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La quiebra de Spirit Airlines y su impacto en la industria aérea · The Captains Council Podcast

• Capt. Francisco Díaz: Bueno, amigos, bienvenidos a este nuevo episodio del The Captain's Council Podcast. El día de hoy hablaremos de el cierre lamentable de la empresa Spirit Airlines y tendremos como invitado a uno de sus capitanes que hace unos años había ya cambiado de empresa, pero que nos hablará de cómo fue su experiencia y el tiempo que vivió allí y cómo sus amigos que están todavía. en Spirit están hoy lidiando con este tema. Así que tenemos hoy al capitán Alberto Jiménez. Alberto es oriundo de Venezuela. Voló allí y comenzó, como todos nosotros, con la aviación general. Estuvo en una aerolínea venezolana que se llamaba Avensa, donde comenzó como ingeniero de vuelo en el Boeing 727. Luego estuvo en una empresa grande de construcción. en la parte del departamento aéreo donde voló helicópteros y voló varios aviones corporativos. Tiene habilitación en el mundo corporativo en casi todos los aviones citations. Además, también en los Lier y en los Hawkers y en varios helicópteros. En el mundo de aerolíneas, pues entró en Spirit Airlines en Estados Unidos en el año 2016, donde fue primer oficial y capitán en el Airbus 320. y luego cambió a American Airlines en el 2022, donde fue también primer oficial y capitán en el Boeing 737. En estos dos últimos, en el Airbus 320 y en el 737, es además instructor en diferentes centros de instrucción aquí en la ciudad de Miami. Así que bienvenido, Alberto, y muchas gracias por estar aquí con nosotros. Alberto Jimenez: Gracias, Francisco. Un placer acompañarte. Capt. Francisco Díaz: Bueno, pues nada, hablemos de lo lamentable esto del cierre de Spirit. Háblanos de cuando llegas allí en el 2016. Cómo fue esa experiencia de estar aquí en esta línea norteamericana? Alberto Jimenez: Mira, Spirit Airlines era el secreto mejor guardado de las aerolíneas en cuanto a trabajar allí, en cuanto al enfoque que se puede dar como trabajador. La empresa ciertamente tenía una reputación que era muy conocida y esa reputación no era muy buena entre los pasajeros y era la asmerreír de las aerolíneas durante muchos años. Era la, digamos, donde se formaban y se hacían chistes de las aerolíneas por todo lo que generaba el tema. del índice demográfico y población que movía Spirit. Obviamente, al ser una aerolínea de ultra bajo costo, le daba la oportunidad a personas que nunca en su vida habían volado de poder volar y trasladarse. Cuando yo llego a Spirit Airlines, Spirit era una compañía que tenía 87 aviones. Y recuerdo que cuando yo estaba en el linto, que en la clase para The New Hired, estaban por traer el avión número 88. Y siempre se enseñó desde el minuto número uno que tú pisabas esas oficinas, que ahí cada dólar contaba. En Spirits no había máquinas de café gratis. Por ejemplo, si tú querías tomar café, tú tenías que llevar tu propio café o tenías que llevar tu capsulita de café. Ahí había una máquina, pero tú tenías que llevar tu propia capsulita de café para no quedarte dormido, porque ese café, ellos te hacían ver que ese café costaba dinero y que la aerolínea era. ultraeficiente en cuanto al manejo de los recursos para poder crecer porque era una aerolínea en franco crecimiento y realmente fue un modelo que durante muchos años funcionó muy bien en aquel momento y estos son datos corroborables. Espirit era la aerolínea que mayores ganancias o mayor margen de ganancia tenía entre todas las aerolíneas de los Estados Unidos, por lo cual las aerolíneas legacy, estas aerolíneas grandes conocidas, trataron de imitar ese modelo. Y si vemos lo que pasó en ese periodo de tiempo de la historia, hubo compañías que comenzaron a degradar sus servicios con tal de competir con Spirit, porque se daban cuenta que donde Spirit entraba, los precios bajaban y comenzaba ese fenómeno de más gente querer ese, digamos, ese rango de precio que ofrecía el modelo de ultra bajo costo. Entonces, así fue mi ingreso ahí a ese mundo a conocer lo que era. el encontronazo con que aquí no hay nada gratis, aquí todo vale, aquí cuidamos todos los recursos, aquí no te regalamos nada. Fue un choque, digamos, al principio, pero uno se acostumbraba rápidamente a que eso era lo que había allí. Entonces, era un poco curioso, pero no dejaba de ser agradable porque era un mundo que en ese momento estaba funcionando muy bien. Capt. Francisco Díaz: Y cómo era la operación? También eran así con la operación, por ejemplo, si necesitabas más combustible o si tenías que irte al alterno, te daban mucho problema con ese tipo de decisiones o eran más flexibles en ese sentido? Alberto Jimenez: No, para nada. De hecho, yo pienso que Spirit tenía un safety department envidiable. Era muy, muy bueno. Spirit fue una aerolínea que cuando ya ellos trajeron los aviones Airbus, partir de los mediados de los años 2000, comenzaron a llegar los Airbuses, fue una compañía que siempre se mantuvo muy leal a los procedimientos de Airbus. Tú sabes que cuando hay operadores que compran muchos aviones de un modelo en específico, El fabricante le permite al operador modificar algunos de los procedimientos y adaptarlos a esta operación en específico. Sin embargo, Spirit fue muy leal a Airbus. Spirit prácticamente no cambió nada. Tal vez uno que otro call out, de la manera como se decía en las cosas. Pero en cuanto a operación del avión, recuerdo que inclusive teníamos un capítulo en el manual de operaciones que se llamaba Green Operating Practices, que básicamente se trataba de la manera más eficiente de operar el avión. Y esto te lo digo porque ciertamente había una política de uso de combustible. Esa política de uso de combustible lo que hacía era que usaba la data que se había generado en los últimos 100 vuelos. Por darte un ejemplo, de los últimos 100 vuelos, el 97 % de las oportunidades solamente se usó esta cantidad de combustible. Basado en esa data que tenemos te vamos a dar esa cantidad de combustible más un extra. Pero nunca paseábamos combustible. Las personas que no entienden el tema de la aviación para ponérselos un poco claro, el cargar combustible extra cuesta más dinero para operar un vuelo porque el combustible en un avión pesa y todo lo que conlleva peso que el avión tiene que mover vale más dinero porque el avión quema más combustible, parece irónico, pero al cargar más combustible se quema también más combustible. Entonces realmente no paseábamos combustible y cuando se trataba de ese tema de la política de combustible ellos tenían unas notas muy específica que decía, inclusive si te tenías que desviar a un alterno porque no te daban los números para llegar con el combustible, una desviación cada 100 vuelos no importaba porque el ahorro que se estaba haciendo en todos los demás vuelos con cargar menos combustible pagaba lo que esa desviación conllevaba. Entonces no paseábamos combustible, pero tampoco era que andábamos con combustible con menos de requerido. Siempre se cumplió con las con todas las regulaciones y con los parámetros de seguridad. Capt. Francisco Díaz: Y si ustedes pedían porque tú sabes, uno como capitán depende mucho la experiencia que uno tenga con ese tipo de cosas, verdad? El capitán nuevo quiere más combustible para sentirse más seguro, verdad? El capitán más antiguo que tiene más experiencia sabe que no lo necesita. Entonces, cómo era la interacción con ellos en ese con ese capitán nuevo que decía? Bueno, no, daba un poquito más. Te lo daban sin problema. Alberto Jimenez: Yo te voy a hablar desde el punto de vista de mi experiencia porque Spirit fue una aerolínea que tenía un solo modelo de avión y era la familia de Airbus 320, verdad? Aunque volábamos los tres modelos, el 319, el 320 y el 321, siempre pues se operan de la misma manera. Entonces, cuando un capitán nuevo llegaba a capitán, ya era una persona que tenía por lo menos tres años sentada en la silla del primer oficial viendo cómo era la operación. Entonces, aunque realmente llegabas como capitán nuevo, Tú venías con mucha experiencia en el avión. Entonces, hablándote desde mi punto de vista, yo nunca me había la necesidad de pedir más combustible, pero te voy a hablar de lo que decía el manual de operaciones. Tenía que ser una decisión conjunta entre el capitán y el despachador. Obviamente, el capitán podía pedir más combustible y él iba a dar sus razones de por qué quería más combustible y el despachador le iba a dar las razones de por qué había calculado con la cantidad que estaba. en ese momento en el plan de vuelo. Y si juntos llegaban a un acuerdo, no había ningún problema. Para responder tu pregunta, no te ponían problemas si realmente tú exponías el por qué, tú querías más combustible. Capt. Francisco Díaz: Ya o sea que no era no era tema, no era tema y así lo el resto de la operación. O sea que el enfoque en el ahorro era mayormente en la parte de los pasajeros, de la carga y todo lo demás. Alberto Jimenez: Te voy poner un pequeño ejemplo de lo que era el capítulo que te mencioné de los green operating practices que nosotros teníamos. Airbus recomienda cuando tú quieres hacer la operación más eficiente del Airbus 320, los mayores ahorros de combustible no suceden en ningún otro régimen de vuelo, sino en los últimos 2000 pies en la aproximación. ¿Por qué razón? Porque es el momento donde tú sacas mayor resistencia al aire, la resistencia parásita cuando empiezas a bajar los flaps, cuando estás configurando para aterrizar. Si la configuración de aterrizaje la haces mucho tiempo antes, entonces los motores van a venir acelerados. Y teníamos un capítulo completo que explicaba eso. De hecho, Spirit usaba algo que se llamaba el Optimized Energy Management Program, que era el programa optimizado de manejo de energía para hacer el avión lo más eficiente posible, porque tú venías con una velocidad y ellos básicamente, para un ejemplo, te tú vienes 250 nudos. hasta cinco millas antes del marcador exterior y ahí comienzas a reducir a 180 para que los motores se vayan a aire y comienzas flap 1, flap 2 justo a 2000 pies, tren abajo en el mismo momento que le daba al speed manage en el Airbus para que los Out of Trust se fueran a buscar ya el V-Ref. Entonces la otra recomendación era aterrizar con flap 3 en vez de flap full y usar auto brake en low y poner los motores en idle reverse y no en full reverse. Todas esas cosas es un compendio de acciones que te llevaban a consumir mucho menos combustible. Cuando tú multiplicas eso por la cantidad de aviones y la cantidad de vuelos, digamos el ahorro era millonario en el año de todo lo que se hacía. siempre se trataba, aparte de el single engine taxi, una vez que se cumplía con el tiempo de enfriamiento de los motores, nosotros hacíamos lo que era el single engine taxi sin usar el APU. Entonces entrenaba el personal de tierra para que tuviera preparado el external power y el aire acondicionado de manera tal de que cuando el avión se parqueaba en el gate inmediatamente se conectara la fuente de poder externa y el aire acondicionado externo para que no se tuviera que prender el APU porque el APU también consumía combustible. como te digo, todos esos eran pasos para optimizar la eficiencia en el uso de los recursos. Capt. Francisco Díaz: Y la flota cuando tú entraste, decías que estaban en 87 esperando el avión 88. Eso fue en el 2016. Cuando saliste en 2022, ¿de qué tamaño era? Alberto Jimenez: Correcto. Correcto. Cuando salí, si no me equivoco, creo que eran 178 aviones y siguió subiendo, siguió subiendo hasta 215, si no me equivoco. Capt. Francisco Díaz: Wow sea que ⁓ bastante en el tiempo que estuviste ahí, viste mucho crecimiento. ⁓ ascenso a capitán, ⁓ mantuvo en tres años o bajó? Alberto Jimenez: Sí, muchísimo. fluctuaba un poco, estaba como entre dos años y medio y tres años y medio, pero sí, siempre creo que estuvo alrededor de los tres años. Capt. Francisco Díaz: Ya o sea que la experiencia era buena. Había gente con buena experiencia haciendo el cambio de asientos ascendiendo. Alberto Jimenez: Sí, si eso era lo que tú querías hacer, sí. Sin embargo, pues tú sabes cómo es la aviación en los Estados Unidos. Todo funciona por seniority y ya llega un momento que tú estás de primer oficial y estás tan senior que tal vez no te interesa ser capitán porque tú tienes los mejores horarios del mundo. puedes volar cuando tú quieras. Tú tienes las vacaciones que tú quieres. Tú haces los vuelos para donde a ti te gusta. Entonces, todos esas, digamos, todos esos perks que tiene el ser senior. Capt. Francisco Díaz: Claro. Alberto Jimenez: hace que hay muchas personas que están en la silla derecha que no les interesa agarrar el Outbreak. Capt. Francisco Díaz: Y en aquel momento, ¿cuáles eran las bases? Aquí en Estados Unidos se usa mucho este tema de las bases y los pilotos no tienen que vivir en la base, pueden vivir fuera. Lo que tienen es que llegar allí haciendo lo que le decimos jump seat. En el caso nuestro en Atlas, que nos compran los tickets, pero la mayoría de las reuniones de pasajes lo tienen que hacer el jump seat, que básicamente es pedir una cola, una bola para llegar donde van. Entonces, ¿cuáles eran las bases y dónde vivías tú? Alberto Jimenez: ¡Codre! Capt. Francisco Díaz: en referencia a tus bases. Alberto Jimenez: Yo siempre he vivido en el área de Miami. Cuando yo entré en Spirit, las bases eran Fort Lauderdale, Atlantic City, Chicago, Las Vegas y Dallas. Eran cinco bases en ese momento. Después eso creció un poquito más y abrieron unas bases en Atlanta y en Houston. cuando yo me fui. Y después eso, obviamente fue cambiando y fueron cerrando las bases. Pero sí, ciertamente... Cuando yo entré de Newhart, base más junior de toda era Atlantic City. Y esa fue, perdón, se me pasó la más importante que fue donde nació Spirit, que fue Detroit. Esa fue la primera base de Spirit. La segunda fue Atlantic City, porque Spirit cuando nace en los años 80, nace para hacer vuelos, no vuelos de itinerarios, sino eran puro vuelo Charter desde Detroit hacia Atlantic City, que llevaban a la gente a jugar en los casinos. Entonces, Atlantic City y Detroit eran las bases más senior de Spiri para los capitanes. Pero para los primeros oficiales, hubo un tiempo que la más junior era Las Vegas y después cambió Atlantic City y después fue Forlorn porque Forlorn era la base que crecía más por los vuelos internacionales. Cuando yo entré en Spiri, tuve de base Atlantic City por un mes y en ese mes, tal cual como tú lo dijiste, tuve que hacer el commute, tuve que irme, me fui solamente en Spiri porque Spiri era la única aerolínea que volaba Atlantic City. Entonces durante ese mes tuve que pagarme dos o tres noches de hotel allá mientras cumplía con mis vuelos. Pero Spirit tenía algo que, como te lo dije cuando comenzamos a hablar, era el secreto mejor guardado de las aerolíneas en cuanto a calidad de vida. La calidad de vida del contrato de Spirit yo no he escuchado de ninguna otra aerolínea que tenga algo similar. Nosotros podíamos botar todo nuestro horario que salía en la programación del mes. Lo podías botar absolutamente a cero y luego tu podías recoger vuelos desde otras bases. Entonces yo solamente tuve que hacer en ese mes que estuve en Atlantic City, tuve que hacer dos vuelos solamente porque de resto yo los boté todos y recogí vuelos desde Fort Lauderdale y así pude llevar mi horario. Capt. Francisco Díaz: O sea, básicamente, cuando decimos votar, básicamente es que tomas tu rol, tu tu schedule, tu roster y lo ofreces para que otro lo agarre, verdad? Y no tienes que esperar que otro lo agarre, tú simplemente puedes ponerlo en el sistema y a otro que lo. Alberto Jimenez: Contra Lo pones en el sistema y lo sacas de tu horario. Capt. Francisco Díaz: Ya, y entonces luego puedes entonces escoger los vuelos que otro está ofreciendo de la misma forma. Alberto Jimenez: Sí, o no necesariamente que otro piloto está ofreciendo, sino que había un porcentaje, no sé si era 20 o 25 % de vuelos que se quedaban en el open time, que eran vuelos que no estaban asignados a nadie y se quedan en el open time precisamente para darle la oportunidad a otros pilotos de modificar su horario según su preferencia. Capt. Francisco Díaz: y esos que estaban en Open Time se les pagaban mejor o era la misma paga que los... Alberto Jimenez: No, si eran vuelos que tú recogías, eran vuelos a straight pay, que era exactamente la misma paga, cuando las cosas se apretaban y bajaban las reservas, en aquel momento, en el pasado, existía algo que era muy cómico porque tú negociabas con los schedulers. Los schedulers te llamaban y te decían, mira, estamos buscando cobertura para este vuelo mañana. Y tú le decías, yo te lo hago si tú me quitas el vuelo que tengo dentro de 10 días. Capt. Francisco Díaz: Yeah. Sí. Alberto Jimenez: Y ellos empezaban, ⁓ no, pero yo no te puedo quitar este vuelo. Entonces, no, pero que yo quiero tener libre mañana. Y a la media hora te volvían a llamar y te decían, mira, de verdad que necesitamos que nos hagas el vuelo. Te vamos a quitar el vuelo que tienes entre 10 días. ⁓ no, el vuelo de mañana. Entonces siempre había esa flexibilidad. Capt. Francisco Díaz: Y cómo era la gente? O sea, la la hay muchas compañías que son famosas por ser muy estrictas y que no hay buena dinámica, energía en la cabina. Hay otras que son lo contrario. Qué tal era trabajar allí? Alberto Jimenez: Primordialmente hablando, tú lidias con seres humanos siempre vas a conseguir diferentes tipos de carácter y todo depende de cómo tú te identifiques o cómo te integras con personas. Hay personas a quienes se les hace muy fácil llevarse bien con todo el mundo, hay otros que son como tú dices más cerrados. Yo te puedo decir que en Spirit el 99 % de la gente era agradable. ¿Por qué digo el 99 %? No es 100%, bueno porque siempre hay uno que otro con el que tú tal vez no hiciste match. en este momento, pero no quiere decir que sea una mala persona, simplemente que pues bueno, no tuvieron nada en común para compartir, pero en la mayoría de los casos todo el mundo era agradable, algo que tiene muy bonito el sistema de la aviación de los Estados Unidos, que no lo tienen los países nuestros, es que el sistema de seniority es una bendición en cuanto al hecho de que aquí nadie le quiere pasar por encima a nadie para... para figurar más o para hacerse sentir más. Aquí simplemente tú sabes que tú tienes un número y ese número es quien te va llevar a la oportunidad que algún día tú vas a tener tanto para un ascenso, tanto para una posición de instructor, para lo que tú quieras optar en esta compañía. Todo va a depender del señor y es decir, de la antigüedad que tú tienes en la compañía. Eso no sucede tristemente en algunos países de Latinoamérica donde todo es adero, donde todo es a quien conoces y de quién eres tu amigo. Pero acá no, acá todo el mundo Tú sabes que siempre si tú ayudas al que viene abajo eso te va ayudar a ti a subir. Entonces eso ha sido una camaradería siempre muy agradable. Capt. Francisco Díaz: Wow, sí, la verdad que los colegas que tengo que volaron allí, todos dicen lo mismo. Era al parecer un muy buen sitio para trabajar en ese sentido y el tema de la calidad de vida. Qué tal era el mantenimiento? Alberto Jimenez: extraordinario. Primero, nosotros siempre tuvimos aviones nuevos. operábamos los aviones más viejos, eran año 2005, 2006 tal vez. Eran los que estaban más viejitos. Tuvimos dos 321 que liqueaban un poquito de combustible ya por lo viejo que estaban, sin embargo eran aviones que estaban dentro de su vida útil. Si no me equivoco, estos datos hay que verificarlos porque no me acuerdo de memoria, pero si no me equivoco, el Airbus viene para 60.000 ciclos. Algo así entre 45.000 y 60.000 ciclos. perdón, perdón. Sí, perdón, 60.000 ciclos es una modificación que le hacen al 737 BBJ. Creo que el Airbus, si no me equivoco, está por 45.000 ciclos por ahí. Capt. Francisco Díaz: Ya, wow. Y un ciclo, un ciclo es un aterrizaje y un despegue, ¿cierto? Alberto Jimenez: ¿Qué es un ciclo? No importa cuánto dure, es un despegue con un aterrizaje. Eso es un ciclo. Puede ser en dos minutos o puede ser en seis horas de vuelo, pero un despegue y un aterrizaje es un ciclo para un avión. Entonces eran aviones que estaban muy nuevos, con muy pocos ciclos. Entonces el mantenimiento pues era el mantenimiento preventivo, lo que se conoce aquí en Estados Unidos como el RUN, que es el Remain Overnight, que son los mantenimientos preventivos que se hacen por la noche cuando el avión duerme en alguna de las bases. Luego están los sea checks, yo llevé muchos aviones específicamente durante la pandemia. Nosotros hacíamos mantenimiento en Aguadilla, Puerto Rico, en un taller que se llama Lufthansa Technik. Y Lufthansa Technik hacía los servicios grandes, lo que era el heavy maintenance de los aviones Spirit. Y me tocó llevar aviones y traer aviones que acababan de salir de mantenimiento y siempre en excelentes condiciones. Capt. Francisco Díaz: ¿Qué? Wow, increíble. Fíjate que tenemos 20 minutos hablando y todo lo que has dicho de la empresa es positivo. Es increíble. Alberto Jimenez: Sí, realmente, y te estoy hablando desde mi experiencia, y así como yo te lo digo, te lo voy a decir todo el mundo que pasó por allí. Capt. Francisco Díaz: ¿Ni si si? Sí, y uno como como exterior, nosotros los que no fuimos parte de eso, pues escuchamos a la gente quejarse a los pasajeros. Todo el tema del manejo de servicio al cliente y de el de del pasaje, o sea la la cuando dividen el pasaje cada cada cosita te cobran. Yo creo que ahí hay un tema cultural, porque cuando tú vas a Europa. El europeo está acostumbrado a ese sistema. Tú vuelas en Ryanair, vuelas en JetSmart o alguna de estas líneas europeas de ultra bajo costo y la gente está acostumbrada a saber que vas a pagar un pasaje barato, pero vas a tener que pagar un extra por elegir el asiento o un extra por imprimir el ticket de abordaje o extra por cualquier otra cosa. Quizá te cobran hasta por los snacks. pero estás pagando el pasaje más barato de la industria. Entonces, en Estados Unidos, como que tomó un tiempo a que la gente entendiera eso, porque el americano no está acostumbrado a ese a esa desclasificación, a esa división. Y bueno, la gente lo ve como que una aerolínea mala, cuando en realidad es un sistema totalmente diferente. Alberto Jimenez: Absolutamente. Y tocaste un punto extraordinario y muy importante de hablar porque el modelo de bajo costo ha existido por muchos años en los Estados Unidos, pero Spirit fue revolucionario en un punto específico. Ellos no hicieron el bajo costo, ellos hicieron el ultra bajo costo. Y la diferencia, por ejemplo, bajo costo Southwest siempre ha sido una aerolínea de bajo costo durante toda la vida, desde que Southwest nació. en el aeropuerto de Dallas Love en Texas, comenzando simplemente con vuelos dentro de Texas. Southwest hacía solamente vuelos entre Dallas, Houston y San Antonio y volvían a Dallas. era todo el permiso que ellos tenían antes de la desregulación. Cuando sale Spirit, hubo un hombre, el pionero de esta idea, trayéndolo a los Estados Unidos, que fue una copia de básicamente Ryanair y de EasyJet. Traen el modelo. Ese señor se llamaba Ben Baldanza. Y él tenía en paz descanse, él murió hace unos años atrás, pero él tenía experiencia trabajando con Continental y con otras aerolíneas acá en los Estados Unidos y luego entendió ese modelo y lo trajo y lo hizo. Volvió espíritu una aerolínea de ultra bajo costo. Entonces, como tú bien lo dijiste, la aerolínea tenía muy mala reputación entre las personas, porque vamos a estar claros, todos los seres humanos queremos pagar poco y que nos den mucho. Pero hay un dicho en inglés que te dice You get what you pay for. y básicamente es bueno, tú obtienes aquellos por lo cual tú pagas. En verdad. Entonces, qué era lo bonito que tenía el modelo de ultra low cost? Como te lo mencioné hace rato, le daba la oportunidad a muchísimas personas. Mira, hay unas estadísticas que dicen que más del 80 por ciento de la población nunca ha salido de viaje. Más del 80 por ciento de la población nunca se ha montado en un avión. Spirit no tenía más que 2 o 3 por ciento del mercado total de los Estados Unidos. Capt. Francisco Díaz: Imagínate. Alberto Jimenez: todas las personas que tenían la posibilidad de montar en avión no pasaban del 2 o del 3%. Entonces, Spidy le dio la oportunidad a muchísimas familias de tener vacaciones que no fueran por carro para irse a Las Vegas, para ir a Orlando, para ir a Nueva York, porque tú podías juntar a una familia de cuatro o cinco personas de clase media baja, unas personas donde papá y mamá ambos trabajaban. y tenían que esforzarse durante todo un año para comprar unos tickets, pero resulta que ahora una familia podía por 200 o 300 dólares ir y volver a Nueva York o ir y volver a Las Vegas, conocer el país, comenzar a conocer y viajar. ¿Qué era lo que sucedía? Estas personas que nunca se habían montado en avión, ellos no sabían que en los años 80 y 90 los aviones te daban comida gratis y bebidas gratis. Entonces, cuando tú te montas en un avión y tú no estás esperando que te den nada gratis, el viaje es maravilloso. Tú realmente estás pagando porque te lleven de un punto A a un punto B. Capt. Francisco Díaz: clara. Alberto Jimenez: Lo que pasa es que a nosotros nos gusta el lujo y nos gustan las comodidades. Entonces, lastimosamente, precisamente eso fue lo que llevó a Espíritu a su declive al final. Porque después del COVID, cuando vienen los viajes por venganza, la gente estuvo encerrada durante dos años y ahora todo el mundo decía, antes de gastar dinero en comprarme un carro o antes de ponerle un techo nuevo a mi casa, yo prefiero ir a conocer el mundo porque me estuvieron encerrados durante dos años y no sé si me van a volver a encerrar. Entonces ahora yo me quiero ir a conocer a Italia, quiero ir a conocer en Grecia, me quiero ir a conocer el mundo. Yo no me gustó estar encerrado. Vinieron los viajes por venganza. Eso es un fenómeno que se dio. Y cuando tú hablas de este tipo de fenómeno de viaje donde la gente estaba dispuesta a pagar por un mayor servicio, entonces lamentablemente el modelo de ultra bajo costo comenzó a perder la eficiencia que venía teniendo. ¿Por qué comenzó a perder la eficiencia? Porque vivimos en los Estados Unidos en un sistema capitalista. Capt. Francisco Díaz: claro. Alberto Jimenez: Ni el sistema capitalista, un sistema de libre empresa, la gente paga por los servicios y el que tiene más puede pagar más y puede exigir más. ¿Por qué el modelo de bajo costo en Europa funciona de una manera que tiene muchísimos años funcionando y va a seguir funcionando de esa manera? Bueno, porque los ingresos en Europa no son ni remotamente parecidos a los ingresos del sistema capitalista de los Estados Unidos. Entonces yo te puedo hablar, por ejemplo, yo tengo familia en España y ellos les da la oportunidad a ellos con trabajos regulares como lo que se tiene en España. es bien sabido que la gente en España no gana dinero en los trabajos, gana específicamente para vivir. Y les ha dado la oportunidad a ellos, empresas como Ryanair, ejemplo, de ir de vacaciones a Irlanda. Algo que en España tal vez, si puedes ir en autobús a la ciudad que te queda más cerca, de Madrid a Toledo o de Valencia a Alicante, pues eso lo que la gente normalmente hace. Pero estas aerolíneas de bajo costo le dan la oportunidad a muchísimas personas. Capt. Francisco Díaz: Así es. Alberto Jimenez: de volar a otros países, a otros lugares que nunca en su vida han tenido la oportunidad de conocer. Capt. Francisco Díaz: No, y que también, como tú mencionaste, mencionaste las legacy que son las grandes aquí en Estados Unidos, American Delta, United, Hawaii, Alaska. Las legacy parece que se dieron cuenta que el modelo de bajo costo tenían que entrar de alguna forma y comenzaron a hacer algo parecido en la parte de atrás del avión, lo que es el basic economy, verdad? Y comenzaron a venderte un basic economy. Alberto Jimenez: Correcto. El basic economy, tal cual. Capt. Francisco Díaz: de bongo donde donde dividían el pasaje de la misma forma y te paguen y te cobraban por la maleta o te cobraban por el asiento y todo lo demás y fue creando una competencia contra las las locos ya existentes y obviamente un pasajero que ya tiene una tarjeta de crédito que le da millas con american o millas con delta si lo puede conseguir al mismo precio parecido que spirit Alberto Jimenez: Exactamente. Capt. Francisco Díaz: lo va a comprar en su aerolínea que le da millas, verdad? Que es el Legacy. Entonces se también esa esa competencia fue bastante fuerte, pero Espirit tuvieron ustedes tuvieron un tema. Me imagino que creo que tú estabas allá cuando con los motores. Háblanos de los motores. Creo que eran Rolls Royce que terminó parando una buena parte de la flota. Qué fue lo que pasó ahí? Alberto Jimenez: Sí, el tema de los motores fue con Pratt & Whitney, con Rolls Royce. Lo que sucedió fue que Spirit ordena una gran cantidad de aviones 320 NIO, fue el NIO, lo que quiere decir es el New Engine Option, que es la nueva versión de los motores del 320, que son estos motores que son mucho más grandes que el motor normal con el que se operaba anteriormente, que eran los IAE. Y lo que sucedió fue que había un problema con el Low Reduction Device dentro del motor. Son unos motores que tienen un fan. la parte del frente de la turbina, cuando la gente ve la turbina del frente eso se conoce como el fan o el rotor DN1 eso opera a baja velocidad para que el motor haga mucho menos ruido el motor es extremadamente más eficiente que uno de los motores más pequeños porque el bypass, es decir, el radio de bypass entre lo que es el aire que mueve esa turbina grandota y lo que sale por la parte más pequeña atrás de la turbina que es el core, donde sale el aire caliente de la turbina esa diferencia entre aire del fan y el aire de la turbina es muy grande en esos motores, pero tiene la deficiencia de que necesitan una caja reductora dentro del motor para bajar esas 39.000 revoluciones a las que está dando vueltas esa turbina atrás a muchísimas menos revoluciones que es la que da vuelta esa parte al frente del motor. Comenzaron a quebrarse uno de los componentes dentro de la caja de reducción de esos motores y eran muy sensibles a los cambios de temperatura. Entonces no había el componente suficiente de la reparación en Fratt & Whitney como para afrontar las reparaciones de todos los motores que ya estaban operando en el mercado. Y la gota que terminó de derramar el vaso fue el COVID. Cuando llega la pandemia y el mundo se paraliza por completo, separan las cadenas de producción de la industria aeronáutica a todo nivel. Y entonces ahora lo que costaba conseguir un repuesto, una parte para Pratt & Whitney, que antes lo podían conseguir en 15 días, por ponerte un ejemplo, ahora tardaba dos y tres meses. Y Spiny termina parando en un momento dado que tuvo como 45 o 48 aviones parados al mismo tiempo. Todos esperando por la modificación, porque antes comenzaron a corregir el motor cuando se dañaba. Capt. Francisco Díaz: Wow, wow. Alberto Jimenez: Pero después entonces sacaron unos AD que son unos awarding directives que son directivas de aeronavegabilidad para cambiar piezas en el motor y mejorarlo y prevenir que sucediera esa falla en el futuro. lograr llevar al banco de reparación a todos esos motores tomó una cantidad de tiempo increíble porque las cadenas de productividad se quedaron sumamente ineficientes después del COVID. Cuando ya el mundo abrió, y se declaró que la pandemia ya prácticamente se había acabado. Eso no fue que al otro día empezaron a operar todas las compañías que producían. Eso tardó mucho, mucho tiempo en arrancar de nuevo. Y eso hizo, lamentablemente, que si tú tienes una aerolínea que opera 180, 200 aviones y de un momento a otro tú tienes más del 40 % de la aerolínea parado por repuesto, pues eso afecta increíblemente la productividad. Capt. Francisco Díaz: No. Claro, y Spirit comenzó a ser deficitaria, o sea, comenzó a tener pérdidas en el 2020. Estuve mirando ahí la... pasó de ser un ejemplo de crecimiento, de modelo de negocio y todo lo demás, en el 2020 comenzar a generar pérdidas. Y luego viene el tema de los motores. Y luego en el 2022 tratan de unirse a JetBlue. puedes decirnos de esto? ¿Qué pasó ahí que no se logró esa unión y que al parecer fue parte del problema que la llevó a desaparecer? Alberto Jimenez: Mira, antes de JetBlue, estando yo aún en Spirit, en el mes de febrero del año 2022, la directiva de Spirit sacó un comunicado a todos los empleados de que estaban anunciando una posible fusión con Frontier, que es la otra aerolínea de ultra-low cost acá de los Estados Unidos. Iban a comenzar todo lo que era la parte de análisis. para someter la aprobación al Departamento de Justicia de manera tal de que pasara todos los filtros antimonopolio y todos los procesos que hay que pasar delante del gobierno de los Estados Unidos para poder hacer fusión de dos empresas grandes. Y si te pones a ver, era la fusión que más sentido tenía porque eran dos empresas muy afines. Que era lo único que no había afín entre Frontier y Spirit eran la marca de los motores porque Frontier no operan los 320 NIO y por eso ellos no sufrieron de ese problema con los motores Pratt & Whitney. Entonces ellos operaban con motores CFM, si no me equivoco. Entonces esa era la parte diferente entre una y otra compañía, pero de resto el modelo de negocio era básicamente el mismo. Entonces iba a tener una compañía que iba a pasar de ser de 200 aviones a casi 500 aviones. Se decía que iba a ser la quinta aerolínea más grande de los Estados Unidos si se hubiese llegado a probar esa fusión. Luego, mientras esa fusión se estaba analizando, ya la directiva, la juntas directiva de accionista de las dos compañías estaban de acuerdo en hacer esa fusión. Luego vino JetBlue y entonces, mira, no hay que ser muy, no hay que ir muy profundo los análisis para entender que toda la intención de JetBlue de tratar de fusionarse con Spirit fue romper lo que pudieron llegar a ser Frontier y Spirit juntas. Entonces ofrecieron, en este momento yo no recuerdo la cantidad exacta de cuánto fue lo que ellos ofrecieron por valor de la acción para todos los accionistas de Spirit, pero era algo así como que JetBlue iba a pagar un 30 o un 40 % más en efectivo por cada valor de la acción. Entonces, obviamente, cuando se van a las matemáticas, pues si tú eres un accionista, tú tienes x cantidad de dinero metida en esta compañía, yo te compro tus acciones. y ahora viene otro que te dice no, yo te las compro por un 40 % más, bueno, tú obviamente vas a decir que yo te las vendo por, se las voy a vender al que me está pagando más. Entonces, Capt. Francisco Díaz: O sea que Jeff Blue lo hizo por Jeff Blue le cogió miedo a esa esa posible unión entre Frontier y Spirit y se metió. Alberto Jimenez: Mira, eso nunca se dijo, pero es como un secreto a voces. O sea, no hay que ser muy analítico en esto para entender que la intención fue esa. Luego se comenzó, Yablu logró que la Junta de Accionistas de Spirit descartara entonces el Merge Con Frontier y se comenzara entonces a perseguir o a tratar de certificar lo que iba a ser una fusión, aunque no iba a ser una fusión, iba a ser una adquisición. Capt. Francisco Díaz: Sí. Alberto Jimenez: de JetBlue a Spirit, es decir, el nombre de Spirit iba a desaparecer, JetBlue iba a absorber los aviones y las tripulaciones y a volver a JetBlue una compañía más grande comprando los derechos de todas las rutas de Spirit que tenía esa operación internacional bien interesante desde Florida hacia el Caribe y hacia Latinoamérica. Capt. Francisco Díaz: listo y bueno y al final un juez federal no aprobó esa unión entre jet blue y spirit cabe resaltar que en eeuu como bien tú decías cuando una compañía grande se va unir con otra tiene que pasar por ese filtro de la aprobación del gobierno porque el gobierno busca de que no se creen monopolios nuevos verdad y esto también es muy político porque generalmente cuando los demócratas están en el gobierno Los demócratas son más pro consumidor y tratan de evitar esas cosas. Y cuando son los republicanos, los republicanos son un poco más pro empresa y permiten más esas grandes uniones que terminan haciendo las cosas más eficientes. Entonces depende mucho de cuál sea la línea política del momento. Por eso, si usted busca hoy en día el secretario de Transporte, Sean Duffy, ha culpado a la administración Obama de lo que pasó con Spirit por no haber permitido. esa unión con JetBlue en aquel momento, en el 2024 fue cuando el juez decidió no permitirla. Y bueno, luego de esto, el siguiente golpe que vino con Spirit fue el tema del combustible recientemente en el Medio Oriente y un intento de salvarla de parte de la administración Trump que fracasó. Ahí sabemos, como hemos visto en la prensa, que el combustible está mucho más caro, el combustible de aviación por el tema de la guerra. Trump creo que se ofrecieron 500 millones de dólares de la administración Trump para salvarla. Pero al parecer lo que se ofrecía era menos que el valor que tiene la empresa si cierra con todos los assets, todos los aviones, los edificios y todos los demás. Y al parecer los inversionistas o los de los que tienen deudas allí por la empresa debe mucho dinero. Prefirieron simplemente liquidarla y venderla por parte, verdad? Entonces, ya que ya ellos están en esa situación de liquidación, cuéntame de tus compañeros que tienes allí. que se quedaron hasta el último momento y que ahora han perdido su trabajo. ¿Has estado en comunicación con ellos? ¿Qué te dicen? Alberto Jimenez: Sí, absolutamente. Pero para tomar un momentico ahí en el punto que acabas de decir que fue algo muy importante. secretario Duffy ciertamente dice que fue culpa de la administración de Biden y del Departamento de Justicia de Biden el no haber aprobado la posible fusión con JetBlue. Yo pienso un poco diferente. Yo realmente no le adjudico este problema o la quiebra de espíritu, la liquidación de espíritu. a un un problema político. No podemos dejar para retomar en lo que me decías hace rato que todo lo que hablé de la compañía era bueno. Ciertamente hablé desde el punto de vista de calidad de vida como empleado de la compañía, pero no podemos. Es decir, que... Let's address the elephant in the room, como decimos en inglés. Vamos a enfrentar realmente la verdad incómoda. Por alguna razón, yo me fui de Spirit y muchísima gente. El año que yo me fui de Spirit, Spirit perdió 600 pilotos. Porque... ⁓ Capt. Francisco Díaz: Wow! Cuánto era en total? Alberto Jimenez: éramos 3.000 pilotos. Llegamos a ser 3.000 pilotos o 3.000 y algo. Yo recuerdo que cuando yo entré en Spirit yo era seniority 1.200, es decir, yo estaba en el último porcentaje abajo de la compañía y ese seniority fue subiendo poquito a poco, los pilotos de Spirit eran un grupo muy joven ese piloto. Entonces la aerolínea creció mucho, yo me mantuve alrededor de 1.200 y la aerolínea llegó como a 3.000. Yo estaba en el 40 % de arriba de la compañía. Sin embargo, desde el año 2020, como tú lo dijiste, hacia final de 2020, cuando la pandemia se empezaron a abrir un poco más las rutas y comenzó, digamos, las medidas fueron menos restrictivas, la recuperación vino muy rápido y se comenzó a volar mucho. Pero Spirit entraba en estos estas crisis cada tres o cuatro meses que se llamaban unos meltdowns donde toda la operación colapsaba por completo y el único problema era que tardaba dos, tres, cuatro días ⁓ recuperarse la operación, pero nunca había lo que llamamos en inglés accountability. Nunca había alguien que se hiciera responsable de por qué había pasado eso. Entonces tú veías a misma gente en management. siempre saliendo a hacer un town hall, de mandarnos un mensaje en video, siempre con una sonrisa en la cara, pero nunca asumiendo su responsabilidad de lo que había pasado. Ahí no rodó la cabeza de nadie jamás, nunca. Entonces, personas, entre ellos yo, comenzamos a sentir que estar allí era ir como en un barco que no tenía timón. Es decir, era una compañía que se la estaba llevando el viento para donde iba la deriva, sin una dirección clara. El problema del modelo low cost se comenzó a vivir desde el año 2021 cuando la gente empezó a viajar, como te lo mencioné hace rato, en esta epidemia de viaje por venganza de que yo quiero viajar a como de lugar. Y vamos a estar claro, cuando tú te das cuenta de que tu modelo no está funcionando, entonces ahí hay una gran falla en reconocer que tenemos que hacer algún cambio para que esto comience a funcionar. No fue sino hasta los últimos meses antes de que Spirit declarara la bancarrota que ellos comenzaron a relajar un poco sus medidas de la que gente no tuviera que pagar por las maletas. Si tú compraba cierta tarifa, te incluían la maleta. Luego, entonces te decían que siempre se supo que las sillas en los aviones Spirit eran sumamente incómodas. Esos asientos no reclinaban. De hecho, el paring de la silla, es decir, el colchoncito que trae la base de la silla era muy, muy poco. Pedían el mínimo requerido por seguridad. porque bueno, para ahorrar en peso, para ahorrar en materiales, para ahorrar en todo. Y entonces, cuando ya llegó el momento de la crisis, entonces empezaron a decir bueno, vamos a bloquear las sillas del medio para que tú puedas ir más cómodo. Bueno, cuando te diste cuenta de que ese modelo ya no estaba funcionando, tal vez hubiese hecho la inversión en el momento correcto para cambiar un poco el modelo de negocio y adaptarlo más a la realidad de lo que es el sistema capitalista de los Estados Unidos. No hubiésemos visto la historia. lo que se desencadenó al final. Y retomando en la pregunta que me hace sobre mis amigos, bueno, obviamente, ¿qué te puedo decir? Es un momento muy triste, no solamente para quienes se quedaron, los que pasamos por allí tuvimos una experiencia tan buena en cuanto a calidad de vida en esa compañía. Te podemos decir que yo el sábado en la mañana, cuando yo me despierto, que veo la noticia, mira, realmente eso fue algo muy, muy triste. El sábado fue un día muy pesado. muy muy pesado. Estamos hablando de personas que están perdiendo no solamente el trabajo, personas que están perdiendo su seguro médico, que tal vez no tengan la posibilidad de que los enrollen en un nuevo seguro médico porque tienen condiciones preexistentes, porque estaban a punto de tener un bebé, porque le quedaban dos años para retirarse y estaban terminando de juntar el último jalón de lo que tú le puedes sacar a tu carrera como piloto en cuanto a ahorros para prepararte para el retiro. sea, tantas otras personas. Mira, yo mismo entrevisté a una muchacha en un meet and greet que se hizo en Miami. Yo entrevisté a una muchacha. Me recuerdo de ella porque me gustó cómo se desenvolvió en la entrevista. Fue una persona muy elocuente para hablar en la entrevista. Yo la felicité. Pero ¿cuál fue el problema? Ella venía de ser forlorn spirit, es decir, la habían sacado porque empezaron a sacar pilotos. Forlorn es cuando te sacan del trabajo. pero no te votan, es decir, te mantienen tu número de seniority y el día que te necesiten te vuelven a llamar. Entonces la habían sacado por Forló. Luego le hicieron el recall en marzo, Spirid hizo recall a todos los pilotos que estaban en Forló porque decían que el plan que ellos tenían para recuperar la compañía y sacarla de la banca rota parecía estar funcionando hasta que llegó el problema de la guerra con los precios del combustible. El cálculo que ellos habían hecho creo que estaba por ahí en 75 dólares el barril de petróleo. y entonces todo lo que fuera por arriba de ese precio ya no les daban los números. Aparentemente tenían un proyecto para poder sacar a la compañía a flote y habían llamado a todos los pilotos que estaban en el forlo y entonces esta muchacha vuelve a comenzar en Spirit y dura un mes y medio hasta que la compañía vuelve y cierra otra vez. ese es el tipo de perdón. Ese es el tipo de de historia con las que estamos lidiando desde el sábado y hubo muchos pilotos también que obviamente por el tema que hablamos de cómo funciona el seniority en los Estados Unidos, que no se fueron en la primera ola en la cual salimos mucho en el año 2021 y 2022 y nos fuimos a otras aerolíneas, sino que decidieron quedarse y como se dieron cuenta que ya estaban tarde en esa ola frontal de contrataciones que hubo en los primeros años después de la pandemia, ya el riesgo de cambiarte y comenzar de cero perdiendo todo tu seniority, comenzar de cero en otra aerolínea, versus quedarte en espíritu y ver si... se recuperaba y seguías con tu señor y tu comodidad y todo lo que ello conllevaba, pues el riesgo era alto. Entonces hubo muchos que decidieron quedarse hasta el final y pues bueno, ya esas personas en este momento están encargándose de poner todo al día para ahora afrontar la realidad que conlleva el hecho de que la compañía en la cual tú confiabas ya no está. Capt. Francisco Díaz: Y yo tengo varios colegas que están en esa situación. Estaba justamente hablando con uno de ellos esta mañana. Él está aplicando a las aerolíneas grandes y claro, ha sido muy fuerte para él. Dice que tiene ahorros como está fin de año y que si de aquí a fin de año no no consigue algo nuevo, va a tener que comenzar a a cambiar cosas en su vida, verdad? Así que muy fuerte. Tiene niños pequeños y todo lo demás, o sea que bueno. Pero nada, no es algo nuevo en la industria. En los años 90 hubo muchas quiebras, muchas reestructuraciones. Todas las legacies americanas, todas las grandes americanas han estado en algún momento en quiebra. Recordemos que en Estados Unidos la quiebra se divide en dos partes el Chapter 11, que básicamente es una quiebra donde se sigue operando, se reestructura y muchas empresas logran salir y continuar hacia adelante. Alberto Jimenez: Correcto. Capt. Francisco Díaz: y el chapter 13, que ya es la liquidación, que es lo donde ya ahora está Spirit, donde ya no se sale y básicamente se cierra todo y se vende por partes. Así que nada, Alberto, muchas gracias por tu tiempo. Muchas gracias por esta educación en todo lo que fue esa gran empresa y esperamos volver a tenerte aquí en el de Catans Cancel Podcast para otros temas. Tú que estás activo como capital en una empresa grande. y que viene de latinoamérica igual que nosotros, pues tienes esa perspectiva de los dos lados. Alberto Jimenez: Gracias, por supuesto que sí. Gracias, gracias. Fue un placer acompañarte aquí, Francisco, a tu orden. Capt. Francisco Díaz: Bueno, pues saben que pueden suscribirse a YouTube y pueden escucharnos en Apple Podcasts, Spotify y Amazon Music. Muchas gracias y buen día.