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Blick nach vorne: Wie der Vertrieb aus dem Stimmungstief kommt · GANZ. EINFACH. VERTRIEB.

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  Speaker 0:
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  Speaker 1: Mein Name ist Matthias Huckermann und ich begrüße Sie zu unserer nächsten Podcast-Evisone.
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  Speaker 1: Ganz einfach Vertrieb.
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  Speaker 1: Und ich bin gerade nochmal daran erinnert worden, das ist ein für uns denkwürdiges Datum, weil wir mehr oder weniger exakt vor fünf Jahren die erste Folge aufgenommen haben.
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  Speaker 1: Und auch die war damals mit meinem Kollegen Markus Redemann, den ich jetzt hier mit an dieser Stelle auch ganz, ganz herzlich begrüße.
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  Speaker 1: Das haben wir nicht so geplant, aber unsere Schöne ist es, dass die, sagen wir mal, diejenigen, die das damals ja auch entscheidend mit auf den Weg gebracht haben, dass die sich jetzt hier wieder treffen und auch in an sich ganz guter Stimmung, wobei wir kommen ja gleich noch zu der Stimmungslage im Vertrieb.
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  Speaker 0: Also solange die Stimmungslage bei uns gut ist, ist ja erstmal wichtig und ein... Ein Blick in den Kalender hilft ja, um solche denkwürdigen Ereignisse dann nochmal in Erinnerung zu rufen.
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  Speaker 0: Fünf Jahre, ich weiß noch, wie wir an dem Schreibtisch daßen mit den Mikrofonen und spannende Zeit und ich glaube auch spannend, wie wir uns über die Zeit entwickelt haben, was den Podcast angeht.
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  Speaker 1: Und ja absolut und wie viele verschiedene Themen wir aufgesetzt haben.
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  Speaker 1: Wir haben ja gerade auch mal recherchiert, Markus.
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  Speaker 1: Ich glaube, das ist jetzt die sechsenachtigste Folge.
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  Speaker 1: Die Hundertste kommt mit großen Schritten näher und die werden wir in irgendeiner Form zelebrieren.
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  Speaker 1: Ich kann jetzt nicht versprechen, dass wir alle Zuhörerinnen und Zuhörern dann irgendwie zu uns einladen.
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  Speaker 1: Aber auf jeden Fall lassen wir uns irgendwo etwas einfallen irgendwie so.
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  Speaker 1: Du hast ja, erst mal kommst du aus dem Urlaub, wie war denn dein Urlaub, bevor wir sofort sozusagen aus dem Pool gezogen werden und loslegen.
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  Speaker 1: Wie war's denn?
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  Speaker 1: Wo war's denn?
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  Speaker 1: Vielleicht kannst du das den Zuhörern und Zuhörern kurz erklären.
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  Speaker 1: Ja
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  Speaker 0: genau, da kommt der Tourismuswerbeblock.
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  Speaker 0: Also wer entschleunigen will, sans c'est à, in Frankreich bietet sich da wunderbar für an.
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  Speaker 0: Ein kleines Städtchen mit ganz vielen Weingütern drum herum.
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  Speaker 0: Das heißt, man kann den Tag mit vielen Weintastingsspaziergängen durch die Weinberge und im Zweifel relaxen am Pool verbringen, je nachdem, worauf man so steht.
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  Speaker 0: Und natürlich nicht zu vergessen, die gute französische Küche sprich abends gab es auch immer was Leckeres zu essen.
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  Speaker 1: Schön, dass du uns diesen Tipp mit auf den Weg gibst.
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  Speaker 1: Ich werde dich da nochmal nachfragen, das klingt sehr gut.
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  Speaker 1: So, jetzt bist du aus dem Pool gestiegen, bist aus Frankreich zurückgekommen und hattest vorher ja schon eine Studie auf den Weg gegeben, die wir mehrfach wiederholen, wo es um die Stimmungslage im Vertrieb geht.
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  Speaker 1: Und setzen das auch immer oder du hast es im Vergleich gesetzt zu der Studie, der letzten Studie, also was hat sich da verändert?
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  Speaker 1: Und vielleicht kannst du uns, Markus, mal auch ein bisschen sagen, wie was sind so spannende Erkenntnisse und vielleicht auch, was sich verändert hat, wenn man jetzt mal guckt, vorm halben Jahr und jetzt.
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  Speaker 0: Ja, genau mache ich gerne.
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  Speaker 0: Wenn man die Nachrichten verfolgt, Handelsblatt hat im Juli geschrieben, Deutschland bleibt Schlusslicht bei der Konjunktur.
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  Speaker 0: Keine Volkswirtschaft, weg so langsam wie die Deutsche, sagt das IWF in seiner Wachstumsprognose.
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  Speaker 0: Da wäre es jetzt komisch, wenn in den Vertriebseinheiten die Sektkorken vor Freude knallen würden.
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  Speaker 0: Und um es recht simpel zu sagen, das spiegelt auch unsere Studie.
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  Speaker 0: wieder.
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  Speaker 0: Also wir haben auf einer Skala von eins bis zehn nach der Stimmung gefragt.
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  Speaker 0: Zehn steht dabei für das vorhin erwähnte Sektkorkenknallen und das Ergebnis ist ziemlich ernüchternd.
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  Speaker 0: Fünf Komma vier beschreibt die Stimmung.
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  Speaker 0: und um das noch ein bisschen einzuordnen, du hast ja gesagt vor einem Jahr haben wir die gleiche Frage gestellt.
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  Speaker 0: Da war die Stimmung bei knapp sechs, auch nicht gerade prickelnd, aber in den letzten zwölf Monaten ist die Stimmung somit nochmal um fast null Komma sechs Punkte, also sprich zehn Prozent gesunken.
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  Speaker 0: Und das ist schon ein Wort, würde ich sagen.
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  Speaker 0: Man kann noch einen weiteren Indikator aus der Studie nehmen.
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  Speaker 0: Wir haben auch nach den Erwartungen des Umsatzes gefragt und.
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  Speaker 0: Nur ein Viertel der Befragten glaubt, dass dieses Jahr ein Umsatzwachstum von fünf Prozent oder mehr erzielt wird.
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  Speaker 1: Ja, also ich hatte schon, als wir die Ergebnisse der letzten Studie uns zu Gemüte geführt haben und auch ja in einem Podcast vorgestellt haben, das Gefühl, das ist schon ziemlich weit unten.
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  Speaker 1: So von der Stimmungslage, auch die Einschätzung, Deutschland, Tabellen, Letzter, das sind alles Dinge, wo ich dachte, naja, jetzt wird sie vielleicht doch ein bisschen was verändern, weil viel schlechter geht es eigentlich nicht mehr.
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  Speaker 1: Und wir werden gleich sehen, dass das leider doch der Fall ist.
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  Speaker 1: Schlatt, kannst du uns ein paar Hinweise über die Studie geben, wie diese Stimmungslage und sogar auch die Verschlechterung, wie man das erklären kann?
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  Speaker 0: Ja, also das eine ist natürlich... die wirtschaftliche Unsicherheit oder auch simpel als Stichwort Zölle.
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  Speaker 0: Alles was darum geht, das führt nicht direkt zu Investitionsentscheidungen, alle sind da ein bisschen abwartend.
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  Speaker 0: Auch das politische Umfeld, also wir hatten ein Regierungswechsel, Wahl, Wahlkampf, man weiß jetzt nicht so richtig, was gibt es für Investitionsprogramme, was wird unterstützt?
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  Speaker 0: Welche Auflagen, Regularien wird es geben, auch das führt nicht zu Investitionen und natürlich alle geopolitischen Verwerfungen.
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  Speaker 0: Also wir müssen nur Richtung Ukraine gucken, Israel, Gaza, Iran, alles was so da ist, dann war zwischendurch noch in den Pakistan.
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  Speaker 0: Also das ist alles nicht ein Rahmen oder eine Umfeldfaktoren, wo Vertriebe.
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  Speaker 0: Richtig Rückenwind bekommen dabei.
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  Speaker 0: Was heißt das für die Einkaufsseite?
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  Speaker 0: Also früher konnte man als Vertrieb bestimmte Prozesse sehen beim Einkauf, auch bestimmte Zyklen, wo Dinge nachgekauft wurden oder bestellt wurden.
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  Speaker 0: Das ist heute eher geprägt von Zurückhaltung, aber auch Preisdruck und vor allem auch mehr Komplexität, was die Entscheidung geht und was den Vertrieb noch besonders belastet ist.
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  Speaker 0: Und das hat unsere Studie auch klar gezeigt.
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  Speaker 0: etablierte Beziehung zu den Lieferanten werden nun häufiger in Frage gestellt und Entscheidungen dauern nun länger bzw.
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  Speaker 0: werden komplett verschoben.
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  Speaker 0: Das heißt, es ist ein bisschen auch die gut enough Mentalität, die die Devise ist.
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  Speaker 0: Das heißt, Qualität oder auch langjährige Beziehung verlieren deutlich an Gewicht gegenüber kurzfristigen Einsparungen.
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  Speaker 1: Also das ist starker Tobag, wenn ich das mal so für mich zusammenfassen darf.
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  Speaker 1: Und im Vertrieb lebt man ja auch letztendlich immer so ein großes Stück vom Optimismus, das Dinge gehen und das sind schon Dinge, die ein zumindest nachdenklich machen.
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  Speaker 1: Und hat das denn auch zu Konsequenz, weil du sprichst davon, gut enough Mentalität, langjährige Beziehungen.
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  Speaker 1: werden weniger wichtig oder gehen eher in die Richtung.
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  Speaker 1: Na ja, du wirst ja Verständnis dafür haben.
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  Speaker 1: Es geht ja allen nicht so richtig gut, dass wir alles in Frage stellen müssen.
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  Speaker 1: Qualität sollte auch nur so sein, dass es gut genug ist.
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  Speaker 1: Und das alles für kurzfristige Einsparungen.
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  Speaker 1: Das bringt mich zu dem Thema Value-Selling oder Value-Based-Selling.
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  Speaker 1: Was ja in den letzten drei, vielleicht auch länger Jahren immer wieder so in die Waagschale geworfen wurde, um auch bestimmte Preise zu erklären und den Kunden den Nutzen aufzuzeigen und zwar möglichst messbar.
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  Speaker 1: Wie schätze das ein?
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  Speaker 1: oder was ergibt sich?
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  Speaker 1: Ist das Thema vorbei und man konzentriert sich jetzt wirklich so nur was Nötiges machen wir noch?
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  Speaker 1: Wie muss ich das verstehen?
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  Speaker 0: Ja, auf den ersten Blick kann man den Eindruck gewinnen.
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  Speaker 0: Mein Interpretation geht allerdings ein bisschen in eine andere Richtung, denn man muss differenzierter im Markt vorgehen.
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  Speaker 0: So ist mein meine Sichtweise da drauf.
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  Speaker 0: Man spricht ja auch gerne von Agil sein, was da natürlich auf dem Vertrieb zutrifft.
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  Speaker 0: Das heißt, es wird
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  Speaker 1: Kunden geben,
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  Speaker 0: die keine Mehrwertleistung wollen.
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  Speaker 0: Und da muss ich halt schauen, dass ich gute und vor allem effiziente Wege finde, wie ich dorthin meine Produkte und Lösungen hinverkaufen kann und abwickeln kann dabei.
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  Speaker 1: Das klingt nachvollziehbar, dieser zusätzliche Gedanke, den du hier mit reinbringst.
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  Speaker 1: Ja
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  Speaker 0: und dann kann kann vielleicht Hybrid oder Remote Selling eine Lösung sein.
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  Speaker 0: Das spüren wir auch in unseren Projekten, dass hier noch ungenutzte Potenziale im Vertrieb stummern, wenn man sehr konsequent macht und nicht allein so dem dem Zufall überlässt, ob man jetzt ein Remote Meeting macht oder oder vor Ort zum Kunden fährt und ähnliches.
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  Speaker 0: Also da ist sicherlich noch Potenzial, was genutzt werden kann für eine bestimmte Kundengruppe.
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  Speaker 0: die halt nicht so offen ist und für Mehrwertleistung.
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  Speaker 0: Und auf der anderen Seite sehen wir aber auch, dass viele Vertriebe nicht in der Lage sind, den Wert für den Kunden richtig greif und erlebbar zu machen.
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  Speaker 0: Das heißt, was kann ich meinen Wert wirklich mit Kennzahlen beziffern?
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  Speaker 0: Kann ich das irgendwo in Verbindung bringen mit strategischen Initiativen?
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  Speaker 0: Und dann fällt natürlich die Differenzierung schwer.
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  Speaker 0: Naja, und was bleibt dann?
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  Speaker 0: Dann bleibt der Preis als Entsteilungskriterium und dann Bleibt nicht mehr viel übrig.
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  Speaker 1: Also differenzierter in einer komplexeren Welt, auch das ist nicht so leicht umzusetzen, aber da kommen wir später auch noch drauf, weil du mir auch ein paar Empfehlungen mitgebracht hast, wie man in dieser unsicheren komplexen Welt differenzierter vorgehen kann.
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  Speaker 1: Also ich will nochmal zusammenfassen zu dem Thema Value Selling.
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  Speaker 1: Sagst du also, dass man das Thema Value Selling auch weiter betreiben soll?
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  Speaker 0: Ja, weiter und intensivieren.
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  Speaker 0: Das heißt, dass ich vor allem auf die für den Kunden relevanten Werte abziele.
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  Speaker 0: Dadurch auch die Differenzierung schärfen kann.
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  Speaker 1: Hast du vielleicht mal ein Beispiel, dass das ein Stück weit griffiger wird?
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  Speaker 0: Guck mal, wenn du jetzt so Produkt hast, die du... die eher ein größeres Investitionsvolumen haben, da kann man ja auch über Leasing oder pay-per-use Konzepte nachdenken oder ähnliches.
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  Speaker 1: Also
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  Speaker 0: spontan fällt mir ein Röntgen, MIT-Geräte für Praxner, so Radiologien, medizinische Versorgungszentrum, Kliniken etc.
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  Speaker 0: Das klingt ja auf ersten Blick ganz verlockend.
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  Speaker 0: Doch was ist denn, wenn der Kunde, in dem Fall das Klinikum oder das Versorgungszentrum, gar kein Eigenkapitalproblem hat?
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  Speaker 0: Also wenn es durchaus in der Lage ist, das MRT-Gerät oder das Röntgengerät zu kaufen, dann hat dieses Finanzierungsmodell erst mal gar keinen relevanten Wert.
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  Speaker 0: Oder denk an uns selbst, wenn wir als Mehrkuri unterwegs sind.
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  Speaker 0: Wir haben das Verstandort in sieben, dreißig Ländern.
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  Speaker 0: Aber wenn der Kunde jetzt wirklich ein Projekt in Deutschland durchführen will, dann bringen unsere Kollegen in Indien, Frankreich, Italien etc.
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  Speaker 0: also rund um den Globus nur wenig mehr Wert.
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  Speaker 0: Allerdings, wenn man es aber mal tiefer reingeht, haben wir natürlich in den einzelnen Niederlassungen, haben wir natürlich Kollegen, die eine bestimmte Bronzeln oder nennen wir es mal Produkt- oder Spezialexpertise haben, die wiederum hier helfen kann.
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  Speaker 0: Aber genau das gilt es dann entsprechend, den Kunden klarzumachen.
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  Speaker 0: Aber bleiben wir noch mal bei den Kliniken und Praxen.
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  Speaker 0: Vielleicht haben die Kunden ja eher Probleme mit den Prozessen, also sprich, wie kann ich die Anzahl der Untersuchungen pro Tag und damit natürlich der abrechnenbaren Leistungen pro Tag steigern.
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  Speaker 0: Wenn ich hier als Anbieter das entsprechende Hau für Prozessberatung, Optimierungspotenziale etc.
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  Speaker 0: sehe, dann sollte ich das eher in den Vordergrund stellen und aufzeigen, warum wir das besser können als der Marktbegleiter und nicht so sehr auf die Finanzierungsmodelle abziehen.
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  Speaker 1: Gut, wenn man das jetzt zusammenfasst, für mich, dann heißt das, wir im Vertrieb müssen verstehen, welche, sagen wir, strategische Stoßrichtung sind immer, ist mal so ein großes Wort, Strategie, aber die Stoßrichtung meines Kunden, die muss ich verstehen, die muss ich verfolgen und muss natürlich dann auch irgendwo wissen, was sind die Herausforderungen, die ihnen da beschäftigen.
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  Speaker 1: Und das heißt ja da auch im Vertriebsgespräch, muss hier anders vorgehen, du kannst ja nicht... Video verkaufen und gehst genau so vor wie wenn du ganz normalen Produkt verkaufen machst.
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  Speaker 0: Ja, also damit hast du schon wichtige Stellhebel genannt.
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  Speaker 0: Ich muss andere Fragen stellen und auch jedenfalls Kontakte zu anderen Ansprechpartnern aufbauen, die sich genau mit diesen strategischen Stoßrichtungen, die du beschrieben hast, dann beschäftigen.
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  Speaker 1: Wir haben ja jetzt einige Herausforderungen im Vertrieb, die sich aus der Studie hergeben.
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  Speaker 1: Hast du dargestellt, hast du auch ein bisschen präziser dargestellt.
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  Speaker 1: Es gibt weitere und vielleicht an der Stelle schon mal der Hinweis, wer diese Studie noch nicht in seinen Händen oder auf seinem Computer hat, kann die sich gerne bei uns auf der Webseite herunterladen und dann weiter vertiefen.
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  Speaker 1: So, jetzt kommen wir mal dahin, wie gehen wir letztendlich damit um?
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  Speaker 1: Value Selling kann ja ein Weg sein, um den genannten Herausforderungen zu begegnen, denn, glaube ich, keine der Unternehmen, vielleicht auch die wir so kennen, aber das kann man sich auch nicht vorstellen.
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  Speaker 1: Dafür wird man nicht bezahlt, fällt ja jetzt eher eine Schockstarre.
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  Speaker 1: Also, wenn die Situation so ist, wie du es geschildert hast, dass man von den Rahmenbedingungen her verstärkt Schwierigkeiten hat, Dann beginnt ja die Aufgabe des Vertriebs erst, wie man sagt, erst mal jetzt erst recht so ungefähr.
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  Speaker 1: Und ich denke davon kann man auch ausgehen.
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  Speaker 1: Aber wie kann man sich denn jetzt in diesem schwierigen Umfeld den Applaus der eigenen Kunden sichern?
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  Speaker 1: Wie kann man trotzdem was verkaufen?
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  Speaker 1: Was sind denn hier so die Entwicklungen oder Trends?
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  Speaker 0: Auch hier haben wir wieder den Vergleich gemacht mit der Vorjahresstudie, was man... sieht, was auffallend ist, dass das aktuell die Unternehmen eher auf ein breiteres Maßnahmenbündel setzt.
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  Speaker 0: Also was heißt das?
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  Speaker 0: Vor zwölf Monaten in der Studie, da waren sehr gezielt, fokussiert, fokussierte Schritte, fokussierte Initiativen und die sich klar herauskristallisiert haben.
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  Speaker 0: Das war insbesondere Cross-Selling und Neugundengewinnung damals.
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  Speaker 0: Und jetzt ist die Palette breiter.
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  Speaker 0: Also Kostenreduzierung ist quasi vom Mittelfeld ganz nach oben geschossen, ist jetzt ein wichtiges Thema geworden.
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  Speaker 0: Neukundengewinne und Kostelling weiterhin, aber auch Kielcom-Management über dann KI-Einführung neue Mehrwertleistung etablieren.
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  Speaker 0: Man sieht, dass es halt ein breiteres Maßnahmen-Set ist, was für mich bedeutet, der Handlungsdruck scheint gestiegen zu sein.
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  Speaker 0: Man sucht also nach verschiedenen Hebeln gleichzeitig, um entsprechende Wachstums oder auch Effizienzpotenziale zu heben.
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  Speaker 0: Und das heißt, man geht so mehrspurig vor.
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  Speaker 0: Also nicht mehr so punktuell eine Strategie und die verfolgen wir, sondern wirklich mehrspurig, um mehrere Stellen Hebe gleichzeitig anzugehen.
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  Speaker 0: Und wir haben dieses Jahr noch mal drei weitere Initiativen zur Auswahl gestellt.
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  Speaker 0: Nämlich das Thema Keycommanagement, Launch neuer Produkte oder auch neue Entlohnungssysteme einzuführen.
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  Speaker 0: Letzteres, also sprich die Entlohnungssysteme ist nicht als der große Stellhebel gesehen worden, allerdings Keycommanagement und der Launch neuer Produkte.
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  Speaker 0: Das waren schon Initiativen, die sehr schnell in dem Ranking nach oben kamen.
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  Speaker 0: Da haben natürlich keine Vergleichswerte, aber in Vergleich zu den anderen Initiativen haben die sich schon in den Top-Initiativen etabliert.
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  Speaker 1: Du hast, ich weiß, dass du auch differenziert habt oder ihr, die die Studie designt haben zwischen Marktführenden und nicht Marktführenden Unternehmen.
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  Speaker 1: Wie weit gibt es denn da Unterscheidung und welche sind das?
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  Speaker 1: Also was machen Marktführende sehr erfolgreiche Unternehmen denn anders?
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  Speaker 0: Ja, das ist ein tatsächlich guter Punkt.
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  Speaker 0: Es war wieder spannend.
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  Speaker 0: Wir stellen mal die Frage, sieht man dich selbst als Marktführendes Unternehmen?
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  Speaker 0: Und letztes Jahr, dieses Jahr, es geht immer so ein, fünfzig, neun, vierzig, achten, vierzig, zweien, fünfzig Prozent.
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  Speaker 0: Also, das erzähle ich so, dass sich die Befragten da ganz gut aufteilen und insofern auch eine differenzierte Auswertung möglich ist.
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  Speaker 0: Was das Erste, was auffällt, ist der Optimismus.
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  Speaker 0: Also letztes Jahr war noch ein deutlicher Unterschied bei den marktführenden Unternehmen.
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  Speaker 0: Die waren deutlich optimistischer.
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  Speaker 0: Eins Komma fünf Punkte auf unser uns auf unser Zehnerskala Unterschied zu den nicht marktführenden Unternehmen.
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  Speaker 0: Diese Differenz ist allerdings nicht mehr da.
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  Speaker 0: Also die Werte sind jetzt viel enger bei Samm, was die Stimmung angeht.
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  Speaker 0: Bisschen glaubt man noch an die Strahlkraft, was die Marktwührerschaft angeht.
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  Speaker 0: Nämlich seventy Prozent glauben, dass man zwanzig fünf zwanzig ungefähr gleich oder mit gestiegenen.
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  Speaker 0: Umsatz abschließt, bei den nicht-marktführenden Unternehmen sind es lediglich sechsundfünfzig Prozent.
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  Speaker 0: Aber wir gucken nochmal dann tiefer rein, was sind denn bei den Initiativen die größten Unterschiede?
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  Speaker 0: Und da gibt es drei auffallende Dinge, wo sich es lohnt, darauf zu blicken.
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  Speaker 0: Das ist die Neukundengewinnung, also während gut fünfzig Prozent, also dreienfünfzig Prozent der nicht-marktführenden Unternehmen, priorisieren diese Maßnahmen in ihrer Wichtigkeit deutlich vor allem anderen Maßnahmen.
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  Speaker 0: Bei den Marktführern sind das lediglich twenty-fünf Prozent, die das als, also die Gewinnung neuer Kunden als wichtig ansehen oder als sehr wichtig.
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  Speaker 0: Daraus, ja, ich habe es wirklich aus überraschend, aber natürlich kann man sagen, ich bin natürlich Marktführer und habe viele neue Kunden.
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  Speaker 0: Das heißt, in der jetzigen Situation ist es für mich viel wichtiger, diese Kunden zu halten und dadurch den Umsatz zu sichern, als die Ressourcen auf neue Kunden zu verwenden, ist eine Interpretation.
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  Speaker 0: Dann ein anderes Thema ist Kier-Commanagement.
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  Speaker 0: Die Nicht-Marktführer sehen das auch als eine der Top-Prioritäten.
• 17:40
  Speaker 0: Und bei den Marktführern sehen das nur neunzehn Prozent.
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  Speaker 0: Also nicht, nicht so viel.
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  Speaker 0: Ich vermute auch hier, dass natürlich viele Marktführer offenbar schon ein gut funktionelles Kealcom-Management informiert haben, um die Marktführerschaft zu erreichen.
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  Speaker 0: Das heißt, die haben nicht mehr den Fokus darauf, Kealcom-Management auszubauen oder einzuführen, sondern wirklich das entsprechend professionell zu betreiben.
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  Speaker 0: und dann über die entsprechenden Kunden und insbesondere Key Accounts dann auch die Marktposition zu halten oder gegebenenfalls unter den schwierigen Bedingungen ein bisschen auszubauen.
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  Speaker 0: Auffällig ist, dass die Marktführer eher auf die Entwicklung neuer Dienstleistungen mehr Werte setzen.
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  Speaker 0: Das ist ganz oben auf der Prioritätenliste, also vierzig Prozent votieren dafür.
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  Speaker 0: Das ist bei den Nichtmarktführern deutlich weniger.
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  Speaker 0: Und auch der Launch neuer Produkte ist bei den Marktführern ganz weit oben.
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  Speaker 0: Das heißt, man versucht, über eigene Dienstleistungen, eigene neue Produkte an weiteres Wachstum oder Umsatzstabilität zu kommen.
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  Speaker 0: Erst danach folgen so Initiativen, die eher Kundenfokus haben.
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  Speaker 0: Also, was meine ich damit?
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  Speaker 0: Neugunengewinnen, Rostelingpotenzial, schlafende Kunden, ganz aktiv angehen, solche Sachen.
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  Speaker 0: Das ist eher so im... ja im Mittelfeld oder ich sage mal nach den Top drei Initiativen, wenn der Fokus bei den Marktführern klar auf, wir wollen neue Produkte, neue Dienstleistungen, neue Mehrwertleistungen in den Markt bringen, um uns dort weiter zu differenzieren.
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  Speaker 0: Das stößt dann natürlich auf dieses Umfeld eine gut enough Mentalität.
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  Speaker 0: Also hier schon mal die Empfehlung sehr differenziert vorgehen, da sich diese Produktbündel und Dienstleistungsbündel dann auch für die richtigen Kunden anbieten kann.
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  Speaker 1: Wir haben ja auch darüber gesprochen, dass das aktuelle Marktumfeld eher von Unsicherheit, gestiegener Komplexität, Preisdruck, noch abgenommener Kundenloyalität, zögerlichen Kaufentscheidungen geprägt, also kurzum.
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  Speaker 1: Das ist schon wirklich etwas, was sehr herausfordernd ist.
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  Speaker 1: Wir wissen ja auch aus Projekten, aber auch von unseren Kunden, aber auch aus Studien.
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  Speaker 1: Den Führungskräften kommt ja gerade in solch einer Zeit eine ganz besondere Rolle zu, weil sie eben Orientierung geben sollen, gucken sollen, dass die gewünschten Initiativen auch eingehalten werden, dass man nicht business as usual macht, sondern wirklich die knappen Ressourcen auch dorthin schickt, wo man sich das auch vornimmt oder vorgenommen hat.
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  Speaker 1: Und deshalb sind es ja nicht nur Strategien, die irgendwie so den Groß den Kurs vorgeben, sondern sie sollen motivieren.
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  Speaker 1: Ich will das Wort Change gar nicht mehr in den Mund nehmen, aber es müssen häufig neue Wege gegangen werden, immer mit unsicherem Ausgang, Neukunden zu gewinnen, heißt ja, das dauert auch Zeit, die Sales Lead Time,
• 20:26
  Speaker 1: etc.,
• 20:27
  Speaker 1: etc.
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  Speaker 1: Also kurzum, das dominiert denn aktuell so die Führungsarbeit, die Tageshektik?
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  Speaker 1: oder ist es schon so wie das, wie man jetzt sagen würde, auch der strategische Weitblick.
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  Speaker 0: Gute Frage, auch hier lohnt der Blick auf oder der Vergleich mit unserer Vorjahresstudie.
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  Speaker 0: Während sich in den anderen Frage-Batterien Dinge verschoben haben, also Stimmungslage, Initiativen und so weiter, ist es hier sehr robust, sehr stabil geblieben.
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  Speaker 0: Also da, weil was die Führungskräfte am Fokus haben, hat sich nicht so viel geändert.
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  Speaker 0: Es ist immer noch, der Hauptaugenmerk liegt bei den Führungskräften auf den bestehenden Kunden.
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  Speaker 0: Das heißt, die Herausforderungen im Tagesgeschäft regen einfach den Kern der Führungsaufgaben im Moment.
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  Speaker 0: Und dazu passt auch, dass eine Initiative, die wir abgefragt haben, wie sieht es denn mit der Qualität der Angebote aus?
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  Speaker 0: Also überprüft ihr die stärker?
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  Speaker 0: Und, äh, zwanzig, vierundzwanzig war das bei rund vierzig Prozent der Unternehmen.
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  Speaker 0: Ähm, die diese Aktivität vollständig oder zumindest teilweise umgesetzt haben und dieses Jahr waren es deutlich über fünfzig Prozent.
• 21:33
  Speaker 0: Also aus meiner Sicht so mit ein weiteres Indiz, dass er die Hektik des Tagesgeschäfts, das Führungsverhalten dominiert und das Maßnahmen wie beispielsweise Coaching, Team Meetings und so weiter eher hinten runterfallen.
• 21:47
  Speaker 0: Zwar werden die immer gern als wichtig eingestuft, aber dann doch nicht als dringend gesehen.
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  Speaker 1: Bleibt zum Schluss.
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  Speaker 1: Äh, worauf wahrscheinlich alle sehr gespannt warten.
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  Speaker 1: Was sind denn jetzt Empfehlungen für den Vertrieb?
• 22:00
  Speaker 1: Wenn man so die Herausforderung, das, was du so sehr intensiv beschrieben hast, man nimmt, was soll man tun?
• 22:06
  Speaker 1: Wie kann man den Vertrieb trotz schwierigen Umfällen erfolgreich halten oder noch erfolgreicher machen?
• 22:14
  Speaker 0: Genau, also es hilft ja jetzt nichts, die Stimmung zu beklagen.
• 22:17
  Speaker 0: Für die Stimmung bin ich auch ein Stück weit immer selbst verantwortlich, ne?
• 22:20
  Speaker 0: Wie weit lasse ich mich von den Rahmenbedingungen dann runterziehen.
• 22:25
  Speaker 0: Das heißt, ich kann ja auch darauf schon, was kann ich aktiv tun?
• 22:28
  Speaker 0: Und dazu möchte ich gern fünf Inspirationen, fünf Ideen mit auf den Weg geben.
• 22:32
  Speaker 0: Das eine ist das Thema Value Selling vertiefen, also nochmal sich genau die Erfolgsfaktoren anschauen, also das wir vorhin besprochen haben, andere Ansprechpartner angehen, den Wert greifbar machen.
• 22:43
  Speaker 0: Das ist ganz wichtig, weil ich glaube, das kommt ein bisschen zu kurz so in meinem Erleben in den Projekten und dem Umgang mit den Verkäuferinnen und Verkäufer.
• 22:52
  Speaker 0: Dazu passt dann auch die Differenzierung deutlicher machen.
• 22:55
  Speaker 0: Also wenn der Markt keinen Wachstum bietet, dann ist logisch, dass der Kampf um die bestehenden Kunden natürlich heißer wird, intensiver wird.
• 23:03
  Speaker 0: Wenn dann noch etablierte die Verandtenbeziehungen in Frage gestellt werden, dann ist es umso erfolgskritischer, dass ich die Differenzierung zum Wettbewerb klar habe.
• 23:12
  Speaker 0: Und nicht nur, dass ich sie für mich klar habe, das ist bei vielen vielleicht noch drin, aber entscheidend ist, inwieweit ist es für den Kunden greifbar.
• 23:22
  Speaker 0: Im Beweite ist es für den Kunden erlebbar, dass ich diese Nasenlänge besser bin als der Wettbewerb.
• 23:30
  Speaker 0: Dann gehen wir
• 23:30
  Speaker 1: mal auf
• 23:31
  Speaker 0: die Weiterentwicklung im Vertrieb.
• 23:33
  Speaker 0: Da kommt für mich das Thema KI ins Spiel.
• 23:36
  Speaker 0: Wir haben vorhin ja auch darüber gesprochen.
• 23:37
  Speaker 0: Führungskräfte sind sehr stark ins Tagesgeschäft mit eingebunden.
• 23:41
  Speaker 0: Das heißt für die Weiterentwicklung, sprich Coaching, bleibt dann nicht ganz so viel Zeit.
• 23:46
  Speaker 0: Hier kann dann KI-Coaching helfen.
• 23:48
  Speaker 0: Also wie kann ich mit Avataren Verkaufssituationen simulieren, um dann noch stärker zu werden und die richtigen Fertigkeiten in den Verkaufsgesprächen zu nutzen?
• 24:01
  Speaker 0: Das bringt mich zum nächsten Thema.
• 24:04
  Speaker 0: Benennt sie immer bei uns Internaktionsprogramme.
• 24:07
  Speaker 0: Was meinen wir da mit einem klaren Fokus auf eine strategische Initiative?
• 24:11
  Speaker 0: Also nehmen wir mal das Beispiel Neukunden.
• 24:14
  Speaker 0: dass ich mich dort sehr stark darauf fokussiere, dass ich die Rahmenbedingungen schaffen, sprich Zielkundenlisten, dass ich über ein Entry-Product nachdenke, also ich schaffe es vielleicht einen ersten Fuß in die Tür zu bekommen, eine erste Geschäftsbeziehung anzubahnen, ohne dass lange Entscheidungsprozesse anstehen müssen.
• 24:30
  Speaker 0: Wie sicher ich die nötigen Aktivitäten?
• 24:32
  Speaker 0: Wie mache ich das Full-up?
• 24:33
  Speaker 0: Wie mache ich das Review?
• 24:35
  Speaker 0: Und wie stelle ich vor allem dann die relevanten Kompetenzen im Vertrieb sicher, sodass die Aktivitäten auch gut ausgeführt werden können?
• 24:42
  Speaker 0: Also sprich, eher so in Aktionsprogrammen denken und nicht so zu viele Stelle hebe, versuchen gleichzeitig zu händeln.
• 24:50
  Speaker 0: Weil das ist dann auch, wie beim Junglieren, wenn ich zu viele Bälle in der Luft habe, dann wird es irgendwann schwierig dabei.
• 24:56
  Speaker 0: Und der letzte Punkt.
• 24:57
  Speaker 0: Passt auch ganz gut zu unserer Affinität zum Sport.
• 25:00
  Speaker 0: Also wenn Spitzensportler nicht gewünschten Ergebnisse.
• 25:03
  Speaker 0: bringen, dann setzen sie sich ja nicht hin und hören im Training auf und beklagen, dass das ja blöd ist, dass die anderen Teams die Spiele gewinnen und wenig oder so, sondern dann ist es wichtig, dass man weiterhin trainiert, aber dass man auch die mentale Stärke hat, mit Niederlagen umzugehen, mit den Herausforderungen bei den Rahmenbedingungen entsprechend fertig zu werden.
• 25:24
  Speaker 0: Das heißt, da ist es wichtig, so den Glauben an die eigene Stärke aufzubauen, damit ich auch dann in diesen Zeiten meine vertriebliche Leistung voll abrufen kann.
• 25:35
  Speaker 0: Und das kann man mit mentaler Stärke schaffen.
• 25:37
  Speaker 0: Das heißt also, ich zu überlegen, wie kann ich mein Team fit machen, dass sie auch mental stark sind, dass sie Resilienz sind, wie es so Neudeutsch heißt, um dann wirklich die volle Kraft im Markt zu entfalten.
• 25:50
  Speaker 1: Also, ich nähe erstmal vielen Dank für deine Anschätzung.
• 25:54
  Speaker 1: Auch die kompakte Darstellung, der Ergebnis und Schlussfolgerung.
• 25:59
  Speaker 1: Also auch, ich denke, im Namen der Zuhörerinnen und Zuhörer.
• 26:02
  Speaker 1: Was ich so für mich mitnehme, Führungskräfte sind natürlich die Neuleutsch Game Changer.
• 26:09
  Speaker 1: Die sind dafür verantwortlich, dass Dinge umgesetzt werden, dass die Stimmung gut ist, mentale Stärke unterstützt etc.
• 26:16
  Speaker 1: Und leider Gottes versinken auch die im Tag das Geschäft, das ist zumindest so die Erkenntnis.
• 26:23
  Speaker 1: Man wundert sich, wenn man sagt, wenn immer weniger reinkommt, auch umsatzmäßig müsste mehr Zeit zur Verfügung sein, aber das Gegenteil ist offensichtlich der Fall.
• 26:30
  Speaker 1: Und ich glaube, dieses Thema Aktionsprogramm ist für mich auch deshalb so wichtig, weil jede Investition wird natürlich viel stärker hinterfragt und man fragt nach dem Return on Invest.
• 26:41
  Speaker 1: Was bekomme ich auch für ein Training?
• 26:43
  Speaker 1: Und ich glaube, keiner ist damit zufrieden, wenn man in solchen Zeiten dann sagt, ja, ich nehme mal wieder mit, dass ich mehr Fragen stellen muss und mich gut vorbereiten muss.
• 26:54
  Speaker 1: Das sind ja eher Signale, die man so hört von den Vertrieblern, wo man sagt, eigentlich läuft das alles ganz gut, nur der Markt ist so schlecht.
• 27:00
  Speaker 1: Und ich glaube, man sollte wirklich konkret an Themen, an Zielen arbeiten und gucken, wo stehen wir und auch immer sich wieder hinterfragen, was kann man verbessern, was kann man anders machen, was kann man schneller machen, was kann man präziser machen.
• 27:13
  Speaker 1: Und ich glaube, wenn man, wenn man den Weg geht, das geht über dieses Aktionsprogramm, wie du es beschrieben hast, denke ich immer ganz hervorragend.
• 27:22
  Speaker 1: Gut, liebe Hörerinnen und Hörer, wir sind am Ende angelangt, unseres heutigen Podcasts.
• 27:27
  Speaker 1: Es hat etwas länger gedauert, aber ich glaube, das Thema ist eminent wichtig.
• 27:31
  Speaker 1: Wir alle sind in schwierigen Zeiten, es geht ja auch keinem irgendwie so richtig besser, sondern wir sitzen da alle in einem Boot und man überlegt und tauscht sich aus, was kann man da machen in der Situation?
• 27:42
  Speaker 1: Und da gab es eine ganze Menge an Impulsen und Nachdenklichen, was mein Kollege Markus Redemann uns drüber gebracht hat.
• 27:50
  Speaker 1: Die komplette Studie, ich hatte es ja schon angedeutet, finden Sie auf unserer Homepage, mercury.de, Mercury, vielleicht nochmal an der Stelle, mit C und I am Ende, also nicht Freddie Mercury, sondern genau, wie ich es gerade buchstabiert habe.
• 28:05
  Speaker 1: Sie können auch gerne einfach den Link auf den Show-Noten nutzen.
• 28:10
  Speaker 1: Ich wünsche Ihnen weiterhin oder wir, mein Kollege Markus Redemann, genauso, alles Gute, viel Erfolg in hektischen Zeiten.
• 28:17
  Speaker 1: und Optimismus bewahren ist im Vertrieb immer ganz
• 29:09
  Speaker 0: wichtig.