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L'état d'esprit de Guillaume Berbinau, président d’Octime et de l’Élan Béarnais Pau Orthez, · L'état d'esprit

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  Bonjour et bienvenue dans ce nouvel épisode de l'état d'esprit.
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  Mon invité est aujourd'hui Guillaume Berbino.
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  Après un début de carrière chez TF1,
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  à 33 ans,
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  il reprend Octime,
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  une PME béarnaise de logiciel RH,
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  et la transforme à un groupe international de plus de 330 collaborateurs.
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  Entrepreneur,
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  mais aussi acteur engagé dans la vie locale et le sport,
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  il joue un rôle clé dans la relance du club de basket de l'élan béarné Poortes.
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  Bonjour Guillaume,
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  en 2008 vous décidez de racheter Octime,
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  une entreprise béarnaise à l'époque de 40 personnes.
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  Qu'est-ce qui vous a séduit dans ce projet ?
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  A l'époque j'avais 33 ans,
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  je sortais du groupe TF1,
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  en tout cas j'avais envie d'entreprendre et cette entreprise était rentable.
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  Elle était éligible à LBO,
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  ce qu'on appelle un LBO,
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  un montage financier assez risqué.
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  Mais c'était...
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  C'était envisageable.
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  J'aurais pu racheter une entreprise un peu partout en France et il s'est trouvé qu'elle était dans le sud-ouest,
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  là où j'ai une bonne partie de mes racines familiales.
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  Ici on est au Palais des Sports.
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  Il y a deux ans,
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  vous avez pris la présidence du club.
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  Pourquoi ce choix ?
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  J'ai toujours aimé ce territoire.
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  Quand j'étais petit,
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  je suivais les lambernais,
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  je suis passionné de sport.
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  D'une manière générale,
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  j'ai fait beaucoup de...
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  De tennis,
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  beaucoup de volleyball,
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  j'ai accompagné mes enfants au basket notamment.
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  Il me semblait que c'était un emblème du territoire qui était vraiment en très mauvaise situation,
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  notamment financière,
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  avec beaucoup de mauvaises ondes autour du club,
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  alors que c'est l'un des plus beaux palmarès français,
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  du basket français.
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  et je trouvais ça...
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  Tout simplement inconcevable et c'est vrai que moi,
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  avec mon envie de redonner à ce territoire ce qu'il m'a donné quand je suis arrivé,
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  j'ai trouvé que c'était un formidable challenge,
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  tout simplement.
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  Qu'est-ce que ces deux événements,
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  qui n'ont rien à voir,
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  disent de vous ?
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  Je crois que j'aime prendre des risques.
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  J'aime entreprendre,
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  en tout cas essayer d'entreprendre,
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  c'est toujours ce que je dis.
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  On réussit ou on ne réussit pas,
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  mais on essaie.
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  Moi,
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  je suis quelqu'un qui...
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  Aiment essayer d'aller de l'avant,
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  construire des aventures entrepreneuriales à partir d'équipes et d'un collectif fort.
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  Moi je suis moi,
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  mais dans le collectif,
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  sans le collectif,
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  je ne suis rien du tout.
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  Et c'est ça qui me passionne,
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  c'est les gens en fait,
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  tout simplement.
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  Et se dire que quand on recrute quelqu'un pour l'une de ses aventures entrepreneuriales,
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  ce quelqu'un va certainement nous ouvrir un bout de ses talents et de son talent.
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  Et c'est ça qui m'intéresse.
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  Vous avez beaucoup déménagé en suivant vos parents.
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  Qu'est-ce que ça vous a appris justement de bouger ?
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  Puis vous avez quand même bien bougé.
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  Donc qu'est-ce que ça vous a appris ?
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  Peut-être deux choses.
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  La curiosité et le sens de l'adaptation.
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  La curiosité,
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  être curieux de tout.
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  Aujourd'hui,
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  on a des outils pour être curieux de tout.
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  Je crois qu'il faut l'être.
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  Je pense que c'est une qualité à développer.
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  Et quand on a des enfants,
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  en tout cas,
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  il faut essayer.
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  quand bien même ils sont peut-être plantés devant leurs écrans d'essayer de les ouvrir à notre monde.
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  Et ça,
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  il me semble que c'est très positif parce que ça construit la personne.
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  Puis l'adaptation,
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  je crois que quand on est entrepreneur,
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  on doit s'adapter en permanence au quotidien,
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  chaque heure,
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  chaque minute,
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  à ce qui nous arrive ou ce qui arrive au collectif.
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  dans la mesure du possible ne pas être désastronné par ce qui nous arrive.
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  Le fait de voyager,
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  c'est apprendre des choses nouvelles,
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  rencontrer des mentalités différentes,
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  des pays différents,
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  des cultures différentes.
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  Et moi j'ai eu cette grande chance,
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  c'est que mes parents ont beaucoup voyagé.
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  Alors à chaque fois c'était un effort de réadaptation,
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  perdre ses copains,
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  ses amis,
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  se réadapter,
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  en retrouver des nouveaux.
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  Mais ça c'est là aussi je pense quelque chose...
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  de très intéressant et qui forge le caractère aussi.
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  Qu'est-ce qu'ils vous ont apporté,
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  vos parents ?
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  Cette idée de toujours essayer d'aller plus loin,
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  d'aller vers les autres,
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  de ne pas avoir peur.
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  Moi j'étais quelqu'un de très timide quand j'étais petit.
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  Ces challenges qu'ils m'ont proposés m'ont fait grandir tout simplement.
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  Alors vous l'avez dit,
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  vous avez travaillé pour Bouygues,
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  pour TF1.
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  Qu'est-ce qu'on apprend quand on est dans des grands groupes comme cela ?
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  Ces grands groupes,
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  ils sont très structurés.
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  Ils n'ont pas peur d'innover,
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  ils n'ont pas peur d'avancer.
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  Ils ont un grand défi la plupart du temps,
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  c'est de réussir à maintenir leur leadership.
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  J'ai eu beaucoup de chance de naviguer dans ce groupe Bouygues,
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  qui m'a beaucoup apporté avec cette culture.
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  Du client,
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  ces grands groupes m'ont beaucoup aidé à me forger,
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  justement à aller vers des défis finalement que l'entrepreneur doit à un moment,
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  mais cette fois-ci tout seul avec son propre collectif,
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  son nouveau collectif,
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  affronter.
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  Et c'est ça moi qui m'intéressait,
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  cette bascule.
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  En fait,
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  je suis né dans une famille d'entrepreneurs,
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  mon père m'a envoyé encore...
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  15 jours des articles sur mon arrière-grand-père du côté de ma mère qui avait une lettrerie et qui expliquait comment mener son business à cette époque-là.
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  Et c'était l'après-guerre,
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  après-première guerre.
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  Donc on est vraiment dans une famille de gens qui aiment entreprendre,
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  qui essaient d'entreprendre.
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  Et c'est le cas de mon père,
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  c'était le cas de mon autre,
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  de mon grand-père.
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  Les femmes dans ma famille ont toujours entrepris ou assumé de...
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  de grandes responsabilités.
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  Donc voilà,
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  moi j'étais simplement baigné dans cet univers,
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  qui était un univers positif et qui m'a donné beaucoup d'exemples.
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  Et s'appuyer sur ces exemples pour se lancer soi-même,
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  c'est une grande chance.
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  Et voilà,
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  c'est comme ça que la bascule s'est faite.
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  Au moment de la reprise de Dogtime,
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  donc en 2008,
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  quels étaient les plus gros défis que vous deviez relever ?
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  Déjà,
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  ne pas tout casser.
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  C'est vrai que quand on arrive à 33 ans,
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  on est un peu jeune.
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  et fougueux et on a envie certainement d'imposer sa patte et de montrer qu'on sait faire,
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  etc.
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  Or,
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  cette entreprise,
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  comme je l'ai dit tout à l'heure,
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  elle était rentable.
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  Ça veut dire qu'elle avait une vraie méthode,
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  une vraie manière de procéder.
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  Et en fait,
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  il ne fallait absolument pas venir tout casser,
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  il fallait au contraire regarder.
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  Peut-être pendant plus d'un an et demi,
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  ne rien changer.
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  Ça,
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  c'était dur.
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  Tout en voyant un certain nombre de choses qu'on pouvait...
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  tenter d'améliorer.
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  Et puis à un moment donné,
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  j'ai apporté ma touche,
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  ma patte,
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  et montré au collectif que je n'étais pas seul dirigeant au sein de cette boîte,
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  et qu'on pouvait tous,
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  quelque part,
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  diriger cette boîte ensemble.
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  À partir du moment où on l'avait dans le sang,
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  où on comprenait ses tenants et ses aboutissants,
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  et qu'on avait une ambition.
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  Comment est-on accueilli quand on arrive de Paris,
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  d'un groupe comme TF1,
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  dans une petite PME à Hortès ?
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  Alors certainement,
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  peut-être au départ.
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  Basiquement comme une bête un peu curieuse,
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  mais après le savoir-être,
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  le fait d'aller vers les gens,
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  de les écouter,
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  de ne pas se prononcer dans un premier temps,
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  d'accepter qu'ils ont plus de savoir.
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  C'est une méthode douce,
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  je dirais,
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  qui était appropriée à la situation et qui a porté ses fruits.
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  2008,
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  je le disais,
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  40 collaborateurs,
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  2025 plus 330.
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  Comment vous vous êtes développé ?
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  Pourquoi ce développement était important pour vous ?
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  GroupOctime,
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  c'est de l'édition de logiciels.
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  On est spécialisé dans la planification des ressources humaines.
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  C'est une spécialité qui est arrivée au moment de l'avènement des 35 heures en 1998-1999,
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  ces fameuses lois Aubry.
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  Toutes les entreprises ont besoin de s'équiper de ce type de logiciel pour optimiser leurs ressources humaines,
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  mais optimiser pour plus d'équité face aux 35 heures,
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  pour rendre un service.
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  clients plus efficients et dans le monde de la santé pour soigner mieux,
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  pour mieux s'organiser,
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  pour qu'une cadre de santé sache qui est là,
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  qui n'est pas là,
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  qui est en heure sub,
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  etc.
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  Le savoir-faire DocTime c'est justement de simplifier les choses pour les directions de ces entreprises,
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  pour les DRH,
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  pour les managers de ces entreprises et d'être en capacité de gérer ces fameuses 35 heures de manière...
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  Très simple à travers un outil simple,
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  unique,
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  facile d'appropriation.
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  Comment dirige-t-on une entreprise à 40 et à plus de 300 ?
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  La première des choses c'est de s'entourer.
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  En tout cas,
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  moi je ne sais pas faire autrement.
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  Et donc,
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  on s'appuie d'abord sur les gens qui sont en interne.
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  Et moi,
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  perso,
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  j'ai fait le choix de m'appuyer beaucoup sur des conseils extérieurs.
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  Alors oui,
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  ça coûte de l'argent.
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  Mais c'était aussi l'assurance de moins se tromper.
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  d'avoir des éclairages sur des situations et de pouvoir,
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  en connaissance de cause,
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  peut-être plus facilement décider.
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  Et c'est toujours d'être dans cet esprit d'innovation et de se dire,
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  attention,
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  si je n'innove pas,
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  peut-être que j'ai un concurrent qui,
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  si je regarde dans le rétroviseur,
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  avance 30 km heure plus vite que moi et qui va me doubler.
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  Donc c'est ce sentiment toujours de ne jamais être arriéré,
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  de toujours être dans un process d'amélioration continue,
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  d'essayer de se remettre en cause personnellement et collectivement.
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  permanence voilà et puis le deuxième pilier ça c'est l'innovation et le deuxième pilier c'est la satisfaction client on ne fait rien sans des clients qui adhèrent à notre philosophie
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  méthodologie à notre produit et c'est ça qu'on protège au quotidien.
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  Donc on y investit énormément d'argent,
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  peut-être beaucoup plus que d'autres éditeurs.
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  Et ça on vit en permanence avec cette idée que tout peut s'arrêter du jour au lendemain et ça ça oblige tous les matins à se dire qu'est-ce que je veux,
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  où est-ce que je veux aller,
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  qu'est-ce que je peux faire de mieux,
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  quelle stratégie construire,
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  avec qui,
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  pourquoi.
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  Voilà c'est les questions d'un dirigeant mais aussi de tout un collectif qui se remet en...
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  questions le plus souvent possible.
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  Et comment gère-t-on justement ces émotions ?
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  Parce qu'on peut,
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  j'imagine,
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  y avoir des hauts et des bas.
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  Comment on les gère ?
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  Ce collectif,
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  il est très fort et on travaille ce renforcement.
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  Il nous arrive quelque chose,
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  le collectif va nous aider à nous en sortir,
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  à aller plus loin.
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  Et puis,
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  à la tête de l'entreprise,
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  il y a plusieurs dirigeants et ces dirigeants,
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  ils ont tous une caractéristique,
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  c'est d'être expérimentés et d'être calmes.
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  d'essayer de prendre du recul et d'apporter ce cadre de sérénité pour réfléchir,
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  pour ne pas paniquer et essayer justement de rebondir.
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  Et cette sérénité c'est important pour la qualité de vie au travail,
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  pour le bien-être des salariés ?
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  J'en suis convaincu quand j'ai racheté l'entreprise,
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  j'avais un bail 9 ans,
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  et on était dans des...
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  ça allait avec la mariée,
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  on était dans des locaux qui n'étaient...
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  vraiment ni fait ni à faire,
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  qui n'était pas adapté à notre activité.
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  Et au bout de
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  6-7 ans,
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  on a commencé à chercher où on pourrait délocaliser l'entreprise,
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  mais toujours dans le Béarn,
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  mais pas trop loin,
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  pour ne pas bouleverser tous les équilibres.
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  Et évidemment,
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  on est parti dans l'idée de construire un lieu de travail qui aide à s'épanouir.
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  Moi,
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  j'ai toujours pensé que mon rôle,
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  c'était de mettre mes équipiers dans les meilleures conditions.
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  pour qu'ils puissent travailler,
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  qu'ils puissent s'épanouir au travail.
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  C'est ce qu'on a fait en construisant un beau bâtiment,
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  un premier beau bâtiment ouvert en 2016 sur les changers autoroutiers de Biron à Hortès.
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  On a continué à étendre ce qu'on a appelé le campus,
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  progressivement en 2021 et encore en octobre dernier,
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  on a livré une dernière tranche de travaux.
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  Et toujours le fil commun,
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  c'est vraiment d'avoir des beaux locaux.
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  Des locaux qui coûtent plus cher,
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  mais c'est un minimum par rapport à ce que le collectif rend à l'entreprise.
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  Je n'ai jamais pensé que c'était un mauvais investissement,
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  au contraire.
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  Pourquoi cette idée de campus et ce développement au-delà de simples bureaux d'ailleurs ?
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  Le campus c'est l'idée du mouvement,
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  de passer d'un bâtiment à l'autre.
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  On est effectivement dans une espèce de campus planté au milieu historiquement de champs de maïs.
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  mais on a mis en valeur tous nos bâtiments en les tournant vers la forêt,
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  en créant des chemins plutôt en mode passerelle et des bâtiments sur pilotis,
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  vraiment pour se retrouver quelque part dans un havre de pépé qui nous permet à la fois d'innover et de protéger notre satisfaction client.
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  Alors vous avez investi aussi dans de la restauration,
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  dans l'hôtellerie je crois,
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  pourquoi ce choix ?
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  Je suis entrepreneur dans l'âme et j'aime me challenger.
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  Et je trouvais que ça avait un sens,
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  le Ferra Hortès,
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  qui a tant besoin de rebondir,
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  justement.
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  Il n'y avait pas d'hôtel digne de ce nom.
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  Il y avait une offre de restauration qui était un peu poussive,
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  qui n'était pas ouverte 7 jours sur 7.
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  Et j'avais l'occasion,
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  avec ce campus qui était en essence et en train d'être créé de toutes pièces,
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  de créer un ensemble cohérent.
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  Et c'est ça qui m'a...
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  donner l'envie d'entreprendre.
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  Ce qui est encore plus fou,
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  c'est que je l'ai fait pendant le Covid.
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  Hôtellerie,
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  restauration,
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  pendant le Covid,
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  il faut quand même être un peu allumé dans sa tête pour aller vers ces métiers-là.
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  Mais ce sont des métiers aussi d'accueil et de partage.
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  Et moi,
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  encore une fois,
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  je vous l'ai dit,
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  j'aime les gens,
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  j'aime discuter,
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  j'aime rencontrer les personnes,
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  même si...
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  Je suis d'une nature historiquement timide,
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  je pense que je combats ça par de la convivialité.
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  Et c'est cet attachement à Hortès qui vous a poussé à devenir le président de Pau Hortès ou ça n'a rien à voir ?
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  Hortès a été une ville de basket extraordinaire.
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  et quand vous allez vous balader en ville quand
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  Vous prenez un verre le soir ou vous allez au marché le samedi ou le mardi matin.
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  Il y a toujours quelqu'un qui vous rappelle cette histoire avec quelque part un peu des...
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  Les trémolos dans la voie,
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  et moi ça m'a toujours marqué.
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  Et finalement que ce soit un orthésien,
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  même d'adoption,
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  qui maintienne ça aujourd'hui,
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  c'est un beau pied de nez à l'histoire.
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  Comment on gère un club sportif par rapport à une entreprise ?
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  Est-ce que c'est très différent ?
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  Est-ce qu'il y a des similitudes ?
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  Un club sportif c'est deux sociétés en une.
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  Il y a une société d'événementiel qui organise des spectacles,
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  ce sont les soirs de match.
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  Et il y a une société sportive qui doit être...
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  performantes sportivement.
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  Donc effectivement c'est une entreprise qui n'est pas banale.
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  On est très soumis aux résultats sportifs et ça aussi peut-être qu'on peut l'être moins,
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  alors ça dépend évidemment des activités dans le monde de l'entreprise classique,
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  dans des secteurs d'activité peut-être comme l'édition de logiciels.
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  Il faut naviguer avec cette idée que ce que l'on construit au quotidien peut être,
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  pour les observateurs extérieurs,
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  détruit ou magnifié chaque vendredi soir.
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  en fonction de la victoire ou de la défaite.
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  Mais nous,
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  on sait,
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  parce qu'on travaille,
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  qu'on est en train de grandir.
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  Mais c'est passionnant,
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  et ça aussi ça m'a attiré.
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  Et voilà,
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  c'est un management qui est finalement assez proche,
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  mais un petit peu différent aussi,
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  parce qu'il y a cet aléa sportif.
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  Ça reste la culture de la performance,
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  la culture de l'excellence,
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  et ça on le retrouve dans les deux milieux.
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  Qu'est-ce que ça vous apporte de différent ou de plus ?
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  Peut-être une ouverture d'esprit en plus,
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  peut-être un rayonnement local qui me permet de rencontrer de nouvelles sphères locales,
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  que ce soit des sphères politiques,
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  institutionnelles,
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  les fans,
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  les bénévoles,
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  la presse.
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  Voilà,
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  c'est passionnant pour moi.
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  Une entreprise ou une vie en général,
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  il y a des hauts et des bas.
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  Comment vous les gérez ?
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  Est-ce qu'il y a une recette ?
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  J'essaye d'être calme,
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  serein et ambitieux.
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  J'essaye de ne pas donner trop de prise à ces aléas,
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  cette incertitude économique,
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  ce concurrent qui devient très fort.
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  Je crois beaucoup en notre caractère,
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  en notre manière de faire et en notre collectif encore une fois.
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  Et donc j'essaye de ne pas trop donner prise.
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  à tout ça et de rester serein et au moins de donner l'exemple.
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  Il y a beaucoup de gens qui me disent d'ailleurs pendant les matchs,
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  mais Guillaume,
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  vous ne réagissez pas,
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  on a l'impression que ça glisse comme de l'eau sur vous,
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  la victoire ou la défaite.
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  Évidemment,
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  à l'intérieur ça bout,
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  évidemment victoire ou défaite,
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  je ne suis pas insensible.
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  Évidemment,
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  quand un concurrent avance plus vite,
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  chez Oktayem,
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  ça m'ennuie terriblement et je suis et mon cerveau est en mode allez qu'est-ce qu'on fait pour reprendre cette longueur d'avance voilà je suis un être humain comme tout le monde mais j'essaye de d'inspirer cette
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  sérénité qui je pense doit permettre toujours de rebondir ce podcast s'appelle l'état d'esprit qu'est-ce qui vous anime au quotidien j'aime entreprendre j'aime essayer d'entreprendre
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  Dans le mot essayer,
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  il y a la possibilité de se tromper.
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  Je ne suis pas parfait,
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  mais on peut essayer de faire en permanence des choses nouvelles,
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  de se challenger et de vivre sa vie en permanence.
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  Pas à 20 000 à l'heure,
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  mais en tout cas en essayant de faire du bien autour,
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  de se challenger soi-même,
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  d'être ambitieux dans le bon sens du terme.
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  Moi,
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  quand je suis ambitieux pour l'élan,
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  je suis ambitieux pour mon territoire.
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  Quand je suis ambitieux pour mon hôtel et mon restaurant,
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  je suis plutôt ambitieux pour mon territoire.
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  Et ça,
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  moi,
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  ça me rend heureux,
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  tout simplement.
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  Donc mon état d'esprit,
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  c'est d'essayer.
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  Et il n'y a pas un jour depuis 17 ans où je suis arrivé chez Octaim et où je n'ai pas eu envie de venir.
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  Pourquoi ?
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  Parce que chaque jour,
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  je vais avoir une problématique différente,
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  je vais croiser un sourire,
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  je vais croiser quelqu'un qui va aller peut-être un petit peu moins bien et je vais pouvoir avoir...
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  potentiellement une action soutenante quelle que soit la problématique qui est traitée.
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  Donc mon état d'esprit c'est celui de quelqu'un qui a,
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  quelles que soient les crises,
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  se dire non,
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  on y va,
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  on y va,
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  on peut toujours.
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  Covid,
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  non on y va,
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  on lance un hôtel,
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  un restaurant.
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  La crise en ce moment,
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  non c'est maintenant qu'il faut bouger,
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  c'est maintenant qu'il faut avancer des pions pour quand ça va rebondir,
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  qu'on soit les premiers à rebondir.
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  Et moi je suis toujours dans cet état d'esprit.
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  Merci de nous avoir reçus en tout cas dans ce très beau Palais des Sports.
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  Avec plaisir.
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  Bonne chance à l'élan pour la saison et bonne chance à vous.
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  Merci à vous.