Latest / Systemrelevant - Fakten für eine demokratische und nachhaltige Wirtschaft / Worin sehen Beschäftigte Gründe für die Transformationskrise?

Transcript

Worin sehen Beschäftigte Gründe für die Transformationskrise? · Systemrelevant - Fakten für eine demokratische und nachhaltige Wirtschaft

• 0:03
  Speaker 0: Systemrelevant.
• 0:04
  Speaker 0: Fakten
• 0:04
  Speaker 1: für eine demokratische
• 0:06
  Speaker 0: und nachhaltige Wirtschaft.
• 0:25
  Speaker 2: Ich grüße
• 0:26
  Speaker 1: zurück.
• 0:27
  Speaker 2: Du bist Leiterin der Forschungsförderung in der Hans-Böckler-Stiftung und heute ebenfalls mit dabei Thomas Lühr.
• 0:32
  Speaker 2: Hallo Thomas.
• 0:33
  Speaker 0: Hallo Marco, Hallo Christina.
• 0:35
  Speaker 2: Du bist Arbeitssoziologe im Wissenschaftleram-Institut für sozialwissenschaftliche Forschung in München.
• 0:40
  Speaker 2: Dein Forschungsschwerpunkt ist dabei der Wandel der angestellten Arbeit im Zuge der digitalen Transformation und wem das bekannt vorkommt.
• 0:48
  Speaker 2: Thomas war Mitautor der Studiebots im Büro, die wir hier im Podcast ebenfalls vorgestellt haben.
• 0:54
  Speaker 2: Damals mit Tobias Kämpf.
• 0:56
  Speaker 2: Und an unsere Hörerinnen und Hörer verweckt wir immer der Hinweis, dass ihr uns erreichen könnt per E-Mail an systemrelevant.atböckler.de.
• 1:02
  Speaker 2: Also Hinweise, Korrekturen, Unmut und Anregungen bitte per E-Mail einsenden.
• 1:06
  Speaker 2: In den Shownotes findet ihr die Liste der sozialen Netzwerke sowie unsere weiteren Podcasts.
• 1:10
  Speaker 2: Dere haben wir zwei und wir freuen uns natürlich sehr, wenn ihr uns in deinem Podcast eure Wahl abonniert und somit keine Folge verpasst.
• 1:17
  Speaker 2: Wir werden heute über Transformation reden und das ist ja ein Thema, Kristina, das uns seit langer Zeit, na ja, sage ich mal begleitet, an dem die Hans-Böckerstiftung auch sehr intensiv forscht.
• 1:29
  Speaker 2: und man hat ja jetzt so ein bisschen das Gefühl, die Transformation, ich will nicht sagen, ist abgesagt, aber sie stockt.
• 1:35
  Speaker 2: Es gibt große Wiederwehr.
• 1:37
  Speaker 2: Die Industrie ist in einer Krise in Deutschland.
• 1:39
  Speaker 2: Da will man am liebsten gar nicht mehr transformieren.
• 1:41
  Speaker 2: und zurück zu dem, was war.
• 1:43
  Speaker 2: und na ja, ich glaube auch die Wirtschaftspugnosen sind jetzt nicht mehr ganz so schlimm wie die Letzten.
• 1:47
  Speaker 2: drei Jahre, aber überragen würde man das auch nicht nennen.
• 1:51
  Speaker 2: Ja, wo fangen wir da an, Christina, vielleicht mal mit der Frage, was ist denn da gerade los?
• 1:56
  Speaker 2: Warum ist es denn alles so, wie es ist?
• 1:59
  Speaker 2: Was
• 1:59
  Speaker 1: ist da gerade Phase, ja?
• 2:00
  Speaker 1: Was sind
• 2:00
  Speaker 2: die Wipes?
• 2:01
  Speaker 1: Das Warum, das besprechen wir heute intensiv.
• 2:04
  Speaker 1: Wir haben gesagt, wir sprechen heute über das Thema die Krise verstehen aus der Sicht der Beschäftigten.
• 2:09
  Speaker 1: Aber du hast jetzt erst mal um eine Lagebestimmung gebeten, das versuche ich zu machen.
• 2:13
  Speaker 1: Wir haben im Moment ja die aktuelle Debatte über den Witt.
• 2:16
  Speaker 1: Standort im freien Fall.
• 2:19
  Speaker 1: So hat das der BDI-Präsident Leibinger gesagt, nach einem Jahr BDI-Chef Tum sozusagen und hat auch von der historisch tiefsten Krise seit Bestehen der Bundesrepublik gesprochen.
• 2:30
  Speaker 1: Andere, so wie der IRK-Präsident Peter Adrien, reden auch von einer traumatischen Lage der Wirtschaft und einer lang anhaltenden Krise.
• 2:40
  Speaker 1: Also die Cassandra-Rufe sind laut wie real.
• 2:45
  Speaker 1: Das können wir noch diskutieren.
• 2:47
  Speaker 1: Aber in der Tat, die Wachstumsprognosen sind wirklich gar nicht goldig.
• 2:50
  Speaker 1: Der Jahreswirtschaftsbericht, der diese Woche rauskommt, hat die Prognose für im Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für den Jahr für.
• 3:15
  Speaker 1: Und wenn man in die Auftragsbücher der Unternehmen schaut oder wenn die da reinschauen, dann beklagt da jedes dritte Unternehmen, dass zu wenig Aufträge eingehen, auch das nicht gerade erbaulich.
• 3:26
  Speaker 1: Und was wir ja auf jeden Fall sehen, ist ein starker beschäftigten Abbau in der Industrie im vergangenen Jahr.
• 3:32
  Speaker 1: Also, im Jahr ist es schon erheblich.
• 3:40
  Speaker 1: Und das färbt die Debatte in Moll, könnte man sagen.
• 3:44
  Speaker 1: Und deswegen ist die Diskussion natürlich wichtig und richtig.
• 3:47
  Speaker 1: Was sind die Ursachen dieser Krise?
• 3:48
  Speaker 1: und vor allen Dingen, wie kommen wir da wieder raus?
• 3:51
  Speaker 2: Ja, was sind denn die Ursachen?
• 3:52
  Speaker 2: Also mein erster Tipp wäre ja immer Donald Trump, also mit seinen ständigen Zöllen.
• 3:56
  Speaker 2: Der ist von
• 3:57
  Speaker 1: allem Schulden.
• 3:58
  Speaker 2: Na ja, also er droht ja ständig mit neuen Zöllen.
• 4:00
  Speaker 2: Man kann sich aufgrund auf nichts verlassen und weiß auch nicht so richtig wann, was irgendwie mal wieder in geordnete Bahnen gelenkt wird.
• 4:07
  Speaker 2: Aber ich glaube, abseits dessen gibt es ja auch noch ein paar.
• 4:10
  Speaker 2: Probleme, die man nennen könnte.
• 4:12
  Speaker 1: Absolut.
• 4:13
  Speaker 1: Die EU hat ja jetzt zurückgedroht.
• 4:15
  Speaker 1: Deswegen hat Trump halt erst mal ein bisschen
• 4:17
  Speaker 2: geknissen.
• 4:17
  Speaker 2: Die EU aufschuld.
• 4:19
  Speaker 1: Nein, überhaupt nicht.
• 4:19
  Speaker 1: Die hat Tapfer zurückgedroht und hat sich nicht da einschüchtern lassen bei der Grünlandfrage.
• 4:25
  Speaker 1: Aber ich will erstmal Thomas vorlassen, bevor ich auch noch mal ein bisschen was zu der Ursachendemate sage.
• 4:31
  Speaker 0: Ich glaube, Marc, was du angesprochen hast.
• 4:34
  Speaker 0: Die Trump-Zölle bzw.
• 4:36
  Speaker 0: generell geopolitische Spannung hat sich viel verändert.
• 4:40
  Speaker 0: Das stimmt.
• 4:40
  Speaker 0: Unabhängig davon lassen sich im Diskurs... um die Krise der insbesondere der Industrie, glaube ich, so drei Erklärungsmuster beobachten, die sozusagen immer wiederkehrend.
• 4:48
  Speaker 0: Das eine sind der Standort und die Kosten der Standorts.
• 4:51
  Speaker 0: Da geht es um Löhne, zu hohe Löhne.
• 4:53
  Speaker 0: Das ist eine Antwort, die immer wiedergegeben wird in jeder Krise.
• 4:56
  Speaker 0: Aber auch wenn die kleine Krise ist, das findet man im Diskurs genauso wie natürlich das leidige Thema der Todenergiepreise.
• 5:02
  Speaker 0: Darüber hinaus ist zweites Erklärungsmuster, seit immer so zur Nacht der Bürokratie berufen, also im Abbau der Bürokratie, bürokratischer Behemmnisse.
• 5:09
  Speaker 0: Ich glaube, heute hat erst das Kieleinstitut der Welt sich wieder zu Wort gemeldet mit einer aktuellen Studie.
• 5:15
  Speaker 0: Als Weg aus der Krise, sozusagen auf Top-Eins, dann tatsächlich steht der Bürokratieabbau und auch das wird sozusagen aber nichts Neues.
• 5:21
  Speaker 0: Und ein anderes sozusagen Erklärungsmuster, was ich finde, wenn man sozusagen den Diskurs sich anguckt, ist generell das sozusagen so eine Art Innovationsstau, also das ist ein technologischer Rückstand, hinterher hinkt der deutschen Wirtschaft bei den Themen Digitalisierung, KI, Feuerhausschen bei Elektromobilität und so weiter.
• 5:36
  Speaker 0: Das sind glaube ich so ganz typische Erklärungsmuster, wenn man sich das genauer anguckt.
• 5:41
  Speaker 0: Verbindet sich sozusagen mit diesem Diskurs auch ein gewisses Framing.
• 5:45
  Speaker 0: Das sind vor allen Dingen, würde ich sagen, zwei Frames ganz entscheidend in der Diskussion, nämlich dass die Fokussierung auf den Kosten und Standortproblemen führt immer dazu so ein Fingerzeug.
• 5:55
  Speaker 0: Einerseits auf den Staat, andererseits aber auch oft auf die Mitbestimmung.
• 5:57
  Speaker 0: Also Stichwort Tarifpolitik als Verursacher von zu hohen Löhnen, was die darum dann Bewertwerbsfähigkeit übereinträchtigen soll und dann auch sozusagen als Sündenbock dient für Verlagerung von Arbeitsplätzen.
• 6:09
  Speaker 0: Und der zweite Frame ist dann tatsächlich, das ist sozusagen schon sehr alter.
• 6:21
  Speaker 0: Das heißt, dass Umsetzung technischen Fortschritts letztendlich an die Beschäftigten schaltet, dass es ein Akzeptanzproblem ist, dass die Beschäftigten die Mentalität fehlen oder auch die Veränderungsbereitschaft.
• 6:33
  Speaker 0: Das ist, glaube ich, ein zweiter Diskurs.
• 6:34
  Speaker 0: Wie gesagt, den konnte man schon seit Beginn der Digitalisierung des Gesogenes beobachten, auch vor der Corona-Zeit.
• 6:39
  Speaker 0: In der Corona-Zeit.
• 6:40
  Speaker 0: Zeit mit den Lockdowns hat sich das ein bisschen gewandelt.
• 6:43
  Speaker 0: Da war dann so ein bisschen die Diagnose und dann gibt es einen gewissen Zwang und er führte dazu, dass sich die Blockaden in den Köpfen lockern wurde damals dann behauptet, aber spätestens seit der KI-Diskussion merkt man, dass eine Diskurs sozusagen wieder dahinter zurückfällt und wieder die Akzeptanz und Veränderungsbereitschafte beschäftigten, zum eigentlichen Problem erklärt.
• 6:59
  Speaker 1: Ich komme zum dritten Frame und zwar die Story, die ist auch alt, die ist wirklich alt, von den faulen Deutschen.
• 7:06
  Speaker 1: Das ist die Lieblingsgeschichte, die Lieblingsdeutung im Moment.
• 7:10
  Speaker 1: scheint mir die Geschichte, dass die Deutschen zu wenig.
• 7:13
  Speaker 1: Arbeiten, dass die zu kurz arbeiten.
• 7:16
  Speaker 1: Und die jüngste Eskalationsschufe, die kamen gestern, das ist die Forderung des CDU-Wirtschaftsflügels, das Recht auf Teilzeit abzuschaffen als sozusagen Gegenmaßnahme.
• 7:26
  Speaker 1: Der neue Kampfbegriff habe ich gelernt, ist Lifestyle Teilzeit.
• 7:30
  Speaker 1: Ich bin bisher noch nicht auf die Idee gekommen, dass man das so nennen kann.
• 7:33
  Speaker 1: Das klingt so, als ob die Hälfte der Arbeitnehmer in Deutschland die Arbeitzeit wegen irgendwie Manikuretermin reduziert hat.
• 7:39
  Speaker 1: Also es ist eine ziemlich verrückte Debatte.
• 7:43
  Speaker 1: und der andere Strang unter der Rubrik, die Deutschen arbeiten zu wenig, ist das Thema Krankschreibungen, was gerade ja auch absolut virulent ist, also die Idee, dass die Arbeitnehmer zu viel, zu viel krank machen.
• 7:56
  Speaker 1: Und Arbeitgeberpräsident Dulga hat ja gerade mal wieder gefordert, die telefonische Krankschreibung abzuschaffen und auch die Lohnfortzahlung im Krankheitsfall neu zu regeln, damit die Deutschen endlich mal wieder zur Arbeit gehen.
• 8:10
  Speaker 1: ist eine Zombie-Debatte.
• 8:12
  Speaker 1: Die steht alle paar Jahre von den Toten wieder auf.
• 8:15
  Speaker 1: Sie ist jetzt auch gerade wieder da und die Idee ist ja, man müsste den Arbeitnehmer nur ein bisschen mehr Feuer unterm Hintern machen und dann läuft die Wirtschaft und dann fühlen sich die Auftragsbücher der Unternehmen und das ist nicht so plausibel.
• 8:27
  Speaker 2: Wenn man das irgendwie so auf den Punkt bringen wollte, diese ganzen Sachen, dann liegt da drin ja auch immer so eine gewisse Verachtung für die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer.
• 8:37
  Speaker 2: Im Grunde wollen die nicht, können nicht oder taugen nichts und man muss ihnen deswegen quasi die Sporen geben und dann werde schon alles gut.
• 8:46
  Speaker 2: und dabei wird immer ein ganz wichtiger Part der Geschichte ausgeblendet, nämlich der andere.
• 8:52
  Speaker 2: Die Unternehmen selbst.
• 8:54
  Speaker 1: Absolut.
• 8:55
  Speaker 1: Absolut.
• 8:56
  Speaker 1: Bevor ich Thomas wieder zu Wort komme, lass er einmal zu diesem anderen Part.
• 9:00
  Speaker 1: Denn Thomas, das schreibt ihr ja auch, dass diese Diagnosen oder diese Interpretationen, die wir jetzt gerade beide vorgetragen haben, dass die der eigentlichen Erkenntnis, was da los ist, eher im Wege stehen.
• 9:12
  Speaker 1: Ich will einen Begriff in die Diskussion werfen, die Thomas, glaube ich, auch zu eurer Forschung gut hinführt.
• 9:18
  Speaker 1: Die habe ich gelesen im Wirtschaftsblock Makronom.
• 9:21
  Speaker 1: Und die kommen von Enzo Weber.
• 9:23
  Speaker 1: Das ist der Leiter des Forschungsbereichs Prognosen und Gesamtwirtschaftliche Analysen beim IAW, also beim Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung.
• 9:30
  Speaker 1: Und der hat den Begriff Erneuerungskrise verwendet.
• 9:33
  Speaker 1: Die Industrie steckt in einer Erneuerungskrise.
• 9:36
  Speaker 1: Was man daran sehen kann, dass so gut wie keine neuen Jobs geschaffen werden, dass die Chancen von Arbeitslosen also in einen neuen Job zu kommen, gerade sehr, sehr niedrig sind.
• 9:44
  Speaker 1: Sieht man auch daran, schreibt er, dass die Bruttoanlageinvestitionen sinken oder zumindest nicht steigen, dass es kaum Neugründungen in der Industrie gibt.
• 9:54
  Speaker 1: Der sagt und schreibt, das ist in Transformationszeiten, wie wir sie jetzt haben.
• 9:59
  Speaker 1: Marco, du sagst stockt, aber es sind im Grunde Transformationszeiten, da ist das Gift.
• 10:03
  Speaker 1: so eine Erneuerungskrise, weil das heißt, dass die etablierten Bereiche, Automobilindustrie und so weiter gerade unter starken Druck geraten, aber die Potenziale, die da sind, also die darin stecken in diesen Transformationsanforderungen, die werden nicht realisiert.
• 10:19
  Speaker 1: Und er sagt, wenn das passiert, dann bleibt die Wirtschaft auf der Negativseite der Transformationsbilanz sitzen.
• 10:25
  Speaker 1: Und diese Erneuerungskrise hat natürlich überhaupt nichts zu tun mit Arbeitszeiten, mit Krankschreibungen,
• 10:30
  Speaker 1: etc.,
• 10:31
  Speaker 1: etc.
• 10:31
  Speaker 1: Und auch nicht damit, dass das Bürgergeld so attraktiv ist.
• 10:34
  Speaker 1: Dafür gibt es andere Gründe.
• 10:35
  Speaker 1: Und mein Eindruck ist, Thomas, dass eure Studium uns an diese anderen Gründe gut ranführt.
• 10:40
  Speaker 0: Tatsächlich.
• 10:41
  Speaker 0: Schöne Tag, tatsächlich auch ein schöner Begriff der Erneuerungskrise.
• 10:44
  Speaker 0: Ich glaube, wenn das eine ist, relativ einfach sozusagen die Entlarfung dieser Frames, wo die haben.
• 10:49
  Speaker 0: Es geht immer darum, die Ursachen zu externalisieren, den Finger auf andere zu zeigen und damit vor allen Dingen davon abzulenken, was dann eigentlich in den Unternehmen los ist.
• 10:58
  Speaker 0: Da gibt es aber auch, wenn man sich ein differenzierterer Analysen anguckt, die es zum Beispiel noch zur Automobilindustrie gibt, dann merkt man auch ganz schnell, dass es da auch sehr viel um Hausgemachte Probleme gibt.
• 11:08
  Speaker 0: Das populärste Beispiel ist sicherlich das Verschlafen der Entwicklung und der Bedeutung von Elektromobilität, damit zusammen die Batterieproduktion und so weiter in der Automobilindustrie.
• 11:18
  Speaker 0: Aber ich glaube, dass tatsächlich der Kern des Problems noch tiefer teils und da passt die Erneuerungskrise als Begriff tatsächlich sehr gut, weil ich glaube, wo es hier eigentlich geht, ist, dass wir, wir haben ja Anfangs schon Transformationen angesprochen, wir haben es im Grunde genommen mit einer sehr grundlegenden Veränderung zu tun, eine strukturellen Veränderung, nämlich letztendlich einen Übergang in eine ganz neue Produktionsweise.
• 11:38
  Speaker 0: Und das Besondere ist, dass diese Produktionsweise erstens sehr schleppend sich nur etabliert, dass die deutschen Unternehmen, der sozusagen hinterher sind und gleichzeitig Ich muss auch sagen, dass ich jetzt nicht zu weit vorgreife, was dann die Ergebnisse eingehen.
• 11:51
  Speaker 0: Aber wir haben es im Grunde genommen mit einer neuen industriellen Produktionsweise zu tun, die sich entwickelt.
• 11:55
  Speaker 0: Der Kern davon ist im Grunde genommen ein Wertschöpfungsprinzip der Wertschöpfungsmodelle, die sich in den neunzehlen Jahren eine Silicon Valley entwickelt haben, wo also sozusagen Daten und Innovationen zum Ausgangspunkt von neuen Geschäftsmodellen werden.
• 12:07
  Speaker 0: Und das hat sich sozusagen sehr lange vor allen Dingen im Consumerbereich in der IT-Industrie abgespielt.
• 12:12
  Speaker 0: Und seit einigen Jahren können wir bekennen, dass da ein Brückenschlag in die Industrie... Das heißt, auch in der Industrie wird das auf einmal relevant darüber nachzudenken, wie man mit Daten eine neue Geschäftsmodelle entwickeln kann.
• 12:24
  Speaker 0: Einher gehen eben auch ganz auch Veränderungen sozusagen in den Organisationenstrukturen in der Art und Weise, wie Arbeit organisiert wird und damit zusammenhängt eben auch in der Entwicklung Kompetenzen.
• 12:32
  Speaker 0: Das bedeutet beispielsweise für die Industrie zum Beispiel, dass sozusagen die berühmte deutsche Ingenieurskunst alleine nicht mal ausreicht, sondern dass Softwarekompetenz sozusagen zur ganz zentralen Kernkompetenz auch in der Industrie, auch in der Auto.
• 12:45
  Speaker 0: Industrie wird.
• 12:46
  Speaker 0: Man kann sehen, dass es nicht so, dass das sozusagen alles in den deutschen Unternehmen nicht stattfindet, aber man hat das Gefühl und dazu kommen wir gleich noch, dass das in Kern im Wesen noch nicht so richtig verstanden ist.
• 12:55
  Speaker 0: Und deswegen werden einerseits viele Elemente der neuen Produktionsweise eingeführt.
• 13:01
  Speaker 0: Also es wird mit neuen Geschäftsmodellen experimentiert.
• 13:04
  Speaker 0: Es gibt immer wieder Versuche, auch sozusagen Agilität einzuführen und so weiter.
• 13:08
  Speaker 0: Und gleichzeitig scheitern diese Entwicklungen letztendlich, weil da werden blockiert durch noch Führungs- und Steuerungslogiken, die noch aus Altenwelt kommen.
• 13:15
  Speaker 0: Da wird dann Agilität mit Bürokratie herüberformt.
• 13:18
  Speaker 0: Oder wenn es darum geht neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, wo sehr viel auch um Kreativität, um Freiraum, strategische Freiräume geht, dann erstößt das an die Grenze von schneller Gewinnerwartungen oder auch an Deffizienzkriterien.
• 13:29
  Speaker 0: Da kann man erkennen, dass da sozusagen eine neue Entwicklung an alten Logiken, an alten Steuerungslogiken dann letztendlich scheitert oder blockiert wird.
• 13:37
  Speaker 2: Das liegt dann an dem Unwillen des Managements oder an dem Unwillen der MitarbeiterInnen.
• 13:42
  Speaker 2: oder wo hängt es da?
• 13:44
  Speaker 0: Also unter Studietransumationserleben haben wir uns angeguckt, wie erleben denn eigentlich die Beschäftigten, die Veränderung oder die Transumation in den Unternehmen?
• 13:52
  Speaker 0: Also die Idee war so ein bisschen, die Beschäftigten als Experten der Arbeitswelt mal ernst zu nehmen und nicht immer so über die Unternehmen von außen zu sprechen oder aus sozusagen der Kapitänsperspektive sozusagen das Management, sondern wirklich mal ganz tief reinzugehen und zu gucken, wie eigentlich die Beschäftigten, die tagtäglich mit der Praxis der Arbeitswelt konfrontiert sind, wie die eigentlich die Transumation erleben.
• 14:11
  Speaker 0: Wir wollten so herausfinden.
• 14:13
  Speaker 0: Wie verbreitet ist eigentlich die Transformation der deutschen Wirtschaft?
• 14:17
  Speaker 0: Wie gestaltet sich die Transformation tatsächlich in der Praxis?
• 14:19
  Speaker 0: Und wie erleben die Beschäftigten das denn auch?
• 14:21
  Speaker 0: Und da kam dann tatsächlich heraus, es ist einerseits überraschend, es ist nicht so, es wird dann nichts passieren, sondern wir waren tatsächlich überrascht davon, wie weit fortgeschritten Transponsionserfahrungen bei den Beschäftigten tatsächlich sind.
• 14:33
  Speaker 0: Wir haben das so gemacht, wir haben einerseits eine repräsentative Befragung durchgeführt und gleichzeitig die repräsentative Befragung auch nochmal mit qualitätigen Falschstudien vertieft.
• 14:42
  Speaker 0: Und wir haben uns, wir können das machen, womit beschäftigen wir uns?
• 14:45
  Speaker 0: und wir haben uns im Grunde genommen in der Repräsentativbefragung vier Dimensionen beschäftigt.
• 14:49
  Speaker 0: Wir wollten von den Beschäftigten wissen, Wie sehr Sie das Gefühl haben, dass hier sozusagen mit sehr starken Veränderungen in der Arbeitswelt konfrontiert sind, also mit einer sehr hohen Veränderungsdynamik.
• 14:58
  Speaker 0: Wir wollten von Ihnen wissen, inwieweit Sie das Gefühl haben, dass in Ihrem Unternehmen mit Hochdruck tatsächlich an neuen, datenbasierten Geschäftsmodellen, digitalen Geschäftsmodellen gearbeitet wird.
• 15:08
  Speaker 0: Und wir wollten wissen, inwieweit Sie das Gefühl haben, dass... damit sich auch ein Tätigkeitswandel verändert.
• 15:15
  Speaker 0: Also die Idee war zu fragen, wie wird?
• 15:17
  Speaker 0: habt ihr das Gefühl, dass ich sozusagen ausgehend von eurer jetzigen Tätigkeit, dass ihr in Zukunft mit ganz anderen, ganz neuen Aufgaben konfrontiert sein würdet.
• 15:25
  Speaker 0: Und wir wollten wissen, ob die Beschäftigten einen Kulturwandel... in den Unternehmen erleben, mit Blick darauf, dass dort starre Strukturen aufgebrochen werden und mit Blick darauf, wie weit neue Arbeitsformen eingeführt werden.
• 15:36
  Speaker 0: Und das Ergebnis war tatsächlich insofern überraschend, dass man so mal so Mahrung sagen kann, dass ungefähr die Hälfte der Beschäftigten oder die Hälfte der Befragten tatsächlich eine hohe Veränderungsdynamik erleben aktuell, dass sogar über die Hälfte das Gefühl hat, dass mit Hochdrucker neuen Geschäftsmodellen gearbeitet wird, genauso auch, dass sich ein Tätigkeitswandel vollzieht und auch immerhin angegeben, dass sie im hohen oder sehr hohen Maße das Gefühl haben, dass sie hier unter dem Kulturwandel stattfindet.
• 16:03
  Speaker 1: Danke, Thomas, für das Antisan, dass da eine hohe Transformationsdynamik wahrgenommen wird.
• 16:09
  Speaker 1: Wie die empfunden wird, das gucken wir uns ja gleich auch nochmal ein bisschen genauer an.
• 16:12
  Speaker 1: Da habt ihr ja spannend das rausgefunden.
• 16:14
  Speaker 1: Ich wollte nur nochmal einmal begründen, warum wir das Thema so spannend fanden.
• 16:18
  Speaker 1: Wir haben verschiedene Studien zum Thema Transformation.
• 16:21
  Speaker 1: Marco hat ja gerade gesagt, ihr beschäftigt euch schon lange mit dem Thema Transformation.
• 16:24
  Speaker 1: Wir haben mehrere Studien, die uns so ein paar spannende Hinweise gegeben haben, die aber Fragen aufgeworfen haben.
• 16:30
  Speaker 1: Eine Studie, die ich gerne erwähnen möchte, ist die Studie von Felix Schulz und Vera Trappmann, die sich mit den Erwartungen von Beschäftigten an die sozial-ökologische Transformation beschäftigt.
• 16:41
  Speaker 1: Die ist aus dem April, dass eine repräsentative Umfrage zu Klima und Arbeitswelt.
• 16:46
  Speaker 1: Da erfahren wir mehrere aus dieser Studie.
• 16:49
  Speaker 1: Zum einen die Beschäftigten finden die Bekämpfung des Klimawandels wichtig.
• 16:53
  Speaker 1: Das ist ein zentrales Transformationsthema.
• 16:55
  Speaker 1: Also ich finde es erstmal richtig, dass da transformiert wird.
• 16:58
  Speaker 1: Und dann der Befund zwei, das ist die Frage, Wer ist denn in den Augen der Beschäftigten eigentlich zuständig dafür, dass diese Transformation stattfindet?
• 17:08
  Speaker 1: Und da ist auf Platz Nummer eins die Bundesregierung und auf Platz Nummer zwei die Unternehmen, also das Management.
• 17:14
  Speaker 1: Was wir aber aus dieser Studie nicht rauslesen konnten, ist die Frage, was genau Erwartende Beschäftigten von den Unternehmensleitungen.
• 17:22
  Speaker 1: Hier gibt eure Studie Thomas Aufschluss.
• 17:25
  Speaker 1: Und dann möchte ich noch hinweisen auf eine weitere Studie, die heißt oder das Forschungsprojekt heißt Mentor.
• 17:31
  Speaker 1: des Umbruchs.
• 17:32
  Speaker 1: Da haben wir bereits veröffentlicht vor einem Jahr ungefähr eine Fallstudie zum Automobilcluster im Raum Stuttgart.
• 17:39
  Speaker 1: Die Studie heißt Abschied von gestern.
• 17:41
  Speaker 1: Da geht es um die Umbrüche in der Automobilindustrie, die nennen das Wirtschaftswunder, Musterländle, Baden-Württemberg.
• 17:47
  Speaker 1: Und das zeigt, wie die Beschäftigten in der Automobilindustrie, also insbesondere die Produktionsarbeitenden und die ITler und Ingenieure, wie die diese Vielfachtransformation erleben, die da ja besteht aus Übergang zur Elektromobilität, aus Digitalisierung, aus dem Erfinden, Erschaffen von neuen Mobilitätsangeboten, aber auch aus Globalisierung der Geschäfts- und Absatzstrategien, die erleben das insbesondere.
• 18:13
  Speaker 1: Die Form von Standortverlagerungen und Entlassungswellen und das alles verwoben in so ein Transformationstätig.
• 18:19
  Speaker 1: Und wir sehen bei den Beschäftigten, dass es eine Bereitschaft zur Veränderung gibt, aber eben kein Gefühl des Aufbruchs, sondern so das Gefühl von einer Endlosschleife von Umstrukturierungen ohne Ziel und Plan, außer Kostensenkungen.
• 18:33
  Speaker 1: Das ist das, was Sie immer erleben und empfinden, dass das ein Ziel ist, aber darüber hinaus kein strategisches Ziel.
• 18:39
  Speaker 1: Und auch das war für uns interessant, ist es eigentlich so.
• 18:43
  Speaker 1: Und ich glaube, Thomas, da habt ihr einiges rausfinden können in dieser Transformationserlebensstudie.
• 18:50
  Speaker 0: Wenn man sich das anguckt, was ich vorhin gesagt habe, also über die Hälfte der Beschäftigten machen Transommationserfahrungen auf den verschiedensten Ebenen, dann kann man erst mal sehen, da passiert ja erst mal ziemlich viel.
• 18:57
  Speaker 0: Wir waren auch tatsächlich überrascht davon, wie ausgeprägt diese Transommationserfahrungen sind.
• 19:02
  Speaker 0: Nur gehört dann zur Wahrheit auch dazu, dass das erstmal nur Zahlen und die Zahlen sagen nichts darüber, wie diese Veränderungen dann ablaufen, was sich dahinter verbirgt.
• 19:10
  Speaker 0: Zurückkommen zu der Frage von dir, Marco, vorhin ist das denn richtig, dass nur das Mensch entschuldigt ist?
• 19:14
  Speaker 0: Dann kann man erst mal sagen, da passiert erst mal sehr viel in den Unternehmen, also das ist ja nicht so, als würde da nichts passieren.
• 19:19
  Speaker 0: Gleichzeitig kann man aber auch sehen, dass die Probleme wiederum nicht auf eine feine Veränderungsbereitschaft der Beschäftigten zurückgehen.
• 19:26
  Speaker 0: Wir haben das tatsächlich in unserer Befragung, der Repräsentivbefragung haben wir das so ganz gezielt auch gefragt.
• 19:31
  Speaker 0: Wir haben die Beschäftigten gefragene Blick auf die Ure Veränderungsdynamik, was sie damit für sich verbinden.
• 19:36
  Speaker 0: ob sie damit eher Chancen verbinden, ob sie damit eher Risiken verbinden oder bei das Gleichermaßen.
• 19:40
  Speaker 0: Und da kam raus, dass die übergroße Mehrheit von einundsechzig Prozent gleichzeitig Chancen und Risiken damit verbindet.
• 19:46
  Speaker 0: Das heißt, dass ein anqualentes Verhängnis hat, während immerhin vierundzwanzig Prozent sogar angegeben haben, dass sie damit eher sogar Chancen verbinden.
• 19:53
  Speaker 0: Und nur fünfzehn Prozent haben gegeben, dass sie mit diesen Veränderungen in erster Linie ja Risiken verbinden.
• 19:58
  Speaker 0: Das heißt, man kann sehen, dass es da von die Beschäftigten eine sehr realistische Einschätzung gibt und gleichzeitig kann man aber auch sehen, dass es eben nicht die Mentalität oder die fehlende Akzeptanz oder Veränderungsbereitschaft der Beschäftigten ist, sondern was wir dann vor allem in den qualitativen Part unserer Studie dann herausgearbeitet haben.
• 20:13
  Speaker 0: Wir wollten verstehen, was steckt denn eigentlich hinter dieser Ambivalenz?
• 20:16
  Speaker 0: Warum haben die Beschäftigten ein ambivalentes Verhalten, Einstellungen zur Transformation?
• 20:21
  Speaker 0: Warum erleben die die Ambivalent?
• 20:22
  Speaker 0: Und dann kommt halt raus, dass es sozusagen dann an der konkreten Umsetzung in der Praxis hinunternehmen mag.
• 20:28
  Speaker 0: Das heißt, es wird viel mit, mit neuen Produkten und neuen Geschäftsmodellen experimentiert.
• 20:33
  Speaker 0: aber die kommen nicht ins Fliegen, die neuen Geschäftsmodelle.
• 20:35
  Speaker 0: Und es gibt immer wieder Ansätze von Agilität.
• 20:38
  Speaker 0: Unser Eindruck ist Agilität.
• 20:40
  Speaker 0: Es wird entweder nur sehr langsam voran getrieben.
• 20:42
  Speaker 0: Das Rest ist ein Thema.
• 20:43
  Speaker 0: Oder selbst da, wo es sehr intensiv vorangetrieben wird, scheitert es oder stößt sich immer wieder an bürokratischen Grenzen.
• 20:50
  Speaker 0: Und drittens fällt auf, dass die Beschäftigten das Gefühl haben.
• 20:53
  Speaker 0: Und das passt doch zu dem, was die Christina vorher referiert hat, dass es in den Unternehmen so ein bisschen an der strategischen Orientierung fehlt, die so heruntergebrochen auf die einzelnen Bereiche, bislang die Abteilungen und Teams.
• 21:04
  Speaker 0: Orientierung geht, was bedeutet denn die Transformation für uns und was müssen wir sich umsetzen?
• 21:08
  Speaker 0: und das führt zu einer massiven Verunsicherung der Beschäftigten.
• 21:11
  Speaker 0: Insbesondere auch im Zusammenhang, dass alte Qualifikationen sozusagen entwertet werden, dass es neue Qualifikationen braucht, dann fehlt eine Orientierung dafür, welche Qualifikationen braucht es.
• 21:19
  Speaker 0: Gibt es dann auch eine Sicherheit, wenn ich jetzt anfange, als Beschäftigter, nicht umzukalifizieren, dann ein neues Tätigkeitsprofil, dass dieses Tätigkeitsprofil dann tatsächlich zukunftsfähig ist und der Zukunft überhaupt gebraucht wird.
• 21:28
  Speaker 0: Da erleben die Beschäftigten viele Widersprüche, machen die Erfahrung, dass sie sich tatsächlich in der längeren Qualifikationsprozess begeben, in ein sogenanntes Zukunftsrollprofil.
• 21:37
  Speaker 0: um dann festzustellen, wie sie damit durch sind, dass diese Rolle dann doch nicht so häufig gebraucht wird im Unternehmen, wie ursprünglich mal kalkuliert und sie dann wiederum keinen Anschluss finden.
• 21:45
  Speaker 1: Die Frage ist ja, sind die Beschäftigten bereit für den Wandel?
• 21:50
  Speaker 1: Da hat Thomas uns gerade jetzt schon einiges zu gesagt.
• 21:52
  Speaker 1: Wir können das auch aus den anderen erwähnten Studien sehen.
• 21:56
  Speaker 1: große Bereitschaft gibt und auch eine Erwartung, dass sich die Beschäftigten für neue Aufgaben qualifizieren sollen, zum Beispiel.
• 22:04
  Speaker 1: Das war ja auch gerade Thema.
• 22:05
  Speaker 1: Aber diese hohe Bereitschaft sich für neue Aufgaben zu qualifizieren, stößt eben nicht unbedingt auf das entsprechende Angebot in den Unternehmen, weil da das Management oft auch gar nicht genau weiß, wohin soll eigentlich qualifiziert werden.
• 22:17
  Speaker 1: Und das führt dann dazu, dass sehen wir in dieser Studie zu den Erwartungen von Beschäftigten an die sozialökologische Transformation, sehen wir, dass sich die die erwerbstätigen dann teilweise auf eigene Kappe weiterqualifizieren, einfach um irgendwie im Spiel zu bleiben.
• 22:31
  Speaker 1: Das machen besonders Frauen, haben wir gesehen.
• 22:33
  Speaker 1: Und das ist natürlich nicht so, wie es gedacht ist, weil es ist ja eigentlich gedacht, dass das Unternehmen da unterstützt und auch mit finanziert.
• 22:39
  Speaker 1: Und da gibt es ja auch Instrumente der Bundesregierung.
• 22:41
  Speaker 1: Aber das wird nicht in dem Maße genutzt, wie man sich das vorstellen könnte.
• 22:46
  Speaker 1: Und das ist eine Aufgabe auf jeden Fall, wo Arbeitgeber auch Konzepte entwickeln müssen.
• 22:52
  Speaker 1: Und dann in der Studie Mentalitäten des Umbruchs.
• 22:55
  Speaker 1: auch dass diese Beschäftigten, um die es hier geht, das sind ja dann wirklich Experten, das sind diese Autoschrauber und das sind IT-ler in der Automobilbranche, die möchten schon zur Weiterentwicklung des Unternehmens was beitragen und auch dabei helfen neue Geschäftsfälle zu finden.
• 23:10
  Speaker 1: Aber fühlen sich in ihrer Expertise nicht wirklich einbezogen und fühlen sich stattdessen eher als verfügungsmasse dieser endlosen Umstrukturierung schleifen.
• 23:18
  Speaker 1: und das wird dann wiederum zu gekränktem Leistungsstolz.
• 23:21
  Speaker 1: zu schreiben, dass die Autoren und das ist nicht gerade motivierend.
• 23:24
  Speaker 1: in der Transformation.
• 23:25
  Speaker 0: Ich würde gerne nochmal zwei Beispiele machen, um das sozusagen zu veranschuldigen, was das eigentlich in der Praxis bedeutet.
• 23:30
  Speaker 0: Dass letztendlich der Innovationstauling-Unternehmen letztendlich daran scheitert, also zum Beispiel im Blick auf neue Geschäftsmodelle, dass da so wenig Spierungen für Autonomie für die neuen Innovationsbereiche ist und dass denen auch oftmals die Ressourcen fehlen, oder dass innovative Arbeitsansätze eigentlich die Methoden bürokratisch überformt.
• 23:45
  Speaker 0: Ein Beispiel mit Blick auf die Geschäftsmodelle ist, wir haben eine Unternehmen gehabt, fand ich total interessant und einschläge ich, da sollte im Unternehmen eine neue KI-Abteilung auf.
• 23:53
  Speaker 0: gebaut worden.
• 23:54
  Speaker 0: Jetzt würde ich komplett neu hochbezogen worden.
• 23:56
  Speaker 0: Wir haben noch dann viele Einstellungen stattgefunden.
• 23:58
  Speaker 0: Da sind die entsprechenden Experten angeschafft worden.
• 24:00
  Speaker 0: Und das war das Ziel, dass diese Karriertteilung Grunde genommen für das Gesamtunternehmen zu so einer Art NA-Plan für neue Geschäftsmodelle werden soll.
• 24:07
  Speaker 0: Und in der Praxis hat sich dann aber gezeigt, dass aber sozusagen diese Abteilung immer wieder letztendlich so keine politischen Abhängigkeiten und letztlich auch Machtkämpfen mit den alten Geschäftsbereichen gescheitert ist.
• 24:16
  Speaker 0: Das heißt, es gab kein Spielraum, keine strategische Autonomie, sondern es ist von Anfang an ein Grunde genommen wie so ein Internet.
• 24:22
  Speaker 0: Dienstleiste der alten Geschäftsbereiche behandelt wurden, ist von Anfang an auch der Rentabilitätsdruck geraten, hatte gar keinen Freiraum zu experimentieren und etwas zu entwickeln oder zu wenig Freiraum.
• 24:32
  Speaker 0: Letztlich haben ganz zentrale Grundlagen gefühlt, dass diese Abteilung überhaupt erfolgreich sein konnte.
• 24:38
  Speaker 0: Das heißt, die hatten so gut wie keinen Zugang zu Daten, weil die Paltengeschärtsbereiche auch verhindert haben, dass sie in direkten Zukunft zu den Kunden bekommen, sozusagen um fest an die Daten ranzukommen zu können.
• 24:47
  Speaker 0: Die haben zu wenig Ressourcen gehabt.
• 24:49
  Speaker 0: Es gab zu wenig Ressourcen für die Rechenkapazität, aber auch letztendlich zu wenig Personal.
• 24:53
  Speaker 0: Es hat dazu geführt, dass die Teams, die in Projekten arbeiten, immer wieder auseinandergerissen werden sollte, weil die immer wieder auseinandergerissen wurden, weil die Decke immer wieder zu kurz war und immer wieder neue Ansätze verfolgt wurden, weil man, obwohl meine Innovationsabteilung war, sehr stark unter so einem Gewinndruck letztendlich herstand.
• 25:09
  Speaker 0: Und das hat letztendlich viele Beschäftigte frustriert.
• 25:12
  Speaker 0: Die haben sich das eine Zeit lang geduldig angeguckt und irgendwann haben die alle angefangen, mit den Füßen abzustimmen.
• 25:17
  Speaker 0: Und das sind die ganzen Fachkräfte, die man vorher unter schwiegsten Bedingungen akquirieren konnte.
• 25:21
  Speaker 0: haben dann angefangen, damit das Unternehmen zu verlassen und damit auch sozusagen die Kompetenzbasis für neue Geschäftsmodelle zu terminieren.
• 25:26
  Speaker 0: Einem Befrag da, finde ich ein ganz eindrümliches Zitat, der hat sich sozusagen gewundert, man möchte Data Science machen und man hat sich keine Gedanken darüber gemacht, wie komme ich an die Daten?
• 25:35
  Speaker 0: und hat sich keine Gedanken darüber gemacht, wie verarbeite ich denn die Daten?
• 25:39
  Speaker 0: Also so erleben Beschäftigte in die Art und Weise, wie in Unternehmen mit neuen Produkten, neuen Geschäftsmodellen experimentiert wird und warum die auch nicht ins Fliegen kommen.
• 25:47
  Speaker 0: Und ähnlich ist es tatsächlich auch bei neuen Arbeitsformen.
• 25:50
  Speaker 0: Wie gesagt, ich habe ja schon erzählt, Agilität wird entweder nur sehr langsam vorangeführt oder eben aber auch, wir haben uns Vorwärter- Unternehmern geguckt, wo das sehr konsequent und sehr breit ausgerollt worden ist.
• 25:59
  Speaker 0: Und auch da lässt sich immer sehen, da wird dann mit viel Elan, werden neue Rollenprofile ausgerollt, werden neue Frameworks eingeführt und aber letztlich machen die Beschäftigten die Erfahrung, dass sie, wenn sie anfangen wollen, konsequent agil zu arbeiten, dass sie dann an die bürokratischen Prozessen in den Unternehmen gescheitert und auch an der bürokratischen Füllungskultur.
• 26:19
  Speaker 0: Es ist nicht nur so, dass es eine hohe Bereitschaft bei den Beschäftigten gibt, Veränderungen umzusetzen, die Transformation voranzutreiben, sondern es gibt darüber hinaus auch viele Beschäftigte, die so eine Art glühende Vorkämpfer sind.
• 26:31
  Speaker 0: Und das sind aber dann diejenigen, die im Grunde genommen für die Umsetzung in der breiten Praxis total wichtig sind, die aber systematisch resigniert und frustriert werden.
• 26:39
  Speaker 0: Und das macht es, glaube ich, die Entwicklung in den Unternehmen sehr gefährlich.
• 26:43
  Speaker 2: Das heißt, wir reden über einen Kulturwandel, der aber gar nicht als Kulturwandel innerhalb der Unternehmen umgesetzt wird, sondern man propft einfach irgendwas drauf und glaubt, das funktioniert dann.
• 26:51
  Speaker 2: Das ist ein ganz klassischer Managementfehler.
• 26:53
  Speaker 0: Ganz genau.
• 26:54
  Speaker 0: Man hat beim Thema Agilität das einfach nur von oben eingeführt, das wird dann ausgerollt, dann gibt es halt neue Türschilder in der Organisation und das werden irgendwelche formalen Rollen eingeführt und verhindern sich Tätigkeitsbezeichnungen.
• 27:07
  Speaker 0: gibt es nach wie vor und es werden auch Trames oder Strukturen oder neue Meeting-Routinen so etwas eingeführt.
• 27:12
  Speaker 0: und gleichzeitig gibt es aber noch immer noch dieselben alten bürokratischen Prozesse, die dann auf einmal sich damit beißen, die das im Grunde unabhängen, dass es wirklich ins Fliegen konnte, dass es lebendig wird, dass da wirklich eine neue Kultur der Arbeit entstehen kann.
• 27:25
  Speaker 0: Stattdessen führt das dazu, das haben wir auch sehr viel in unserer Studie dann erfahren, dass gerade weil sich die Ansprüche neuer aktueller Arbeitsform dann der Möglichkeit bürokratischer Prozesse dann brechen und auch an der Wirklichkeit, sagen wir mal, alter, traditioneller, überkommender Führungskulturen, dass das zum enormen Belastungsproblem wird.
• 27:42
  Speaker 0: Also, da werden die Autonomide-Teams ausgeheben, dann werden Deadlines gesetzt, die nicht mit dem Team abgesprochen sind und dann das erfüllt zu der enormen Intensivierung.
• 27:50
  Speaker 0: Und für Dichtung der Arbeit, die den noch wirklich endlich das ausbrennende Beschäftigten befürchtet.
• 27:55
  Speaker 2: Ja, Christina, da kann man ja einiges mitnehmen.
• 27:58
  Speaker 2: Nur irgendwie nichts, womit ich das Gefühl habe, man öffentliche Debatten aktuell führt.
• 28:03
  Speaker 2: Im Gegenteil, man könnte so langsam den Eindruck gewinnen, dass was da öffentlich diskutiert wird, ist eher so eine Abwehrdebatte zu dem, was eigentlich diskutiert werden müsste.
• 28:12
  Speaker 1: Er absolut trifft auf jeden Fall nicht den Kern dessen, worum es geht.
• 28:16
  Speaker 1: Und die Frage ist natürlich, worum geht es eigentlich?
• 28:19
  Speaker 1: Was muss getan?
• 28:19
  Speaker 1: werden und... Da hilft natürlich nichts, einfach nur jetzt Fingerpointing in die andere Richtung zu machen.
• 28:26
  Speaker 1: Nach dem Prinzip, die Manager sind an allem Schuld.
• 28:30
  Speaker 1: Das wäre natürlich auch zu simpel und auch jetzt nicht produktiv.
• 28:33
  Speaker 1: Deswegen sollten wir nicht einseitig auf die Manager einhauen, sondern nochmal den Blick auf die Sozialpartnerschaft lenken und auch die Stärken des deutschen Modells der Mitbestimmung heben.
• 28:42
  Speaker 1: Ich kann auf einen Forschungsprojekt oder auf einen Forschungslinie von uns hinweisen, wo wir zeigen, wie das gehen kann.
• 28:50
  Speaker 1: Sozialpartnerschaftlich-Transformation gestalten.
• 28:53
  Speaker 1: Das ist eine Förderlinie für betriebliche Praxisfälle der Transformation.
• 28:58
  Speaker 1: Die gehen so in die Unternehmen rein und gucken sich da.
• 29:01
  Speaker 1: Fälle an und beraten die mit und beforschen die.
• 29:04
  Speaker 1: Und das zeigt, wenn man mitbestimmt transformiert, wie viel Innovationspotenzial und wie viel Kreativität und Veränderungsbegeister da geweckt werden kann, wenn man die Beschäftigte in die Entwicklung z.B.
• 29:14
  Speaker 1: solcher neuen Geschäftsmodelle einbezieht.
• 29:16
  Speaker 1: Also dann fliegen die tatsächlich auch und dann werden die getragen und dann haben die einen klaren Fahrplan.
• 29:21
  Speaker 1: Das kann gut funktionieren.
• 29:22
  Speaker 1: Also in dieser Förderlinie für die betrieblichen Praxisfälle sehen wir auch Scheitern.
• 29:27
  Speaker 1: Also das heißt nicht, dass es immer gut ausgeht.
• 29:30
  Speaker 1: man nie bei diesem unfassbar dynamischen Umfeld, aber dass die Gelingensbedingungen sind dann doch viel deutlicher gegeben, als wenn sowas Top-Down eingeführt wird.
• 29:40
  Speaker 1: Und das sehen wir auch an mehreren Studien, das in dem Moment und das interpretiere ich auch so.
• 29:44
  Speaker 1: Thomas, dass das bei euch auch ein Punkt ist, wenn Dinge zum einen nicht konsequent und zweitens Top-Down eingeführt werden, können die gar nicht fliegen.
• 29:52
  Speaker 0: Ja, tatsächlich.
• 29:52
  Speaker 0: Was im Grunde genommen fehlt, ist mein Eindruck.
• 29:55
  Speaker 0: Also genau das, was wir mit der Studie versucht haben, einzuholen, nämlich die Perspektive der Beschäftigten, die ganz nah an der Praxis sind, um zu begreifen, warum Dinge zum Beispiel nicht ins Fliegen kommen, wo Ansatzpunkte sind, um Hörden zu übernehmen, worauf es ankommt, aber auch was nächste Ausbaustufen sind.
• 30:09
  Speaker 0: Und ich glaube, dass es deswegen ganz wichtig ist, dass man diese Ursachen der Innovationsstaus in den Unternehmen, also die internen Ursachen, die organisationalen Probleme, dass man die begreifen als der Grundlage für ein gemeinsamen Lehrenprozess und dass man da auch versteht, dass beide Sozialpartner das gemeinsam machen können.
• 30:25
  Speaker 0: dass die Mitbestimmung da den Vorteil hat, dass sie halt über die Beschäftigten sehr nah an der Praxis dran ist.
• 30:29
  Speaker 0: Und ich glaube, daraus muss man sozusagen einen Vorteil, man muss einen Erfolgspfaktor machen, um letztendlich die Transformation erfolgreich zu stimmen und dann so auch aus der Krise herauszukommen.
• 30:38
  Speaker 2: Vielen Dank für das Gespräch, Christina Schildmann und Thomas Lühr.
• 30:42
  Speaker 2: Danke euch beiden.
• 30:42
  Speaker 2: Vielen
• 30:43
  Speaker 1: Dank.
• 30:44
  Speaker 0: Vielen Dank gleichfalls.
• 30:45
  Speaker 2: Wenn ihr dazu noch ein paar Gedanken habt, dann sendet sie uns per E-Mail an systemrelevant at webglot.de, also Hinweise, Korrekturen, Unmut und Anregungen dorthin.
• 30:54
  Speaker 2: In den Schoners findet ihr die Liste der sozialen Netzwerke, sowie unsere weiteren Podcasts, derer haben wir zwei und wir freuen uns natürlich sehr, wenn ihr uns um ein Podcast schaut eure Wahl abonniert und somit keine Folge verpasst.
• 31:04
  Speaker 2: Vielen Dank fürs Zuhören, euch eine schöne Zeit und bis nächste Woche.
• 31:06
  Speaker 2: Tschüss.
• 31:13
  Speaker 0: Fakten für eine demokratische und nachhaltige
• 31:15
  Speaker 1: Wirtschaft.