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Non si attraggono talenti con il marketing: come la cultura diventa Employer Branding - Ep. 6 · People is not an option

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Pensateci un attimo, quante volte, guardando
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il sito o i canali social di un 'azienda, avete
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avuto l 'impressione di vedere sorrisi smaglianti,
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ambienti di lavoro unici, dove sembra regnare
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solo la perfezione? E poi, che cosa succede quando
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si entra davvero in quell 'azienda? accade a
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volte che si scopre un dietro le quinte piuttosto
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diverso e quel divario, quel gap tra l 'immagine
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proiettata all 'esterno e la realtà vissuta ogni
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giorno dalle persone è la più grande crisi di
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credibilità. che una organizzazione possa affrontare.
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Ecco perché in questa puntata di People is not
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an option parliamo di quella che, usata in modo
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trasparente, è la più potente calamita per i
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talenti, la cultura aziendale. Non quella finta
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da brochure appunto, ma quella reale. E allora,
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siete pronte? Siete pronti? Iniziamo dopo la
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sigla. C 'è chi le chiama risorse, chi le definisce
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capitale umano, chi le considera un costo o addirittura
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un 'opzione. Ma nelle aziende, nelle startup,
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nei team, nelle idee che cambieranno il mondo
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ci sono prima di tutto le persone, con le loro
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ambizioni, le loro paure, il loro talento. È
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il momento di cambiare il paradigma, di smettere
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di parlare di persone e iniziare a parlare con
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le persone, di costruire insieme ambienti di
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lavoro sani, innovativi e stimolanti. Io mi chiamo
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Alessandro Rimassa, sono un imprenditore, un
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investitore e un autore e oggi la mia missione
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è questa, cambiare la cultura del lavoro. Non
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ho formule magiche, ma in questo podcast cercheremo
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insieme le risposte per farlo davvero. Benvenute
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e benvenuti a People Is Not An Option, il video
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podcast di Radical H .R. dove il futuro del lavoro
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lo scriviamo insieme, oggi. Oggi a People is
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Not an Option scopriamo gli ingredienti per creare
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una organizzazione irresistibile. Inizieremo
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il viaggio come sempre con un best case global
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che scardina ogni regola. Voleremo dentro automatica
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l 'azienda totalmente distribuita che ha fatto
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della sua cultura una vera e propria strategia
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attrattiva. Cercheremo di capire come caricare
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questo magnete anche in un contesto differente
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storico come quello italiano. Grazie alla visione
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di Marco Landi, HR Director del gruppo Sella.
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Poi con Costanza Bannutelli, Learning e Transformation
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Leader in Radical HR, nello spazio dedicato alle
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Radical HR Skills, vedremo come proiettare all
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'esterno questo campo magnetico costruendo un
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employer branding capace di attrarre le persone
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giuste per un 'organizzazione. Infine, con l
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'ultima rubrica Future of Workbooks, studieremo
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la fisica che sta dietro a tutto questo. le pagine
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di un libro che si intitola Organizational Culture
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Design, pubblicato da Guerrini Nex nel 2025 e
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scritto da un trio di donne. Niente più giri
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di parole, adesso partiamo. A volte le aziende
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più rivoluzionarie sono quelle che non si vedono,
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quelle che lavorano dietro le quinte del mondo
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digitale di tutti e tutti noi. Nel Best Case
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Global di oggi andiamo allora a scoprire una
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di queste aziende che si chiama Automatic, ha
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costruito un impero senza avere nemmeno un ufficio.
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Automatica è la forza motrice dietro a warpress
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.com, di fatto l 'azienda che alimenta oltre
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il 40 % di internet. La cosa rivoluzionaria però
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di cui parliamo oggi, mica il prodotto, è il
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tipo di azienda, l 'azienda distribuita fin dal
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suo DNA. Non ha una quartier generale, le sue
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dipendenti e i dipendenti lavorano in... cento
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paesi diversi ed è nata così per scelta, mica
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per necessità. Allora, come si crea una cultura
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coesa quando le persone non si incontrano mai
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alla macchinetta del caffè? Il loro segreto è
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un mix di principi chiari e pratiche uniche.
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La base è il credo di automatica, una sorta di
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costituzione di valori. Frasi come non smetterò
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mai di imparare non sono slogan, sono veramente
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le regole del gioco e la loro regola d 'oro è
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comunicare, è ossigeno e così lo fanno tutti
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per iscritto sui blog interni con grande continuità.
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Questo crea un archivio permanente di tutto ciò.
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accade rendendo la conoscenza accessibile a chiunque
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e promuovendo una comunicazione più riflessiva
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rispetto diciamo alle chat frammentate perché
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tutti comunicano sul blog interno l 'aspetto
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poi più stimolante quello che definisce la cultura
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di automatic è il processo di assunzione dopo
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i colloqui le candidate candidati non ricevono
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un 'offerta vengono invece ingaggiati per una
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sorta di trial retribuito è un periodo che va
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da qualche settimana fino a due mesi in cui la
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persona lavora su un progetto reale fianco a
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fianco con le altre persone di automatica. l
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'employer branding definitivo, il test drive
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di un 'azienda. Non ti dico, siamo basati sulla
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fiducia, ti faccio vivere quella fiducia. Durante
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il trial non si valutano solo le competenze tecniche
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ma anche se sai prendere iniziativa, se sai comunicare
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bene per il riscritto appunto senza che nessuno
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ti controlli e allo stesso tempo tu come candidata,
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come candidato, come persona capisci se quella
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cultura del lavoro fa per te, mica detto che
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sia la cultura del lavoro che ti piace. Superato
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il trial a quel punto la fiducia diventa totale.
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Autonomia, performance misurata sull 'impatto
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e non sulle ore, welfare pensato evidentemente
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per il lavoro da casa a distanza e poi la politica
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sulle ferie con un dettaglio brillante, un minimo
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di 25 giorni obbligatori. Devi farli perché disconnetterti
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non è un 'opzione ma un dovere. Poi per evitare
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l 'isolamento l 'azienda investe in un grammi
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tappa annuale in cui tutte le persone si incontrano
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di persona. Ecco automatic ci insegna una lezione
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fondamentale la capacità di attrarre talenti
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non deriva da una singola pratica ma da un intero
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ecosistema coerente. La comunicazione, il trial,
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l 'autonomia, il welfare sono tutti pezzi di
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un puzzle che si incastrano evidentemente alla
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perfezione e creano una cultura così forte che
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diventa essa stessa la più potente calamita per
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i talenti. Quella di automatica è una cultura
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così... forte che diventa un modello di... posso
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dire... quasi estrema coerenza e un modello che
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dobbiamo domandarci come si può portare nelle
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aziende italiane. Costanza Vanotelli, Learning
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and Transformation Leader in Radical Char. Sono
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molto contento di averti qui con me oggi. Piacere
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mio. Prima di andare al nostro ospite con cui
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chiacchiereremo insieme, butto lì proprio la
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provocazione a te. Come si fa a portare un modello
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del genere basato su parole come autonomia, attrazione,
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fiducia in aziende? di contesti più tradizionali
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come le nostre in Italia. Ti direi che la fiducia
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si costruisce con la coerenza. La sfida per un
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'azienda più tradizionale sicuramente non è eliminare
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gli uffici ma ridisegnare un po' i processi e
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la leadership per dare realmente autonomia e
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responsabilità alle persone a prescindere poi
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da dove lavorino. Direi che di questi temi parleremo
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abbondantemente con i nostri ospiti di oggi.
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Abbiamo invitato un HR Director che ha fatto
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la sua intera carriera all 'interno dello stesso
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gruppo. È un gruppo bancario ma in verità non
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solo bancario e lo scopriremo. Sono felice di
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avere con noi a People is Not an Option il HR
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Director del gruppo Sella, Marco Landi. Marco,
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la tua è una carriera costruita all 'interno
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del gruppo Sella. Mi piacerebbe che tu ci portassi
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proprio dentro quella che è la tua esperienza.
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Cosa vuol dire? Poi guidare una funzione HR di
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un 'azienda in cui sei cresciuto, come dire,
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da zero a cento e che quindi conosci così bene.
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Quali sono poi proprio le dinamiche, le sfide,
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la differenza nell 'essere l 'HR Director di
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un 'azienda che ti ha visto lì dentro far tutta
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la tua carriera? Sì, il primo vantaggio è che
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parlando di persone, almeno le conosci. O meglio,
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ne conosci una parte, no? Conosci un po' di persone,
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conosci la storia, conosci magari gli ultimi
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avvenimenti accaduti, quindi non c 'è bisogno
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di partire da zero, che soprattutto in funzione
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dei char magari non è sempre semplice, devi affidarti
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a qualcuno che ti racconta. Tu magari un pezzo
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l 'hai visto, poi ecco ne hai visto un pezzo
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perché io lavoro in un 'azienda che ha radici
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molto lontane quindi ovviamente la parte di storia
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in cui ci ho lavorato è molto breve. Gli svantaggi
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sono che devi saperti un po' aggiornare di tuo,
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devi comunque insieme al tuo lavoro devi affiancare
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penso al networking il lavoro. con le associazioni
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categoria con quelle che possono essere altri
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spunti devi per cogliere il mercato di tuo perché
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non hai il bagaglio di esperienze che magari
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ti porti dietro con una carriera dove hai cambiato
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tanti posti di lavoro quindi la devi un po' completare
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tu quello è sicuramente lo svantaggio quello
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che devi colmare Senti Marco, nel guidare il
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cambiamento appunto che avete fatto da un modello
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basato su controllo e presenza, uno invece basato
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sulla fiducia, qual è la resistenza più dura
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che hai dovuto affrontare anche se c 'è stato
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un momento di crisi invece più specifico che
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sembrava un po' insuperabile che ci puoi condividere?
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Allora, noi in realtà sulla fiducia ce l 'abbiamo
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da tanto tempo, ben da prima dello smart working,
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per dire le nostre presenze non le abbiamo mai
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registrate con l 'orario. Ecco, non c 'è l 'orario
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in cui ti imbi il cartellino. C 'è sempre stato
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una volta al giorno a dire sì, ci sono lavoro
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o non lo sono, ecco. Ma questo è un po' perché
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anche nel nostro mestiere, che è quello del bancario,
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la fiducia è qualcosa abbastanza alla base. No,
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non so se voi dareste i vostri soldi a chi non
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vi fidate. Ecco, quindi la fiducia, non so come
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dire. è un prerequisito mi viene da dire. Poi
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lo smart working ha facilitato questo, no? Su
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questa base bella solida abbiamo impiantato lo
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smart working dove sicuramente è stato un passaggio
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ulteriore perché si passa da una logica di...
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controllo presunto controllo la persona perché
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ce l 'ho seduta davanti ad altro quindi è stata
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un po questa l 'evoluzione che poi ci ha portato
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alle nuove modalità di lavoro che secondo me
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se le si vuole cogliere a pieno sono estremamente
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basate sulla fiducia ma ho detto smart working
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ma ci sono no altre n forme di flessibilità o
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possibili strutture cambiamenti che sono incentrati
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su queste se non hai appunto un sistema che può
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cogliere fiducia non cogli qualche opportunità
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mi fa venire in mente una cosa quello che stai
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raccontando perché Smart Working voi siete stati
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tra i primi proprio a introdurlo non solo come
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dire come hanno fatto in tante aziende come soluzione
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durante la pandemia ma come poi soluzione stabile
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vorrei dire strategica oggi ci sono tante aziende
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che come dire fanno retromarcia annunciano ritorno
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in ufficio e via dicendo Questo porta evidentemente
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le aziende che invece rimangono su tutto quello
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che è innovazione nel mondo del lavoro a costruire
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una fiducia ancora più forte non solo con le
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proprie persone ma anche con le persone che potenzialmente
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da loro possono andare. Qual è il pensiero strategico
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lungo termine che c 'è dietro un lavoro di questo
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genere e come vedi anche poi quello che state
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facendo? rispetto a una direzione che sembrava
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chiara ma che oggi non sembra più esattamente
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così chiara. Oggi non sembra così chiara anche
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se tutte le grandi innovazioni e poi è difficile
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fare marcia indietro, lo smart working come altra,
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è difficile che poi arriva e poi passa, non mi
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sembra una moda perché in realtà è più una modalità
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quindi lo smart working, il covid per noi è stato
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un 'accelerazione, già prima utilizzavamo lo
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smart working numeri e frequenze completamente
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diversi, prima magari qualcuno faceva una giornata
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settimana poi il covid è stato un po' il big
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bang, dopo però abbiamo trovato che i vantaggi
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che lo smart working dava, ovviamente per la
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parte dei nostri colleghi che possono lavorare
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in smart working, erano grandi e non volevamo
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ritornare indietro, svantaggi non ne vedevamo,
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io credo che le aziende che facciano marcia indietro
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magari stanno utilizzando quella soluzione del
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ritorno in ufficio magari per risolvere altri
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problemi. Magari hanno un tema che anche noi
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abbiamo ovviamente di riuscire a formare una
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squadra, a trasmettere i valori dell 'azienda,
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trasmettere un po' l 'ambiente, la cultura, queste
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sono esigenze. che abbiamo noi che hanno tutte
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le aziende forse però ecco se sono quelli temi
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bisogna lavorare su quelli magari temi sono la
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cultura manageriale lo stile manageriale allora
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lavoriamo direttamente su quelli no senza per
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forza far marci indietro da un modello di flessibilità
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spinta poi devo dare un 'informazione ad esempio
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Noi abbiamo appunto un approccio abbastanza flessibile
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e vediamo però che chi può scegliere tra lavoro
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in Smart Work, lavoro in presenza o lavoro a
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distanza, in realtà anche nella libertà sceglie
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alla fine un qualcosa di simile vicino al 50
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-50, magari 40 -60, 60 -40, cioè non ci sono
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estremi proprio perché la singola persona capisce
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che sono due modalità che poi si intagnano, ha
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bisogno di un po' di una, di un po' dell 'altra
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e senza eccessi funziona. Però credo che il punto
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scegli... centrale, penso che si raccordo anche
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tu Costanza, sta proprio nel dare alle persone
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la possibilità di scelta, cioè io sono uno per
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esempio che va molto spesso in future work house
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e quindi in ufficio a lavorare, ma un sacco di
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volte dico vado per la riunione delle 9, noi
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abbiamo una riunione alle 9 tutte le mattine
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e vado per la riunione delle 9, c 'è mio marito
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che mi prende spessissimo in giro perché alle
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9 e mezz o 5 mi guarda e mi dice anche oggi sei
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in ufficio per la riunione delle nove. La verità
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è che la riunione delle nove la faccio da casa,
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ogni tanto dallo scooter, da altri posti e poi
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con grande libertà a un certo punto mi sposto
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e vado a lavorare. Questa libertà di scegliere
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credo che sia il pezzo più importante. Poi ho
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visto in altre organizzazioni con cui abbiamo
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collaborato Sbarworking totalmente libero e le
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persone al 70 % del tempo lo passano in un ufficio.
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Benissimo, ma è lì. proprio che sta la fiducia.
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Assolutamente, assolutamente sì. Passando a un
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altro tema, sappiamo che Sella ha una reputazione
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di essere un ottimo posto per lavorare e vorremmo
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sapere quanto di questo successo nell 'attrarre
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e trattenere i talenti che avete sia spontaneo
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della cultura che avete costruito e quanto invece
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sia un po' frutto di una strategia di employer
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branding più strutturata. Allora devo dire una
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strategia di employer branding vera e propria
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così strutturata la verità. Non c 'è. Nel senso,
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cerchiamo di raccontare, anche senza eccessi,
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quello che è il lavoro nel gruppo. Quindi magari
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raccontiamo che lavoro fanno le persone, su cosa
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stiamo cercando di lavorare, su cosa magari no.
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Quindi non c 'è una vera e propria strategia,
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non c 'è un piano di redazione mirato all 'Employer
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Branding. C 'è però sicuramente la volontà un
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po' di raccontare, dietro le quinte, che lavoro
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facciamo, perché poi uno pensa appunto a una
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banca, ma in realtà siamo un gruppo che fa anche
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altro, abbiamo società anche con dei focus indifferenti,
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quindi un po' c 'è una voglia di raccontare,
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un po' crediamo che gli elementi, anche abbiamo
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parlato prima, la fiducia e non altro, siano
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delle cose che ci possono ben posizionare sul
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mercato il lavoro e poi allora sì, fa parte un
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po' di un approccio strategico il comunicarle
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le cose. Ecco, è questo diciamo. Senti, ho preso
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delle parole che hai detto che sono un 'azienda
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che deve sapere ascoltare e comunicare in maniera
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bidirezionale. Mi ci trovo tantissimo e mi domando
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quali sono allora gli strumenti, processi e rituali
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che avete costruito all 'interno del gruppo Sella
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per rendere, come dire... Questo ascolto da entrambe
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le parti, quindi l 'organizzazione che parla
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alle persone, le persone che parlano ad altre
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persone dell 'organizzazione, non solo una dichiarazione
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di intenti, ma qualcosa poi di factuale, di concreto.
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Sì, allora quello dello scambio delle idee, della
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condivisione è un qualcosa su cui stiamo cercando
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di spingere tanto, su tanti fronti, per dire
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meccanismi appunto di contaminazione, di questo
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tipo di ascolto bidirezionale. le applichiamo
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ai programmi informativi, le applichiamo magari
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alle iniziative interne che sia l 'Acaton, che
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sia la Call for Ideas e cose del genere, le applichiamo
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quindi in... in vari strumenti e momenti aziendali
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poi in verità facciamo anche delle cose più strutturate
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cioè una volta l 'anno comunque facciamo un momento
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di survey a tutto il personale molto strutturata
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nel quale chiediamo come va garantendo l 'anonimato
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della risposta aggregando poi le informazioni
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però lì una volta l 'anno ecco lo facciamo in
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maniera strutturata di un po' l 'azienda come
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va ecco e poi cerchiamo di far rispondere l 'azienda
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perché ovviamente essendo un dialogo Prima ascoltiamo
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poi però bisogna anche rispondere. Senti, quello
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che hai appena raccontato mi fa riflettere nuovamente
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appunto su azienda come somma di persone alla
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fine. Non è che ci sono i dipendenti e poi c
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'è l 'azienda dall 'altra parte. Come si concretizza
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una volta che raccogliete richieste, piccoli
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malumori, nuove proposte? la restituzione, oltre
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che la creazione di strategie, ma questo dialogo
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bidirezionale come va avanti? Allora diciamo
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uno a uno mi sembra di capire, con la singola
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persona noi abbiamo comunque dei riferimenti,
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abbiamo una squadra richar abbastanza grande,
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numerosa e quindi comunque la persona sa l 'interlocutore
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con cui può parlare, con cui può avere uno scambio,
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anche solo di informazioni, poi devo dire per
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quelli che sono magari i momenti particolari
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della collaborazione con una persona, che sia
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quando sto per trasferire me in un altro ufficio,
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sto per cambiare una serie di lavori, allora
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lì magari ci sono dei processi anche poi apposta
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per incontrare la persona e garantirli comunque
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il supporto e tutti gli strumenti, ecco. Quindi
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è un po' sia in un modo un po' soft, ma anche
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un po' hard di processi e strumenti. Senti, sappiamo
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che il settore bancario spesso fatica ad attrarre
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i giovani talenti. Hai detto che un employer
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branding strategy non l 'avete, no? Ma qual è
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invece la vostra value proposition per gli employee?
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C 'è cosa offrite per convincere il talento a
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decidere di stare nel gruppo sella piuttosto
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che una startup tecnologica? Ecco, mi viene da
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dire la nostra value proposition è la nostra
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strategia alla fine, pensavo, mentre formulavi
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la domanda, perché cerchiamo un po' di capire
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intanto Cerchiamo di individuare persone che
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crediamo vada bene per lavorare con noi. A quel
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punto cerchiamo di raccontargli, perché secondo
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noi l 'ambiente di lavoro Osella è l 'ambiente
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giusto e quindi pur essendo un gruppo bancario
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cerchiamo di far capire che alcune caratteristiche
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tipiche anche di aziende di altri settori, anche
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più innovativi del nostro come sia la possibilità
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di innovare, sia la possibilità di provare cose,
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di fallire, magari provarle in un altro modo,
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sia la flessibilità, quello che abbiamo detto
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finora. cerchiamo di far capire che noi ce l
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'abbiamo. In questo ci aiuta un po' anche la
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nostra storia imprenditoriale alle spalle, perché
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noi comunque siamo un gruppo imprenditoriale
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e quindi da sempre c 'è lo spirito, lo spunto
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per proviamo a fare la cosa, per farla funziona
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bene, la facciamo crescere, non funziona ma cambiamo,
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proviamo in un altro modo. Ecco, questo è un
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qualcosa che quando lo raccontiamo penso soprattutto
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alle ultime, alle nuovissime generazioni lavoro
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colpisce perché magari il giovane neolaurato
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si aspetta di entrare in una corporation, entrare
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in dei processi dove impari tanto ma magari hai
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poche possibilità di uscire da da un binario
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che già tracciato no invece Da noi banalmente
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vuoi lavorare su un determinato progetto, hai
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aperto tutti i candidi e puoi lavorare all 'interno
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di quelli che sono alcune idee lanciate dai colleghi,
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se ci vuoi lavorare puoi candidarti a lavorarci.
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Ecco questo genere di valore vediamo che è molto
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apprezzato perché permette a tutti di scrivere
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un pezzo dell 'azienda. A proposito di questo
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valore che hai raccontato e della fiducia che
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hai costruito con le persone, secondo me c 'è
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una cosa interessante che io so che fate da raccontare,
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che è un pezzo importante dell 'ombording delle
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persone. Voi avete più o meno 6000 dipendenti,
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una ventina di società diverse, siete una banca
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ma siete anche una società di tecnologia, però
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quello che l 'amministratore delegato, che è
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anche poi l 'imprenditore, incontra tutte le
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persone all 'interno dell 'ombording non per
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Passatemi il termine, fare la messa e quindi
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dire dieci minuti, due parole e andarsene, ma
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per dialogare, per ascoltare. Ci racconti un
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po' meglio di questa iniziativa? L 'incontro
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dura un paio d 'ore tra l 'altro tra i newcomers
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diciamo nel gruppo e l 'amministratore delegato
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e parte da un foglio bianco dove proprio si inizia
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con le domande che in qualche modo la platea
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vuole rivolgere a lui che poi risponde. Ecco
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questo è un onboarding che abbiamo rimesso appunto
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quando negli ultimi anni abbiamo dovuto inserire
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tante persone con professionità anche diversi
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perché noi andiamo a inserire dal appunto il
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giovane neolauriato o neolauriata che entra nel
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mondo del lavoro fino magari al banker con seniority
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che ha già 30 anni di esperienza alle spalle
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andiamo a inserirli comunque abbiamo pensato
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a un percorso che possa permettere in qualche
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ora di conoscere meglio l 'azienda a partire
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appunto anche dai vertici poi le altre varie
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le altre varie anime. E' un percorso molto apprezzato,
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che comunque ha coinvolto centinaia di colleghi
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e colleghe negli ultimi anni sta proseguendo
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e settimana prossima c 'è un altro appuntamento.
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E' fresco. E ci sono ci sono domande che lasciano
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dell 'imbarazzo o è proprio un ping pong spontaneo
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e aperto? Ma allora ci sono domande appunto pensando
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a quando si incontra l 'imprenditore, soprattutto
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una domanda è sempre qual è la sua giornata tipo?
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No, perché affascina sempre un po' la domanda
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su come funziona quello. Poi però ci sono le
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domande un po' più di divisione, di strategia,
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quelle che si fanno ovviamente a chi si occupa
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di questa parte del nostro lavoro, fino a molto
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più pratiche operative. Quando incontrano me,
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ad esempio, la domanda è molto più appunto quando
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parliamo di smart working, parliamo di soddisfazione
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delle persone, come faccio per proporre questa
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idea, come faccio se voglio essere coinvolto
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in questa cosa. Certo. Senti, un altro progetto
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importante che non possiamo non menzionare è
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la Corpority Universi che avete costruito, l
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'INFA. Volevo sapere come la formazione supporta
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le grandi trasformazioni insomma che vi trovate
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a fare continuamente e su quali temi poi concentrate
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insomma tutta la strategia di learning. Sì, noi
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abbiamo messo a punto una corporate academy che
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ci serve soprattutto per trasmettere quelle che
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sono competenze e conoscenze su alcune tematiche
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appunto trasversali che vediamo coinvolgere tutta
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la nostra forza lavoro diciamo. Prendiamo intelligenza
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artificiale per esempio. Ovviamente ci stiamo
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lavorando, ovviamente è un tema di adesso e ovviamente
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andrà a convolgere tutte le 6000 persone del
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nostro team con poi personalizzazioni diverse,
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quindi ovviamente dei verticali poi specifici
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di formazione che ci servono per trasferire magari
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una conoscenza, uno spunto a quel team specifico.
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Però ci sono anche dei temi appunto come dicevo
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trasversali. Abbiamo messo appunto quest 'academy
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per permettere questo e anche per permettere
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un approccio alla formazione anche fatto di una
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modu... è un 'intensità differente, faccio un
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esempio, è formazione sia due giorni d 'aula
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su un tema, è ovviamente formazione ed è un deep
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dive, ma è anche magari una pillola ogni settimana
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che in tre minuti riesce a darti uno spunto,
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un pensiero, riprende magari un tema che ti avevo
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già introdotto un 'altra volta. Ecco, anche quella
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formazione l 'abbiamo integrata qui sì in una
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strategia che serve in Primis per non creare
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rumore di fondo e ridondanza, perché sennò poi
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il rischio è di formazione questo, formazione
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quello, formazione quell 'altro e poi c 'è la
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brutta domanda della persona, sì ma quando lavoro?
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Ecco che è la cosa sbagliata perché la te è parte
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stessa del lavoro, ma può venire se si esagera
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e c 'è troppa ridondanza, ecco quindi cerchiamo
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di mirare bene quali sono i temi e gli argomenti
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e lì predisporre anche una strategia che abbia
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una modularità e un 'intensità diversa. Senti
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Marco, chiudo con un 'ultima domanda che è un
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consiglio pratico, cioè se altre aziende, come
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dire, in settori tradizionali che ci stanno guardando,
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quelle che sono interessate a trasformazione
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culturale, innovazione, ripensare davvero l 'azienda
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lato people, lato persona, lato strategia e i
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char, è tutto un lavoro che tu hai fatto, allora
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qual è il consiglio pratico che puoi dare a una
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collega o un collega che da domani deve fare
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una grande opera di trasformazione culturale?
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Allora il primo consiglio secondo me è davvero
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pensare se la ricetta funziona per il contesto
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dove si è, per l 'azienda, non esiste la ricetta
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che piace a tutti, che va bene a tutti, ma bisogna
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capire qual è l 'azienda, quindi il primo consiglio
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è di magari di non applicare nella stessa maniera
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a quello che ha applicato qualcun altro o che
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magari ho già applicato nell 'azienda prima,
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che può essere la tentazione, no? Ovviamente
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ho pronto la cosa, la applico, poi magari vedo
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che funziona poco. E il secondo punto è che parlando
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di persone e di cultura... Probabilmente è meglio
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non andare troppo veloce ma prendersi i giusti
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tempi per magari concentrarsi su 2 -3 cose alla
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volta non 10, non 15, non 20, perché poi sappiamo
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che tutti i nostri piani progetti sono sempre
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grandi e sterminati, ma concentrarci, puntare
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le fiche su 2 -3 cose alla volta, fatte bene,
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comunicate bene, ingaggiando, ascoltando, provando,
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secondo me è vincente, alla fine quello che stiamo
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facendo da qualche anno a questa parte. Non un
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consiglio ma due, secondo me molto molto utile.
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e anche molto concreti. Marco Landi, HR Director
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di Gruppo Sella, grazie per essere stato a People
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is not an option. Grazie. Grazie a Marco Landi,
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HR Director del Gruppo Sella, ci ha spiegato
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come si costruisce con intenzione una cultura
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che diventa di per sé fonte di attrazione per
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le persone. Marco ha lavorato di fatto sul prodotto.
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che diventa l 'esperienza di lavoro reale in
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azienda. E una volta che hai un ottimo prodotto,
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appunto come lo racconti al mondo, comunicando,
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over comunicando, altra cosa importante di cui
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ci ha parlato Marco e cosa che poi ci collega
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alla rubrica che andiamo a vedere adesso all
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'interno del nostro podcast Radical e Char skills.
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Ecco, per essere innovativi dobbiamo riuscire
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ad avere poi però qualcosa di immediatamente
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applicabile. Non dobbiamo parlare di innovazione
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come teoria ma portarla nella pratica e possiamo
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fare tanta innovazione anche nell 'employer branding
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come lo scopriamo con Costanza Vannutelli. Per
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anni si è pensato all 'employer branding come
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una campagna pubblicitaria per il posto di lavoro
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ma oggi sappiamo che non funziona. Questo non
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è solo un nuovo processo, è una vera e propria
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trasformazione del ruolo in azienda. è un tema
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centrale su cui lavoriamo moltissimo in Radical
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e Char Club, la piattaforma di formazione proprietaria
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di Radical e Char, perché è qui che si gioca
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la capacità di avere un impatto reale sul business.
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Un employer branding People Center non parte
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da un 'idea di marketing, ma dall 'ascolto delle
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proprie persone, ed è un processo che trasforma
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la cultura interna in una storia autentica da
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raccontare all 'esterno. Si sviluppa in tre fasi.
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La prima è ascoltare, la fase di scoperta interna.
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Prima di parlare dobbiamo ascoltare e questo
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significa fare sul serio, survey, focus group,
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interviste con i dipendenti per capire cosa veramente
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amano del loro lavoro in azienda e con altrettanto
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coraggio cosa non funziona. Quali sono i veri
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punti di forza della cultura aziendale? Perché
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le persone scelgono di restare? Le risposte a
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tutte queste domande sono loro su cui costruire
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tutto. La fase 2 è definire, che è la fase strategica.
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Con quello che hai imparato, puoi definire finalmente
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la tua employee value proposition, che è la tua
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promessa ai candidati. Ed è la risposta chiara
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e onesta alla domanda, perché una persona di
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talento dovrebbe venire a lavorare qui? Una buona
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EVP non è una lista di benefit, ma un racconto
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che tiene insieme valori, opportunità di crescita,
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ambiente di valore e impatto. La terza fase è
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raccontare, quella di comunicazione. Solo dopo
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le prime due fasi sei pronto a comunicare e così
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lo fai con autenticità. Non con attori e foto
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finte, ma con le storie vere dei tuoi dipendenti.
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Usi canali giusti per raggiungere il tuo target,
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non solo annunci del lavoro, ma anche un career
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site che racconti la cultura, articoli sul blog,
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video interviste ai team, partecipazione ai eventi
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di settore. L 'obiettivo di una employer branding
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people center non è attrarre tutti ma attrarre
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le persone giuste per la tua cultura e allo stesso
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tempo respingere gentilmente quelle che non sarebbero
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felici da te. È una questione di allineamento.
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In questo modo l 'employer branding smette di
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essere un costo di marketing e diventa il più
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potente investimento strategico per la qualità
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e la sostenibilità del talento in azienda. Padroneggiare
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queste skill è ciò che fa la differenza tra uno
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eSharp che gestisce e uno eSharp che guida. In
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Radical eSharp Club forniamo proprio i framework
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e i percorsi per chi non si accontenta di sapere
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ma vuole saper fare e trasformare così la propria
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funzione. Io ringrazio Costanza Vannutelli, Learning
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and Transformation Leader in Radical HR, perché
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in questa puntata di People is Not an Option
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ci ha portato una Radical HR Skill veramente
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importante. Adesso la domanda è una, come si
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progetta la cultura in modo intenzionale? Mattone
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su mattone? Per costruire qualcosa di solito
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serve evidentemente un progetto. Ecco che allora
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per costruire quel progetto e capire come si
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fa abbiamo un libro all 'interno del nostro spazio
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Future of Workbooks. Abbiamo un libro che ci
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aiuterà a capire come la cultura diventa punto
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centrale dell 'organizzazione. Future of Workbooks
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qui a People is Not an Option per parlare di
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un libro che ci aiuta a trasformare la cultura
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aziendale da concetto astratto a vero e proprio
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asset strategico. Ecco, quante volte abbiamo
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sentito o detto frasi come qui le cose non funzionano
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in questo modo o la cultura non si può cambiare
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e spesso le viviamo come dire come un destino
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ineluttabile. Il libro però di cui parliamo oggi
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parte da un presupposto tanto semplice quanto
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secondo me rivoluzionario. La cultura aziendale
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non è qualcosa che accade per caso, può e deve
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essere progettata come si fa leutrici serena
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leonardi martina rossi ed eleonora valet in questo
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libro che si intitola organizational culture
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design edito da guarini next nel 2025 propongono
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un cambio di paradigma smettere di analizzare
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la cultura come fosse un problema astratto e
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iniziare a trasformarla con l 'approccio pratico
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creativo e soprattutto partecipativo del design
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thinking questo approccio è fondamentale perché
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sposta il potere. La cultura non è più qualcosa
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che il top management impone, ma è un 'esperienza
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che si coprogetta insieme alle persone che la
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vivono. Per farlo il libro ci offre due cose,
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sostanzialmente una mappa per capire come funziona
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la cultura aziendale e poi uno strumento pratico
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per lavorarci sopra. La mappa è Passatemi in
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termini una piramide rovesciata, una struttura
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che poggia sul suo punto più piccolo ma più potente,
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che sono gli assunti di base. Queste sono le
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convinzioni non dette, le verità come dire date
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per scontate che guidano davvero i comportamenti
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concreti. Sono il sistema operativo alla fine
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dell 'organizzazione. Risalendo in questa piramide
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inversa troviamo i valori dichiarati, ciò che
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l 'azienda scrive sui muri come lavoro di squadra
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per esempio, Ed è qui che nasce spesso la frattura.
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Quando valori e assunti non sono coerenti, tutto
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rimane solo una parola. Poi c 'è la parte superiore
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di questa piramide, che è quella più ampia, più
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visibile, che sono gli artefatti. Tutto ciò che
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vediamo, come sono gli uffici, come ci si veste,
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come si fanno le riunioni, chi viene premiato.
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Gli artefatti sono la conseguenza tangibile dei
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livelli sottostanti. capite che la mappa della
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piramide rovesciata ci aiuta poi a portare in
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gioco un altro strumento il culture design canvas
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che non è un report astratto ma una specie di
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tela di lavoro condivisa per progettare l 'esperienza
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concreta che le persone vivono ogni giorno le
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autrici ci guidano a progettarla agendo su tre
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dimensioni che poi sono il cuore del canvas.
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La prima è la dimensione dell 'allineamento.
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Significa dare una direzione chiara. Usando il
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canvas un team non si limita a scrivere i valori
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su un muro ma li traduce in comportamenti osservabili
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e attesi. Definisce le priorità strategiche in
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modo che tutti sappiano cosa conta davvero e
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soprattutto connette il lavoro quotidiano a un
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purpose, a uno scopo più grande. L 'allineamento
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è la bussola dell 'organizzazione poi c 'è la
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seconda dimensione che è l 'appartenenza questa
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è possiamo dire la colla emotiva che tiene insieme
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le persone. Non si crea per caso ma si progetta
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e attraverso il canvas si possono distinguere
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i rituali che creano il senso di comunità, si
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possono definire i momenti, le modalità per un
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feedback che sia davvero costruttivo e si possono
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stabilire poi le condizioni per creare un ambiente
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di sicurezza psicologica che è fondamentale affinché
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le persone possano essere libere. di essere se
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stesse e di esprimere le proprie idee. Poi c
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'è la terza dimensione che è quella del mettere
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insieme le persone, la dimensione della collaborazione.
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Ecco, questa definisce come si lavora insieme.
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Progettarla significa rispondere a domande cruciali.
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Come prendiamo le decisioni? Come gestiamo i
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meeting per renderli produttivi? Quali sono le
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norme e le regole scritte o non scritte che governano?
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le nostre interazioni. Progettare la collaborazione
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capite bene che significa creare un flusso di
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lavoro efficace e rispettoso. Questo libro Per
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me è il prequel di tutto ciò di cui abbiamo parlato
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oggi a People Is Not An Option. Non puoi fare
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employer branding efficace se la cultura che
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racconti non è coprogettata. Ricordo allora i
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riferimenti. siamo arrivati alla fine di questo
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viaggio e la lezione più grande oggi è questa
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la cultura aziendale ha smesso di essere un destino
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ed è diventata un progetto con il libro organizational
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culture design abbiamo capito di poter avere
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in mano una matita e un foglio bianco ci ha dato
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sostanzialmente le coordinate degli strumenti
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come il cultural design canvas e la piramide
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rovesciata per smettere di subire la cultura
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e iniziare a progettarla con intenzione. Abbiamo
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visto cosa succede quando questo design è spinto
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all 'estremo con il caso automatica, un 'intera
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organizzazione che funziona come una calamita
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per i talenti, un 'organizzazione senza uffici,
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un 'organizzazione con una cultura aziendale
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forte nonostante non abbia appunto una sede.
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alla faccia di chi dice riporto le persone in
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ufficio perché sennò non riesco a trasmettere
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la cultura aziendale. Con Marco Landi e chair
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director del Gruppo Sella abbiamo capito come
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tutto quello che vi abbiamo raccontato si mette
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in pratica in un 'azienda italiana. Ci ha dimostrato
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che anche una istituzione solida come il Gruppo
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Sella può basare la sua trasformazione continua
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sulla fiducia tra persone. E infine con la competenza
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dell 'employer branding People's Center, che
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vi abbiamo raccontato all 'interno delle Radical
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Inchart Skills, abbiamo chiuso il cerchio, abbiamo
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capito davvero quello che era il punto centrale
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di questa puntata. Ecco, People is not an option
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è un podcast che in ogni puntata cerca un filo
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rosso. Quello di questa puntata è l 'intenzionalità.
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le aziende non vinceranno se non riusciranno
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a costruire una cultura vera profonda radicata
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costruita con le proprie persone la lezione di
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oggi quindi è un invito a spostare il focus smettiamo
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di chiederci Come possiamo fare un marketing
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migliore per attrarre i talenti? E iniziamo a
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domandarci come possiamo costruire una cultura
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aziendale così forte, così coinvolgente che diventi
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lei stessa la più grande arma di attrazione dei
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talenti. La risposta a questa domanda è il vero
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e proprio futuro del lavoro che proviamo a costruire
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insieme. E allora, grazie! per essere state e
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per essere stati con noi. Io sono Alessandro
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Rimassa e questo è People is not an option, il
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video podcast di Radical e Char per indagare
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e attuare le grandi trasformazioni organizzative.
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A ognuna e ognuno di voi ora il compito di compiere
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quel primo passo per contribuire a costruire
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aziende realmente hippocenter. perché mettere
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al centro le persone è l 'unica innovazione possibile
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per crescere. Lo pensava Adriano Olivetti. Arrivederci.