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Le premier client des RH n'est PAS le salarié - Avec Matthieu Fouquet Onepoint · Beyond Work & Life

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Le premier indicateur d'une équipe RH, c'est.
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Est ce que vraiment tu peux faire une entreprise avec que
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des entrepreneurs ? Pour être en proximité, tu peux
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pas avoir 60 strates. Les hommes issus des classes
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supérieures et Ben ils vont en ressortir gagnants.
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Chez Onepoint, t'as pas loin de 4000 profils atypiques.
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Le client des ressources humaines, ce sont les managers,
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c'est la direction d'une entreprise.
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Est ce que il faut pas revoir la formation des ressources
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humaines ? Tu peux pas avoir une échelle
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avec 52 personnes ou t'as le chef du chef, du chef du chef du
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sous chef du chef comme dans un mariage tu restes pas marié
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quand t'es contraint la. Performance des entreprises
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s'est longtemps mesurée en chiffres, marge, croissance,
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dividende. Mais le système craque de
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partout, absentéisme record, quête de sens massif, manager
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désengagé. Une étude One point sur le
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travail en 2035 pose un parti pris clair.
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Repenser nos modèles d'organisation est le nouvel
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impératif du 21e siècle. Car à l'heure de l'hyper
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digitalisation et de l'i a omniprésente, la vraie valeur ne
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sera plus seulement technique, mais profondément humaine,
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relationnelle, critique, créative.
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Dès lors, la question n'est plus combien de métiers vont
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disparaître ? Mais comment réinventer
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l'entreprise pour qu'elle reste un espace de sens, de
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confiance ? Et d'innovation, remettant
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l'humain au centre. Pour en débattre, Mathieu
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Fouquet, directeur général délégué et DRH de Onepoint.
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Bienvenue dans Beyond work and Life.
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Je suis Benjamin Suchard, cofondateur et directeur général
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de Work Life. C'est parti.
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Les employeurs révolutionnent l'organisation du travail en
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intégrant le sport dans les plannings.
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Que pensez-vous du travail féminin ?
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Doivent pas travailler les. Personnes qui aident un proche
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handicapé où malade auront désormais droit à un congé
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rémunéré. Aujourd'hui, les gens n'ont pas
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envie d'aller travailler, je suis désolée de le dire.
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Je je traversé la rue, je vous en trouve, ils veulent.
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Simplement des gens qui sont prêts à travailler.
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Cagoulés, vêtus de noir depuis le début de la contestation
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contre le projet de loi. Travail.
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Bonjour Mathieu, merci d'avoir accepté mon invitation.
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Bonjour Benjamin, merci à toi. Alors depuis 20 ans, One point
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accompagne les grandes transformations avec une
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philosophie qui est assez singulière, c'est penser
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l'entreprise autrement. Tu mets l'humain vraiment au
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cœur de la stratégie. Tu as un modèle qui est non
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pyramidal, une communauté d'expertise et tu as un rôle qui
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est à la fois DRH et directeur général délégué adjoint.
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On en reparlera tout à l'heure. En préparant cet épisode, t'as
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eu cette formule qui était assez marquante à l'heure de l'i a, il
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faut réincarner sa propre valeur.
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Autrement dit, repenser non seulement les métiers, mais la
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façon dont chacun incarne ce qu'il apporte à l'entreprise et
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à ses clients. Alors Mathieu, j'aimerais
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démarrer cet épisode par une question un peu philosophique,
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construire une entreprise qui ne cherche pas seulement à être
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rentable, mais à incarner une certaine idée de l'humain
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d'avoir un impact, est ce que c'est pas finalement ?
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Repenser globalement notre société.
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Ah effectivement, c'est un démarrage assez important.
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Si. Mais tu dis en fait dans dans
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ton introduction, tu dis tu sais construire une entreprise.
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David Layani construire une entreprise qui n'a pas
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uniquement pour but la rentabilité mais qui a pour but
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premier la rentabilité. Ce qui est important quand même
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à avoir, notamment chez One point qui est le reflet un petit
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peu des sociétés qui sont en train d'évoluer.
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C'est que. Une entreprise, certes, doit
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être rentable. C'est sans doute son Alpha, mais
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son oméga, c'est qu'elle doit apporter autre chose, une
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contribution à l'édifice de ce qu'est en train d'évoluer la
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société avec un grand s, un meilleur équilibre pour les
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individus. Trouver sa place, sa juste
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place, c'est quelque chose d'assez important.
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On a souvent tendance à opposer les modèles en disant modèle qui
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va chercher une rentabilité et modèle qui va préserver les
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individus ou trouver du sens, faire sens.
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Qui est une expression que j'ai un peu de mal avec laquelle j'ai
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un peu de mal. On peut pas opposer le sens et
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la rentabilité lorsqu'on est dans une entreprise.
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Le monde d'une entreprise tu le sais aussi bien que moi, c'est
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de pouvoir survivre et de pouvoir investir pour survivre
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et pour investir il faut être rentable.
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Donc il y a pas, il y a pas de débat, une entreprise doit être
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rentable mais c'est pas parce qu'on est rentable qu'on se
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prive de sens. C'est pas parce qu'on est
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rentable qu'on a pas d'impact sur la société.
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C'est vraiment le Modio de One point.
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C'est on va chercher une rentabilité, on va chercher une
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croissance, on l'assume. C'est pas un mot tabou, mais on
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pèse aussi sur les grands enjeux sociaux et sociétaux de notre
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monde, de notre continent et de notre pays.
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Mais. Cet oméga justement est ce que
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finalement il est réservé à un type d'entreprise ?
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Toi tu viens par exemple du milieu automobile hein ?
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Donc qui a rien à voir avec One point ?
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Est ce que toutes les entreprises ont le luxe d'avoir
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un oméga ou est ce que c'est réservé à une certaine.
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Catégories d'entreprises à un certain type d'entreprise.
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Je pense qu'on a pas le choix. En fait, on peut-on peut ne pas
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se poser la question. On peut raisonner comme au
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siècle dernier, mais les conditions ont changé, les
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générations ont changé, les libérations des individualités
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ont changé aussi. Et une entreprise aujourd'hui ou
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une organisation aujourd'hui, elle ne peut pas ne pas se poser
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ce type de questions. C'est peut être plus facile de
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de développer des modèles comme celui dont on va parler je pense
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tout à l'heure. Dans un monde de Conseil, dans
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un monde de tech. Mais c'est pas pour autant que
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ça exclut les autres mondes. Au contraire.
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Parce que les gens qui travaillent dans la tech, les
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gens qui travaillent dans le Conseil, sont les mêmes que ceux
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qui vont travailler dans l'industrie, qui vont travailler
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dans l'automobile. C'est les mêmes générations.
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Ils sont soumis aux mêmes influences, aux mêmes connexions
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et ils cherchent la même chose. Et alors justement pour avoir
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cette oméga comme tu le dis, il faut s'inscrire à travers des
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valeurs fortes. Moi je discutais avec des amis
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entrepreneurs et on se disait en fait finalement aller construire
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une culture d'entreprise bisounours c'est pas si
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compliqué. Mais derrière c'est complexe en
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termes de performance au niveau de ton entreprise parce que une
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culture bisounours c'est un peu permissif, c'est sympa mais
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c'est pas très business driven. À l'inverse construire une
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culture d'entreprise Shark Ben en fait c'est pas si compliqué
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non plus. Tu vas avoir beaucoup
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d'exigences, beaucoup de performances, mais tu peux
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broyer l'humain. Finalement, la complexité c'est
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d'être justement sur cette ligne de Crête et de pouvoir avoir à
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la fois de l'exigence et de la performance, mais aussi de
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l'humain dans une valeur humaine.
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Est ce que est ce que c'est ça le secret et comment on.
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Fait ni Shark, ni ou ni bisounours en fait c'est c'est,
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c'est réel. Je je moi je me reconnais pas
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dans cette définition là et je je crois pas qu'il y ait cette
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souma divisio bisounours sous Shark j'entends souvent on dit
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remettre l'humain au centre, tu vois est ce que c'est
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bisounours ? Bien sûr que c'est bisounours et
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moi même la question de remettre l'humain au centre j'y crois pas
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en fait c'est pas l'humain au centre, c'est l'humain comme
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socle, c'est le socle responsable qui se prend en
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main, c'est l'humain comme étant la propre entreprise de
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soi-même. Et donc finalement, ça va avec
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des droits. Et des devoirs et dans les 2
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sens-là en ce moment, tu es en train de travailler sur un pacte
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social, tu peux nous en parler. Oui c'est c'est c'est l'étape
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évoluée des droits et des devoirs, sans doute un petit peu
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plus respectueuse, un petit peu plus individualisée et qui
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permet une émancipation plus forte dans des organisations qui
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ont l Alpha et l'oméga, qui vont chercher la productivité, mais
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aussi le sens, mais aussi l'impact, mais aussi le respect.
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Des collectifs comme des individus.
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On a 2. Options, soit on pose par des
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règles, on fait une intégration par la règle et la règle, elle
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polarise, soit on pose des points de repère.
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Les points de repère sont responsabilisants, la règle est
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aliénante. Les points de repère sont
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responsabilisants parce que tu te les appropries et tu les
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adaptes à ta propre situation, c'est que tu as un pari de
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confiance. Au départ, c'est nous ce qu'on a
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mis en place en créant ce pacte social, on a mis en place une
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organisation qui est relativement horizontale, on a
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mis en place une organisation qui est focalisée sur les
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expertises. On a mis en place une
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organisation qui permet l'autonomie forte.
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Mais quand tu prends du volume, quand l'entreprise, elle dépasse
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certains seuils, tant de de chiffre d'affaires que
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d'effectifs, que d'équipes. Il faut sans doute poser des
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points de repères pour que les équipes puissent travailler
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ensemble pour que chacun, chacun puisse se reconnaître.
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Quand tu as une diversité, des expertises fortes, une règle
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unique ne fonctionnera pas. C'est notre postulat de départ.
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Donc on a mis des points de repères qui expliquent très
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simplement ce que. Chacune et chacun est en droit
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d'attente de son employeur qui est One point qui est un
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employeur of Choice. Chacune et chacun est en droit
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d'attendre autour de son impact business, autour des attentes
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qu'on peut avoir le concernant sur sa production, autour du
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respect des singularités de chacune et de chacun, autour de
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son rapport au collectif et autour du développement de ses
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expertises. Ça, c'est la promesse de
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l'entreprise et elle nous est opposable.
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Mais t'as une contrepartie puisqu'on est dans l'équilibre
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des des des échanges. C'est aussi c'est quoi être un
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employé of Choice ? C'est quoi être un membre de One
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point ? C'est aussi accepter que One
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point puisse demander sur ces mêmes domaines, sur ces mêmes 5
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axes, que tu respectes certains points de repère.
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Je vais prendre par exemple le respect des singularités.
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Dans une organisation comme One point, toutes les singularités
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sont acceptées, il y a pas de question de genre, il y a pas de
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question d'orientation religieuse, d'obédience de
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profil technique, de profil senior, de profil junior, il y a
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pas tout ça. On a, on est accepté a priori et
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a posteriori. Mais la contrepartie c'est aussi
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que chacune et chacun respecte les collectifs en place et
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respecte les singularités des autres.
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Et ça, on l'a rappelé dans un document qui est fondateur,
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c'est presque quand même 111 bloc de Constitution.
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Quand tu es chez Onepoint, tu es en droit d'attendre le respect
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de ces 5 dimensions te concernant.
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Mais le collectif est aussi en droit d'attendre le respect de
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ces 5 dimensions concernant les autres.
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Et est ce que tu vois une différence finalement dans les
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générations ? Parce que droit et devoir.
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On dit souvent que les nouvelles générations sont très au fait de
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leurs droits, peut être un peu moins de leur devoir.
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Est ce qu'il a fallu rappeler justement que cette relation
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elle va dans les 2 sens dans l'entreprise et que c'est
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particulièrement lié aux nouvelles générations ?
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Ou est ce que tu dirais que finalement cette conception elle
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s'applique absolument à tout le monde dans l'entreprise ?
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Elle s'applique absolument à tout le monde et je je tiens
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absolument pas à stigmatiser les nouvelles générations.
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Je pense que on dit plein de choses.
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Sur les nouvelles générations, on dit plein de choses.
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Sur la génération Z, on a dit plein de choses.
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Sur les millénium, certaines choses vraies.
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On a nous déployé un modèle organisationnel qui correspond
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au Millennium l'horizontalité. Le fait d'être dans des
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collectifs, de pouvoir choisir ces collectifs, de pouvoir en
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sortir, le fait d'avoir une certaine autonomie, le fait
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d'avoir un accès au tout numérique semble être assez
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important. Il y a une autre génération qui
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arrive, une génération Z qui a ses propres au combat.
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On pourra revenir dessus, mais. C'est pas parce que elle a ses
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propres combats qu'elle a besoin d'avoir, d'être encadré ou
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d'avoir des points de repères spécifiques.
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Ces points de repères, ils sont nécessaires à toutes les
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générations. Aujourd'hui, dans une entreprise
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comme la nôtre, tu as 4 générations qui cohabitent et il
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y en a pas une qui est plus difficile que l'autre.
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Par contre, ils ont pas les mêmes points de repères, ils ont
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pas les mêmes vécus bien évidemment, pas forcément les
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mêmes projections, pas les mêmes attentes.
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C'est important de donner ces points de repère pour aussi
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pouvoir communiquer. On on trouve le bon, le bon
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curseur avec ce pacte. Donc finalement ce que tu fais,
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c'est un pacte, une entreprise assez modulaire.
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Oui oui qui et qui ? Qui peut même être nucléaire au
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sens se se focaliser sur la personne.
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T'as t'as 3 types de granularité dans notre entreprise, t'as une
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granularité centrale. Qu'est ce qu'on appelle la
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Communauté qui réunit des gens qui ont des expertises
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communes ? Donc tu as des expertises très
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technologiques, des expertises très process, des expertises
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très conseils et t'as et les gens s'affilient.
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En fonction de leurs appétences et de leurs et de leurs
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expériences. T'as une autre granularité qui
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est méta, qui est l'ensemble du groupe, c'est à dire que le
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projet One point l'addition de ces collectifs passe toujours en
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un. Et puis t'as une 3e granularité,
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qui est l'individu ? C'est que le collectif les le,
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le méta collectif qu'est le groupe.
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Les collectifs que sont les communautés ne sont jamais à
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l'encontre du de de ta granularité individuelle et
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nucléaire, donc on respecte les 3 dimensions.
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Et pour ça. Il y a besoin d'avoir un petit
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peu de point de repère et c'était le but de ce pacte.
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Et donc tu as dit aussi on fait mieux ce qu'on décide plutot que
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ce qu'on nous impose ce pacte social donc tu vas pas
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l'imposer, comment tu l'as construit ?
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Est ce que les salariés ont aussi eu finalement leur mot à
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dire pour pouvoir lui donner vie ?
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Pas tous d'accord, pas tous à ce stade, ils ont tous leur mot à
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dire. Post déploiement, parce qu'on le
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retravaille, c'est une version interactive en fait, on fait, on
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fait des des saisons. D'accord ?
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Donc tu as le lancement lancement qui a été co construit
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par les différents acteurs de l'entreprise.
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Mais on a réuni des représentations de toutes les
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expertises de toutes les communautés de l'entreprise pour
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se dire ce sont quoi les dimensions dans lesquelles on
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peut avoir des problématiques de de d'alignement entre entre
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collègues. On a écrit ces principes avec
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d'un côté. Ce qu'on attend de l'entreprise
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d'un côté, ce qu'on attend de de chacune et de chacun et on les
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déploie. Et puis on va questionner les
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salariés quasi annuellement voir peut être un peu plus pour leur
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dire est ce que ce pacte répond à tes attentes ?
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Dit autrement il YA2 questions. La première question c'est est
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ce que One point a respecté sa promesse vis-à-vis de toi et dis
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le oui non forcément non forcément non à certains après
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mais c'est OK parce qu'on a pu le changer mais réponds aussi à
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la 2e question. Est ce que toi t'as respecté ton
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engagement vis-à-vis de l'entreprise sur ces 5
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dimensions ? Et ce sera bien évidemment
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forcément oui mais et ce forcément non mais et ce
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forcément oui mais en fait il va créer la progression et
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l'adhésion de tout le monde. Je.
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Comprends hyper intéressant donc du coup j'aimerais qu'on fasse
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un petit retour en arrière parce que rien te prédestinait
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finalement à être DRH de One point si tu viens du monde
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automobile. Et tout repart un petit peu d'un
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d'une rencontre, d'un coup de foudre amical.
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Je crois que tu as dit ça. Tu peux justement nous raconter
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cette genèse ? C'est long, mais en en très
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rapide. J'ai j'ai travaillé 10 ans dans
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l'industrie automobile, de très belles années.
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J'ai appris énormément de choses dans de très très belles
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entreprises. J'ai découvert des mondes
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sociaux. Très intéressant.
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J'ai vécu des années compliquées dans l'industrie automobile où
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tu avais beaucoup de restructurations que j'ai faites
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plutôt correctement et à la fin ça devenait presque une
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expertise. Donc c'était plus trop trop
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l'idée et je souhaitais changer de changer de de de secteur.
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Et là 1 1 ami m'a m'a dit, Il faudrait que tu rencontres un
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jeune entrepreneur assez incroyable qui s'appelle David
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Layani. On s'est rencontré un vendredi
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après 12h00. J'étais en plein dans une
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restructuration mais j'avais pris une demi-journée pour le
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voir et c'était une rencontre, c'est à dire qu'il y avait.
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Il y avait une rencontre de monde très très différent, à à
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peu près tous les points de vue, mais avec une notion de
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l'engagement et une envie de de de dépasser, de dépasser un peu
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les limites et et en ressortant, moi je je je me dis plusieurs
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choses, je me dis c'est un génie, je me dis ce sera un
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pote, je comprends pas trop le métier.
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Et je suis pas sûr qu'il saura me payer un jour et je repars et
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je retourne faire finir un plan de restructuration.
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Et puis à un moment donné, je je je pars de l'entreprise et je
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suis sur le point de rentrer dans une autre entreprise assez
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grosse. Et au moment où je vais signer
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mon contrat de travail, j'ai un coup de fil.
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C'est David Layani qui m'appelle et qui me dit j'essaie de
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racheter une entreprise qui est qui a quelques difficultés.
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À l'époque, on parle d'entreprises qui font 120
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personnes, tu vois 130 personnes.
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Elle fait la taille de One point.
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Il y a une situation sociale un peu complexe et il y a des
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syndicats. Moi je découvre est ce que tu
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veux bien m'accompagner demain ? Je rencontre les représentants
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du personnel et donc je dis oui, je demande 48 h à l'entreprise
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qui allait m'embaucher et je vais retrouver David dans les
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anciens anciens bureaux de de One point et je vois avec
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l'offre de reprise qu'il qu'il va faire et je suis bluffé parce
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que je la trouve. Toutes les situations ont été
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envisagées. Il y a il y a une vision
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business, il y a une vision managériale, il y a, il y a, il
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y a une envie quoi, il y a une flamme.
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Et donc le lendemain matin on va rencontrer les représentants du
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personnel qui sont certains sont encore avec nous aujourd'hui, 16
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ou 17 ans après, et on se présente et on présente le
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projet et les représentants du personnel donne un avis
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favorable pour le projet porté par David fort de ça, on va au
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tribunal de commerce et on se retrouve dans la salle des pas
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perdus. Où il y a d'un côté One point
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que David a monté qui est qui est un petit bijou et une
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entreprise qui est assez abîmée et qu'il faut qu'il faut faire
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manger ces 2 là et il me dit bah j'aimerais bien t'embaucher et
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puis j'ai dit oui et ça a commencé, ça fait ça fait
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bientôt 17 ans j'ai l'impression.
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Ouais ça fait 48 h, on sera 4000 en fin d'année.
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On a vécu et on vit des aventures assez incroyables.
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C'est effectivement génie mais qui est plus fort que les autres
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et c'est c'est chouette de bosser avec quelqu'un qui est
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très fort. C'est pas un pote, c'est un ami,
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c'est. On a même une relation presque
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fraternelle, c'est à dire qu'il y a je je.
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Il y a vraiment des liens qui sont très forts.
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J'ai à peu près compris le métier et c'est même payé.
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Voilà. Incroyable.
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C'est une histoire fantastique. D'ailleurs, cet engagement, ce
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côté entrepreneur, il est pas singulier seulement pour le
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fondateur David, ni même pour toi qui l'a rejoint.
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C'est vraiment quelque chose que tu souhaites insuffler à
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l'ensemble des collaborateurs ? Ça veut dire Quoi etre
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entrepreneur en meme temps qu'etre salarié ?
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Et la question qui va avec c'est est ce que vraiment tu peux
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faire une entreprise avec que des entrepreneurs ?
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Ça veut dire Quoi etre entrepreneur ?
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On peut avoir plein de plein de définitions.
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L'entrepreneur c'est quelqu'un. Je pense que tu tu connais le le
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sujet qui est en obligation de résultat.
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Tout notre modèle, il est fondé notre modèle social.
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Je parle de l'Occident, je parle de l'Europe, je parle de la
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France. Notre modèle social, il est
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fondé sur un lien de subordination dans lequel tu as
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une obligation de moyens. En tant que salarié, tu mets tes
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moyens de production au service d'un collectif imposé que tu
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acceptes. Et l'entrepreneur, celui qui a
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la tête, lui, il a certes une obligation de moyens qui est
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très renforcée, mais son sujet c'est une obligation de
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résultat, c'est à dire quoi qu'il arrive il doit délivrer le
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résultat vis-à-vis de ses clients, vis-à-vis de ses
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salariés, vis-à-vis de ses banquiers.
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Dans les 3 cas tu peux pas dire des ballots, ça marche pas, tu
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n'as pas le choix, sinon c'est fermé.
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Et ça ? Cette solitude de
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l'entrepreneur, c'est aussi ce qui fait son succès.
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Et quand on arrive à le diffuser dans l'entreprise, quand chacun
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peut avoir cette logique d'entrepreneur, ça veut dire
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avoir la capacité de ne pas être uniquement dans une situation de
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salariat, mais aussi être dans une situation d'actionnaires, de
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posséder une petite partie et même une toute petite partie de
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son outil de travail. Se comporter aussi avec une
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autre casquette, ça change les choses.
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Pour que ça ce soit possible, il faut qu'on soit en proximité.
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Du fondateur. Il faut qu'on soit en proximité
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du centre de décision pour être en proximité.
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Tu peux pas avoir 60 strates hiérarchiques, tu peux pas avoir
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une échelle avec 52 personnes ou tu as le chef du chef, du chef
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du chef du sous chef du chef, d'accord et ou en fait tu as
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plus cette vision, tu as plus cette emprise, tu n'as plus
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l'impact de ce résultat et c'est ce qu'on a fait.
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On a aplati l'organisation en en créant quelque chose qui n'a que
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3 niveaux statutaires, donc ça veut dire 2 niveaux
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hiérarchiques. Et en permettant à un maximum de
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salariés en fonction de ces 3 niveaux de pouvoir rentrer dans
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le capital de l'entreprise. Il est possiblement aussi détenu
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par une bonne partie des leaders qui est ce qu'on pourrait
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improprement appeler le management intermédiaire chez
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One point qui ont la possibilité de rentrer dans le capital de
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l'entreprise. Et on a mis en place des FCPE
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pour que chaque salarié, s'il le souhaite puisse rentrer dans le
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capital de l'entreprise. Donc c'est une aventure des
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intermédiés proche avec en obligation de résultat où tu as
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à la fois une casquette et une sécurité de salarié.
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Mais tu as aussi à la fois le goût de l'aventure et un peu du
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risque de l'entrepreneur et comment tu donnes une
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visibilité ? Sur la progression du coup
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puisque quand tu as 3 niveaux hiérarchiques bah ça tu mets
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plus longtemps gravir les étions et comment tu en fait ?
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C'est justement ça. C'est à dire que si.
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On ne faisait que ça et merci de de m'emmener sur ça.
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Si on ne faisait que ça, en fait, on ferait exactement comme
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les autres empire. On se tire une balle dans le
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pied. C'est à dire qu'au lieu de dire
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Bah tu passes de junior à Middle, de Middle à Senior, de
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senior à Manager junior, tu vois fais pas ça.
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En fait, tu as un statut qui t'oblige, qui dit grosso modo
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quand chez Onepoint tu as 3 niveaux, tu as associé être
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leader Partner. Les Associates, ils sont
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responsables de leur propre production, de leur propre
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rentabilité et de leur propre satisfaction.
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Les leaders, ils sont responsables de au-delà de leur
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propre personne sur un collectif, donc ils sont
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responsables de la rentabilité, de la progression et de
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l'épanouissement de de populations qui dépassent leur
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propre personne. Et les Partners, c'est des
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leaders qui ont la capacité d'engager la responsabilité de
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l'entreprise. Donc tout le monde a un statut
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dans l'entreprise. Mais après, comme tu l'as peut
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être noté, on est aussi organisé en expertise en communauté
21:14
d'expertise à fait. Et donc on a dans les expertises
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différents degrés de maîtrise, d'expertise.
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Et on a la possibilité chez onepoint, ça concerne presque
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plus de 80% de nos collaborateurs.
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De ne pas forcément vouloir évoluer statutairement, donc
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aller faire plus de business, aller gérer une rentabilité sur
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un collectif ou aller gérer 1PNL.
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Et de pouvoir quand même évoluer dans sa carrière avec les mêmes
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impacts, les mêmes rémunérations, les mêmes
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avantages. Mais en travaillant sur sa
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profondeur d'expertise. Donc plutôt que de monter en
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statut, tu peux tu peux évoluer en expertise unique ou multiple,
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donc des. Entrepreneurs, mais aussi des
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profils singuliers, divers. Tu dis en fait il faut pas que
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ce soit. Le salarié qui se conforme à
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l'entreprise, mais c'est l'entreprise qui va aussi
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évoluer avec le salarié. Donc beaucoup d'ouverture.
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C'est un quelque chose de peut être un peu moins à la mode en
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ce moment. C'est toujours fondamental chez
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onepoint. Ah oui, en.
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Fait, quand t'es dans un modèle de croissance comme le nôtre de
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croissance tant en termes de volume qu'en termes d'expertise,
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quand t'es à. Un job, ton job ?
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Il évolue par nécessité parce qu'en fait t'es sur de nouveaux
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acteurs, de nouveaux périmètres, de nouveaux challenges.
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Donc t'es jamais dans un modèle en reproduction.
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Chez One point tu es toujours en découverte.
22:30
C'est une aventure globale et le fait que on soit tous parti au
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capital, parti au salariat de cette entreprise, quand tu es
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dans cette aventure là t'es confronté dessus.
22:42
Donc oui l'entreprise elle s'adapte et chacun aussi accepte
22:45
de pouvoir se repenser, se réinventer quasi
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quotidiennement. Est ce que il y a pas un ?
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Paradoxe ici, en fait, je lisais un ouvrage intéressant de
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sociologues qui prennent l'exemple de Decathlon et
23:00
Decathlon. C'est une entreprise qui célèbre
23:02
l'autonomie également, un petit peu comme One point célèbre
23:05
l'entrepreneuriat. Et ils notent que les salariés
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doivent endosser une posture qui renvoie moins à des traits de
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caractère propre aux personnes qui a des dispositions
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inégalement distribuées dans l'espace social.
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Ça veut dire quoi ? Ça veut dire qu'ils disent que
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finalement les mécanismes de reproduction sociale vont
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réapparaître de plus belle dans l'entreprise et qu'en gros les
23:23
hommes issus des classes supérieures et Ben ils vont en
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ressortir gagnants parce qu'ils développent finalement des
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qualités qui sont attendues alors que les classes plus
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populaires, ils vont développer un rapport à la fois plus
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besogneux, au collectif, à leur travail et donc cette autonomie.
23:41
Portées en entendant par l'entreprise ?
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Est ce que finalement ça peut pas renforcer des inégalités de
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genre, de classes et d'âges préexistantes, plutôt que
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fournir une vraie émancipation ? Et comment on peut éviter ces
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travers ? T'as t'as complètement.
23:56
Raison, cette autonomie, si elle est pas surveillée au même titre
23:59
qu'un code au même titre qu'une IA, elle a ses propres biais en
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fait d'un parce que t'as une situation de départ où l'effort
24:05
peut être encore plus fort et où les biais peuvent être de plus
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en plus importants, donc tu les corriges.
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Il faut les surveiller, il faut les corriger, il faut les
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corriger sans les sans les orienter tant que ça.
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Donc il y a des convictions. Les convictions, tu les
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retrouves dans nos valeurs, tu les retrouves dans une mixité
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qui est forte, qui est une mixité tant de genre qu'une
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mixité sociale, que d'origine, que de destination, que d'étude.
24:26
Et puis tu les tu regardes aussi que il y a quelque chose qui
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tend vers une un équilibre des représentations.
24:36
Et t'as une loi du marché ? Après.
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D'accord, c'est à dire que une fois que toi tu fais ça, qui est
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ton obligation de résultat en tant qu'employeur, il faut aussi
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voir ce qui fonctionne et ce qui fonctionne pas, c'est ce qui
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fonctionne pas. C'est jamais lié à des
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reproductions sociales, ça peut être lié à une approche du
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marché, à une production qui est moins bonne.
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C'est ça que tu corriges. Donc en fait, c'est aller
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chercher la performance quoi qu'il en coûte à la tête de de
24:59
chacune des communautés, des gens qui sont responsables comme
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de micro-entreprises pour aller chercher cette performance, mais
25:05
aussi avoir une obligation d'équité.
25:08
De traitement dans son entreprise ou dans sa micro
25:11
entreprise que sont les communautés ?
25:13
Hyper intéressant, Mathieu. Quand on s'est rencontré, moi
25:16
j'ai tout de suite été marqué par notre rencontre.
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Alors déjà, c'était la première fois que je rencontrais 1DRH,
25:22
qui était aussi directeur délégué.
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Et ça, ça m'a marqué donc par ton titre, mais aussi tout de
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suite parce que j'ai senti une sensibilité humaine.
25:32
Tu m'as posé des questions sur l'entrepreneuriat, sur mon
25:35
parcours et aussi par une sensibilité business.
25:39
Tu m'as demandé ce que work Life pouvait apporter, quel retour
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sur investissement ça pouvait apporter.
25:44
Et je me suis un peu souvenu de nous quand on a cherché notre
25:47
DRH de la difficulté de trouver quelqu'un qui à la fois avait
25:52
des cette vision humaine, cette culture humaine, mais qui avait
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aussi cette vision business. Est ce que il faut pas revoir la
26:01
formation des ressources humaines ?
26:04
C'est c'est épineux sûrement sûrement je je je déjà je sais
26:10
pas si t'es RH de formation tu vois je je je pense que les
26:13
formations RH sont hyper importantes parce qu'elles
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permettent de gagner du temps, elles apprennent des choses mais
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il y a une logique à incarner. Peut être quelques points.
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Sur ce sujet-là. Les indicateurs, les KPI d'un
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d'une équipe RH. C'est pas des.
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Indicateurs qui sont spécifiquement liés uniquement
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au nombre de propositions d'amélioration ou au bien être
26:40
au travail. Tu vois ou ce genre de choses
26:42
là ? Le premier indicateur d'une
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équipe RH, c'est l'ebitda. On est dans une entreprise.
26:48
L'alpha c'est la rentabilité. Et la rentabilité, c'est la
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condition de pouvoir développer, investir, améliorer le
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quotidien. 2e chose, c'est que le 2e indicateur, ça pourrait
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presque être comment est ce que les managers managers ?
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Les ressources humaines. Sont pas là pour manager à la
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place des managers, ils sont là pour accompagner le manager et
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pas le laisser dans sa solitude. Donc l'acte managérial c'est
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quelque chose d'assez difficile. Et le manager, lorsqu'il décide,
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lorsqu'il implémente, il a souvent besoin d'avoir.
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Quelqu'un qui lui donne ce miroir bienveillant en lui
27:21
disant en faisant ça, peut être que ça va donner ça, donner ça,
27:23
donner ça. Mais il a surtout besoin de
27:24
quelqu'un qui comprenne ses, ses objectifs, ses contraintes, ses
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ambitions, ses objectifs, ses contraintes.
27:30
C'est d'avoir une rentabilité et de pouvoir le faire dans le
27:33
meilleur cadre possible. C'est c'est ça le job de le Job
27:37
de DRH, le client des ressources humaines.
27:38
Pour moi, ce ne sont pas les salariés, le client des
27:41
ressources humaines, ce sont les managers, c'est la direction
27:44
d'une entreprise. C'est exactement comme quand tu
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vas chez le pédiatre. J'espère qu'un jour ça, ça, ça,
27:50
ça arrivera pour toi. Mais quand tu vas accompagner
27:53
ton enfant chez le pédiatre, tu vas aller voir un spécialiste.
27:57
Ce spécialiste, il va ausculter ton enfant et il va, il va te
28:01
dire bah ou lui dire d'ailleurs bah il y a ça, il faut peut être
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prendre telle vitamine, il faut peut être faire ça ça et ça, et
28:06
il va pas dire à. Ton enfant.
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Tu feras ça comme étude ? Il va pas lui dire Maintenant
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faut se coucher à telle heure, faire ci, faire ça c'est pas son
28:14
job, c'est ton job en tant que père.
28:16
Tu vois, et donc le pédiatre, il va pas te désintermédier le
28:20
pédiatre, il va te donner un regard expert et s'il a, il
28:24
comprend ce que c'est que d'être parent, ce qui est généralement
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pas mal pour un pédiatre. En fait, il va pouvoir te
28:29
comprendre toi, mais il va te redonner des clés
28:31
complémentaires. C'est ça le rôle des ressources
28:33
humaines. Les ressources humaines, elles
28:34
s'occupent pas des gens, elles s'occupent des gens qui gèrent
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des gens, c'est. Extrêmement intéressant.
28:40
Et et. Et d'ailleurs c'est pour ça que
28:42
tu remets la fonction RH complètement liée à la fonction
28:46
direction direction générale ? Il y a beaucoup de DRH qui
28:50
luttent dans les grandes entreprises pour etre au COMEX.
28:53
Donc le secret finalement, comment on fait pour changer
28:58
ça ? Comment on fait pour que aussi
29:01
les directeurs généraux aient cette sensibilité là et
29:06
remettent le RH au centre ? J'ai j'ai pas de solution.
29:13
J'ai un constat qui est qui est que paradoxalement avec les les
29:21
les évolutions technologiques qu'il y a avec les les les
29:24
impacts qu'il y a sur les métiers, on se rend compte que
29:29
un bien être de tes collaborateurs, un acte
29:31
managérial sain, il va avoir de plus en plus d'importance.
29:36
Et ça, ça va devenir une où c'est déjà d'ailleurs une valeur
29:39
clé de ton, de ton compte de résultat.
29:42
Donc je pense que on y vient de plus en plus.
29:45
Je pense qu'on voit que la fonction RH n'est pas une
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fonction genre le bureau des pleurs au bureau administratif
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qui qui qui est qui est d'un côté.
29:52
C'est une fonction qui aide au business.
29:55
Elle n'est pas en opposition à des ventes, à de la production,
29:58
à des achats, à de l'i t. Elle est complètement alignée
30:02
dans la stratégie de l'entreprise.
30:04
Et je pense que de plus en plus les directions générales le
30:07
comprennent. Je pense que de plus en plus ils
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vont avoir besoin de le comprendre parce que tu vas
30:13
avoir des nouveaux types de DRH, tu vas avoir les DRH ou les
30:16
directeurs ou je sais pas quoi des ressources humaines et tu
30:19
auras sans doute une fonction miroir qui sera les directeurs
30:23
des agents ? I.
30:27
RTS tu vois ? Et.
30:28
Donc il y a des il y a sera lui. Même une IA ou qui sera un
30:32
humain je sais pas, mais en tout cas tu t'as t'as une.
30:33
Démultiplication des ressources. Il va falloir faire bosser et
30:37
travailler de nouvelles mixités. Il va falloir travailler sur des
30:40
mixités entre le vivant, le technologique, il va falloir
30:45
faire travailler toutes ces mixités là et c'est ça qui va
30:47
accélérer une production. Donc si le DRH qui était plus
30:50
vécu comme un chef de personnel, puis un chef administratif, puis
30:53
quelqu'un qui fait du développement RH et des des
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beaux plans de formation. Qui est stocké vraiment dans une
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période entre les années 80 et les années 2002 ?
31:02
1010 ? Je pense que c'est plus la la
31:04
tendance qui a des ressources humaines.
31:06
On est plutôt sur des partenaires très stratégiques
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qui ont les mêmes risques que les directions générales.
31:10
Alors on va parler. Justement bah justement de ces
31:15
tendances hein. Avant ça il YA1 élément
31:19
important parce que ton modèle et votre modèle de manière
31:21
générale fonctionnent. Mais c'est pas forcément la
31:24
normalité du marché de l'emploi. Quand on regarde le dernier
31:28
baromètre 2025 de la santé mentale qui a été fait par TL en
31:31
partenariat avec OpinionWay, qu'est ce qu'on apprend ?
31:33
On apprend que plus d'un tiers des salariés envisagent de
31:35
quitter leur entreprise pour se protéger, pour protéger leur
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santé mentale. 41% ne trouvent plus la motivation pour
31:42
travailler de façon productive. Et il y a d'autres signaux, plus
31:44
d'un salarié sur 2 juge que la formation qu'il reçoit n'est pas
31:48
adaptée à ses besoins. Et c'est un monde qui touche
31:54
particulièrement les jeunes générations.
31:56
Alors aujourd'hui, finalement, est ce qu'on traverse une crise
31:59
de performance ou une crise de sens ?
32:04
J'ai pas été. Je sais pas, il y a des
32:06
multiples crises en fait, c'est performance, sens économique,
32:11
sociétale, géopolitique. Enfin la la, la seule
32:14
permanence, c'est une crise en fait.
32:16
Donc on traverse que ça. Tu as effectivement là pour le
32:19
coup un impact générationnel qui peut être qui peut être
32:22
important. Et puis tu as quand même 1 1
32:25
tout numérique qui aussi peut t'éloigner de certains de
32:28
certains types de réalité. Et donc on en revient à ce
32:31
qu'elles sont. Les obligations aussi d'une
32:32
entreprise pour nous, les obligations d'une entreprise
32:35
comme la nôtre par exemple, c'est aussi d'avoir une
32:37
vigilance et de fournir les meilleurs outils de vigilance
32:40
pour les salariés. Typiquement, qu'est ce que
32:42
t'appelles ? Vigilance, bah.
32:43
Vigilance ou accès à accès à un médecin par exemple.
32:47
D'accord, que ce soit un médecin pour ta santé physique ou que ce
32:50
soit quelqu'un qui t'accompagne pour ta santé mentale par
32:53
exemple. Tu vois donc ces moyens là
32:55
aussi, cette vigilance là c'est aussi un autre moyen de rendre
32:57
autonome et de rendre responsable chacune et chacun de
33:01
son propre sa propre trajectoire.
33:03
Et selon toi ? Où justement s'arrête le rôle de
33:06
l'entreprise ? Parce que est ce que il va
33:08
remplacer un État, un État providence ?
33:11
Je je pense que. C'est pas son rôle, même si tu
33:14
vois que sur la formation tu vois que sur la santé il y a par
33:18
nécessité une partie des engagements de l'État et que les
33:21
entreprises plus ou moins s'y substituent.
33:25
Donc il y a il y a ce point là. Mais je crois que l'entreprise
33:28
n'est pas la seule, le seul remède.
33:30
Je pense que ce qui est le remède, c'est une émancipation
33:34
forte de chaque individu. Il y a l'entreprise Benjamin,
33:37
l'entreprise Benjamin, il gère ses ressources.
33:41
Il gère sa production, il gère ses temps de repos, il gère ses
33:43
temps sociaux. Mais alors qu'est ce que ?
33:46
Tu dis face aux gens qui te rétorquent que finalement
33:51
l'entreprise c'est pas une valeur d'émancipation, le
33:55
travail doit etre minimisé et que c'est tout le reste qui est
33:59
important parce qu'on l'entend aussi ça dans la société.
34:02
Donc comment faire tout entreprise quand pour certains
34:07
finalement ça n'est qu'une ? Utilité et pas une source
34:11
d'épanouissement. J'ai pas la réponse.
34:14
J'ai pas la réponse. J'ai j'ai la réponse que tu dois
34:18
permettre quand t'es une entreprise, une émancipation
34:22
forte et donc pour ça c'est un intérêt à ton travail et pour ça
34:25
c'est une vision sur ce que tu fais.
34:28
Comme dans un mariage, tu restes pas marié quand t'es contraint,
34:30
tu vois quand t'es enfermé à la cave, à priori tu restes pas
34:32
marié, quand tu peux t'échapper tu t'échappes, tu restes marié
34:35
parce que tu le souhaites. À l'entreprise.
34:37
En fait, elle doit entretenir cette alchimie.
34:38
Là, c'est là aussi une autre obligation de résultat de
34:41
l'entrepreneur. Donc elle doit tout.
34:42
Faire justement pour concourir à un épanouissement des salariés.
34:46
Maintenant, si ça fonctionne pas, ça fonctionne, ça ne
34:49
fonctionne pas. Et tu fais ton pacte social en
34:52
expliquant, voilà ce sur quoi nous on travaille et ce que vous
34:54
êtes en droit d'attendre de nous.
34:56
Mais ça c'est, c'est, c'est, c'est, c'est un pacte entre
34:59
nous, c'est c'est. Il faut aussi qu'il y ait du
35:01
répondre. On ne peut plus être dans une
35:03
société où. Tu attends de voir ce qui.
35:05
Se passe on ne peut plus etre dans une société où un salarié
35:08
n'est que en obligation de moyens ?
35:11
Comme j'attends de. Voir, c'est la pire phrase qu'on
35:14
peut te donner, impossible. Et et le et le spectateur pas
35:19
possible dans une entreprise comme la notre, c'est pas
35:21
possible. Et j'ai une conviction profonde
35:23
que c'est pas possible dans les entreprises, quelles qu'elles
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soient de demain. D'accord, chaque.
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Salarié doit etre acteur à chaque moment finalement et il
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l'emporte. Une responsabilité comme
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l'entreprise porte sa propre responsabilité.
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Exactement, je pense. Qu'on est en train de sortir de
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la dernière page de l'infantilisation du salarié
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dans une organisation, c'est ce qui est demandé par beaucoup de
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beaucoup de force en présence. De pas être uniquement un objet,
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un numéro dans une entreprise, dans une organisation, c'est
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d'avoir cette possibilité d'émancipation.
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Je pense que c'est ce qui est en train d'arriver.
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Donc on peut pas être spectateur, on doit être acteur
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et ça, l'entreprise doit permettre d'être acteur.
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Et d'ailleurs finalement ? C'est une sorte d'exigence, mais
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qui est preuve de respect parce que si finalement tu n'as pas
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cette exigence envers tes salariés.
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C'est aussi un manque de respect parce que les pousser à aller
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plus loin et à prendre plus d'autonomie, c'est aussi et
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d'ailleurs en premier lieu parce que tu, tu les respectes
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fondamentalement. Vous avez mené, avec One point
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et Kantar public, une étude justement prospective sur ce
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qu'allait être le travail. En 2035, il y a eu plus de 2000
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Français qui ont été interrogés. Alors il y a pas mal de de
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choses qui ressortent de cette étude, la multi activité, le
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reboot permanent, le travail augmenté, l'évolution des
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métiers. Toi, qu'est ce qui t'a marqué
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particulièrement dans cette étude ?
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Moi je suis bluffé. Sur le multi activité, ça va
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complètement avec ce que je tente d'expliquer, tu vois.
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C'est à dire que en tant que salarié, en tant qu'entrepreneur
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dans ta vie professionnelle, tu ne seras plus dans un métier,
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une fonction, un grade, une entreprise.
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Tu sais que ça va évoluer de plus en plus parce que.
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Un il y a ton appétence mais surtout parce que ce métier il
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va évoluer surtout parce que ta compétence elle change.
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T'as une étude de l'O CDE qui montre que les compétences
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aujourd'hui elles durent 2 ans d'accord dans les années 80 elle
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durait 30 ans donc de toute façon ça change et ce changement
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s'accélère et s'accélère et s'accélère.
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Donc le multi activité plus qu'être un constat, ouais déjà
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en fait c'est une nécessité. Donc ce sera une St en source de
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revenus, en source d'épanouissement, en source de
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rebond parce qu'on va avoir des ruptures.
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Sociale et sociétale de plus en plus fort.
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Donc moi j'étais bluffé par cette acceptation de ce panel.
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Déjà il YA3 ans de la multi activité comme comme horizon
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professionnel et horizon de vie. Moi je veux dire ça ça.
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M'a frappé parce que, en tant qu'entrepreneur, la multi
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activité c'est mon quotidien, c'est à dire que ça bouge d'une
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réunion à l'autre. Et en effet, si je dois
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réfléchir, je crois que c'est ce qui me plaît en tant
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qu'entrepreneur. C'est la capacité à pouvoir
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avoir des sujets, de passer d'une réunion tech à une réunion
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légale, à une réunion marketing. Là c'est poussé à son extrême.
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Mais je comprends la source d'épanouissement que tu peux
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avoir et est ce que ça tu peux dans une organisation quand même
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qui est. Structuré, même en en forme
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d'expertise, hein. Arriver comment tu fais pour
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pousser cette multi activité ? Tu le prépares en fait.
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Mais la multi ce que tu décris c'est c'est c'est un rôle de de
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General manager qui change de casquette.
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Effectivement c'est épanouissant parce qu'il il va sur plein de
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thèmes. La multi activité là c'est aussi
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différentes sources de revenus, différentes natures de contrat
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social. D'accord, tu vois différentes
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natures d'intervention. Tu peux avoir quelqu'un qui est
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salarié et tu peux envisager quelqu'un qui est salarié sur
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une partie, qui a des droits d'auteur sur une autre, qui
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enseigne sur d'autres. C'est un autre job à côté.
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Tu vois, tu as. C'est ça la multi activité, tu
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comprends ? Mais la multi activité, elle,
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nécessite une adaptabilité forte.
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Une souplesse forte. Et moi je suis hyper fier dans
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l'entreprise dans laquelle je suis aujourd'hui de préparer à
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cette multi activité parce que effectivement tu as mentionné il
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y a de multiples expertises et dans une entreprise qui est
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relativement décloisonnée, qui permet à chacune et chacun
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d'aller toquer à la porte de communauté en disant.
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Moi, votre expertise, elle m'intéresse.
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Certes, je produis là, mais je voudrais rentrer dans le cercle
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de décision ici ou rentrer dans le cercle d'influence ou
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d'information ici. Je développe mes expertises, moi
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je suis hyper fier. Chez One point, tu as pas loin
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de 4000 profils atypiques et ça, si on doit avoir une certitude,
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c'est que quand tu passes chez One point dans quasi 100% des
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cas, tu es bien plus employable, tu es bien plus adaptable au
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monde d'aujourd'hui, au monde de demain.
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Est ce que tu as cette possibilité là de te former et
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tu n'es pas dans un couloir ? Et c'est ça la première chose
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qui m'a marqué de cette étude. La 2e chose tu mentionnais
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c'était le Reboot permanent, ça ça m'a bluffé.
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J'arrive toujours, je je questionne toujours en fait non
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mais vous allez être sûr ce que cette étude elle dit qu'en 2035
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tu auras à près de 03h00 de formation par jour, c'est un
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truc incroyable versus un peu moins de de de 20 25 Min en
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moyenne en ce moment ou ou il YA3 ans donc qui mais tu les
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trouves où ? Et en fait, c'est le reflet de
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l'évolution de la société. Chaque fois que tu vas sur un
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nouvel outil, chaque fois que tu vas sur sur une nouvelle
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expertise, sur une nouvelle activité, tu te formes en
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permanence. Et ça, je pense que le multi
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activités et un reboot permanent, ce sont les 2 clés de
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l'autonomie. Ce sont les 2 clés qui font que
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demain, c'est l'entreprise Benjamin que tu gères.
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Et cette formation ? On commence là avec l'i a aussi
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à le voir beaucoup dans les entreprises parce que c'est une
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nécessité de former de manière permanente et continue les
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managers. Parce que ça avance tellement
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vite et pas que les managers d'ailleurs, tout le monde, tous
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les salariés. Donc on y arrive finalement peut
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être avant que 2035 peut être, mais il YA1.
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Autre point qui qui est lié par rapport à ça ?
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C'est c'est tu sais. Dans cette étude ils disent une
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3e chose. Il dit aussi que les les les
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gens seront augmentés par la tech.
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Ouais, j'allais te poser la. Question, tu parles du travail
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augmenté ? Non mais c'est bien le travail
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augmenté. Qu'est ce que c'est le travail
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augmenté en fait ? Tu, tu, tu.
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En parles, quand tu parles de l'i a quand tu parles de la
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tech, tu vas plus vite, c'est à dire que tu vas au-delà.
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Tu as des outils bien plus importants que ceux que tu avais
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jusqu'à présent sur un job de consultant.
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C'est fou. Sur un job de développeur tech
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c'est fou. Tu vas plus vite, tu vas coder
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plus vite, tu vas designer plus vite, tu vas produire plus vite.
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Tu vas analyser plus vite et ça c'est assez impressionnant.
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Mais c'est un corollaire sur lequel là aussi les entreprises
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ont une responsabilité forte et qu'on a nous, c'est de vérifier
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aussi l'intensité que ça donne en terme de travail.
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Donc d'accord, tu es augmenté par la tech, donc tu vas aller
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de plus en plus loin, tu vas être de plus en plus connecté,
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ça va faire une intensité très forte et là ça peut déboucher
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sur des problématiques de santé mentale, de santé psychique, de
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santé physique. Et tu as les 2 possibilités.
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Parce que tu peux dire que justement.
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Grâce à la tech, ça va te permettre aussi de pouvoir avoir
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plus de temps libre et de pouvoir profiter et donc du coup
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faire l'opposé de ce que tu dis ou d'avoir d'autres.
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Types d'activités d'être multi actifs.
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Et on en revient à cette premier point qui me bluffe le plus.
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Cette multi activité dans lequel tout le monde se projette enfin
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beaucoup se projette. Parlons.
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Des valeurs maintenant on a parlé tout à l'heure et tu nous
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as dit que tu allais nous expliquer.
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Bah comment vous aviez constitué vos valeurs ?
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Avant moi je veux te poser même la question de notion de valeurs
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parce que on connaît tous des entreprises dont les valeurs
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n'ont finalement rien à voir avec ce que les salariés
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ressentent chez Wework. Si tu as vu la série, bah la
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valeur do what you Love ou même l'esprit de communauté qui t'es
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cher. Bah ça a pas empêché des dérives
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managériales. We crash.
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Je le conseille pour ceux qui ne l'ont pas vu dans une autre
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série qui s'appelait Uberpop. Bah Uber ils disent we do the
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write thing. Ça a cohabité avec les
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scandales. Donc toi déjà, comment t'as mis
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en place vous avez mis en place les valeurs et comment on fait
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en sorte que ce soit aussi pas des éléments qui enferment ?
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Et 3e élément. Les valeurs.
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Est ce que il faut pas qu'elles soient un petit peu
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controversées, c'est à dire pas controversées, mais c'est à dire
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qu'on puisse ? Y adhérer ou non, disons plus
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clivante, est ce que finalement pour que des valeurs elles
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fonctionnent, on doit pas etre un minimum clivant parce que si
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on est dans des valeurs trop larges tout le monde peut s'y
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reconnaitre et donc il y a pas de différence ou de singularité
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de l'entreprise. Alors je sais pas te.
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Répondre à ça, je je je. Ce que je sais te dire de pour
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le vice de l'Intérieur, c'est que.
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Les valeurs que nous on a, on affiche et qu'on applique, ce
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sont pas des valeurs papier glacé.
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Nous les valeurs on les a pas décrétées et on les a
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découvertes et je pense que c'est hyper important la façon
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dont elles sont nées, elles sont nées sur de la co construction.
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On a posé des questions aux salariés.
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Une question qui était de dire compléter la phrase chez One
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point nous sommes et on envoyait ça à tous les salariés.
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À l'époque il devait y avoir 1002 100300 salariés, c'était
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hyper intéressant les les réponses qu'il y a eu et nous
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après on les a déployés. Mais comme elles ont été à la
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base découvertes par les par le plus grand nombre et par les
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diversités de collectifs qu'on peut avoir dans l'entreprise,
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elles sont naturelles et elles ont créé un socle qui est un
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socle dans lequel tout le monde se retrouve.
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Ce que moi ça me. Parle beaucoup d'ailleurs.
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Par exemple, en entretien, ça m'arrive de poser aux candidats
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la question de savoir quel type de joueur de jeux de société ils
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sont. Et en fait moi ce qui
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m'intéresse de savoir c'est de savoir si aussi parce que on est
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tous peut être un peu mauvais joueur.
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Ou il y a des tricheurs ? Pas tous hein.
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Mais l'idée pour moi derrière dans cette question c'est de
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voir est ce que la personne est authentique ?
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Est ce qu'elle va en réalité faire une réponse qui est une
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réponse attendue ? Ou est ce qu'elle va pouvoir
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aussi ? Bah montrer un signe.
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Peut etre qui est pas dans l'attente de l'entreprise mais
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qui est dans l'authenticité et et c'est pas si évident en fait.
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Alors t'es quel genre de joueur ?
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Moi, je suis mauvais. Joueur et je suis tricheur.
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Mais j'adore jouer et tant c'est tant tant que c'est qu'un un
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jeu. Bah je m'éclate avec toute cette
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expérience que t'as eu depuis maintenant tu disais 17 ans chez
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Onepoint. Si aujourd'hui.
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Tu remettais ta casquette de DRH dans l'industrie automobile ?
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Tu changerais ? Beaucoup de choses dans
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l'industrie. Automobile, oui, j'irai plus
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vite. Mais moi j'ai été dans une
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industrie automobile qui était assez responsabilisante.
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J'étais dans une entreprise qui a participé, qui a été dans les
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premières entreprises à emporter le toyotisme, qui s'est basée
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sur l'implication du personnel, l'implication du personnel,
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c'est le mot de base de l'empowerment et qui est dans la
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bouche de tout le monde. Donc qui était quand même le
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principe, c'est qu'on fait mieux ce qu'on décide que ce qu'on
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nous impose, et donc qui était que on sait sur une ligne de
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production comment il faut faire ?
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Ces. Principes, ils viennent en
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partie de là. Moi j'irai plus vite avec ce que
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je sais aujourd'hui et. Je pense que je m'amuserai
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moins. Que ce qui se passe aujourd'hui.
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Bon, c'est le fameux moment du choix des cartes.
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Tu as une carte en face de toi. Utopie et dystopie, à toi de
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choisir. Dystopie.
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Dystopie, et bien on va. Imaginer 2050, les grandes
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entreprises prennent tout en charge, logement, santé,
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retraite, loisirs, école des enfants, accompagnement des
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parents dépendants. L'entreprise devient un
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écosystème total de la vie. Mais dans ce modèle, le contrat
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implicite va changer, puisque l'entreprise donne tout, le
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collaborateur doit tout rendre, l'obligation de résultat devient
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totale, la charge mentale explose.
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Un échec professionnel. C'est aussi mettre en danger son
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logement, l'éducation de ses enfants, la santé de sa famille.
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Dans un tel monde, est ce qu'on parle encore de performance
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centrée sur l'humain ou d'une nouvelle forme de servitude
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moderne ? C'est évident que.
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C'est une nouvelle forme de servitude modèle moderne, c'est
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c'est le lien de subordination multiplié à l'extrême et
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t'arrives sur une logique d'esclavage et d'aliénation
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complète. Et il faut qu'on évite ça
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absolument le modèle dont je te parle.
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Le modèle qu'on auquel on croit, qu'on déploie et qu'on adapte en
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fait aux réalités, il conduit pas à ça.
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Tu vois. Quand je reviens sur notre étude
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en 2035, quand je reviens sur du multi activités, c'est justement
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une une possibilité d'émancipation, donc il ne
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conduit pas à ça. Et je pense qu'il faut pas aller
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sur ça parce que c'est tout l'inverse d'être acteur.
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T'es peut être t'es pas en obligation de résultat, t'es en
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obligation de soumission. C'est pas le sens de l'histoire.
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Le sens de l'histoire c'est certainement de libérer les
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énergies. Le sens de l'histoire, c'est de
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devenir acteur et d'être maître de son choix.
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Et bien sur ce. Un grand merci, merci à toi,
47:57
merci beaucoup, merci. Merci à vous d'avoir suivi cet
48:00
épisode de Beyond work and die. N'hésitez pas à partager vos
48:02
avis en commentaire, à liker pour soutenir le podcast et à
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vous abonner pour ne rien manquer.
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On se retrouve très vite pour un prochain débat.
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À bientôt.