Latest / PodCat | Papo Tech no Financeiro / #16 - Como transformar estratégia em resultado: o papel do financeiro nas decisões de crescimento
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- Catarina Pinheiro: Oi pessoal, bem vindos a mais episódio do POPTECH no financeiro. E hoje estamos aqui com o Guilherme Bede, sócio diretor de negócios da Bede Engenharia. O Guilherme construiu uma trajetória entre engenharia, gestão e desenvolvimento de negócios. E ele passa o fazendo algo que o financeiro normalmente já vê pronto, identificar oportunidades. Ele estuda a viabilidade econômica, desenho financeiro, parceiros, fornecedores, tudo isso antes de chegar uma planilha de aprovação. Nesse episódio, a gente vai abrir pouco essa caixa preta, o que acontece dentro, enxergar oportunidades, como isso vira contrato. Guilherme, antes de tudo, conta pouco sobre sua trajetória, se apresenta pouquinho para quem está ouvindo. Guilherme Bedê: Primeiramente, muito obrigado por me receberem, Catarina. prazer estar aqui. Como você disse, meu nome é Guilherme Bede. Sou engenheiro civil. Sou diretor de novos negócios da Bedenjaria. Hoje a Bedenjaria é grupo com cinco empresas, com receitas diferentes. E o meu escopo de atuação lá é pensar nessas novas fontes de receita, me dar sustentabilidade para que a gente tenha e estar pronto para mercado que não para de movimentar. Eu sou engenheiro civil, como eu disse. Sou especialista gestão de negócios. E recentemente encerrei executive MBA pela Fundação Dão Cabral, uma das quatro melhores escolas de negócio do mundo, de acordo com a Financial Times. E é isso, esse foi pouco de mim. Catarina Pinheiro: legal. da gente falar sobre os números si, eu queria falar pouco sobre o que vem antes disso, que é... a parte do negócio si, como a gente vai fechar negócios, qual é a estratégia, etc. A gente sabe que uma estratégia começa a existir quando, de fato, gente muda a forma que a empresa escolhe, prioriza, opera e mexe nos recursos si. Na BD, como é que a estratégia aparece na hora de decidir quais negócios entrar e, principalmente, quais dizer não? Guilherme Bedê: Antes de gente determinar como a estratégia atua nisso, acho que seria interessante a gente analisar o que nos leva até essa decisão de procurar por novas adjacências, novos negócios, novas fontes de receita. E principalmente são dois grandes pontos. seria uma pressão por crescimento maior do que o nosso mercado ou maior do que o nosso nicho. E o seguinte seria colapso do nosso core. Uma ameaça melhor dizendo ao nosso core. Isso pode se dar por causa de novos entrantes, por disruptão tecnológica, novo produto. E geralmente a gente enxerga isso com uma queda constante nas nossas marcas. Esses fatores são fatores que eles vão influenciar a nossa estratégia. E o que é importante de gente saber também da estratégia? A estratégia é desdobramento que começa no propósito da organização, desce para a cultura e aí sim ele vai para uma ferramenta que de fato é a estratégia. Então quando a gente está sofrendo uma dessas pressões, seja ela de mercado, de crescimento ou então de fato de colapso do nosso core, o que primeiro pra mim tem que fazer muito sentido é esta nova possibilidade que a gente está visumbrando, essa nova adjacência que a gente está olhando pra ela. Ela está alinhada ao propósito da minha organização? Como a gente falou, estratégia é uma ferramenta. Ferramenta que desdobra da cultura. Então, ferramenta a gente muda. Cultura, por mais que doa, por mais que seja complexa e demore prazo muito longo, a gente consegue mudar. Mas o propósito da organização é esse, imutável. Então, parte muito disso, definir a aderência daquele novo negócio ao propósito e daí entender se está linkado a estratégia, então ele pode ser priorizável ou não está linkado a estratégia, então pode ser bom movimento, mas talvez num futuro, no médio prazo, por exemplo. Catarina Pinheiro: Sim, com certeza. eu acho que para quem está ouvindo assim, eu acho que o que você falou é super interessante que é qualquer empresa, qualquer organização funciona dessa forma, independente da indústria, mas você muda, você busca novos negócios geralmente por dois motivos de fato. Você está procurando expandir, você está chegando perto de teto de mercado ou você está vendo que de fato tem alguma mudança de mercado que pode afetar e aí pode ser grande. e que possa de fato diminuir até o mercado que você tem, você está perdendo oportunidades, então isso é algo interessante. Acho que a gente já falou alguns outros episódios sobre cultura e quão é relevante e aí até fazendo aqui link para esse episódio também, que é, cara, cultura mexe desde a execução do seu back office, de fato dentro da sua organização, mas também para como você olha fora, né? Porque eu acho que é super importante e ela vai estar lá meio que sendo traçada toda a empresa. Então é algo interessante de se ver, de até trazer pouquinho esse gancho de não é só dentro da organização que você fala de cultura, mas até quando você vai expandir, quando você vai procurar novos negócios, inclusive parceiros, Se o parceiro não tiver alinhado a sua cultura, da sua empresa, isso pode gerar outros problemas, né? Guilherme Bedê: Certo, o responto é importantíssimo porque ele trata também da estratégia de como fazer o spin-off de uma business unit. Se você está nichado mercado que vê valor de uma forma e você está abrindo uma nova que vê valor de outra, isso é atingível, mas talvez o seu design organizacional tenha que refletir isso. Você precisa de ser duas culturas distantes. E aí vem o poder da que eu falei que é o propósito, porque a cultura muda. A cultura pode ser mudada, pode ser diferente, Mas o propósito original dessas duas organizações tem que ser semelhante, senão não dá sustentabilidade a esse negócio. Catarina Pinheiro: E aí falando pouquinho, você falou pouco sobre estratégia e como decidir e aí agora a gente vai trazer pouquinho do financeiro. O financeiro geralmente é aquela área que está olhando e já chega quando chega os números de fato, qual na sua opinião qual que deveria ser a participação do financeiro nessa conexão entre estratégia, orçamento, alocação de recursos? A gente sabe que o financeiro é bom nisso, é entender, olhar, alocar recursos, mas muitas vezes ele vem descasado você de negócios e acaba que você não consegue explorar o melhor dos dois mundos. Guilherme Bedê: muito. A minha visão sobre financeiro, &A, ela é pouco diferente. Catarina Pinheiro: Sim. Guilherme Bedê: Eu não enxergo financeiro como setor de suporte. Eu não enxergo de forma alguma. Eu entendo que principalmente organizações como a minha, são organizações prestadoras de serviços consultivos extremamente técnicas, a gente quase que naturalmente separa setores em silos. Então, um setor comercial tem sua linguagem própria, vai falar LTV, vai falar em CAC, vai falar uma série de coisas, ticket médio e assim vai. um setor de produção tem os indicadores deles a forma como ele fala e o financeiro ele quase que recebe papel da governança ele vira amálgama ele tá ali no meio a linguagem da organização a linguagem universal da organização é finanças então o meu financeiro para mim ele precisa ser agente de quebra dessas barreiras desses silos então ele tem que ser profissional no formato de T. Ele tem que ter bom conhecimento sistêmico da organização, muita profundidade no técnico para que ele consiga entender as necessidades para gerar valor. exemplo de uma avaliação de possível negócio. possível negócio nasce da vivência com o cliente, nasce de uma noção, de diagnóstico, de uma... ausência de alguém gerando valor no mercado, de uma necessidade de cliente, etc. E muitas vezes isso está linkado a comercial, que é quem está no dia a dia com cliente. Então, o comercial detém dado. Esse dado também vem dessa mesma fonte talvez a noção de qual seria o range de preços, de reais mesmo, de montante financeiro que esse cliente estaria disposto a fazer isso. Na hora que a gente precisa calcular o nosso custo, já seria muito mais óbvio eu procurar pelo setor de planejamento de produção, alguém linkado à atividade FIM, aonde está esse conhecimento. Mas dos principais pontos para a tomar uma decisão, ou talvez o primeiro ponto, depois a gente vai desenvolver isso mais, mas o primeiro ponto que seria margem desse negócio é o departamento financeiro. Então, eu não entendo o que eu tenho que levar para o meu financeiro a modelagem. Eu entendo que eu tenho que trazer meu financeiro no momento que eu avaliei que este negócio é aderente à minha cultura, à estratégia, ao meu propósito. Eu validei isso de uma maneira simples no mercado, eu validei que existe willingness to pay do meu cliente. Aí eu trago setores, porque organização é isso. São indivíduos diferentes com capacidades diferentes cooperando prol de objetivo comum. Então, o que eu preciso entregar para o financeiro é a visão, é o alinhamento e é a expectativa de preço. A partir daí, é o financeiro junto com operações que vão me passar custo, é o financeiro que vai desdobrar margem, é o financeiro que vai depois fazer o orçamento de capex, de ópex, uma projeção de caixa e me trazer os dados financeiros de ROE, break-even, payback para uma tomada de decisão. Então, eu não acho que tem que levar a modelagem. Nós do Novos Negócios não somos os melhores modelagens financeiras, eu tenho especialistas que são bons nisso. Então eu preciso trazer para ele alinhamento, muito mais do que dados. Catarina Pinheiro: e até nessa parte do alinhamento né eu concordo com você eu acho que o financeiro ele já está acostumado a fazer ele sabe cálcula margem eles entende as particularidades quando existe número né então eu tenho uma projeção e aí o financeiro vai te entregar número quando você recebe esse número dessa projeção qual o número que você menos confia você acha que mais tem fatores que são mais objetivos algo que talvez o financeiro não tem considerado e que você, como está na frente, tenha essa percepção? Guilherme Bedê: Vou te dizer que o principal fator que eu não confio não vem do financeiro. É o que vem de fora, é o que é exógeno, que é o de fato como que eu vou precificar esse valor. Uma coisa é eu chegar na convivência com o cliente, com o potencial cliente, é eu mostrar o valor que eu pretendo gerar, entender como que ele pretende adquirir esse valor e aí uma coisa ele me fala, serviço desse custaria tanto, ou eu partir de uma premissa. Agora, a verdade é que o mercado é soberano na hora de determinar o preço. Então eu posso modelar isso tudo, mas a minha linha mais fraca é a primeira. Dali para baixo eu imagino Catarina Pinheiro: É. Guilherme Bedê: que a gente tenha mais solidez para definir. Catarina Pinheiro: E aí? Isso é fato, que muitas vezes quando a gente tem essa experiência, apesar de eu ser do financeiro, eu toquei algumas contas aqui dentro da abstract, eu tenho pouquinho de experiência do comercial e a gente sabe que muitas vezes o que o cliente pede não é o que ele quer e muitas vezes o que ele diz também não é o que acontece de verdade. Então, existe uma parte específica que é você tentar entender essa entrelinha e que faz parte do negócio, né, que eu acho que todo mundo tem que ter e que... eu acho que de fato o time comercial consegue quem está lá na frente entender pouco mais essa particularidade mas que nem sempre como você disse é realidade né muitas vezes você acaba se deparando com problema que você não percebeu ou que enfim não tinha como saber e acaba virando pra frente algum problema específico né relacionado a isso aí falando pouquinho aí projeto então falou tinha vários passos, você citou primeiro, me fala pouquinho sobre o todo. você recebeu lá o cliente, olhou, conversou, viu que fazia sentido, passou para o financeiro, calculou o marge e os próximos passos, como é que você desenvolve a partir daí? Guilherme Bedê: geralmente depende muito do que acontece, cada caso é caso. De maneira geral, a gente tem que avaliar muito o apetite a risco da organização. Na minha Catarina Pinheiro: Sim. Guilherme Bedê: perspectiva, o que você precisa de ter muito forte é core, o seu núcleo da sua empresa tem que ser muito forte, tem que muito bem estabelecido, porque é daí que eu vou gerar o capital. para me aventurar ou mitigar riscos nessas aventuras, adjacências novos mercados. Então, quando eu avalie os próximos passos, depende muito desses dados que eu recebi. Se nós estamos falando de algo que realmente é disruptivo, de ROI maravilhoso, eu consigo ter mais risco, eu consigo priorizar alocar mais capital agora determinados momentos não é o fato então uma coisa que geralmente se faz é a gente cria cuba uma pequena célula para testar esse mercado então é MVP qual que é a exposição mínima que eu tenho que ter para validar essa minha teoria porque teoria teoria eu só vou saber na hora que eu tiver lá é Como atingível é de fato esse mercado, eu superestimei isso, eu subestimei isso. E aí no momento que você entende que existe nível mínimo de maturidade, dados suficientes mitigar eventuais riscos, aí você sai. Agora, no nosso mercado hoje, no nosso mercado digo de maneira geral, na nossa economia, vamos ser mais amplos, a gente vive, passa por processo onde tudo é extremamente volátil. Tudo é rápido demais. Fala assim, errar rápido, corrigir rápido e seguir rápido. Aqui dentro a gente age de formas similares. Eu tenho projetos... que a gente traz gente do mercado que tem características mais dinâmicas e que esse projeto anda mais rápido e nos expõe mais a risco. Agora temos outros que são extremamente lentos e sustentáveis. é saber dosar. O projeto complexo de alto risco pode ser bom, mas ele pode não ser sustentável. E ele continua sendo bom, porque é só eu ter a maturidade de saber que horas eu tenho que encerrar. Enquanto sustentável, Catarina Pinheiro: Sim. Guilherme Bedê: eu... perduro por mais tempo eu consigo ter valor a longo prazo melhor. Catarina Pinheiro: Legal. E até falando pouco sobre esse contexto que você falou do negócio sustentável, isso é algo que a gente vê bastante que é você chega num negócio e aí teve a análise do financeiro e aí esse negócio tem uma margem muito boa, mas nem sempre ele é bom negócio. Muitas vezes o financeiro considera uma série de questões, o fluto de caixa, se de fato está fazendo sentido. E geralmente esse é o momento onde a pessoa de negócios muitas vezes cria esse embate com o financeiro porque o financeiro está olhando isso e ele tem muita perspectiva de tudo bem eu vou olhar a margem é boa mas não é só margem que eu olha são muitos outros fatores né e aí nesse ponto eu acho que você até chegou a responder pouco sobre tem a ver com risco então eu vou ter muito do que dependendo do tipo de negócio eu vou olhar negócios e negócios né mas nesse momento que você tá lá olhando pra margem, você tá nesse embate, o que que você precisa entrar nessa análise dentro do time de negócios, inclusive escutar pouco mais talvez o financeiro, pra que você não olhe apenas número e que de fato você entre conselho e fala, caraca, esse é o momento de parar. Eu fiz esse MVP, não tá sendo bom negócio e é isso. Guilherme Bedê: é ponto muito importante. fato, toda parte comercial termina as análises dela margem. Eu estou trazendo ticket margem, aqui vai. E de fato, como você disse, isso não significa resultado. Isso pode ser impacto muito grande, encaixa, eu posso ter que alavancar, ciclo financeiro positivo nesse caso. Então realmente, é ponto a ser muito bem tratado e com muita atenção. Entendo que o ciclo financeiro, o VTL, a alavancagem são itens essenciais, tanto quanto margem na hora de tomada de uma decisão. Preços iguais e escopos iguais não significam resultados iguais, de maneira alguma. Então, de fato, eu tenho que ter a capacidade de entender qual é o ciclo desse negócio. Então, é x... montante de dinheiro quanto tempo, que significa esse dinheiro no valor presente líquido, o que significa isso margem, quanto eu estou exposto a uma alavancagem e principalmente isso também não existe uma fórmula, vai de negócio a negócio. Negócios que são menos intensivos capital conseguem fazer isso de forma melhor do que negócio talvez que você tem capex enorme. As decisões elas têm que ser sistêmicas. Quanto maior o seu nível de maturidade e gestão, menos concentradas podem ser suas decisões, mais sistêmicas elas têm que ser. Uma pessoa sozinha não detém todo o conhecimento, nem todos os ângulos, as perspectivas daquele acontecimento para tomar uma decisão. Então eu não acredito Catarina Pinheiro: cistas. Guilherme Bedê: times com uma só característico com uma só capacidade. Eu acredito times bem exógenos, bastante diferentes, com capacidades diferentes pra gente enxergar a maior parte das perspectivas possíveis pra tomar uma decisão que seja sustentável. Catarina Pinheiro: certeza é algo que eu acho que eu sempre falo e eu acredito muito que é você tem que conhecer o negócio e dependente da sua área tá é se você é comercial se você é do financeiro é se você não conhece o negócio é como você acabou de citar meu negócio às vezes ele realmente precisa de intensivo capital então é cenário outras vezes o meu negócio não ele funciona de uma forma baixo capital eu tenho pouca margem muitas vezes. Eu trabalho com margens apertadas, então... Depende muito do tipo de negócio, aquela decisão muitas vezes é o que você falou, pode ser uma ótima decisão para tipo de negócio, uma péssima para outra. Importante é que todo mundo esteja alinhado, que esse é o seu negócio, então é assim que você tem que operar, pelo menos a parte, como você disse, a parte mais core que é que você está vendo de visão da sua empresa. aí, falando ainda sobre essa questão de negócio, na sua percepção qualquer diferença entre negócio rentável e negócio que a empresa consegue carregar. Guilherme Bedê: eu diria que é a negócio que ele é rentável, pode ter aspectos de sustentabilidade. negócio que eu consigo carregar, ok, ele também é válido, por quanto tempo? E o que faz dele atrativo? Qual que é o tamanho da minha margem? Qual que é o tamanho do resultado dele? E qual que é o trade-off? Eu estou indo para negócio que eu consigo carregar, ou seja, eu estou partindo do pressuposto que a organização está fazendo esforço enorme para mantê-lo. Ele tem que ter payback. Muitas vezes eu estou pegando aqui recursos que eu tenho que estão no meu core e estou colocando ele aqui. Eu acho que o negócio que ele é viável de carregar tem que ser visto como projeto. Ele tem que ter início, meio e fim. Muitas vezes você entra num... projeto desse que é viável de carregar por causa de uma expectativa de retorno muito torna apaixonado por aquilo por causa daquele retorno muito alto e não percebe que já deu a hora de sair. E aí você tirou recursos de outro lugar que seria sustentável, que traria margens talvez não tão grandes, resultados não tão vistosos como o outro, mas de longo prazo e você está alocando recursos por tempo mais do que necessário. Então, para mim, a grande diferença entre esses dois é sustentabilidade. Catarina Pinheiro: E aí para quem está ouvindo, como é que você consegue analisar, eu sei que tem uma parte que é mais subjetiva, mas essa sustentabilidade, entender se de fato está fazendo sentido manter aquele negócio ou não, que eu estou gastando energia à toa, né? Guilherme Bedê: Eu acho que você falou exatamente, é subjetivo. Qual que é nível de esforço que eu estou tendo na minha operação ou na minha produção para fazer aquele delivery? O que que eu tenho aqui Quão deslocado está os meus conhecimentos base? Então, se eu sei que eu tenho que adaptar processos de maneira sistêmica, eu sei que aquilo ali é totalmente diferente. Então talvez eu estou trabalhando aquele delivery com a equipe que não melhor, mas a oportunidade passa agora, eu preciso atuar sobre ela agora, eu vou assumir isso agora. Mas eu estou deixando o meu cor Catarina Pinheiro: Sim. Guilherme Bedê: descoberto. Então como você mesmo disse, talvez esse dado a gente não veja numa DRE, num DFC, mas esse dado a gente vai sentir no nosso dia a dia. Então mais uma vez, se antes a gente estava falando de como uma decisão comercial por falta de financeiros podem não ser interessantes, agora a gente vê o lado contrário. Como que dado financeiro pode mostrar algo que é sensacional, mas quando a gente avalia a minha capacidade operacional, ela está descasada. E aí eu tenho que tratar isso como projeto se eu estiver disposto a assumir esse risco e quiser pegar essa oportunidade. Então é sistêmico mais uma vez. Catarina Pinheiro: com certeza, faz muito sentido. aí, Guilherme, mudando pouquinho agora de assunto, vamos falar pouquinho de tecnologia. Certo setor de engenharia, a gente sabe que a engenharia, assim como o financeiro, ele é setor que é intensivo conhecimento, especializado, e a gente sabe que a tecnologia está chegando a ir transformando, principalmente quando a fala de inteligência artificial, acho que quase todas as áreas, indústrias e setores. Empresa de engenharia também tem seu próprio financeiro, provavelmente acompanha o curso de projeto, essa parte de fatoramento, medição, a margem si. Como é que você acha que a tecnologia, os dados e a inteligência artificial estão mudando a relação entre a operação e o financeiro dentro da ABD? Guilherme Bedê: No início eu disse que eu via o financeiro como papel de juntar, de ser a alma de quem está ali transitando entre setores e traduzindo dados para uma língua comum, uma língua universal. E eu vejo a tecnologia, os dados IA, primeiro são ferramentas, então eu vejo eles como ferramentas, mas eu vejo como ferramentas facilitadoras, integradoras e até mesmo como catalisadores. Se antes eu tenho a necessidade de indivíduos alocar recurso humano para fazer essa transição, para ir até setor que não conversa a mesma língua, que às vezes tem uma barreira de comunicação de fato para extrair os dados, agora a gente consegue rodar rotinas, gente consegue ter dados qualificados de uma forma quase que instantânea. eu chego ao meu setor de FPNA, dados qualificados mais rápidos, a gente é capaz de entender as tendências e o que está acontecendo e passa a analisar e poder agir enquanto há tempo. Então, ao invés de eu olhar no retrovisor, porque eu demorei, eu precisei alocar horas de indivíduos para fecharem dados e depois eu avalio eles, então eu vi o que aconteceu, eu passo a ter possibilidade de notar tendências. E isso me dá possibilidade de melhorar minha margem, porque agora eu consigo tomar ações enquanto há tempo. Uma Catarina Pinheiro: Sim. Guilherme Bedê: coisa engraçada, que isso, o desdobramento disso que a gente viu aqui na BD foi mudança nos ritos, nos rituais de gestão. Os nossos ritos, eles aconteciam sempre no final do mês. Então a gente fechava o mês passado no final do mês subsequente. E obviamente, Catarina Pinheiro: Sim. Guilherme Bedê: você entende muito bem que eu estava olhando para trás. Agora eles acontecem Catarina Pinheiro: Sim. Guilherme Bedê: na primeira semana. Porque a tecnologia, o trânsito de dados e a IA fizeram com que o nosso prazo comprimisse de tal forma que agora eu tenho três semanas para agir sobre o que nós vimos que era falha. Ou mesmo replicar o que nós vimos como boas práticas para o restante da equipe. Isso é grande ganho demais. Não tem dúvida. Catarina Pinheiro: com Acho que deixar de olhar para o passado e passar olhar para o futuro, de fato. Com essas três semanas você não só consegue agir com o que aconteceu no passado, mas também pensar como melhorar o futuro. você consegue ter decisões muito mais ágeis e muito mais embasadas, inclusive. E aí, até, a gente sabe que a engenharia é setor que é visto pouco mais como tradicional. aí, para quem está ouvindo, o financeiro também é a área, costuma ser a área mais tradicional geralmente de uma companhia, Para quem está ouvindo e trabalhando financeiro de uma empresa de engenharia, como essa pessoa convence a trazer dados, tecnologia e IA para dentro do seu time? Guilherme Bedê: Se a gente está falando investimento, ele tem que pressupor retorno. Se eu pressuponho retorno, a forma correta é levar isso de uma forma que eu demonstre onde está o retorno e demonstre de maneira prática. Se eu estou trazendo tecnologia para, como a gente disse agora, dados financeiros, etc. Eu não vou trazer clareza do seu resultado na sua DRE no final do ano. Não é aí que eu convenço. É como eu faço para que o financeiro tenha como cliente a produção. Então como que eu faço para te mostrar, pegar esses dados que você tem que são técnicos do seu dia a dia e te mostre como isso se traduz do ponto de vista de eficiência financeira. Ou seja, o que para você é eficiência operacional. termos de, por exemplo, custo por metro quadrado, passa a se transformar margem. O que para você é tempo passa a se transformar R-cifrão. Uma tecnologia financeira alinha toda a empresa a falar a linguagem global, que é finanças. E com isso eu ganho previsibilidade, com isso eu consigo identificar aonde estão meus gaps. Então eu consigo desdobrar isso ações de como, por exemplo, treinar meu time melhor determinadas tarefas, como trocar pessoas, peças e até mesmo como trocar eventuais softwares de produção. Porque eu paro de olhar para o feeling e eu começo a traduzir o meu feeling dados reais que me ajudam a embasar decisões. Então é quase que efeito dominó. partir daí a gente sai tomando Catarina Pinheiro: Sim. Guilherme Bedê: inúmeras decisões inúmeros setores da Olimpíada. Catarina Pinheiro: com certeza. e o financeiro eu sempre digo que costuma ser a área que você trabalha com ROI o tempo inteiro, você precisa de ROI, você está acostumado a olhar. Então talvez seja uma das áreas mais fáceis nesse sentido de entender. Você tem ROI, claro, quando você traz tecnologia, né? Pode não ser no primeiro mês, porque geralmente você está tendo todo o trabalho de capacitação, de trazer uma nova ferramenta, uma nova tecnologia, mas a gente já tem aí casos claros aí no mercado de como a tecnologia de fato transforma até o que você citou na própria BD, acho que é caso então quando você traz também casos entende que de fato paradigma muda e tudo isso no final do dia ele é transformado retorno específico. Legal! aí Guilherme, a gente falou muito sobre tecnologia, falou sobre estudo da viabilidade parte desse conhecimento pouco mais técnico, muitas coisas do que você citou aqui ao longo dessa conversa trouxeram uma soft skill, que o que a gente costuma falar e aí trouxe também conhecimento muito de liderança, de como entender o próximo, liderar e aí sei que você citou no início que você concluiu o seu MBA né? você falou pouquinho sobre como transformar conhecimento, desenvolvimento de fato resultados reais. Quem está ouvindo aqui na parte de finanças é muito acostumado a fazer MBA de finanças si. Então a gente sabe que tem alguns MBAs próprios para finanças, eu acho que o MBA de negócios, ele te abre muito a mente e Você consegue de fato aprofundar e fazer o que a gente fez aqui, o que você trouxe no seu conhecimento aqui, que é olhar uma visão ampla e ir chegando lá no fim, trazendo tópicos distintos, mas essa visão mais macro, Você acha que quem está ouvindo aqui faz sentido, como é que ele transforma de fato esse condenciamento teórico na prática e como executar, Guilherme Bedê: Perfeito. A gente falou muito sobre a necessidade das tomadas de decisão serem conjuntas e não serem específicas de setor porque a gente vê só uma perspectiva do problema. Quando a gente aprofunda muito setor só, a gente perde a capacidade de avaliar essas outras perspectivas. Então, na minha opinião, O principal takeaway que eu tive do MBA não foi conhecimentos técnicos. Eu até entrei lá procurando conhecimentos técnicos e aprofundar conhecimentos técnicos, porque eu consegui isso, mas o principal takeaway não foi esse. O principal takeaway foi como que a organização de fato tem que funcionar, quais são os aspectos que ela tem que funcionar. E aí somados a isso eu aprendi autoconhecimento. O que que eu, indivíduo, profissional, executivo, que estou dentro de uma organização, tenho como capacidade de fazê-la crescer e o que principalmente eu não tenho. E naquilo que eu não tenho, eu preciso procurar no mercado. Então a gente fala de se multiplicar. O gestor, líder muitas vezes é visto como pedestal, uma pessoa que está lá cima, mas na verdade não, ele não pode ser protagonista, muito antes pelo contrário. real papel de líder é desenvolver os indivíduos do seu time para que viabilizar deles a performance. Então eu tenho que fazer com que ele tenha recursos o suficiente para desempenhar o papel dele da melhor forma. Então eu na minha equipe procuro por pessoas que têm a profundidade que me falta. aí eu faço a difusão do conhecimento que eu tenho e eles fazem a difusão do conhecimento que eles têm. Isso gera capacitação do meu time. Isso gera autonomia deles. Isso multiplica a minha capacidade de atuação e de definição, aumenta a nossa eficiência e eu aumento a velocidade da organização. Então, para quem está hoje muito técnico e quer dar o próximo passo, eu acredito muito que o próximo passo é você continuar melhorando naquilo que você sabe, você continuar se aprofundando nisso, mas você procura por outras formas de conhecimento. Procure entender o que comercial está vendo, o que você não viu. Procure entender o que a produção sente, o que é o aspecto dela, qual é o design organizacional, etc. Procure conhecimento difuso, porque aí você consegue ter perspectivas diferentes e somar mais. Isso, inclusive, faz com que as suas análises técnicas ganhem profundidade, porque você passa a considerar aspectos que antes não considerava. Catarina Pinheiro: com certeza, até trazendo a tecnologia, inteligência artificial para esse ponto, você acaba que a parte mais operacional, você tem muito ajuda dessas ferramentas, você consegue facilitar muito, não adianta de nada você gerar o melhor dashboard, melhores números se você não consegue analisar. Eu acho que é o que você falou, você tem conhecimento mais macro e de outras áreas acabam fazendo fazendo você fazer uma análise mais concreta de fato, uma melhor análise, né? E você não fica preso a ponto só, né? E geralmente quem é de finanças costuma muito seguir caminho muito linear, de fazer inclusive especializações dentro da área de finanças, né? Então, meu caminho é de contas a pagar, então vou estudar só essa área, ampliar seus horizontes dentro do financeiro já é ponto, né? E aí, quando você amplia dentro do negócio si. Isso te faz profissional melhor. Guilherme Bedê: Se me permite dois pontos só no sofá, eu achei muito interessante, sacatarela. O primeiro você menciona o poder da tecnologia. E o poder da tecnologia como comprimindo o tempo que você leva para fazer tarefas que são talvez mais laborais. Então o que acontece com a hora desse profissional, desse indivíduo, é que ele passa a ter mais tempo. Então nesse passar a ter mais tempo, isso... na minha perspectiva é quase que convite a pensar de forma maior. Então, se agora o que eu fazia no dia a dia não me ocupa mais o tempo todo, aonde estão as oportunidades ao redor que antes eu estava sugado para minha rotina, o que eu consigo ver agora que eu posso melhorar? Qual é processo que eu posso melhorar? Qual é uma dor que essa organização sempre teve que eu posso melhorar? Se você tem essa capacidade sistêmica, você enxerga isso. é aquilo né, oportunidade só aparece para quem está pronto. É isso, é se desenvolver além da sua zona de conforto. E segundo ponto, só porque foge pouco mais que você falou, o financeiro é muito assim, eu acho que isso é uma característica que nós engenheiros falamos que é nossa, eu sei que advogados falam que é deles, financeiros como você mesmo disse falam que é suas, mas isso são características especialistas, independentemente de onde você está. E aí vai também uma mensagem para todo mundo que trabalha setores, empresas consultoras, de prestadores de serviços técnicos, como advogados, médicos, próprios financeiros. A gente tem mania de achar que o nosso mundo é exclusivamente complexo, que nada do que está na academia se aplica a gente, a gente é único. Não é. Nós, na verdade, engenheiros, médicos, são idênticos. A gente passa pelos mesmos problemas, mesmas dificuldades de crescimento, de sucessão, da falta de conhecimento sistêmico de profissionais posições diferentes. Então só adendo aí ao que você falou que achei que foi muito interessante. Catarina Pinheiro: Com certeza. A gente sempre acha que os nossos problemas são os maiores também, né? Quando, na verdade, todo mundo tem uma particularidade e faz parte da vida, né? Eu acho que lidar com tudo isso, né? Guilherme, a gente já está com tempo apertado aqui, mas eu gostaria de te agradecer. Muito obrigada por compartilhar a tua experiência, aprendizados. Acho que foi uma conversa superinteressante para quem está ouvindo entender pouquinho sobre estratégia, pouco do outro lado também. e conseguir criar de fato condições que gere resultado, entender viabilidade, projetos, entender como a tecnologia está afetando tudo isso. para quem está ouvindo, esse foi mais episódio do Papo Tecnico Financeiro. Obrigada por estarem conosco e até o próximo.