eu não sei aonde que a gente
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tinha uma visão, né, que os um time scran independente.
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Mas isso é muito possível em pequenas empresas, né?
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Em pequenos. É negócios.
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Quando você tem equipes muito grandes, equipes
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multifuncionais, é extremamente difícil de você conseguir tratar
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isoladamente com times independentes.
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Scrum, acho que essa é também é uma dificuldade generalizada,
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legal. Eu fiquei na dúvida assim, de
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forma prática. Se no início você percebeu, você
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sentiu resistência de alguma forma, porque toda mudança, né?
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Ela, a princípio, ela causa uma estranheza.
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EE tem pessoas que que abraçam de cara e tem outras, né, que
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talvez não. Eu queria saber se.
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Você percebeu, de certa forma, uma resistência ou uma dúvida da
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da galera, né? De embarcar na proposta.
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Ou se a galera mergulhou fundo logo de cara.
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Esse. Processo de de mudança ele é
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sempre tem sempre desafios, né? Esse caminho, essa jornada safe.
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Ela começou com 2 times de uma forma, com um piloto, e isso
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gera ciúme, né? Por que que esses foram
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selecionados e não o meu time, né?
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E aí essas equipes começaram a receber treinamento,
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treinamento, investimento e treinamento e os outros times
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ficaram, por que que eu não estou recebendo treinamento?
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Então assim existe, né? 11 resistência EE na verdade,
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ninguém sabe muito bem aonde que a gente vai conseguir chegar,
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né? Parece que esse time que começa
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a participar de uma outra jornada é um time privilegiado,
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tem uma certa dificuldade natural de do do ser humano, né?
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De de se ver nesse novo desenho. Mas aos poucos as coisas vão se
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clareando e, de novo, o processo é um processo que ele vai se
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adaptando ao longo do do ciclo. Tem toda aquela discussão de
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aprendizagens, né, de lições aprendidas, o que que a gente
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deve continuar fazendo, o que que a gente deve parar, o que
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que a gente deve continuar, como que a gente consegue melhorar,
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né? Quais são os hurdos que surgem,
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né? Os obstáculos que surgem ao
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longo da do nosso ciclo, que a gente pode estar buscando agir
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neles antecipadamente e evitando que eles aconteçam.
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Então, assim, tudo isso. Foi surgindo, foi surgindo.
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Alguns times tinham uma visão ainda muito funcional e muito
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ligada ao gerente funcional, e isso teve que se dissolver e
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transmutar por uma relação mais transversal.
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E aí nisso também tem todo 11 aspecto de amizade, né?
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Em alguns casos que você tem que OK, ele é o seu chefe funcional,
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mas. Para esse caso aqui, você tem
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que trabalhar com Pio, você tem que seguir as prioridades dele,
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você tem que escalar as dificuldades para o scramasce.
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Então tem um processo de transição, entender os novos
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papéis, né? Nessa jornada, depois de um
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certo tempo, acho que depois de alguns ciclos rodando o safe,
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isso começa a ficar mais claro para as equipes EE.
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Aí a coisa começa a rodar melhor.
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Mas tem muitos desafios, muitos inclusive da da alta gestão
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também, né? Porque parece que colocar o safe
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ou colocar qualquer framework e da noite para o dia, tudo vai
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começar a funcionar bem. E não é assim.
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Existe uma jornada, existe o tempo da equipe, o aprendizado,
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AA maturidade. Isso cresce ao longo da jornada.
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Então há também uma necessidade de você fazer uma gestão de
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expectativa. Maravilha aí chegou aquele
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momento. Agora que o petrl Isadora, que
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são as perguntas polêmicas. Vamos lá.
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A gente vê aqui, pelo menos na realidade do Brasil, muitas
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vezes alguns cenários onde a gente não tem assim tanto
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Patrocínio para desenvolver o que a gente gostaria.
29:50
E aí uma das soluções que a gente às vezes encontra ou ver,
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é de às vezes dar uma mudada No No nome para não ficar tão, né?
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Didático assim. E aí é uma pergunta não tão
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polêmica, mas mais curiosa, vocês usam literalmente o nome
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certinho? Ah, piy plan e tal, tal, tal,
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tal, tal. Ou dá aquela modificada no nome
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pra de repente não, não assusta a Tam é só uma curiosidade
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mesmo. Eu fiquei agora curioso pra
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saber como que vocês fazem, se usam realmente o nome literal ou
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dá aquela mudada? É não.
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A gente usa os nomes literais mesmo.
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É POPM, product manager. A gente usa PR claining dentro
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da PR claining. A gente tem as sprints, cada
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sprint leva 2 semanas. A gente tem o demo no final
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dessa dessas sprints e depois uma no final da release.
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Então, assim, a gente segue os nomes, acho que esse não foi
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111, 1° de resistência. No seu caso, teve uma adoção da
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empresa do safe, né então? É então o que que aconteceu?
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Pra que pra Oo safe? Ele foi implantado trazendo uma
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pessoa de mercado que tinha experiência e ela liderou toda
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essa mudança, né? Fazendo pilotos no início e
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depois ampliando esse modelo pra outros times.
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Mas modelo seguiu, OOO prêmio, né?
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Não teve nenhum tipo de mudança. A gente tem aqui em Miami, a
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gente tem pessoas que também participam dessa discussão de
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produto, que estão em outras regiões, em outros países
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também, mas a gente tem assim envolvida nesse Pierre cleanel,
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nesse produto, aproximadamente umas 50 pessoas, né?
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Falando aí de scroll master, falando de PO, falando de
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desenvolvedores, falando de testers.
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Então assim, se você for pensar mesmo assim, não é tão grande
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quanto outras organizações, né? Então, por exemplo, eu trabalhei
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Na Na Eletrobras, a gente era uma empresa é de 1000 pessoas no
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Rio de Janeiro, então assim, Petrobras, empresa enorme
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também, com uma cultura extremamente desafiante, né?
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Então, em alguns momentos você vai ter que fazer uma abordagem
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para que primeiro, quem é que tá afim, né?
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De colocar o modelo em andamento, é experimentar, dar o
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espaço para o aprendizado. E se algumas coisas forem
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necessárias, ajustar. Eu não vejo grandes perdas
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nisso, né? Eu acho que o mais importante é
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a filosofia, são AA. É a prática, a disciplina Na Na
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filosofia e o respeito aos papéis, né?
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Também acho que isso é muito importante, porque de uma forma
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ou de outra, é isso que ajuda a gente chegar no resultado legal.
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Edu, você até já falou um pouquinho aqui, mas assim a
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gente tá chegando a nossa reta final e a gente já te pediu
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algumas dicas, você acabou de dar algumas já, mas assim, se
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você puder ir um pouco mais de fundo.
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Quais são as dicas que você daria para uma adoção dessa
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natureza? Mesmo que você esteja hoje em
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outro país, mas olhando aqui para nossa realidade aqui no
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Brasil que você conhece também, o que que você falaria para as
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pessoas que querem fazer essa jornada de adoção?
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Seja da agilidade dos cran de uma maneira um pouco mais
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restrita ou ágil escalado. O que que você falaria para
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essas pessoas ou para essas empresas para que elas
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utilizassem essa jornada? Porque ela é dolorosa.
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É eu. Recentemente eu comprei um livro
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aqui pro pro meu filho do John cotter.
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Ele é um especialista em gestão da mudança, né?
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E. Ele, qual o livro, qual o livro?
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Esse aqui é hower iceberg is is melting, então esse aqui é tipo
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aquele que mexeu no meu queijo, só que com a visão desse desse
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kotler. Mas o kotler, ele fala de vários
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outros em outros livros também, de várias abordagens de mudança,
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né? Então assim, criar senso de
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urgência, né? Identificar quem são os seus
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aliados nessa, nessa. Jornada, né?
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Quem tá afim de com você? Não adianta ficar batendo a
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cabeça com gente que não quer ou com a liderança que não tá
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sensibilizada. Você já tentou sensibilizar?
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Não, não conseguiu, começa AA tentar passar pra uma, pra uma,
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faz um experimento local com a sua equipe, com uma outra
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liderança que possa abrir um espaço, tenta sensibilizar,
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tenta mostrar o que que o que que pode se ganhar com essa nova
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abordagem, né? Mas a sensibilização é
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excelente. Você tem a versão aí em
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português, né? É muito bom, muito bom.
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É liberando mudanças? É.
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Eu queria muito esse livro. Vou comprar, vou comprar essa.
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Ah, esse daí. Eu.
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Tenho, eu tenho o. Pessoal, não tá vendo o bari?
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A gente tem que é o pessoal, a gente só tá vendo a nossa, a
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nossa reação, mas o bari tá mostrando aqui alguns livros
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dele e aí a gente ficou feliz por conta disso.
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Você que tá ouvindo a gente, mas não tá vendo em breve aí quem
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sabe um podcast com vídeo e com voz?
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Mas continua aí, Edu continua, te cortei.
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Vamos lá, então assim é fazer essa jornada da mudança, né?
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Quem são essas pessoas, né, que estão querendo participar dessa
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mudança? Na verdade, todas as pessoas que
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participam de qualquer processo de mudança gera medo, né, gera
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ansiedade, gera preocupação em falhar.
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Então assim, como que a gente consegue tratar isso, né?
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Como é que a gente consegue identificar em cada um desses
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atores, stakeholders que participam desse processo, qual
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é o qual é a preocupação, qual é o benefício, qual é a influência
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que ele tem? Tentar fazer esse mapeamento
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mesmo, né? Começar com o piloto, né?
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Bota em prática, aprende. Um dos pontos mais importantes
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que a gente que eu vejo, a gente continua vendo assim no nosso
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dia a dia, é o processo de reflexão, né?
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Chegar no final de uma release e a gente tem sempre alguns
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desafios que surgem. Às vezes a gente tem uma
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quantidade grande de de bug para um determinado projeto, às vezes
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a gente tem uma necessidade de retrabalhar, entender por que
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que aconteceu e o que que a gente pode fazer para evitar
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isso, não numa tentativa de buscar a falha em si.
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Né? Mas buscar o olhar da melhoria e
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o que que a gente pode fazer melhor, né?
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Como um time, não como uma pessoa, mas como um time.
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E ao longo desse processo também buscar agregar valor para o
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cliente. Se você coloca toda essa, essa é
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esse framer ágil. Se você as pessoas participam,
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tudo flui. Mas se você não consegue
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entregar. Fica muito difícil de você
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conseguir ter Patrocínio, então o foco de que a equipe tem que
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estar sensibilizada para que, olha, a gente tem a
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flexibilidade, vocês podem discutir os problemas, a gente
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pode encontrar os problemas, a gente precisa atuar e resolver.
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A filosofia é, é nossa responsabilidade de fazer isso,
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não é responsabilidade de uma pessoa.
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Se uma pessoa não está conseguindo, o time junta e
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vamos tentar ajudar e ver o que que como é que a gente retira
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esse blocker, né? Essa.
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Esta esse heurdel aí AA dificuldade né?
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O bloqueio, né? E se eu pudesse falar de 3
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pontos, seriam esses os que eu posso pensar nesse momento?
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Muito bom, Fábio, Lito. Tem mais um ponto ou podemos
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encerrar aqui porque a conversa tá muito rica.
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Dá vontade de ficar aqui falando com o Edu até amanhã, mas eu?
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Eu ficaria aqui, mas é. Mas Como Ele É Internacional,
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né? Temos aí o fuso que atrapalha.
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Ele mandou bem até eu sentir bara.
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Até no inglês dele é diferente do nosso.
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Entendeu? A gente tem que correr atrás aí
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de um Patrocínio, de um brasa, de uma cultura inglesa para
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chegar nesse nível. Mas foi muito bom o Edu te
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receber, te ouvir aí. Tudo que você está vivendo
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inspirou a gente para caramba aqui.
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Tenho certeza que tu vai inspirar ainda mais nossos
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ouvintes, então te agradecer aí pela sua presença.
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Espero que tenha próximas. Diretor, fale com você, cara.
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Meu inglês é aquele lá do sudoeste, depois na Austrália.
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Tá tirando onda, irmão. Qual foi?
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Que que é, tu sabe? Traduziu isso.
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Daí, Edu cara, obrigado, viu? Volte mais vezes.
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Obrigada, foi um prazer. É sempre bom a gente falar é
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sobre esses assuntos. EE, na verdade, todos esses
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assuntos tem vários fatores, né, que influenciam.
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Então é sempre bom a gente falar de gestão, da mudança e falar em
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sensibilização, em em abrir outras perspectivas, né?
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Fora do do aspecto técnico. Então pra mim também foi um
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prazer poder compartilhar o que a gente vive aqui, escutar um
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pouquinho, vocês também e se tiver outra oportunidade, podem
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contar comigo. Boa, boa contaremos.
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Foi ótimo. Edu obrigadão comunidade,
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obrigado aí pela audiência. Até a próxima.
37:44
Valeu galera, valeu. Valeu, pessoal.
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Tchau, tchau, abraço pessoal.