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#10: Bernd Österreich – "Was rauskommt, muss passen." · einfach gelöst

• Stefan Roock (it-agile): Herzlich willkommen zu einer neuen Folge des IT Agile Podcasts Einfach gelöst. Und heute habe ich Bernd hier zu Gast. Hallo Bernd, schön, dass du da bist. Magst du erstmal ein bisschen was zu dir erzählen für die Zuhörer, die dich noch nicht kennen? Bernd Oestereich: Hallo Stefan. Ja, Bernd Österreich, ich habe Ende der 80er Jahre Technische Informatik studiert und mir ist gerade aufgefallen, dass ich damals schon mal neuronales Netz gebaut habe und bin jetzt irgendwie erstaunt, es ist ja über 30, 35 Jahre her, wie viel Jahrzehnte das gebraucht hat bis CHED GPT und anders erstaunt, was man jetzt so machen kann. Ich bin jetzt 36 Jahre alt und 60 Jahre alt. Und ich habe angefangen zu publizieren Ende der 80er Jahre erst so Fachartikel in der CT, IX, Computerwoche und dann später Fachbücher. Und da ist ein Fachbuch beigewiesen zur objektorientierten Softwareentwicklung, die damals neu war. Das ist dann so ein Fachbuchbestseller geworden. Später ist es dann so ein UML-Buch geworden. Zehn Auflagen, 20 Jahre. Und so bin ich irgendwie in das ganze Thema reingekommen und habe dann Ein Schulungs- und Beratungsunternehmen gegründet Ende der 90er Jahre. 1998 war das OSE. Und da haben wir viel zu Selbstorganisationen ausprobiert. Das habe ich dann verkauft irgendwann 2015 an die Mitarbeitenden. Und jetzt die letzten zehn Jahre, 15 Jahre berate ich so Unternehmerinnen bei Nachfolgefragen, wenn es um Führungsorganisationsfragen geht. Also wenn die Nachfolge in die Kollegenschaft gebracht werden soll. Organisationsthemen eher. Das mache ich zusammen mit Claudia Schröder unter dem Namen Werkstatt für kollegale Führung. Das ist so der Abriss. Stefan Roock (it-agile): Cool. du zählt hast, hat gedacht, du bist ja noch älter als ich. Ich hatte uns immer als ungefähr gleichheit eingestuft, aber das stimmt dann gar nicht. Weil ich erst Anfang der 90er mit dem Studium angefangen habe. Dann warst schon fertig. Bernd Oestereich: Ja. Ja, ich habe letztens mal einfach bei eigener Gelegenheit in meinen Lebenslauf mal reingeguckt. Den brauchen wir eigentlich nicht mehr, aber ich habe ihn irgendwie mal gefunden beim Aufräumen und war dann erstaunt auch über diese zeitlichen Spannungen. Stefan Roock (it-agile): Hast dich dann gut gehalten? Vielleicht besser als ich. Okay, so, wir sprechen miteinander in dem Gesamtkontext Agiles Manifest, dass dieses Jahr 25 Jahre alt wird. Kannst du dich noch erinnern, was du damals so getrieben hast im Februar 2001? Bernd Oestereich: So exakt natürlich nicht. Also, Ohse war damals drei Jahre alt. Wir waren damals noch klein. glaube, waren zehn Festangestellte. Wir sind dann später auf 30, 40 Leute gewachsen. Ich weiß, dass wir in ein neues Büro umgezogen sind. Speziell im Februar, würde ich mal sagen ... Ende Januar war die OOP-Konferenz, da kennen wir uns ja auch gut her. Da habe ich bestimmt einen Vortrag gehalten oder mehrere, weiß ich nicht, und wahrscheinlich das nachbereitet. Stefan Roock (it-agile): Okay. Und weißt du noch, wann du das erste Mal so grob vom AG-Manifest gehört hast? Bernd Oestereich: Ja, das war ein bisschen später durch Frank Westphal, der mich darauf aufmerksam gemacht hat. Ich weiß gar nicht, wie viel später, sicherlich ein paar Monate später oder so was. irgendwie so und dann habe ich da auch irgendwie unterzeichnet, glaube ich. Also relativ früh aus heutiger Sicht. Ich habe aber von Agilität schon viel früher gehört. Stefan Roock (it-agile): Mhm. Ja, wann denn? Bernd Oestereich: Ich war 1997, da ich davon gehört, war ich technischer Projektleiter in einem ambitionierten Großprojekt, da sollte was auf objektorientierte Softwareentwicklung umgestellt werden. Das haben wir nach Wasserfallmodell gestartet und ich habe zwei erfahrene Kollegen als externe Berater mit dazu geholt. Hartmut Krasemann und Christoph Krasemann. Und dann haben wir so iterativ inkrementell vier Wochen Sprints gemacht mit Backlog, Refuse, Retros und XP-Praktiken und so etwas. Und das hat mir die Augen geöffnet. weil vorher war ich, also dass das mit dem Wasserfall nicht so war, war klar, aber war das trotzdem das, was ich so kannte irgendwie. Und ja, das Manifest kam mir dann erst sozusagen vier Jahre später oder so was. Aber da habe ich meine ersten agilen Erfahrungen so gemacht. Stefan Roock (it-agile): Genau, hatte das Ganze einen methodischen Namen oder? Bernd Oestereich: Nee, also damals nicht. XP war das, man kannte, aber wir haben einfach, wir haben das auch nicht Sprints genannt und Backlog oder sowas, aber es waren vier Wochen Iterationen, wo es darum ging schnell ein Ergebnis zu erzeugen, das zu bewerten. Wir haben es damals gemacht, ⁓ einen Nachweis zu erbringen, dass das technische Konzept, was wir hatten, nicht tragfähig ist in der Infrastruktur des Kunden. Und das konnten wir nachweisen tatsächlich in der Form. Und wenn wir klassisch vorgegangen hätten wir wahrscheinlich bis zur Implementierungsphase gebraucht ein Jahr später, ⁓ es dann festzustellen oder so. Also es war Gold wert. Stefan Roock (it-agile): Und war das tatsächlich das Ziel? Also ihr habt das benutzt, ⁓ nachzuweisen, dass es nicht geht? Bernd Oestereich: Ja, weil wir Zweifel daran hatten und ich war damals bei einem Dienstleister angestellt als Technischer Projektleiter und die Geschäftsführung von unserem Unternehmen und die Geschäftsführung vom Kunden, eine Tochter aus dem deutschen Bankuniversum, haben sich beide entschieden, es trotzdem zu machen. Und ich wurde dann Jahre später interviewt von den Anwälten noch, ⁓ das juristisch abzuwägen. Das hat tatsächlich nicht funktioniert. Das war aber eigentlich klar. Stefan Roock (it-agile): Das ist manchmal mit der Politik. Bernd Oestereich: Die meisten sind dann aus dem Projekt rausgegangen, weil sie den Sinn nicht mehr drin gesehen haben. Aber ich auch. Ein paar Monate später war ich dann auch weg. Stefan Roock (it-agile): Das erinnert mich jetzt an den Spruch von Ken Schwell, den ich eigentlich ganz cool finde, immer gesagt hat oder später dann irgendwann gesagt hat, Scrum gibt dir die Möglichkeit in 30 Tagen oder weniger einen Fehlschlag zu produzieren. Bernd Oestereich: Ja, wir haben einfach gemerkt, was da Sache ist und das war halt nicht alles perfekt ausimplementiert. Ich war eher so drauf, wir müssen es erst modellieren und so was. Aber diese beiden externen Berater haben gesagt, wir müssen erst mal ein paar Sachen hier schnell überprüfen und wir haben da so eine Idee vom Ansatz, vom Vorgehen her. Ja, und seitdem hat mich das Thema nicht wieder losgelassen. ⁓ Stefan Roock (it-agile): Mhm. In meiner Wahrnehmung gibt es ja irgendeine Verknüpfung zwischen Objektorientierung und Agil, also auch wenn sie nicht zwangsweise da ist, ist mein Gefühl, dass da irgendwie so Strömungen zusammen gelaufen sind. Ist das dein Bild? Bernd Oestereich: Naja, es gibt auf jeden Fall, sagen wir mal, eine zeitliche Parallelität, weil die Objekt-Auronierung so Mitte der ... 90er Jahre populär geworden ist und so ein Durchbruch kam. Und zu der Zeit haben auch immer mehr Leute angefangen, halt agile Praktiken auszuprobieren, sich damit zu beschäftigen. Und ich glaube, dass es eine Zeit lang einfach parlier gelaufen ist und von den gleichen Menschen bearbeitet worden ist, ausprobiert worden ist. Direkt inhaltlich gibt es, glaube ich, jetzt wenig Berührungspunkte, so würde ich mal sagen. Also wir kennen uns ja auch von der OOP-Konferenz oder so, sagt ja auch der Name objektorientierte Programmierung oder sowas und die Firma, die ich da gegründet habe, Oase ist ja auch danach benannt worden oder sowas und das hat sich in dieser Zeit auch eben eine Community gebildet. war damals, und wir kennen es aus dem Kontext, ja auch in so einer Gruppe von, was waren das, ein, zwei Dutzend Leuten, die halt Bücher geschrieben haben, Vorträge gehalten haben, irgendwie freiberuflich waren oder kleine Firmen gegründet hatten oder so was, wie IT Agile dann ja auch, ging ja irgendwie los und wir haben uns regelmäßig getroffen und über solche Sachen ausgetauscht und viel eben auch über agile Sachen. So haben wir so kleine Privat-Treffen und Konferenzen mal gemacht oder so was und das war eine coolen Zeit so fand ich irgendwie. Ich glaube, es war mehr durch die Leute getragen, als dass die Themen wirklich verbunden waren. Also in Deutschland zumindest. Stefan Roock (it-agile): Ja, international glaube ich auch. Also plus minus Ausnahmen. wo man einen Bezug herstellen könnte, ist vielleicht Enderbarkeit von Code. Also es ist ja eine essentielle Voraussetzung für Agilis-Arbeiten. Und klar, das geht auch ohne Objektorientierung, aber mit Objektorientierung schien es irgendwie klarer zu sein, wie das gehen könnte. Bernd Oestereich: Ja. Ja. Ja, es sind halt so verschiedene Abstraktionen, die vorgenommen werden, die das dann konzeptionell machen. Während ja später mit Scrum und sowas sind ja eher andere Sachen, da war es vielleicht ein bisschen der Prozess und die Rollen und sowas, die im Vordergrund standen. Stefan Roock (it-agile): Wie groß, na gut, hast jetzt schon so bisschen angedeutet, die Vorteile von Agilität für dich oder die ihr damals in dem Projekt hattet. Was denn danach passiert, also in dem größeren Kontext Agilität? Was hast du wahrgenommen? Was hat es mit dir gemacht? Bernd Oestereich: Naja, ich bin ja dann im Laufe der Jahrzehnte, muss man immer sagen, eher ja Richtung Organisationsentwicklung und Führungsthemen und so gegangen. Aber gemacht hat das schon ein paar Dinge. Ich finde, dass die ganze Agilität So ein Türöffner war auch für Soft Skills, für Kommunikationsthemen. Über solche Sachen konnte man reden. ich sag mal, in den 90er Jahren wurden Software-Entwickler ja noch als verhaltensgestörte Autisten verschrien oder sowas, immer mal wieder so, die gar nicht reden können und so weiter. Und das war ein Stück weit ein Vorteil vielleicht auch, aber ... Stefan Roock (it-agile): Mhm. Hm. Bernd Oestereich: So Moderation, über Kommunikation reden, sowas geht, Prozesse bewusst gestalten. Das sind Themen, wie kommuniziert man miteinander. Das sind alles Themen geworden, die waren auf einmal besprechbar und die wurden auch vermarktbar. Ich weiß, dass wir bei OSE die ersten Trainings dazu angeboten haben, die ersten Bücher dazu geschrieben haben und so weiter. Und das ist, glaube ich, großer Wert gewesen, weil das hängt irgendwie damit zusammen, glaube ich. Das fängt ja an mit regelmäßig Retrospektiven machen, die eigene Arbeit nachdenken und so weiter und auf die Metaebene zu gehen und das Ganze, auch die Prozesse sich anzuschauen und so was. Das ist denke ich so eine große Veränderung gewesen in der Branche und das haben wir selber eben auch mitgekriegt. Und das hat bei mir auch damit zugeführt, dass ich natürlich im eigenen Unternehmen auch versucht habe, wie kann ich jetzt solche Sachen aus der Softwareentwicklung rüberbringen in die Organisation, also wie führe ich Mitarbeiter, wie organisiere ich das Unternehmen und so weiter und haben uns da viele Sachen abgeguckt. Das ist nur bedingt übertragbar. habe ich dann irgendwie gemerkt, so vieles geht halt dann auch nicht, das sind andere Themen nochmal, weil das eine ist ein technisches System, das verhält sich halbwegs kausal, was andere soziale Systeme und so weiter. Aber nichtsdestotrotz haben wir damit angefangen und so bin ich in das Thema gekommen. Ich glaube, dass ich ohne diese agilen Geschichten beruflich jetzt keine Organisationsentwicklung machen würde oder so. Stefan Roock (it-agile): Okay. Genau, magst du dazu noch bisschen mehr erzählen, was ihr da konkret bei Use gemacht habt und wo ihr dann gelandet seid am Ende? Bernd Oestereich: Ja, also. Ich habe das Unternehmen ja ohne Geld gegründet irgendwie und am Anfang musste ich selber viel arbeiten, viel Trainings machen und Beratung gemacht, damit ich das Gehalt meiner Mitarbeiter bezahlen kann. Also ich konnte die wieder führen, noch einarbeiten, noch sonst was. Sie sind ins kalte Wasser geworfen worden. Also die mussten sich erst mal selbst organisieren. So ging das eigentlich schon los, aber das war natürlich mehr Selbstüberlassung als Selbstorganisation. So, mit all dem, was das bedeutet, das war nicht immer schön. Dann habe ich gemerkt, dass mir das eigentlich gar nicht liegt zur Führung in Organisation. Ich bin mehr inhaltlich tätig, also bis heute programmiere ich gerne. Und habe dann immer mehr versucht, das Thema anders zu organisieren, dann auch mit Angestellten, Geschäftsführern. Irgendwann haben wir auch mal einen Musterwechsel probiert. sag mal, die ersten Jahre war ich auch so drauf, dass ich mehr mit den Menschen versucht habe zu arbeiten, deren Verhalten ändern zu wollen. Macht man so Zielvereinbarungen mit Bonuszahlungen und sowas. Das ist ja im Grunde, ich will ein anderes Verhalten von dir. Und dann haben wir irgendwann, das ist sicherlich auch durch Agilität, aber auch durch die Beschäftigung mit systemischen, system theoretischen Sachen, versucht, die Systeme zu ändern, also an Prozessen und Strukturen zu ändern und nicht mehr an Menschen herumzuschrauben. Das war so ein Musterwechsel. Stefan Roock (it-agile): Mhm. Bernd Oestereich: Und das hat dann wirklich auch Veränderungen gebracht. Damit konnten wir mehr bewirken, mehr anfangen. Und das hat dazu geführt, dass wir bei OSE irgendwann, ich glaube, war so 2012, 2013, Führungskräfte tatsächlich wieder abgeschafft haben und dann ein System aufgebaut haben, über Rollen und Kreise und verschiedene andere Mechanismen, bestimmte Meetingformen und so weiter, eine Selbstorganisation systematisch aufzubauen. Und das hat gut funktioniert, natürlich auch mit Schmerzen und der einen oder anderen Kündigung oder was weiß ich. es hat letztendlich funktioniert und trägt die Organisation ja bis heute, die als Genossenschaft jetzt weiter arbeitet und hat es dann mir und Claudia ermöglicht, Unternehmen zu verkaufen tatsächlich und mit den Erfahrungen dann andere zu beraten. hat es so erwerbt. Stefan Roock (it-agile): Du hast von Rollen und Kreisen gesprochen. Das riecht nach Soziokratie. Bernd Oestereich: Nee, damals schon. Damals gab es Holocausti und Soziokratie. Bis ich irgendwann noch geschnallt habe, dass Holocausti eigentlich nur von Soziokratie geklaut wurde oder so. dann natürlich weiterentwickelt wurde. Aber das haben wir alles ausprobiert. Aber das war sehr voraussetzungsreich, würde ich mal sagen, auch sehr schwerfällig. Also wir haben die meisten von diesen Sachen schnell wieder aufgegeben, weil uns das zu aufwendig erschien, zu kompliziert. Menschen überfordert hat. Also verschiedenste Sachen, also sowohl die Geschwindigkeit, die Sachen relativ abrupt umzustellen und auch die Infrastruktur, die da kommunikativ aufgebaut wird, war schon sehr anspruchsvoll. Auch bei Sozokratie waren Sachen drin, wo man schon auch an die Menschen hohe Anforderungen stellen muss, was so... deren Wert oder Fähigkeiten angeht. Und so haben wir immer mehr versucht, zu vereinfachen, dass das auch in normalen Organisationen mit normalen irgendwie läuft. Also... Wir kommen ja, also IT, Agile oder OSE und viele andere Organisationen haben ja viel in dem Bereich ausprobiert. Wir waren ja Pioniere dafür auch. Aber das ist ja nicht nur bedingt übertragbar gewesen auf normale Organisationen. Das ist ja geprägt von den Gründern und von deren Haltung und so weiter. Und das ist in anderen Organisationen oder in großen Organisationen gibt es diesen Kontext gar nicht. Da funktioniert das gar nicht alles so ohne Weiteres. Also von sich auf andere zu schließen, das geht nicht so dann. Und das war eher der Versuch, zu gucken, wir brauchen ganz einfache Werkzeuge, müssen viel mit weniger Anspruch rangehen, das zeitlich mehr strecken und was weiß ich so schrittweise. Das sind natürlich alles agile Sachen. Schrittweise anfangen, ausprobieren, was läuft, was läuft nicht, daraus lernen und das so adaptieren. So hat sich dann langsam was entwickelt und da haben Claudia und ich dann so ein System aufgebaut und haben uns die ganzen Sachen zusammengesucht. Haben wir alles nicht selber erfunden oder die wenigsten Sachen. So ist in so einem Werkzeugkasten daraus entstanden, der letztendlich jetzt anders, schon ganz anders funktioniert als Holocausti und Sozokratie, weil da war es noch so ein bisschen so, die Organisation muss sich schon dem Modell anpassen. Also man muss das so wirklich aufbauen und so. Wir machen es eher umgeregt, deswegen sagen wir haben so einen Baukasten und Das, was rauskommt, das muss zur Organisation passen. Das muss eher der Maßanzug werden, weil jede Organisation ist anders. Das ist so bisschen wie SHP. Da stülpt man so über und dann muss die Organisation so werden wie SHP. Das ist sehr aufwendig und teuer. Und so würden wir heute nicht mehr arbeiten. Stefan Roock (it-agile): Genau, zwischen den Zeilen höre ich raus. Dieser Werkzeugkasten, den kriegt man, wenn man euch beauftragt als Berater. Bernd Oestereich: Den kriegst du mittlerweile im Buch. Wir haben dazu Bücher geschrieben. Das steht alles unter Creative Commons License. Das neueste Buch richtet sich auch gar nicht mehr an Beratende, sondern an Leute, die das machen. Wir haben einfach gemerkt, Leute haben unser Buch genommen und danach Firmen gegründet. Und sind sehr erfolgreich geworden. Das Schlüsselerlebnis war, dass dann irgendwann mal ... Stefan Roock (it-agile): Ja. Bernd Oestereich: Ein Unternehmen aus Dresden, Huli Puli war das Anrief, ja wir haben unsere Firma nachgebaut und haben dies und das gemacht. Aber wir haben jetzt an der Stelle, da kommen wir nicht weiter, da haben wir eine Frage, können wir mal mit euch sprechen? Dann haben wir mit denen so einen Videocall gemacht. und die haben uns das erzählt und wir waren so, also Claudia und ich, dann sehr angetan und dachten, ⁓ das sind schon sehr anspruchsvolle, niveauvolle Fragen, die sind ziemlich weit gekommen. Also das ist High Level irgendwie. Die Frage war auch interessant. Haben wir eine halbe Stunde darüber gesprochen und dann haben die festgestellt, ach ja, danke, jetzt können wir wieder weiterarbeiten und seitdem haben wir wenig von denen gehört, außer dass es die noch gibt und sehr erfolgreich sind. So haben wir gemerkt, es geht so. Nee, also wir beraten eher jetzt, sagen wir mal, Gesellschaftsversammlungen, UnternehmerInnen, die eine Nachfolge machen wollen. Da geht es dann eben auch viel ⁓ den Prozess, ⁓ persönliche Fragen, demografische Entwicklungen. Gesellschaftsversammlung aus mehreren Menschen bestehen, Unternehmen 10, 20 Jahre länger geführt haben. Die entwickeln sich auch ein Stück weit auseinander von den Bedürfnissen, Interessen oder was sie noch mit dem Leben machen wollen. da ist ein bisschen Coaching dabei, der Prozess-Ebene das zu machen. Solche Sachen stehen viel mehr im Vordergrund als jetzt, sagen wir vielleicht dann. so agile Sachen in der Organisation, was natürlich irgendwann als da sein muss in so einer Organisation, damit die dann auch in die Führung das selber besser übernehmen kann und die Gründerinnen, die Führungskräfte auch so ein bisschen aus der Schusslinie kommen dann und zurücktreten können, das übergeben können. Wir beraten so ein, zwei Unternehmen parallel gleichzeitig in Nachfolgefragen. In der Regel über zwei, drei Jahre und das macht viel Spaß. Und nebenbei machen wir ein paar Schulungen. Und die kann man bei uns dann kaufen. Das letzte hieß jetzt, organisiert euch einfach. Ansonsten gibt es einen Titel, agile Organisationsentwicklung. Stefan Roock (it-agile): Wie heißt das Buch mit den Werkzeugkasten? Bernd Oestereich: Das richtet sich mir an Organisationsentwicklerinnen, an systemische Organisationsentwicklerinnen. Und das erste Buch, mit dem wir vor zehn Jahren ins Thema gekommen sind, ist das kollegial geführte Unternehmen. Und das beschreibt im Grunde auch, worum es geht. Dass sich eine Organisation kollegial führt, mit gar keinen oder weniger Führungskräften zumindest, dass das nicht mehr so im Vordergrund steht. sondern durch Prozesse, durch Rollen getragen wird. Stefan Roock (it-agile): uns noch einmal zurückkommen zum Thema Agil, weil das ja auch der Aufhänger war für heute. Du warst jetzt ja in den letzten Jahren dann nicht mehr da so hardcore in dem Thema involviert, höre ich raus. ⁓ Bernd Oestereich: Ja. In den letzten 10, 20 Jahren habe ich mit Softwareentwicklung eigentlich Geissner gemacht. Stefan Roock (it-agile): Also heute ist ja, wenn wir so auf Agilität gucken, Scrum mehr oder weniger Status quo, was aus meiner Sicht auch ein bisschen die Sache bisschen zu sehr verkürzt auf dieses eine Ding und Leute glauben Scrum wäre dasselbe wie Agil und so. Würdest du sagen, es gibt irgendeine agile Methode oder einen agilen Ansatz? Bernd Oestereich: Ja. Stefan Roock (it-agile): die vielleicht nicht so bekannt ist und eine zweite Chance verdient hätte. Bernd Oestereich: Also bis vor ein paar Monaten hätte ich vielleicht noch gesagt, dass XP immer unterschätzt wurde. Das war mein erster Kontakt und das mag ich glaube ich immer noch. Ich glaube aber, dass wir jetzt durch die agentische KI auch in der Softwareentwicklung schlicht und ergreifend ganz neue Methoden und Paradigmen in der Softwareentwicklung brauchen. Also auch was die ganzen agilen Sachen angeht, die wir haben, was ich so mitkriege. Ich mache das eher so bisschen hobbymäßig, so mal hier und da programmieren. Ich bin nicht mehr professionell, wie gesagt, unterwegs in der Softwareentwicklung. Aber das, was ich mitkriege, ist, dass das so viel verändert, dass man auch über die Art und Weise, über die Prozesse, die man da rangeht, auch über die Zusammenarbeit. in Teams, dass das ganz neu gedacht werden muss. Und das finde ich spannend. Ich habe keine Ahnung, wohin so. Ich beobachte das interessiert, aber von daher würde ich sagen, zweite Chance. Nee, wir müssen irgendwas Neues erfinden, glaube ich. Da steht was Neues an. Stefan Roock (it-agile): Und vielleicht ist es dann die zweite Chance für Generalis Inspect & Adapt, ⁓ dieses Neue zu erfinden. Bernd Oestereich: Ja, ja, ja, ja, sowas. Ja, ja, also natürlich, also alles, was wir irgendwie im Werkzeugkasten haben, da sind viele Sachen bei, die sich natürlich irgendwie wieder, die dabei bleiben oder adaptieren lassen. Aber ich glaube, es muss irgendwie anders rekombiniert werden und auf der Metaebene wird sich irgendwas verändern. Stefan Roock (it-agile): auch und ich fühle auch ganz spannend und auch ein bisschen frustrierend, dass ich jetzt wahrnehme, dass wir jetzt wieder so ähnliche Diskussionen hatten wie vor 25 Jahren oder 27 Jahren, weil mit dieser ganzen KI-Coding-Geschichte eine Richtung ist ja dieser One-Shot-Approach. Du musst nur einmal die Anforderungen einmal zentral richtig haben, also widerspruchsfrei, vollständig unkorrekt und dann... Bernd Oestereich: Mhm. Ja. Stefan Roock (it-agile): Dann läuft der ganze Ding. Bernd Oestereich: Das ist ja ein Rückfall in den Wasserfall. Ich spezifiziere erst alles. Das ist ja der Horror. wer das will, der hat ja gar nicht verstanden, dass man, ⁓ die Anforderungen zu entwickeln, dass man die ja gar nicht alle vorhersehen kann. Das ist ja ein Prozess, ein mentaler Verstehensprozess. Das glaube ich nicht. Stefan Roock (it-agile): Ja, aber ... Aber ich nehme zumindest auch solche Vibes wahr in der Diskussion, die ich befremdlich finde. Also meine Erfahrung ist genauso wie deine. Ich fand immer cool. Jutta Eckstein hat mir irgendwann angeblich gesagt, woher soll ich wissen, was ich will, bevor ich gesehen habe, was ich kriege. Und da ist, glaube ich, viel Wahrheit drin. Bernd Oestereich: Ja, ja, ja, ja, Hm? Ja, Ja, ja, Der Satz sagt es dann. Aber du wolltest was anderes sagen. Entschuldigung, ich hab dich unterbrochen. Nee, das war's? Okay, ja. Okay, ja, ja, okay. Stefan Roock (it-agile): Nee, ich glaube, ich wollte genau das sagen. Genau, also das, was ich jetzt wahrnehme, ist, dass wir im Grunde wieder an dem ähnlichen Scheideweg stehen. Geht man diesen wasserfallartigen Spezifikationsweg oder bleibt man bei iterativen Vorgehen und entwickelt dann vielleicht neue technische Entwicklungspraktiken, die die XP-Praktiken wahrscheinlich zum Teil ersetzen und ergänzen. Also ich glaube nicht, dass sie vollständig weggehen, aber Bernd Oestereich: Ja, ehm... Hm. Hmm. Stefan Roock (it-agile): dass sowas wie testgetriebene Entwicklungen so nicht mehr sinnvoll funktioniert, das scheint mir relativ offensichtlich, jedenfalls beim aktuellen Stand der Technik. Bernd Oestereich: Ja, was... Aber wo wir denn bei dem... bei dieser Bewegung gerade sind, da muss ich zur Organisationsentwicklung, wie man Organisationen Führung gestaltet und so auch noch mal was sagen. Da gibt es ja im Moment auch so einen Rückschritt. Also wir hatten ja in vielen Unternehmen wirklich auch angefangen, agile Praktiken auf Führungsorganisationsebene insgesamt auch völlig außerhalb der IT zu sehen. Und viele Organisationen machen das ja noch. Aber da gibt es auch jetzt einen Rückfall in alte Handlungsmuster, wieder mit vorgesetzten Führungskräften und patriarchalen Strukturen. jetzt wieder mehr zu arbeiten. So viele Unternehmen drehen das wieder zurück, was sie da gemacht haben. Es gibt im Bereich der Agil-Organisationsentwicklung zum Beispiel im Moment viel, weniger Anfragen, Aufträge, Projekte oder so etwas, Veränderungsprojekte. Weil KI natürlich das Thema dominiert. Nur ich glaube einfach nicht, also mit KI wird die Komplexität auch innerhalb einer Organisation, was die Zusammenarbeit angeht. ist ja noch Software dabei, die sich anfühlt, als wäre das ein Mensch, mit dem ich kommuniziere. Also, kommunikativ wirksam, diese Maschinen, und sozialanschlussfähig und so weiter. Das ist ja ein Organisationsentwicklungsthema. Was heißt das eigentlich? Und das jetzt wieder so traditionell patriarchal mit Führungskräften lösen zu wollen, da werden neue Flaschenhälse aufgebaut, das fällt denen vor die Füße. Also gerade jetzt braucht es wieder auch die Agilität in Führungs- und Organisationsfragen. Also das viele Organisationen, habe ich das Gefühl, im Moment nicht wahrhaben wollen oder ignorieren. Ich bin da eigentlich Moment ganz gelassen und denke, wir warten mal ein paar Monate, das Thema kommt wieder. geht gar nicht anders. Stefan Roock (it-agile): Ja, so Markus Andrizak hatte das auch in einem Podcast erwähnt, finde ich total nachvollziehbar, dass wir durch KI eine deutlich höhere Geschwindigkeit kriegen in der Umsetzung. Was bedeutet, dass Organisationen deutlich schneller entscheiden müssen? Also ich habe jetzt viel häufiger Entscheidungspunkte und das funktioniert halt über klassische Hierarchie vor zehn Jahren schon nicht gut. Und wenn jetzt aber im Grunde das Zehnfache an Entscheidungen gefällt werden müssen pro Woche. Bernd Oestereich: Ja. Ja, genau. Ja. Stefan Roock (it-agile): Das ist bisschen seltsam, wie die Vorstellung, wie das mit Hierarchie gehen soll. Bernd Oestereich: Und ich finde, das ist auch noch mal vielleicht so ein Booster für das ganze Thema, weil es gab ein Missverständnis immer, das haben wir mit unserem Ansatz der kollegalen Führung auch gehabt, dass viele Leute denken, das ist so Basisdemokratie. Also alle reden an allen Sachen mit und alle dürfen mitentscheiden und was weiß ich. Und das ist ja der große Irrtum, weil es ja total ineffizient, wenn alle Leute überall mitreden und mitentscheiden oder so was, da gewinnt man ja keine Geschwindigkeit oder so was. Das ist ja Unsinn. Und ich glaube dadurch, dass jetzt diese einfach noch mal so stark zugenommen hat und möglich wird, dass man auch mit so basisdemokratischen Ideen und Gedanken gut auch gleich im Ansatz schon scheitert. Bisher konnte man sich das noch großzügig leisten, bis zu einem gewissen Punkt. Und ich glaube, es wird klar, dass es das nicht ist. es darum geht, Menschen in der Organisation zu ermächtigen, zu gucken, sind zum jetzigen Zeitpunkt, ist die richtige Person für uns, die Entscheidung zu treffen oder das Problem zu lösen, die zu ermächtigen, mit den Ressourcen auszustatten und dann so damit weiterzuarbeiten. Also diese Arbeitsweise, ich glaube, die kriegt dadurch nochmal ein bisschen Rückenwind in nächsten Jahren, Anders geht es, glaube ich, gar nicht. Stefan Roock (it-agile): wenn wir es schaffen, so darzustellen. Das kenne ich auch, was du sagst, das Missverständnis und das ist ja häufig auch die Erfahrung in Unternehmen, dass man halt dann mit anderen Entscheidungsverfahren experimentiert und dann feststellt, dass die Leute zwar irgendwie damit glücklicher sind, aber alles viel länger dauert. Bernd Oestereich: Ja. Mh. Genau. Stefan Roock (it-agile): Und klar, wir haben das auch gehabt. Also wir haben bei unseren ersten Experimenten mit Consent über so Kleinkram wie Spießenabrechnungen gemacht werden müssen, mit acht Leuten zwei Stunden diskutiert. Bis wir gerafft haben, dass das eigentlich auch so auch bei Consent so nicht gemeint war, sondern dass es darum geht, schnell die Entscheidung hinzukriegen und den nur so weit abzusichern, dass sie halt keine Katastrophe erzeugt. Bernd Oestereich: Mh. Ja. Ja, aber ihr habt ja früh angefangen mit einem konsultiven Fallanscheid oder wie auch immer ihr das genannt habt zu arbeiten oder so. Stefan Roock (it-agile): Genau, das haben wir, also wir haben ursprünglich Consent gehabt, dann durch das Wachstum und die fehlende Struktur uns in eine Situation rein manövriert, in der wir gar nichts mehr entscheiden konnten. Und dann haben wir damals durch Niedspflege inspiriert den konsultativen Einzelentscheid installiert und danach dann gelernt, wie Consent eigentlich wirklich gemeint war, so dass wir das jetzt auch effizient können und dann mit diesen beiden Verfahren meistens durch die Tür kommen. Bernd Oestereich: Ja, okay. Ja. Stefan Roock (it-agile): es heute viele Diskussionen darüber, ob Agil tot oder nicht. Oder hat es einfach den Markt Die Leute, länger dabei sind... sind uns einig, dass das, was heute unter dem Label Agile praktiziert ist, vielleicht 10 Prozent von dem ist, möglich wäre. Bernd Oestereich: Es ist ja immer auch zu gucken, es findet eine Entwicklung statt. Also war es eine Verbesserung. Wo stand ich vor einem Jahr? Wo stehe ich heute? Das Tempo ist in den Organisationen sehr, sehr unterschiedlich. Viele gehen sehr weit und schaffen das auf wirklich einem guten Niveau, hohen Niveau das zu machen. Andere begnügen sich mit ein paar elementaren Techniken vielleicht oder so etwas und Werkzeugen. Aber das alles ist ja gut, das gilt es ja auch zu würdigen. Es ist ja deswegen nicht schlecht und man muss ja auch gucken, welche anderen Fragen noch zu beantworten sind. Die Ressourcen sind begrenzt, Organisationen haben auch andere Dinge zu bewältigen und zu klären und die Vorgehensweise ist immer nur ein Thema, es gibt viele andere Sachen auch. Und im Gesamtkontext muss man das, glaube ich, Deswegen, ich sehe das nicht so, ich würde mir die Frage so gar nicht stellen. Stefan Roock (it-agile): Okay. Was glaubst du denn, was die Zukunft bringt in der Welt der Arbeit in fünf, zehn oder 25 Jahren? Bernd Oestereich: Jetzt kommt es zu meinem schwierigsten Thema. Stefan Roock (it-agile): Hahaha! Bernd Oestereich: Also ich merke, dass ich schon gedanklich für mich die Gegenwart einen immer höheren Wert bekommt, weil ich sehe, dass die Entwicklungen in der Welt nicht alle so in meinem Sinne sind, nicht nach meinen Werten verlaufen oder sich nicht so erfreulich anfühlen auf allen Ebenen. Und wenn ich das mal so hochrechnextrapoliere, wo uns das so hinführt und was ich so für wahrscheinlich achte, dann ist mein Zukunftsbild nicht mehr so positiv. Ich bin eigentlich eher ein Mensch gewesen, der viel im Wo-Hin-Noch war, in den 90er Jahren, auch Anfang der 2000er, Also die Zukunftsaussichten, die ich ⁓ sehe, nicht mehr so positiv, wie es vielleicht noch vor 10, 20 Jahren waren, der die Gegenwart für mich war. Die größere Attraktion, ich freue mich, dass es mir gut geht und über die Privilegien, ich habe und was so alles da ist. ⁓ Es gibt eine große Verunsicherung auch, wo uns das alles so hintreibt, wie die Entwicklungen so sind. Damit komme ich relativ gut klar. Aber ich finde schon, dass die Berufswelt, ich habe eine Tochter, die jetzt 18 ist, die startet jetzt sozusagen gerade in ihr Berufsleben oder ist jetzt mit der Schule fertig und so. Und das sind schon interessante Fragestellungen, auch was in der Arbeitswelt jetzt so passiert mit KI. Ich kann das nicht ermessen so. Für mich ist das so weit gut. glaube, ... Es ist viel ⁓ das Thema Verantwortung gehen wird, weil wir viel mit KI und mit Prozessen und Automatisierung und Digitalisierung machen können. Es gibt handwerkliche Dinge, die übrig bleiben. Und es ist die Frage, wer verantwortet was oder wer gestaltet etwas verantwortlich, weil die Maschinen eben nicht haften. So ohne Weiteres dafür. Das bleibt dann bei den Inhabenden der Organisation spätestens hängen oder bei den Geschäftsführern oder wie auch immer. Und das muss anders organisiert werden. Und da sehe ich auch eine Zugabe. für Menschen, so neben den Dingen, die Maschinen noch nicht praktisch übernehmen können, wie bestimmte handwerkliche Dinge oder Arbeit mit Menschen. Ja, und ich bin gespannt, aber das ist so das, das ist ein schwieriges Thema, ich. Kommen wir schnell ins Philosophische, glaube ich. Ich wir sollten damit auch hören. Stefan Roock (it-agile): Das können wir irgendwann vertiefen, wenn wir uns mal wieder persönlich sehen und ein Glas Wein trinken oder was ähnliches. Bernd Oestereich: Ja, genau. Stefan Roock (it-agile): Wunderbar. Dann danke ich dir vielmals für deine Zeit und die Einsichten. Bernd Oestereich: ⁓ vielen Dank Stefan.