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A Média Gestão Está Sob Ataque? O Futuro da Liderança nas Empresas! · Product Guru's : Produto | Negócios | Carreira

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O líder que tem budget para investimento e informação, ou um
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coach ou um acompanhamento ou ferramenta, ele está normalmente
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na alta gestão. E aí ele vai para uma escola
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dessa, que tem várias que eu poderia citar.
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E ele? Para o trabalho dele, ele já
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está lá ansioso. Eu falei, caramba, eu estou aqui
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um dia, 2 dias de treinamento, caramba, o negócio está pegando
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fogo lá, mas ele vai dando uma contagiada, né?
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Que Na Na psicologia de Jung seria assim, ele vai pensando
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que ele tem persona para aquilo. Vai ser, pô, que empolgação.
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Só que quando ele volta ao time, está muito.
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Desanimado, apagando incêndio. Então ele volta com aquela
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velhinha sozinho. Tipo assim, aquele foguinho que
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o palestrante acendeu, deu uma incendiada.
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Ele vem com a velhinha sozinho e o time joga baldes de água na
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velhinha dele. E aí aquele dinheiro todo vai
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pelo ralo. Oi, tudo bem com você?
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Meu nome é Paulo chioge e sejam bem vindos à prova de gurus, o
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podcast que é a voz por trás dos produtos, mas que também aborda
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a tecnologia e negócios de peito aberto.
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E hoje a gente vai falar sobre um assunto que a gente costuma
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não abordar no podcast, mas que é recorrentemente mencionado nos
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meus posts no LinkedIn, que é sobre média gestão.
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A gente fala muito sobre liderança, gestão e a gente
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sempre olha muito para o topo, mas a gente esquece dos pobres
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coitados que ficam no meio. É desse caminho, sofrendo, é em
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silêncio. A gente já teve um episódio aqui
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falando sobre é como é, é silencioso, como é entre aspas,
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muitas aspas ruins ser a média gestão, porque você não pode
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reclamar para cima, se não você é visto como alguém que não.
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Dá conta e você não pode reclamar para baixo porque você
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não quer influenciar o seu time. E você não pode reclamar para os
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lados. Porque a gente sabe que, apesar
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das pessoas serem demonstrarem serem nossos amigos, estamos
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falando de empresas. Então sempre existe aquele jogo
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político para mostrar que é mais do que o outro.
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Por isso, com essa introdução meio para baixo, destruindo toda
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a Esperança sua de ser uma média gestão, eu trouxe a mi a Milena
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para falar aqui que não, não é assim ou é assim e pronto,
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acabou é mi. Seja bem-vinda para o segurança.
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Tudo bem com você? Muito obrigada, muito obrigada.
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Eu estou ótima e estou super feliz da gente fazer esse debate
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que está ganhando espaço, né? Tem o visto lá.
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No LinkedIn, nas redes, as pessoas querendo saber o que
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fazer com a liderança média. Isso top down, embora um a tá
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todo mundo interessado e eu fico muito feliz de ter essa
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oportunidade. A gente vai ou falar um pouco do
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futuro para depois a gente voltar.
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E aí a gente vai, vai falando sobre, quando você olha para
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para o futuro da liderança, qual é a maior ilusão?
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Que ainda carregamos sobre o papel da média gestão.
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Porque não é falado de média gestão, né?
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É é falado de gestão no geral. Interessante que a média gestão
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existem 3 camadas. A gente acaba juntando a linha
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de frente com a média, porque acaba tendo muita similaridade.
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Aí depois a gente tem a visão estratégica, que está na alta,
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mas é interessante que é a mais volumosa, então é a mais cara.
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Então o budget das corporações ele não existe para a média
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gestão. Então que eu vou juntar ali em
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primeira linha e média gestão. Então, acho que a maior ilusão
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da visão corporativa é que a geração Zeus alfas vão saber
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mais do que os atuais líderes é y milênios ali é estão hoje
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atuando. Acho que isso é uma ilusão.
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Assim não vai acontecer esse milagre.
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É, eu acho que a gente vai precisar tratar isso com
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atenção. Quando você vai no GPTWE, os 5
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primeiros problemas que aparecem, eles estão todos
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debaixo do guarda chuva, da liderança.
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Então, quer dizer, quem traduz estratégia em execução é o meu
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líder médio ali, que não foi preparado.
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Então acho que a maior ilusão é que isso vai cair do céu.
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Não vai cair do céu. Um dos erros é as empresas
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considerar a média gestão. Como um papel que premia o
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operacional. Então muitas, muitas empresas
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olham pra média gestão como 111 meritocracia do operacional, ou
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seja, aquele que entrega mais, aquele que é, não
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necessariamente gera valor. Mas tá entregando, tá fazendo,
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tá movimentando. Ele deve ser a pessoa da média
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gestão. É essa é uma visão correta ou é?
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Depende do contexto, porque o que eu vejo é isso, né?
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Então a pessoa não está preparada para ser rei.
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Olhando aqui pra pra área de produtos, muitos gestores,
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muitas médias de gestão, é de produto.
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Elas nunca sentaram numa cadeira de produto, nunca foram um proet
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manager, mas são gestores de proet managers.
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E aí quando você vai entender é porque essa pessoa no
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operacional era muito forte. Era ele fazia, acontecia, era um
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tratorzinho. E essa pessoa é levada é para
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esse cargo. E aí cria.
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Se eu estou falando com uma especialista em liderança, olha
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a groselha que eu estou falando, é isso.
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Cria, na minha visão, um ciclo. Que ela, ela, ela, em algum
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momento precisa ser quebrado. Porque se eu coloco na numa
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média gestão, alguém que tem esse background sem preparo de
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liderança, sem preparo de gestão, mas que tem forte
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operacional, ele vai cobrar e criar um time operacional e não
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estratégico, que esse retroalimento.
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Porque eu gosto de falar uma coisa que a galera odeia quando
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eu falo que é os times são os. É o reflexo da gestão.
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Então faz sentido essa leitura ou ainda falta camadas que eu
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ainda não não vejo? É?
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Muito legal você trazer. Ontem eu estava numa indústria
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com líderes, e aí a gente eles falaram, mi, qual que é a
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liderança do futuro? E aí eu falei, deixa eu contar
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uma coisa para vocês, desde a revolução industrial, desde a
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nossa educação, nós somos treinados para competir.
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Quem vira líder é quem resolve o problema.
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Quem resolve o problema é o perfil dominante do Disque e não
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significa que ele resolve o problema barato.
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Ele é o que resolve o problema mais caro, porque ele resolve
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rápido. E a velocidade?
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Ela não vem com um pensamento estruturado, com um pensamento
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multi, e ele é o que tem mais dificuldade de ouvir por conta
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dessa velocidade. Então, a gente tem na América
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Latina, especialmente fazendo um recorte, a massa da liderança de
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perfis dominantes. Ou seja, nessa mudança de mundo
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para colaboração, onde a gente olha e fala assim, caramba, a
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gente precisa misturar as pessoas, as histórias de vida,
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as idades. A gente precisa misturar
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gerações. Aí eu começo um trabalho no
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LinkedIn há pouco tempo falando precisamos de líderes
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introvertidos. E aí teve um engajamento super
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legal. O pessoal falou, pô, eu, eu
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queria muito, mas eu nunca vou ser promovido, porque eu não sou
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essa pessoa que resolve tudo, que abraça tudo.
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Só que nós estamos precisando equilibrar a liderança da
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América Latina. Então eu faço uma campanha para
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que essas pessoas e esse é um trabalho muito legal, para que
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essas pessoas consigam ser valores.
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Pelo que elas têm acima da média.
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Por quê? Porque a gente não está mais na
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revolução industrial. Então, assim, Ah, qual o melhor
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líder? Se você perguntar, é o Maduro
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chiote é um dominante. Maduro que sabe ouvir, é um
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planejador, que sabe trabalhar como uma pessoa rápida.
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Então, assim, o melhor. Líder é o perfil Maduro e é esse
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trabalho que a gente está se propondo a fazer amadurecer
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essas novas lideranças. E aí entra o lance do da IA, né,
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porque? CAEA realmente automatizar parte
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das funções estáticas, o que sobra para média?
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A gestão Almir. Não sei se você já viu o podcast
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que saiu do lenis agora em setembro da Julie, né?
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E é muito interessante porque a gente fica o tempo todo olhando
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pessoas que a gente admira, falando, será que a gente é está
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vendo coisas similares? Estamos no mesmo caminho.
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E aí ela traz um ponto muito interessante que no primeiro
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momento, pode desconfortar, eu preciso ser um líder de.
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Agentes de IAE, pessoas misturadas.
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Então assim, o que significa isso?
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Os agentes de IA vão provavelmente já estão assumindo
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trabalhos de juniores. E tem um outro problema que eu
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tenho tentado mostrar, que é o Junior remoto.
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É um problema muito Sério porque ele está em fase de
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desenvolvimento e construção de repertório e ele não está perto
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de nenhum time, ele não está vendo comportamentos.
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Então a gente precisa desenvolver esse Júnior para ser
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mais estratégico. E aí tem um ponto legal da nossa
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rede do TikTok, que é uma é produção de conteúdo para líder.
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Mas o liderado vai lá e comenta e ele fala assim, nossa, eu
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estou conseguindo ter uma visão do meu líder.
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Está muito legal isso. E aí eu penso.
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Todo mundo vai ter que ter uma habilidade de liderar,
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independente de estar ou não numa posição de liderança.
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E os agentes de IA? Eles vão colocar a gente num
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estado de criticidade para filtrar realmente as decisões,
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porque o maior problema das equipes hoje é falta de clareza
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de direção. E aí eu vou trazer um exemplo
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muito, muito legal de produto que eu sempre, a gente sempre
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usa, que é a Tata motores, a Tata motores.
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Tinha na cultura dela não importar peça nenhuma para
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carro. A gente vai produzir tudo que a
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gente tem com a gente. Tudo que a gente demanda, a
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gente produz. E aí o visionário da alta gestão
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vai para a Índia fazer uma visita e vê as famílias inteiras
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na moto, em cima da moto, e ele fala, cara, nós vamos fazer um
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carro no preço de uma moto? Então, ali nasce um propósito.
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Né? A gente a palavra propósito para
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mim é a dor, propósito é a dor, que dor é que existe ali, né?
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A gente falava produto, agora não fala mais, produto é
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propósito, propósito, pessoas de processo e a e a Júlia fala isso
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também, e aí ele volta e fala para equipe, a gente vai
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precisar importar peças. Então assim, aquilo é uma
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desconstrução de premissa, então essa liderança lincando com a
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pergunta que você trouxe, ela precisa ter a capacidade
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crítica. De direcionar IA então assim,
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esse vai ser o trabalho humano, a gente dar uma direção como se
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eu fiz um prompt ali. Agora eu eu falei, olha, eu
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quero o tom da Milena, é, eu quero anti discurso de tal
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marca, que a gente não se posicione assim.
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Eles vão precisar ter isso muito claro sobre cada desafio.
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E aí eu acho que mistura líder e liderado e eu vejo um futuro
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assim, todo mundo. Preparado para liderar agentes
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de aí pessoas? Excelente, isso é.
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Abre uma pergunta é, você falou sobre a dificuldade dos júniors
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no remoto, é porque eles não estão tendo a convivência?
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É e olhando comportamentos, enfim, essas coisas.
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Não, não vou perguntar qual que é a sua opinião sobre o home
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Office? Ou é ou presencial?
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Pode perguntar. Não vou, não vou fazer essa essa
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polêmica porque outro outro tema que eu gosto muito de falar é
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sobre a questão cultural, né? Que muitas das vezes ela é muito
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abstrata. Né?
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Então, tipo, Ah, a gente tem a cultura XA gente tem a cultura y
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Ah, como que eu mudo a minha cultura e fica muito abstrata?
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Ah, não, cultura é 11 agrupamento de valores e
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crencias e muito mais abstrata ainda, porque vira um papo já
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místico, meio Márcia, sensitive. João Bidu conversando então, só
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que eu gosto de falar que somos pessoas, e pessoas tendem a ser
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o reflexo do seu ambiente. Quanto mais tempo você passa num
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ambiente e você começa a pegar características desse ambiente e
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começa a desenvolver alguns traços desse ambiente, isso é se
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é psicologia, comportamento humano, né?
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Somos. A gente carrega.
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Eu carrego em mim traços da da do meu ambiente familiar.
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Então meu pai era italiano e gritava e falava alto.
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Eu sou essa pessoa que fala alto, me fala palavrão, então
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usa palavrão como vírgula. Porra, né?
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Então é porque isso foi uma influência do meu pai, é, eu
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tenho a influência da minha mãe por outras questões, então muito
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mais humana e et cetera, et cetera.
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Então isso eu vejo também nas empresas, né?
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É, muitas empresas querem mudar a cultura.
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Aí acha que fazer um rebranding da marca ou criar novos valores,
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novos pilares, é o suficiente? Na sua opinião, como que a
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gente, como que a média ou a alta liderança muda a cultura?
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Porque muita gente fala de uma tríade, né, que é processos,
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pessoa e ambiente. É isso mesmo, é nesse caminho.
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Mas como que a gente tangibiliza essa mudança?
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Como que a gente faz isso? Mi.
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Muito legal, xod assim. Tenho um artigo, se eu não me
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engano, de 2021, da do Anna blonstron.
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Aliás, fiquei muito feliz que eu comentei e ela respondeu no
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LinkedIn, eu falei, AI duena blonston, eu sou fã dela, que é
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uma líder de tecnologia específica de cultura e pessoas.
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Eu tenho usado muito nos meus trabalhos a mudança cultural há
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um tempo atrás ela era prevista para uma década, então assim,
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Ah, vamos, EEO, que que acontece na ordem.
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Primeiro eu mudo a estratégia, e aí, já que nem a tatamotores.
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Vamos fazer o tatanano, que é o carro no preço da moto, mudei a
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estratégia, vamos ter que importar a peça.
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Agora a gente vai mudar a cultura.
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Por quê? Porque a gente vai fazer de um
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jeito diferente para ter o carro mais barato e vamos atender a
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Índia. Então, a duena traz um recorte
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muito interessante que ela fala assim, a transformação cultural
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não é mais macro, ela é micro, ela é na liderança média.
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Então se eu lidero 3 pessoas. A mudança acontece ali.
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Eu sou responsável pela mudança das minhas 3 pessoas.
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O meu par é responsável pelas 5, o outro é responsável pelas 10.
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E aí eu vou dar um exemplo, tem uma empresa aqui no meu estado
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que tem aproximadamente 11000 funcionários.
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E é de logística e transporte. E aí eu visito eles de vez em
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quando, troco ideia com a diretora e eu falo para ela,
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cara, a cultura é muito forte. Na hora que eu entro na empresa,
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na hora que eu saio, todo mundo sabe o que vai acontecer nos
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próximos 25 anos, todo mundo. E aí eu falei, como é para você?
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Ela falou, mi, eu tenho 700 líderes dentro dessas 11000
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pessoas. A minha vida é dedicada a essas
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700 pessoas. Então assim, qualquer é
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organograma que você pegar, você pode ser supervisor, que é a
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primeira linha, coordenador, e aí vai líder de projeto, que é
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liderança indireta, e aí você vai juntando.
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Quanto por cento da sua empresa é líder?
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Se você não promoveu para segurar as pessoas, porque tem?
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Líder el kip, né? Que não lidera ninguém.
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Você vai ver que é um percentual pequeno.
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Se eu tenho 11000 pessoas, 700 líderes, eu estou falando de
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normalmente vai ser menos de 10%.
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Então é ali que eu vou atuar na. Mudança de cultura e aí uma
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coisa muito importante, né? Todo mundo está tendo que mudar
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a estratégia, né? A gente está numa revolução
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humana. Que eu nem digo que é a
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tecnológica. Passaram se 80 anos, estamos de
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novo numa. Revolução e ela está dada, ela
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está posta, então a gente tem realmente que.
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Olhar para essa janela de oportunidade?
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Onde a gente tem pela primeira vez 45 gerações no mercado
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entrando no mercado para fazer uma transição bonita, que é
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pegar essa pessoa disciplinada que não vou encontrar na geração
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z, que é pegar essa pessoa consistente, com análise crítica
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profunda e a velocidade que eu só tenho na geração ZE fazer
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essa mudança cultural baseada no propósito, que é a estratégia.
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Então, assim, qual é o nosso propósito?
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Construir o carro mais. Barato do mundo para atender a
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Índia, que está com a família em risco em cima de uma moto.
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A partir daí a gente vai mudar as premissas e aí essa mudança
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vai ser no micro. Falando nisso, né, sobre
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características de de gerações para poder juntar e aí aprender.
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O que separa. Alguém pronto para assumir a
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liderança de alguém ainda não preparado, mesmo que ambos
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tenham domínio técnico? Nossa, isso é bem difícil,
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porque olha que interessante, George.
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Não tem ninguém preparado porque culturalmente nossa nosso
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continente é promove líderes para eram bons tecnicamente,
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então a intenção está errada. Eu promovo o líder para formar
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pessoas que produzem o que eu produzia.
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Olha que interessante. Então assim, poxa, hoje você,
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cara, você é um designer maravilhoso, eu vou colocar você
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numa posição, eu quero que todo mundo seja igual a você.
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E aí? Quando o objetivo está errado,
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já já deu errado. Então, assim, a pessoa que está
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preparada para liderar é uma pessoa que tem condição de fazer
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uma leitura do que que cada pessoa pode desenvolver para
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estar acima da média. Então a gente, quando fala de de
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e essa pessoa, olha só, essa pessoa seria uma pessoa um
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olheiro, né? Quando Steve Jobs, apesar de ele
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ter sido um excelente designer, mas quando ele fala assim, eu
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estou pagando. Você para me falar o que fazer,
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é uma posição de líder, o líder, ele não tem que saber o que
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fazer. Então assim, olha que
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discrepante, né? O líder vira líder para falar
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não, ninguém faz o que eu fazia, ninguém faz como eu fazia, está
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tudo errado, você não virou líder para isso, você virou
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líder para extrair o melhor das pessoas, porque elas querem
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entregar, que também não é na base do chicote, é porque elas
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têm vontade de entregar e aí a gente pega os mapas,
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comportamentos. Mentais que também são um
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desserviço. Muitas vezes a gente é muito
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atento a isso. A gente usa estilo
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comportamental, mas é um desserviço quando as pessoas
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estão desatualizadas, porque elas vão falar assim, ó, abriu
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uma vaga para um analista de dados.
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Aí eu sou o líder, eu quero um analista de dados.
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Como eu era analista de dados, eu quero e aí você vai procurar
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uma pessoa é que muitas vezes não tem a essência.
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Da cultura que não vai trabalhar bem com seu time, que não vai
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ter uma. Uma troca dinâmica boa e você
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vai ficar perseguindo aquilo dali, porque você não foi
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preparado para liderar e nem para escolher pessoas.
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Então, assim, eu diria, 80% da agenda de um líder é falando
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isso. Assim, principalmente quando ele
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começa, comecei a liderar. Vai ser conhecendo as.
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Pessoas. E é o que eles menos fazem, né?
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A gente está na comunidade, fala, você não está entendendo,
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eu estou com todo mundo remoto, eu nem conheço as pessoas, nem
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abriram a câmera, eu não sei quem é pai, eu não sei onde
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estudou, eu não sei com quem se relaciona, eu só quero A
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Entrega, eu só quero A Entrega. Então assim, o processo está
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falho, né? Existe.
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Alguma alguma escola de de liderança dentro das empresas ou
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ainda dependemos de mais de tentativa e erro?
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Eu sei que existe, sei que existe 11 segredo pra quem quer
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ser líder que é o tal de persora, né?
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O link tá na descrição, certo homem?
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Boa, boa chiodi é quando você fala, né?
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Tentativa e erro. É engraçado que quando a gente
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produteiro que nós somos. Éramos da área da saúde, da
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engenharia. Então a gente tem até é muito
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cuidado com o dado, muito cuidado com qualidade e
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validação. E quando a gente vem nesse
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cenário pra liderança, a gente se encontra, a gente encontra
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muitas marcas. Com credenciais, escolas de
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líderes e não vou citar nome, mas que tem premissas
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completamente diferentes das que Eu Acredito.
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Então, quando a gente vai se posicionar como produto, o
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marketing pergunta mi, a gente está lutando contra quem?
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Eu falo, não, não queremos lutar contra essas escolas, não faz
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sentido, entendeu? A gente não, a gente não quer
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nem parecer com elas, a gente não quer nem estar perto lado a
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lado, entendeu? Então a gente vai lutar com a
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tentativa e erro. Né?
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E aí a gente escolheu realmente lutar com a tentativa e erro.
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Porque tiode o líder que tem budget para investimento,
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informação, ou um coach ou um acompanhamento ou ferramenta,
22:20
ele está normalmente na alta gestão.
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E aí ele vai para uma escola dessa, que tem várias que eu
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poderia citar. E ele.
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Para o trabalho dele, ele já tá lá ansioso.
22:30
Eu falei, caramba, eu tô aqui um dia, 2 dias de treinamento,
22:33
caramba, o negócio tá pegando fogo lá, mas ele vai dando uma
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contagiada, né? Que Na Na psicologia de Jung
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seria assim. Ele vai pensando que ele tem
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persona para aquilo, não vai ser, pô, que empolgação.
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Só que quando ele volta ao time, tá muito.
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Desanimado, apagando incêndio. Então ele volta com aquela
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velhinha sozinho. Tipo assim, aquele foguinho que
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o palestrante acendeu, deu uma incendiada.
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Ele vem com a velhinha sozinho e o time joga baldes de água na
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velhinha dele. E aí aquele dinheiro todo vai
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pelo ralo. E se a empresa ainda comprar?
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É um serviço é de recorrência, que acontece plataformas de
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curso e vamos lá. A gente ainda tem um outro
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agravante, que é essa mão de obra que não é aplicável entrar
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na sua agenda. Mas eu tenho que assistir a
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aula, eu tenho que entrar no grupo, eu tenho.
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Então assim está. Tudo contra o fluxo.
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Tá, tá contra o fluxo. E aí quando a gente fala da
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tentativa e erro, a gente fala muito da comunidade, a gente
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fala muito. É é de um trabalho colaborativo.
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Alguém perguntou esses dias lá no TikTok me, você é uma líder
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maravilhosa que eu queria ser, ser liderada.
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Aí eu falei, não. Eu não sou a líder da persora.
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Lá na persora todos são líderes. A gente vai oscilando 1 hora, o
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Leo lidera 1 hora, o Iago lidera 1 hora, o Breno lidera uma,
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porque eu não quero essa, essa bomba.
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Então, assim, quem sabe do assunto vai liderando naquela
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reunião naquele dia. Aí as pessoas podem achar que
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isso é muito bonito, mas Ah, tem hora que o marketing me fala,
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você não acha que é muito fantasioso isso que você tá
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sonhando? E eu falo, cara, isso dá muito
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resultado. E quando os números aparecem, a
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fantasia. Você morre?
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Entendeu? Porque eu acho que vai muito.
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Agora eu vou viajar, Hein? Porque?
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Porque eu acho que é 11 ponto que o ser humano ele é.
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Ele é complexo, mas ele é previsível ao mesmo tempo e ao
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mesmo tempo, ele é chato. Ao mesmo tempo.
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Ele é legal de ser, de ser observado, porque muitas das
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vezes a gente. Tenta criar cenários complicados
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porque a resposta é simples e a gente acha que o simples está
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errado, que o simples não vale. A gente quer complicar algo.
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Então, muitas vezes, quando eu é que nem você acabou de falar
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assim, Ah, mas o marketing vem. Fala assim, pô, você não acha
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meio fantasioso? Não, porque é simples o que eu
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estou fazendo, mas ele não é simplista, ele é simples, mas
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ele não é simplista, tem um esforço.
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Tem uma questão aqui de. Organização de tempos e
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movimentos de pô, de saber ouvir, saber me posicionar da
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maneira correta. Porque essa essa semana eu tava
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num tava conversando com alguém, é na alta liderança.
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E ele compartilhou comigo. Não shorde, é?
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Eu acho muito estranho quando alguém me dá uma solução muito
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simples. Porque eu não acredito no
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simples. A pessoa deve estar falhando em
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algum momento, em alguma coisa. Você acha que tem esse esse
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ponto também em questão de liderança, de gestão, de muitas
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vezes é simples que funciona, mas a gente sempre busca querer
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complicar pra poder. E é aquela coisa, aquela
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segurança, que não existe segurança, né?
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Você não precisa ter 100% das informações, você não precisa
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ter 100%. É das coisas para tomar uma
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decisão ou ou criar algo, né? Nossa, muito legal e me lembrou
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hansharam. Você já ouviu falar de
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rancharam, indiano primeiro indiano a se formar em Harvard?
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E ele teve aqui em Vitória. E assim, antes até de falar
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dele, que eu até produzi um vídeo do resumo da palestra,
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porque o povo saiu de lá falando, que palestra chata,
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tipo assim, parece um bruxo. E eu falei.
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É muito simples e por isso parece um bruxo, tipo assim, é,
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é tão simples que parece um bruxo.
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E aí uma coisa legal, né? Você falou ser humano, é legal
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de se observar, mas ao mesmo tempo é complexo.
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É, eu até falhei esse essa semana na comunidade com um
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jovenzinho que fez uma pergunta. Ele falou, eu não sei, mas eu vi
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o seu vídeo e eu estou fazendo o que você falou, e eu acho que eu
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estou no início do processo e eu falei para ele, olha, é como uma
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rádio. Sabe aquelas rádios, aquele
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aparelho de rádio que eu falei, vocês nem devem ter tido em
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casa, né? Porque a maioria de genze.
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Mas eu tinha um rádio, meu pai tinha um rádio e a gente não
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tinha TV em casa mesmo. Então o rádio era nosso norte.
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Ali, de EEO, papai é indígena, então eu me sinto muito bruxa
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por conta disso também. Eu eu me identifico muito com o
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rancharam. E aí o papai ficava com aquela
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rádio. Quando eu arrastava a mesa
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criancinha, ela dessintonizava. Cara, aquilo demorava para a
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gente conseguir. Era 4 botõezinhos giratórios
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para a gente conseguir botar. Então as pessoas, elas são como
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aquele aparelho quando está limpo.
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Gente, é uma coisa linda. É o que você falou.
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É bonito de observar, é. Só que tem a história de vida,
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tem o os pontos altos que já determinam os cegos, né?
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Porque isso é um outro, uma outra, um outro papo pra gente
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ter, né? O ponto cego está dentro do
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ponto alto, então quando eu dou uma mexidinha cara, aquilo
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dessintoniza. Então a gente precisa
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simplificar, as pessoas querem segurança, isso é desde maslow.
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Isso Patrick lencione vai trazer AA base de qualquer pirâmide, a
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construção de confiança. Então, assim, o resultado está
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no topo da pirâmide de de lencioni.
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E aí a gente fala assim, caramba, o líder, eu eu fiz a
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aplicação para comunidade. Agora, umas 300 pessoas se
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inscreveram e eu perguntava assim, qual o seu maior desafio?
28:46
Um Monte de gente escreveu o resultado.
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Aí eu falei, nossa, a gente precisa investir em educação
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mesmo. Tipo assim, resultado não é o
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seu desafio, te garanto, você tem pelo menos 4 antes para você
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trabalhar e aí o seu desafio vai ser resultado.
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Então eu eu fico pensando, é rancharão.
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Quando veio aqui em Vitória e foi, acho que foi a palestra
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mais impactante que eu tive na minha vida, ele falou que.
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Ele foi para Harvard, ele começou AA trabalhar com CEOs de
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grandes empresas da área de telefonia e certa vez é tava
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mudando. A regulação é de telefonia
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naquele continente, não me lembro.
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Se era no Oriente médio, não me lembro, mas era um lugar muito
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complicado e ele tava aconselhando uma empresa.
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Ele falou até os nomes na época e aí na sala de reunião ele
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entrava como observador. Para ver a discussão, porque o
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senhor falava assim, eu quero saber com quem que eu posso
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contar. Então eu vou, eu vou encher a
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sala de líder e você vai me falar o que que cada um deveria
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fazer nessa crise? E ele entrava tipo como um
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olheiro de futebol, que eu também faço muito essa analogia.
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Quem que joga bem onde não é a função que eu gostaria.
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Deixa eu ver o que que eu tenho aqui na sala.
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E aí ele viu que o senhor se desconfortou muito como uma
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pessoa mais crítica, né, que falava assim, eles têm razão de
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mudar a regulação. Porque isso andou, andou
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largamente errado, décadas, e o CEO cortava o cara e falava
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assim, para e o e o rocharão ficou observando.
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Quando chega no final do da reunião, o rocharão vai para
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sala com esse CEO em particular e ele fala assim, você precisa
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sair da cadeira e o cara fala assim, como assim?
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Eu não te chamei para me retirar da minha posição?
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E ele fala, aquele cara precisa assumir por uns 6 meses.
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E ele faz, tá ficando doido, aquele cara joga contra.
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Aí ele falou exatamente, ele é a favor da regulação, ele precisa
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liderar. Agora, se vocês não está
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entendendo, ele vai nadar de braçada, esse cara vai colocar,
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vocês vão passar em todas as as auditorias, vocês vão sair e
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eles fizeram isso. Então, assim, é simples, é
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simples, enquanto eu pego e vejo uma pessoa como um sintoma ruim
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do meu negócio. Rancharu vem ali falando, o
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problema é esse, a crise está posta.
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A gente tem aqui uma pessoa boa tecnicamente, mas é tipo muito
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fiel à empresa. Então está ainda é triste com a
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mudança. E a gente tem uma que é a favor
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da mudança, que está brava com a empresa.
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Ele vai liderar. Recado importante, e se você
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tivesse a chance de estar no maior evento de produtos da
31:33
América Latina? Assistindo palestras de nome
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como Marty cager ou cases de empresas como AABN, beve, iFood,
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Nubank e muito mais, o prot Camp Brasil está chegando na sua
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décima edição, onde você vai descobrir o próximo capítulo do
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mercado de produtos digitais mais estratégicos, mais rápido e
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potencializado por IA. Serão 2 dias de evento, mais de
32:01
60 palestras, 6 palcos e 6 trilhas de conhecimento, mais de
32:06
2400 oportunidades de network. O evento acontecerá em São
32:11
Paulo, 10 e 11 de dezembro. A gente se vê lá, eu estarei lá,
32:16
Hein? Use o cupom para artigos para
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ter desconto exclusivo no seu ingresso.
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Link está na descrição. Existe muita insegurança da alta
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liderança. Em relação AA média, quando eu
32:34
digo isso, é a insegurança. É natural do do ser humano em
32:39
todos os níveis. Mas você acha que existe essa
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insegurança do tipo, poxa, ele pode tomar o meu lugar?
32:47
É ele, pô. A galera vai olhar para ele como
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mais como líder do que olhando para mim, porque querendo ou
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não, quando a gente fala. É a maioria.
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Você conversa com altas lideranças, então toda alta
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liderança gosta de soltar um verbatim do Steve Jobs, mas não
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entendem a filosofia por trás ali, né?
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Então pense simples, é pense simples mesmo, né?
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É simplificar as coisas, tomadas de decisão, etcetera, etcetera.
33:23
É. Mas existe essa insegurança, né?
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Do tipo chegou uma pessoa, pô, as pessoas gostam mais dele do
33:30
que eu. É.
33:31
Pode ser que AAO time não queira mais.
33:34
A minha liderança tem essa parte não.
33:36
Eu acho que essa insegurança ela sempre existiu schodi e assim,
33:40
culturalmente nós estamos num sistema ainda que alguém precisa
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cair para eu subir. Então assim, eu estou muito
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esperançosa, animada, que isso está mudando, isso vai mudar.
33:51
Mas existe essa cultura de competição.
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Só que eu vejo aí insegura. Mais como uma característica
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cultural, de proteção de imagem. Olha que que interessante, né?
34:01
Se a gente for pra pro Japão, a gente tem um perfil
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predominante, mais analítico. Então se você perguntar lá, quem
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aqui sabe nadar numa sala de aula é, ninguém levanta a mão e
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todos nadam. Aí você fala, mas eles acham que
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eles ainda precisam melhorar, porque eles têm um perfil
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analítico de qualidade, então há 11, humildade de típica.
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Você vai numa sala de aula que no Brasil fala de quem que sabe
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nadar, todo mundo levanta a mão, mas morreriam afogados.
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Por quê? Porque a imagem na América
34:31
Latina é mais do influenciador, do comunicador.
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Então o comunicador, essa pessoa mais influente, ela protege
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muito a imagem. E aí, quem virou líder é um
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extrovertido. Na camada do extrovertido, a
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gente tem uma pessoa que quer fazer rápido e que é boa em
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política. Então, quer dizer, a gente, a
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gente segregou drasticamente. AE eu falo muito do capital
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intelectual alto, porque apesar de eu estar nas indústrias, de
35:01
eu estar, a gente tem uma outra é plataforma é que é top down,
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que está hoje dentro da federação da indústria, que é
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comercializada só pela federação da indústria.
35:11
Mas quando eu paro para analisar, eu falo assim, gente
35:14
capital. Intelectual alto, médio ou
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baixo, A gente vai e tem segurança do ego.
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E isso é tão danoso, porque eu treino as pessoas para se
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mostrar vulnerável. Tipo, antes de entrar aqui no
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podcast, eu fui lá na comunidade e falei, pessoal, estou a 10
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minutos de gravar com o chiote. Alguém tem algum pitaco aí?
35:32
Porque eu eu estou nervosa, tipo, tem vulnerabilidade.
35:37
Aqui. Né?
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E aí você vai No No TikTok e fala assim, vou fazer um
35:41
desligamento, aí a pessoa fala assim, não, Milena, eu não vou
35:44
mostrar fraqueza, eu estou desligando a pessoa e aí eu
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falo, não, eu começo um desligamento falando, essa é uma
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conversa muito difícil para mim, eu estou sofrendo para ter essa
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conversa. Então a alta gestão ela não está
35:57
nessa, vive de vulnerabilidade. E aí a gente tem um agravante
36:01
que é a comunicação truncada, então assim.
36:05
Ele tem a visão porque ele está mais próximo do conselho do
36:10
body. Ali ele está, e aqui eu tenho a
36:13
execução aqui embaixo. Se eles não conversam, porque
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eles são inseguros. E assim eu fiz 111 rota com
36:22
pitaqueiros, que eu falava assim, olha, eu quero 4, eu
36:26
quero 4 mits com você. O primeiro, o time de produto
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vai fazer porque eu não vou participar, que eu não quero
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enviesar. Então marketing designers EOXO
36:34
segundo eu e você sozinho e vai ser 30 minutos, segundo,
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terceiro e quarto. No primeiro eu vou perguntar
36:41
sobre a sua agenda, no segundo eu vou perguntar sobre os seus
36:44
pontos de contato com o time, a qualidade.
36:47
E no último eu vou perguntar sobre a sua relação com a alta
36:49
gestão. E aí eu criei o tipo um SOS como
36:52
se fosse um SOS. Eu gravo, não exponho você, mas
36:56
eu quero conhecimento. E aí são pitaqueiros de iFood.
37:00
É Casas Bahia, vai ter várias empresas grandes.
37:04
Quando eu começava a perguntar da agenda OKEA, pessoa falava,
37:09
nossa, isso mudou a minha vida. Milência não tá entendendo.
37:12
Na próxima mentoria, a pessoa vinha falando, cara, eu fiz
37:14
aquilo dali, você não tá entendendo.
37:16
Clareou assim aí perguntava dos pontos de contato.
37:19
Nossa, eu não tinha ponto de contato de qualidade.
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Quando chegava na última mentoria que eu falava assim,
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conta para mim como é a sua relação com a alta gestão, né?
37:29
Como que chega para você? É medo, é uma relação de medo.
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É, e é assim, eu engulo tudo porque eu tô aqui embaixo e aí
37:41
vem novamente. Eu quero uma equipe que me
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confronte. OTI, esses dias eu falei, gente,
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o amboard deu ruim, o povo travou aqui.
37:51
Eu acho que a gente tem que fazer isso e isso e isso.
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OTI abriu o deck da persona na minha cara e falou, Milena, a
37:57
gente pode até fazer isso, mas tá contra esse segundo valor
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aqui da empresa, cara, isso é. Top down, boram rápido, é tudo
38:05
junto. Eu que escrevi aquele deck com
38:07
meu sócio não escrevi do dia para noite, eu não chutei nenhum
38:11
valor, o cara do tem me trazer isso e aí eu faço a pergunta,
38:16
deixa eu te perguntar, você tá? Porque é um valor que diz assim,
38:19
nós estamos construindo um produto apaixonante, mas
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primeiro tem que nascer cada coisa, tem que depois a gente
38:24
vai fazer ele apaixonar, entendeu?
38:26
Ele não nasce apaixonante, e aí eu tava tipo querendo fazer uma
38:30
coisa muito densa e ele falou, não é ágil isso.
38:33
Primeiro tem que nascer está contra esse valor.
38:35
E eu falei, tá bom, então faz do jeito que você falou, é isso,
38:39
entendeu? AAA pessoa que fundou, ela não é
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nem um pouco melhor do que o que está aqui.
38:45
Somos embaixadores juntos desse negócio, né?
38:49
Isso é bem interessante, né? Top down, body up.
38:52
O fato dele dele ter feito isso com você demonstra abertura e o
38:58
ambiente, a cultura, que é uma cultura.
39:02
É colaborativa, né? Que é possível olhar e falar
39:08
assim, mi, segura aí, tá, tá bom, ó.
39:13
Um dos valores aqui é esse. Não enche o meu saco aqui não,
39:17
porque eu sei o que eu estou fazendo.
39:19
É sobre a média média gestão. Como que que como que você vê a
39:27
média gestão? É na questão.
39:32
De ser uma área dentro de uma empresa, né?
39:37
Vamos dizer assim, no organograma ele é uma.
39:39
A parte de do meio é o sanduíche e ela tá sobre ataque, ponto,
39:47
não, Jorge, não tá sobre ataque, tá sim, tá sobre ataque, sim.
39:51
E quem iniciou o ataque se chama Marquinhos.
39:53
Zuckerberg. Quando eles soltam Memorando
39:57
interno falando, existe muitos gerentes gerenciando outros
40:01
gerentes e eu estou com dificuldade de ter informação
40:04
rápida. É isso.
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Começa um movimento das big techs e começar a olhar para a
40:14
eficiência de organograma mesmo, né?
40:17
Então, quando o Mark Zuckerberg, uma empresa que cresce de
40:21
cresceu de forma muito rápida. De um quarto de uma universidade
40:24
para uma gigante que é a dona junto com com o Google, é a dona
40:29
da internet e ele mesmo soltam Memorando, o eterno indignado do
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tipo gente, espera aí. Está burocrático, né?
40:38
Isso está muito burocrático. Eu pedi uma informação e está
40:42
passando pelo José, pelo Luiz, pelo Marcos, pelo Marcelo e pela
40:46
Joana e pela Fernanda, e eu só quero um sim ou não.
40:51
É só isso que eu quero, quero um sim ou não.
40:53
Eu preciso de 7 níveis pra poder me dar uma informação.
40:57
Isso começa o movimento de eficiência operacional ou de
41:01
estrutura, em que começa um achatamento.
41:04
E aí tem o sanduíche, né? Tá no meio.
41:06
Então começa a tirar essas camadas do meio.
41:10
Como que você vê essa, essa movimentação e como que a média
41:16
de gestão? Pode se transformar num papel
41:19
realmente de impacto e não um papel de gargalo.
41:24
É de estrutura, Almir. Acho que o desapego é muito
41:28
importante nesse processo. Então assim, eu estou levantando
41:31
AA Bandeira de eu preciso me conhecer, conhecer muito bem os
41:37
meus colegas e a gente precisa jogar um jogo bem fino junto.
41:42
Assim a gente precisa jogar bem junto.
41:44
E aí quando vem essa crise, nasce as squads.
41:47
E aí a gente fala, pô, eu tenho um cara do jurídico, eu tenho um
41:50
deve, eu tenho um designer, eu tenho.
41:52
Então o time de produto, por exemplo, quando eu fui
41:55
entrevistar produteiros, eles falavam, não, a gente não
41:59
precisa da persora. E eu falava, Ah, não.
42:02
E ele falava assim não, porque no time de produto a gente não é
42:05
líder. E eu falava, nossa, que
42:08
equivocou. Você tem que liberar melhor do
42:11
que todo mundo, porque você vai fazer interface com todas as
42:13
áreas da empresa. Você tem que fazer andar, você
42:16
tem que liberar o recurso, você tem que vender o produto, você
42:19
tem. Então, assim, é é tudo uma
42:22
questão de é mais fácil eu continuar fazendo o que sempre
42:26
fizeram. E tentar ganhar é otimizar com e
42:31
a do que mudar o meu mindset, do que fala epa.
42:34
Então assim, a colaboração é é uma coisa muito interessante
42:38
para liderança média, porque antes eu tinha o líder no centro
42:42
e ele comandava, faça isso, faça isso.
42:45
Então era meio que uma Estrela, né?
42:46
Faça isso, faça isso. Agora, essa rede é múltipla.
42:52
Ou seja, a pessoa tendo clareza da direção, ela precisa
42:56
descobrir o que pode ser feito. Então, assim, eu não tenho que
43:01
ter ninguém para falar o que a pessoa tem que fazer.
43:04
Eu preciso, como liderança média, fixar o meu olhar em
43:08
traduzir essa estratégia, em colocar o time na mesma linha.
43:12
E aí você falou, né, legal trazer que uma pessoa do seu
43:16
time abriu o deck para você. Eu fiz até um post no LinkedIn,
43:19
aí depois ele até falou, pô, achei que isso.
43:22
Depois UTIA, gente, não é tão ruim.
43:24
Aí eu falei não, eu estava elogiando.
43:27
Eu que me expus, tipo assim, a CEO, a CEO lá esqueceu o valor
43:31
da da empresa. Então, o que que eu entendo como
43:34
mede a liderança, construindo confiança.
43:37
As pessoas precisam saber para onde elas vão e o como não pode
43:43
ser engessado. Tem uma história dessa que me
43:45
chama muita atenção cultural, que é a cooperativa Sicredi.
43:49
Eu eu fico acompanhando as marcas, eu fico vendo o que que
43:51
acontece. O banco normalmente tem uma
43:54
cultura de competição, não uma cooperativa teria, né?
43:58
Mas banco. Então o que que é cultura?
44:00
Traduzindo isso, no gráfico de Harvard, que é bem simples, eu
44:04
tenho um eixo vertical que fala assim, a empresa é muito
44:09
independente ou muito é, desculpa muito é.
44:14
Rápida em mudança ou pouco rápida, estável, segurança.
44:18
E eu tenho o horizontal, que fala se ela é muito independente
44:21
ou muito interdependente. Então quando eu começo a
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movimentar nesse gráfico, eu sei como as pessoas se relacionam e
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eu sei como as pessoas reagem a mudança.
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Então, instabilidade versus flexibilidade e interdependência
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versus Independência. Banco normalmente está lá na
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Independência. Né, banco normalmente a
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competição, a gente vai cortar os que ficarem com o resultado,
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a partir de 70, dos 70 em diante, a gente vai.
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Então assim é, é uma história de agressividade.
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Quando você pega o Sicredi, ele foi para colaboração, que é a
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interdependência, é uma cooperativa.
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Eles suspenderam as metas e eles começaram a produzir 30% a +40%
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a mais, porque a meta é um teto. E olha que interessante, então
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assim tá. Tá muito errado isso quando a
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pessoa fala não. Milena, eu tenho uma hierarquia,
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eu tenho um processo e eu falo assim, você não tá entendendo.
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Eu entrevistei mais de 500 pessoas e elas se sentem sub
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aproveitadas porque elas estão seguindo o processo, porque elas
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estão batendo a meta e assim é. É um mundo diferente, a
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colaboração. E aí você fala que que é cultura
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para essa média liderança. É ele realmente ser muito bom,
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entender o negócio, para onde que o negócio está indo, qual
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que é o propósito e em traduzir isso de acordo com a força de
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cada pessoa. Esse é o trabalho do líder.
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E é esse líder que Eu Acredito desde o início da liderança.
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Qual parte? Aí já a gente está papo muito
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bom a esse episódio. Tem o selo de aula, porque é uma
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aula comer. Ela vai voltar mais vezes, com
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certeza, porque a gente tem muito assunto pra pra conversar
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e a conversa é muito boa, muito gostosa.
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E qual antes de eu fazer essa pergunta sobre meta, existe 11
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livro é chamado a meta é é isso é porque uma vez o Pablo Pablo
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Silva read de. De engenharia e produtos do
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iFood. Quando ele me falou sobre, eu
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falei, faz sentido, Hein? É por isso que esse escritor,
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ele escreveu um livro e ele é inteligente, porque ele fala,
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né? É, diga me como me medes, que eu
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direi como eu me comporto? E muitas da das empresas, elas
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não entendem isso, né? As pessoas, elas tendem a agir
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como elas são medidas. Então se você me mede com uma
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meta de vendas. Eu vou vender independente do
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como eu vou fazer isso é, eu vou vender, é.
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Se eu sou medido por entrega, eu não vou pensar em valor e
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impacto, eu só vou pensar em quantidade de entrega.
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Tem isso também, né? E é algo que a média, a gestão
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pode filtrar pro pros seus times que vendem, que é, na maioria
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das vezes é a alta liderança, né, que tenta medir as pessoas.
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Com uma régua que não as cabe, né?
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E contexto chio, olha que interessante isso que você tá
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trazendo, né? É contexto, demanda energia
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psíquica, demanda tempo, demanda que eu realmente a gente tá aqui
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falando de contexto, a gente contratou um deve, é no time da
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engenharia, numa empresa anterior que a gente tinha, e é
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muito. Para mim é muito marcante.
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Ele era universitário, ainda, tava na faculdade, acho que no
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sexto período e. E ele chegava para trabalhar
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sempre bastante alérgico, rinite e assim tinha falta, tinha.
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E aí eu parei para pensar, e como eu tenho um filho de 22
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anos e eu sei que eles são noturnos e que eles jogam EE, aí
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eu falei assim, pô, eu acho que ele tá, ele tá jogando, e aí,
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tipo, ele não dorme aí de manhã, ele vem trabalhar EEA gente
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construiu uma plataforma de monitoramento de sono, então
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todo produto tem propósito. Né?
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Você não vai inventar uma coisa, aliás, inventam, infelizmente,
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mas não era para inventar, né? Então, assim, aquilo tinha uma
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história, as pessoas quando não dormem bem, ficam obesas, elas
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desenvolvem, é doenças autoimunes.
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Então, assim, tudo que a gente colocava a mão tinha uma
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história, um contexto. E aí eu chamei ele para
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conversar e falei assim, eu não dei feedback sobre os atrasos,
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as faltas. Eu falei assim, eu queria te
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envolver numa reunião com o cliente, eu sei que você deve.
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E eu queria que ele sentisse o que ele tava fazendo.
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É contexto, então assim, eu não queria corrigir.
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E aí eu coloquei ele no MIT como fisioterapeutas.
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A lista geologistas um Monte de especialista e eu apresentei ele
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a altura do que eu acreditava para aquele produto.
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Eu falei, olha, essa pessoa é quem tá tendo esses insights, é
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quem tá viabilizando esses caminhos mais rápidos, é quem tá
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fazendo esse MVP sair. Tipo assim, da noite para o dia.
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E aí eles falaram, nossa, não tem noção.
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A gente vai se diferenciar nisso, porque o paciente vai
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conseguir agora não ganhar peso, porque aquele menino, no dia
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seguinte, programou a noite inteira.
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Aí eu falei, não deu ruim, deu ruim.
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Eu, eu não queria nem que jogasse, mas nem que trabalhasse
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à noite eu queria que dormisse. Aí a gente entrou no sistema,
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ele tinha acordado a noite inteira.
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Aí a gente falou, não, pera aí, você é noturno?
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Então a gente vai fazer ajuste de horário, a gente vai negociar
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a rotina, porque eu também não vou abrir mão de uma pessoa.
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Júnior está sozinha, né? Querer ficar sozinha, porque é o
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que eu falei, tem que construir repertório, tem que ter contato
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com gente, tem que estar envolvido em reuniões difíceis,
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e a gente encontrou o ponto de equilíbrio e assim mudou da água
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para o vinho. Então é isso, como que eu meço,
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essa pessoa fala, Ah, chega atrasado, está sempre doente,
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Ah. Faltou contexto.
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Eu preciso dar contexto, e o contexto dá trabalho.
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Só que o contexto dá autonomia, porque o contexto nada mais é do
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que alinhamento. Olha só o que eu estou vendo,
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como você pode me ajudar? Eu acho que você tem uma
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potência que a gente pode chegar lá junto, né?
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Eu vou lá. Então, assim, eu sempre valorizo
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reuniões comerciais na mesa de ti.
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Sempre a gente, muitas vezes eu fazia questão de fazer atender o
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cliente com eles com fone, e eu ficava observando.
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Eles tiravam um aí começava a mudar a postura na cadeira,
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porque eu falava, você não tá entendendo o que a gente tá
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construindo? E aí eu IA, a gente é, são eles,
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é o time de ti. E aí eles iam olhando um pro
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outro e. Aquilo da energia, aquilo da da
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vida. Então, assim é, é nessa linha do
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contexto que a gente vai conseguir realmente não medir as
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pessoas mais, deixar elas realmente pularem alto, né?
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Deixar elas trazerem a capacidade crítica delas.
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Se você tivesse que apostar, homi?
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Em 10 anos, a média gestão ainda existirá ou será substituída por
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outro modelo de organização? Olha, Eu Acredito muito em 10
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anos, em rodízios assim, eu consigo visualizar.
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Todo mundo está preparado para a liderança e a gente vai
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alternando e a gente vai fazendo, porque a liderança é
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pesada, a liderança é densa. É, eu não acho que, Ah, nasceu
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para liderar aquela pequena parte da população nasceu para
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liderar, não. É tipo a maternidade, a
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paternidade. Eu estava falando ontem com uma
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amiga. Eu tenho muitos amigos que não
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vão ter filhos, que decidiram EOK, mas assim falar que eu
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consigo. Te dar uma opção de substituir
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esse esse desenvolvimento humano de uma outra forma não existe.
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Você vai tipo eliminar essa matéria, essa matéria.
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Você não vai fazer essa matéria. Você pulou então assim, eu vejo
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todas as pessoas entrando num estado de minimamente
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conseguirem liderar alguma coisa na organização.
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Agentes de a pessoas projetos. E eu vejo isso ficando mais
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fluido, né? Quem é bom nisso, quem é bom
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naquilo e não cadê Oo dono do jogo, cadê o juiz, cadê o que
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julga, cadê o apito, né? Eu acho que a gente em 10 anos
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vai ter é liderança dentro de uma habilidade de pessoas, não
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de líderes. Assim eu lidero.
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É isso que Eu Acredito em 10 anos.
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É isso, então daqui 10 anos, em 2035, a gente volta.
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Boa só de juli. Você viu que Ela Foi o primeiro
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episódio do lenis e aí depois de 3 anos, ela veio contar o que
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que estava acontecendo? Então ela, Amir, vai voltar
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daqui, a gente vai vai colocar uma linha do tempo aqui, então a
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gente, Amir, vai voltar daqui 1 ano, daqui 2, quer dizer, até
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chegar no 10 e falar, e aí, mi? Nessa trajetória, a sua profecia
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aconteceu ou não? O que que mudou?
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O que que não mudou? Almir, muito obrigado pela sua
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agenda, sua agenda concorrida. Você está aqui, é recado para a
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galera que ouviu até aqui, persora, como que faz aí?
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A gente está. A gente está numa fase de
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construção, né? De produto.
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A gente primeiro. A gente cometeu todos os erros.
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A gente fala que construiu de trás para frente.
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E ainda assim, o produto ele acabou se encaixando em unidades
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maiores, né? Ele está hoje atendendo times
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maiores. Empresas de 2500 colaboradores
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estão usando a primeira versão do produto, que é uma versão
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completa, que tem saúde mental, é cultura organizacional.
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Então a gente começou pelo caminho mais difícil, aí a gente
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foi colocado na caixa do RH, a gente falou, não, a gente não é
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um, a gente não é um produto para o RH, a gente nunca quis
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ser um produto para o RH, porque a gente acredita na Buena
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blonstron, então a gente vai. Sim, atacar a unidade time e a
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unidade time começa com a liderança.
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E aí essa frente de trabalho é uma frente que está hoje no
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mercado operacional. Não é a gente que vende, mas se
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alguém quiser conhecer, eu depois encaminho.
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E a gente está com toda a nossa energia na construção da
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copiloto. Do líder?
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E esse produto inclusive vai sofrer um deploy ou ganhar um
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deploy nos próximos dias, que muda completamente.
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Mas você pode baixar o produto hoje porque é a primeira, o
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primeiro grande ganho, ele está gratuito, é você se conhecer
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então pessoa, ponto, app e se aplicar para a comunidade.
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Porque a gente está com uma fila de espera e estamos pilotando
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com aproximadamente 90 pessoas e a gente quer fazer uma coisa
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legal. Então a gente é segmentou uma
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área mais tech. Ali a gente fez um trabalho.
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Trabalho mais voltado para desafios similares e está super
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lindo. O grupo no WhatsApp, as
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mentorias coletivas. No TikTok, a gente está
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produzindo conteúdo 3 vezes por semana, então tenha uma
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recorrência, uma frequência, mas acompanhe, porque o que a gente
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está fazendo é muito vivo e assim as pessoas falam, Ah, eu
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estou adorando acompanhar, porque é um processo de
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construção, ajuste, construção, ajuste contínuo.
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EE estamos é contando aí com. Muitos produteiros dando pitaco,
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né? Eu acho que é isso.
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Então é isso, o link do LinkedIn, da me, do site da
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pessoa, do TikTok, de todos os lugares que tiver, Milena vai
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estar aqui na descrição. Então você vai lá é, se
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inscreva, baixe o aplicativo, pague porque vale a pena, é, é,
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compartilha, comente, peça ajuda, peça dicas.
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E é isso. Você que ouviu até aqui, muito
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obrigado e até a próxima. Mi tchau, Hein?
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Beijos, fui.