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O que esperar para a área de produtos em 2025? · Product Guru's : Produto | Negócios | Carreira

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Oi, tudo bem com você? Meu nome é Paulo Scholl e sejam
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bem-vindos ao Prote Gurus, o podcast que é a voz por trás dos
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produtos. E sim, chegamos ao último
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episódio de dois mil e vinte e quatro.
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Graças a Deus, acabou dois mil e vinte e quatro, o ano que não
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teve fim, Senhor Jesus amado. Comigo, é óbvio, para o último
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episódio, eles, né? os meus amigos que eu encho o
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saco quase todo dia e que eles vão voltar mais vezes porque
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eles estão com a agenda muito agitada uma dessas pessoas
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lançou uma plataforma no México o outro tá arrumando lá o iFood
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enfim já começa assim né o Pablo Silva e Julia Souza tudo bem com
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vocês? Ô, louco, eu tô...
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Você rodou a roletinha lá, ou, Tio Ed?
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Sim, rodei a roletinha, aquela desgraça.
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Só me veio duas coisas. Mercado e uma promoção no Burger
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King. Só que a promoção do Burger King
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já tava. Já tinha a promoção do Burger
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King, que é dois em um. Aí tava lá três em um.
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Qual que é a... Porra.
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É uma a mais? É uma a mais?
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Meu Deus do céu, Jesus. Eu só...
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Eu sou meio farmácia e eu não queria nada da farmácia.
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É um absurdo. Pabllo, e aí?
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É a sorte, né? Obrigado pelo convite, Paulo.
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Olha, demoramos. Eu voltei aqui tem uns dois
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meses, eu acho, hein? A Júlia que tá sumida.
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O Paulo não gosta mais de mim. Ele não me convida mais.
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Momento aqui de desabafo. É isso.
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Final de ano, né? Retrospectiva que se diz.
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Então agora eu vou plotar aqui. Compartilhar com vocês um
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barquinho que eu fiz no... Mentira.
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Para com isso. Por isso que a gente não grava
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muito. Por causa dessa farofada aqui.
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Mas hoje a gente vai falar Sobre o que esperar para dois mil e
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vinte e cinco. Então você que deu play.
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Está ouvindo a gente pelo Spotify Apple Podcast.
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Clique no botão seguir. E deixe suas cinco estrelas por
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favor. Mas de cinco não precisa.
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Pode ir sem dar nada. Você que está no YouTube
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assistindo a gente, clique no botão inscrever, clique no
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joinha, comenta o que você espera para a área de produtos
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em dois mil e vinte e cinco aqui que a gente vai interagindo.
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E esse episódio é um oferecimento da Tera, a escola
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referência em carreiras digitais no Brasil.
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Está aqui com a gente em dois mil e vinte e quatro e tem um
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link exclusivo para você. E também a Amplitude, a maior e
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melhor plataforma de project analytics do mundo, está com a
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gente em dois mil e vinte e quatro.
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E tem um e-book exclusivo para você que está ouvindo a gente,
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ouvindo esse episódio, o link está na descrição.
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Então você que deu play, a gente vai falar o que esperar para a
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área de produtos em dois mil e vinte e cinco.
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O que esperar para a carreira de produtos em dois mil e vinte e
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cinco. E o mais importante, será que
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dois mil e vinte e cinco será um ano normal?
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Ou vai parecer que a gente está vivendo cinco anos em um...
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Então a gente vai iniciar agora com a pergunta principal.
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E aí, começando pela Júlia. Júlia, muito obrigado por você
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ter aceitado o convite. A sua agenda é concorrida, a sua
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agenda é internacional. Você fez um lançamento esse ano
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lá no México. Parabéns, você é incrível.
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Então, muito obrigado por você estar aqui.
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Se você puder compartilhar um pouco da experiência de lançar
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uma plataforma internacional... E também já responder o que você
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espera, o que as pessoas podem esperar para a área de produtos
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em dois mil e vinte e cinco? Eu acho que a parte mais
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interessante de lançar coisas no México esse ano, os dois
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produtos que eu lancei, um de depósito de dinheiro físico e o
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outro de pagamento de conta, não foi tanto lançar nesse país, mas
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fazer esse exercício de pensar nas coisas de forma que elas já
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nasçam globais. Então, como que eu consigo
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entregar uma coisa que é boa o suficiente de forma específica
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para um país, de acordo com a cultura e necessidades e tudo
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mais, mas que ao mesmo tempo eu mantenha uma estrutura agnóstica
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para que no próximo país que eu queira lançar o mesmo produto,
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eu consiga reutilizar aquilo e acelerar a time to market.
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E inclusive eu acho que essa é uma das coisas que vem aí, não
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só em dois mil e vinte e cinco, mas acho que em dois mil e vinte
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e quatro a gente já viu aí algumas companhias fazendo esse
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movimento. Tem gente que está fazendo isso
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há bastante tempo. Mas chega uma hora que, acho que
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isso não é segredo para ninguém, chega uma hora que os mercados
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se esgotam. Esgotar o mercado brasileiro é
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bem ambicioso falar que alguém esgotou, mas chega uma hora que
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você atinge um platô e a internacionalização é uma forma
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de como expandir isso. E eu vejo que cada vez mais as
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companhias têm olhado para isso. E enquanto pessoas de produto...
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a gente tem um potencial estratégico muito grande quando
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a gente olha para os problemas dessa forma.
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O que aqui é legal e como eu expando isso para outros lugares
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de forma rápida. Mas, eu diria que, para o ano de
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dois mil e vinte e cinco, o que eu tenho mais visto é essas
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lideranças do meio ali, middle management, caindo.
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O que significa mais layoffs? Pode ser, talvez em menores
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proporções. Não quero ser a gente do caos
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aqui, porque a gente sempre é meio o cavaleiro do apocalipse.
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Mas eu acho que, por um lado, é ruim, porque empregos vão rodar
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ou mudar de alguma forma, mas, por outro, eu fico pensando em
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como a gente pode passar a ser mais enxuto sem essas camadas de
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liderança no meio do caminho, sabe?
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Sem aquela pessoa que fica passando informação de um lado
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para o outro, enfim. Vamos ver como é que vai ser,
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mas essa é a minha aposta. Dois pontos importantes na fala
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da Júlia. Uma, alarmista, que é o lance
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que a gente vai ter que reduzir. Acho que não é acabar com o
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middle manager. mas é tentar realizar o sonho do Mark
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Zuckerberg, que foi, acho que em dois mil e vinte e quatro, acho
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que esse ano aqui, que ele falou que tem muitos gerentes
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gerenciando gerentes, e a comunicação não tá legal.
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Demora muito, é muito burocrático, é muito lento
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quando tem gerente gerenciando gerente.
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Por incrível que pareça, ele chegou nessa conclusão quando
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ele abriu o organograma da meta, ele falou assim, eu precisava de
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uma informação deixa eu ver com quem eu falo eu falo com Julinho
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que vai falar com a Fernanda que vai ter que falar com o Matheus
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pra chegar na Júlia ali, sendo que você acha mesmo que esse é o
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caminho pra dois mil e vinte e cinco um achatamento,
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principalmente na área de produto, na questão da
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verticalização de formação de carreira de papéis E o lance da
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internacionalização, quando a gente começa a ver muitas vagas
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gringas, vagas internacionais e até mesmo as empresas indo para
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os mercados latinos aqui, como que você vê isso?
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Eu acho que dois mil e vinte e cinco ainda é um ano focado na
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economia, né? Ainda acho que é um ano de
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escassez. Não tô vendo, não consigo
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enxergar ainda, do ponto de vista econômico, o crescimento
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muito grande da economia do mundo global.
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A gente tem guerras acontecendo, a gente não sabe qual que é a
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escala que essas guerras vão tomar.
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E por que eu estou falando isso? Porque isso impacta nos
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orçamentos e na maneira como as empresas atuam.
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Então, não é em dois mil e vinte e cinco que a gente vai voltar a
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ver cheques de dez milhões de dólares com um PPT.
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Não acho que isso vai acontecer em dois mil e vinte e cinco.
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Está mais para dois mil e vinte e nove, dois mil e vinte e oito,
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porque a gente vive de ciclo. Então, olhando do ponto de vista
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de escassez ainda, e aí quando a gente tem escassez a gente busca
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eficiência, me parece que o que a Júlia falou ainda vai ser uma
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grande tendência de tentar você diminuir a cadeia de decisão
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dentro da empresa, e não só porque você tem muito mais gente
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do que você precisa, às vezes, mas porque você torna tudo mais
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lento. Então, se você tem que falar com
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o João, que vai falar com a Maria, que vai falar com o José,
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até chegar lá no Pedro... é muita ineficiência.
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E as empresas não estão em tempo de serem ineficientes porque
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elas precisam gerar caixa. Elas não podem sair queimando
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dinheiro igual a dois, três anos atrás.
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Então, eu acredito que é uma tendência de que a estrutura
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organizacional seja mais eficiente.
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E ela pode ser mais eficiente de várias formas.
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Uma delas é você diminuir no nível hierárquico.
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Outra forma é você tentando ter um fluxo de comunicação que dê
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para as pessoas na hierarquia mais autonomia, só que em tempos
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de escassez a gente vê ao contrário, a gente vê mais
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controle do que autonomia, e isso é natural acontecer
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porque... A tensão é maior, né?
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Como no momento que você tem muito dinheiro, está tudo bem.
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No momento que você tem menos, você fica apreensivo, você
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tensiona a organização da empresa como um todo.
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Então, o que eu olho para a área de produto?
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As empresas contratando ainda pessoas mais sêniores, porque
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elas querem que uma pessoa sênior faça o trabalho de um
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contexto inteiro, ao invés dela ter, sei lá, dois juniors, dois
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plenos, tendo que ter uma carga maior de pessoas, de PMs mais
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sêniores, ajudando essas pessoas a ramparem.
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Então, eu acho que ainda está mais difícil ainda, em dois mil
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e vinte e cinco, entrar no mercado, se você não é sênior.
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Fazer transição de carreira ainda vai ser um ano desafiador,
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na minha visão. Não é tão fácil.
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Igual já foi, precisa se preparar bem para isso.
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Então, para mim, o panorama ainda é um panorama, olhando
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para a economia, olhando para a guerra, olhando para a
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geopolítica, contexto global difícil.
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Não vejo abundância igual foi em dois mil e vinte e dois, dois
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mil e vinte e um, dois mil e vinte e um, dois mil e vinte e
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dois já estava ficando ruim. Agora, você quer saber de
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internacionalização? Mas antes do
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internacionalização, só pra gente pegar esses pontos que
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você falou sobre a questão da senioridade, né?
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As empresas vão olhar pra mais... contratar mais seniors.
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E aí a gente vai dividir aqui em dois, tá?
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Que é o papel das empresas, o que as empresas precisam fazer
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para poder contratar esses sêniors e o que as pessoas de
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produtos precisam entender o que é ser sênior.
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Muitas empresas acham que um sênior vai chegar jogando, né?
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A gente já conversou e debateu sobre isso no nosso grupo no Zap
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e que é, muitas empresas contratam um sênior achando que
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ele vai chegar jogando, só que um sênior não chega jogando se
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ele não tiver as ferramentas e o ambiente bem, não estou falando
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perfeito, mas de uma forma organizada, para que ele chegue
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jogando. E aí cria uma frustração, aí
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terceiriza a responsabilidade e a culpa para o sênior que
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chegou, aí gera aquela coisa. Vamos só entender o que esperar
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quando a gente fala, o que esperar quando a gente está
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falando desse lance de as empresas vão contratar mais
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sêniores. principalmente com uma alta de pessoas querendo migrar
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para a área de produto, porque parece meio tipo...
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Você quer migrar para a área? Fodeu.
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Mas não é isso, né? Ou é?
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Não, eu não acho que é um fodeu. Eu acho que é mais um...
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Você vai precisar pensar bastante em qual é a sua
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estratégia para fazer essa transição.
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Porque, por exemplo, quando o Pablo estava falando, e eu
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concordo muito com ele... O que eu pensei sobre as
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empresas vão contratar cada vez mais sêniores para ocupar ali um
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contexto maior e não mais dividir isso em várias pessoas
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mais júnior. O que eu pensei nisso foi que
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cada vez mais a gente está indo por um caminho e por conta da
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escassez, onde ser especialista no sentido de ser um IC que
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cresce se especializando, está virando uma coisa positiva.
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Eu até estava ouvindo o Creator Economy do Peter Yang, e ele fez
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um episódio exatamente sobre as previsões para o próximo ano.
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E uma coisa que ela trouxe que eu concordo muito é que até uns
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anos atrás, vencer na carreira era ser manager de alguém.
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Tipo assim, se você não é manager de alguém, você não
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venceu na carreira. Mas a partir do momento em que
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você precisa exercer uma função, um escopo muito mais amplo, você
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vai lidar com muito mais ambiguidade ainda como IC.
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E isso é recompensado. Então, quando a gente pensa
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assim, ah, queria fazer uma transição de carreira, pô, se
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você quiser fazer uma transição de carreira para produto, numa
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área que você domina e você quer ir para produto, talvez você
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consiga, porque você tem muito contexto daquele negócio
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específico e você vai ter que aprender produto, o que é uma
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coisa que as empresas aceitam trade-off.
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Mas aí vai depender muito da empresa e tudo mais.
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Mas agora, se você quer, por exemplo, fazer uma transição de
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carreira para produto... Você seguiu carreira na
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indústria da saúde, você quer procurar emprego no iFood?
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Putz, eu acho que não vai rolar, entendeu?
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Eu acho que vai muito de como é que você joga com a sua carreira
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para determinar se você vai conseguir entrar numa posição
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que seja chamada de senior ou não.
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Mas é muito nesse sentido. E eu tenho percebido cada vez
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mais que a forma de a gente olhar para a carreira ficou um
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pouco mais... desafiadora e, ao mesmo tempo, tem pouca gente
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olhando para a própria carreira como produto mesmo, sabe?
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Tipo assim, pô, beleza, eu sou PM, mas o que eu faço bem dentro
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de ser PM e como é que eu evoluo isso para que isso brilhe mais e
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aí eu sigo uma carreira de sênior pra cima.
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Isso vale pra qualquer carreira. Então, pra quem tá querendo
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fazer migração de carreira, eu acho que isso fica cada vez mais
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latente. Se você não fizer isso,
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dificilmente você vai conseguir uma vaga.
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Nem tem... Esses dias eu tava procurando
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vaga de júnior pra recomendar pra uma mentorada, e assim, não
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tem. Tem, sei lá, quatro vagas
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abertas. E aí você vai disputar com oito
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mil pessoas. Então, assim, tem que ter algum
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diferencial ali, alguma estratégia pra você conseguir
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essa vaga, se você realmente quiser fazer a transição.
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Eu acho que esses... Quando a gente olha lá na época
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da pandemia, tinha gente que com dois anos, três anos, era
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sênior, conseguiu uma vaga de sênior porque precisava, a
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empresa estava todo mundo precisando contratar o tempo
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todo, toda hora. Eu acho que isso não, pelo menos
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enquanto não voltar o delírio coletivo da economia, não volta,
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não vai ter. Então, concordo com a Júlia,
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assim, eu acho que você focar no mercado que você está é uma
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vantagem grande hoje em transição de carreira, né?
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Então, se você já trabalhou, por exemplo, no ramo de saúde, é
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mais fácil você entrar numa health tech, numa empresa... que
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olha para a saúde, uma startup saúde, enfim.
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Então, eu acho que essa é uma boa estratégia.
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Dentro da empresa, eu acho que as empresas estão, no fim do
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dia, apostando bastante em pessoas que conseguem.
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Então, inclusive, ajustando o processo seletivo para tentar
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identificar pessoas que conseguem entrar e tocar com
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textos, escopos inteiros e, por vezes, bastante complexos,
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sozinhas. Vou te ajudar aqui nesses três
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primeiros meses, vou te dar o conhecimento que você precisa,
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vou te ajudar a rampar e depois disso, vamos lá, né?
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Vai com as suas próprias pernas, mas precisa conseguir caminhar
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sozinho. O que eu vejo que é fundamental
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para quem entra em uma empresa hoje em dia é ganhar
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profundidade, gatar os primeiros meses, Entendendo como as coisas
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funcionam, ganhando profundidade o máximo possível do negócio,
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ganhando profundidade de como as pessoas trabalham, como é o modo
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de trabalho, como é a empresa, qualquer estratégia e afins.
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Focar nisso, assim, porque você acabou de entrar, já estava sem
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você lá, ninguém vai morrer de você ficar focando em estudar o
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máximo que você conseguir para aprender e rampar.
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Mas rapidamente para não ter o que você falou, Paulo, da
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frustração dos dois lados. As pessoas sentirem que não
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estão entregando e a empresa fala, pô, fiz uma escolha ruim
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aqui. Mas é porque as pessoas já
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entram na ansiedade, já entram querendo jogar.
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Não acho que precisa. Acho que o fundamental no
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momento é você entender o jogo, não sair jogando de volta.
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E a parte da internacionalização, Pablo?
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Você tem visto isso também? O contexto da Júlia é global,
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né? Hoje.
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Você num contexto do refúgio também é um contexto global?
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Nas últimas semanas aí de dois mil e vinte e quatro você tava
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na Argentina. Tomando um belo vinho, comendo
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uma bela carne. Mas isso aí é só uma questão de
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visitar cliente, né? O que eu vejo no Brasil ainda,
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eu acho que o Brasil é muito grande, assim.
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Então, o Nubank tá fazendo isso porque, sei lá, tem cem milhões
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de clientes? Tem isso, né?
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Já passou de cem milhões agora, né?
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É, então. É, atualizar os números aí, né,
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Pablo? Mais de cem milhões.
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Mais de cem milhões. Desculpa, desculpa.
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Erro meu aqui. Depois reclama quando não tem o
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Violeta. Ah, olha, mais um ano se passa,
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vai acabar esse episódio aqui, deve o ar já pertinho do fim,
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né? Sim.
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Mais um ano se passa e mais um ano o Nubank não gosta de mim.
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Então, deixo aqui meu protesto. Muito obrigado.
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Não sei porquê, mas voltando aqui no assunto, eu acho que o
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Brasil é grande, tem muita oportunidade.
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Então, é uma coisa até que o pessoal aqui no iFood fala
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muito. Olha, a gente em algum momento
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vai pensar em se internacionalizar novamente, né?
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Porque a gente já esteve na Colômbia e saiu de lá.
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E no México também. Mas, por enquanto, ainda tem
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muito chão aqui. Estamos na horizontal do ponto
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de vista estratégico. Então, ainda tem muitos negócios
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para explorar. A gente tem ainda... um
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Brasilzão aí para adentrar. Então, enfim, acho que tem
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empresas que vão chegar numa saturação e vão olhar para fora
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e tem empresas que ainda tem muito chão.
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E olhando para fora, não há nenhuma chance de fazer isso de
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uma maneira escalável e sustentável, a não ser
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plataformizando tudo, que é o que a Júlia trabalha.
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Então, acho que até para quem está no Brasil e é
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multi-business, Não plataformizar, assim, o preço
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vai cobrar lá na frente e vai ser mais caro, às vezes, do que
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a empresa vai conseguir pagar. É a curta de crescimento.
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Então, acho que a parte de plataformização das empresas,
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ela tende a ser uma tendência também.
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Olhando para um ambiente que é escasso e que a gente não pode
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se dar ao luxo de ficar fazendo o mesmo código para várias
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coisas, para várias coisas ao mesmo tempo, em vários times
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diferentes. Então você acha que em dois mil
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e vinte e cinco, você, Pabllo, Júlia, você que está ouvindo
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também, então você acha que em dois mil e vinte e cinco a gente
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vai estar, o tema quente para a área de produto e a cadeira, né,
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especialização, não sei. É de gestão de produtos
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plataforma, dado essa tendência de plataformizar tudo?
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Ou você acha que não? Porque é raro ter alguém de PM
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de plataforma, assim... Eu acho que é meio raro, né?
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Algumas pesquisas recentes no LinkedIn, me parece ser um ser
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celestial que só existe, tipo, os eternos, tá ligado?
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Só existe seis dele. É que eu não sei também, por
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exemplo, eu não sei se eu sou uma PM de plataforma, eu nunca
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me identifiquei assim, entendeu? Só que atualmente o meu produto
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principal, por exemplo, hoje eu tô num time que cuida de KYC. a
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gente tem a plataforma que fica por trás e que serve todos os
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países e a gente tem a experiência.
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E aí, eu me considero uma PM de plataforma, porque apesar de ter
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a experiência, o nosso objetivo é que ela seja tão customizável
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que os segmentos possam ser donos dessa conversão.
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Então, mas assim, ao mesmo tempo, se você for perguntar
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internamente se o meu time é de plataforma, a galera vai falar,
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não, vocês só são globais. Então, eu acho que tem esse
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lance também. E tem uma parada que daí, eu não
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sei se isso é conceitualmente certo, tá?
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Mas quando a gente fala de plataforma, eu vejo que as
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pessoas, geralmente elas pensam muito em capacidades que podem
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ser usadas quase que por qualquer outro time.
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E eu não vejo assim. Eu acho que você pode ter uma
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plataforma horizontal igual a essas mesmo, sei lá, a
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plataforma que faz, que votei lá os pedidos do iFood e tal, as
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plataformas que fazem coisas mais horizontais.
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Mas, por exemplo, eu estava num produto de pagamento de conta.
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A gente construiu ele, o que rola por trás dele era uma
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plataforma específica para esse produto.
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Era uma plataforma de produto específico.
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Ela só servia para o pagamento de conta, porém ela era
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agnóstica país. E aí é que vira uma sopa de
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letrinha, porque eu chamo isso de plataforma ou não.
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Porque ela não é horizontal, ela só serve a um produto, que é
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pagar conta. Assim como a plataforma de
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débito que eu trabalhei antes, só servia a um propósito,
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permitir que o cartão de débito opere, independente da operadora
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e etc. Mas ela é uma plataforma de
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produto, ela não é horizontal. E daí você tem as plataformas
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horizontais, então plataformas de comunicação, que todos os
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produtos podem se servir lá para mandar comunicação e tudo mais.
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Então, assim, é o tema que eu gosto, mas é o tema que, ao
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mesmo tempo, quanto mais eu procuro, menos coisas concisas
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eu tenho, principalmente nesse cenário, que eu não sei se é
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muito específico do Nubank ou como outras empresas estão vendo
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também, como é essa relação de plataformas específicas para um
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produto versus plataformas horizontais.
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Além, você que deu play aqui no episódio, além do Pablo e da
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Júlia aqui falando, a gente, eu pedi para algumas outras pessoas
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falarem o que elas esperam sobre a área de produtos, sobre a
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carreira de produtos para o E agora, nesse exato momento, a
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gente vai ouvir e ver o que a Gisele Anversa tem para falar
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com a gente sobre o que ela espera, qual é a previsão dela
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para a área de produtos em dois mil e vinte e cinco.
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Fala aí, Gi. Cada ano respondei essa
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pergunta, o que esperar do próximo ano tem se tornado mais
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desafiador. E sobre dois mil e vinte e
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cinco, é mais fácil pensar sobre o que não esperar do próximo ano
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do que o que de fato esperar. Se eu pensar, o que não esperar
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sobre o ano de dois mil e vinte e cinco não é um ano otimista, é
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um ano desafiador, é um ano de cautela, é um ano de observar
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como as coisas vão acontecendo antes de tomar qualquer ação
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mais drástica. Isso vale tanto para o plano
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corporativo quanto para o plano de carreira.
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Então, cautela talvez seja o grande ponto direcionado a dois
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mil e vinte e cinco. Mas respondendo objetivamente a
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pergunta sobre o que esperar para dois mil e vinte e cinco,
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no aspecto macro, esse vem como um ano de movimentações, a gente
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está falando da nova entrada do governo americano, que
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invariavelmente influencia no cenário financeiro, no cenário
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econômico, É um ano pré-eleitoral aqui no Brasil,
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que também vai influenciar bastante os aspectos de
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economia. E quando a gente fala de
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economia e tecnologia, as duas coisas estão muito associadas,
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olhando na ótica do investidor que traz recursos para a
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empresa, ou então olhando também para aquela empresa que já está
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numa fase mais de escala, onde ela precisa se capitalizar, onde
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ela precisa gerar caixa para administrar um cenário altamente
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volátil de clientes cancelando ou de dificuldade de aquisição
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de novos clientes. Bom, dado todo esse contexto,
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como isso se relaciona com o nosso dia a dia como pessoas de
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produto? Eu tenho uma crença muito forte
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que o que se espera de dois mil e vinte e cinco é um
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entendimento muito pragmático desse contexto econômico e como
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isso se relaciona com aquilo que a gente tem autonomia para
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resolver no nosso dia a dia. Para mim, para você que atua com
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gestão de produto, o que é esperado?
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que nós entendamos o contexto econômico, como isso está
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influenciando a empresa, qual que é o desafio da empresa
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naquele momento, se é aquisição de clientes, se é retenção, se é
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estabelecimento de parcerias, se é geração de novos mercados,
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enfim, qual que é o contexto ali da empresa, o contexto de
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negócio e quais são as oportunidades do produto gerar
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alavancas para aqueles desafios. Talvez seja o ano onde olhar
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para a experiência pura da pessoa usuária na solução,
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melhorar fluxos que não têm uma conexão direta com a geração de
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resultado, não seja a melhor escolha de prioridade para o
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produto que nós, como pessoas de produto, possamos pensar.
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Então, o recado é muito claro e o desafio é muito interessante.
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Como nós, pessoas de produto, Entendemos o contexto e
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priorizamos oportunidades no produto que se conectem a
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alavancas de negócio, que gerem resultado para o negócio.
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Isso abre uma série de oportunidades, uma série de
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conhecimento que nós temos que trabalhar.
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Métricas de negócio, métricas de produto, métricas econômicas, o
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contexto de administração que a empresa está envolvida, olhar
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com muita frequência para os indicadores econômicos, além dos
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indicadores de produto, e trazer isso de forma muito orgânica no
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dia a dia. Eu confesso que esse foi um
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exercício, uma construção que eu trouxe ao longo da minha
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carreira e que é um exercício contínuo, é uma musculatura que
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muitas vezes a gente não tem incorporado e que é muito
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importante que as pessoas trabalhem para construir ainda
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mais esse entendimento, essa mentalidade, esse pensamento de
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entender causa e consequência na ótica de resultados de produto
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versus resultados de negócio. Olhando e trazendo uma outra
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esfera, olhando para o aspecto de carreira, assim que eu disse
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anteriormente que é um ano de cautela, eu também acredito que
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é um ano das pessoas olharem para as suas carreiras com muito
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cautela e priorizarem os investimentos.
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Entender aquilo além do óbvio, sair das discussões comuns, a
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gente está indo para dois mil e vinte e cinco, já deu de
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discussão de P.O. ou P.M., é hora de sermos mais
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estratégicos, tanto com relação a nossa carreira, a nossa
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atuação dentro da empresa, mas também com o nosso
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posicionamento perante as pessoas, perante a empresa,
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perante a nossa autogestão de carreira.
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Então, Se for ali o momento de priorizar o curso, olhar o além
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do óbvio, olhar além daquelas frases comuns, daquilo que todo
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mundo tem dito, porque isso já está, já é de domínio comum.
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Gratuitamente, na internet, você consegue acessar e trabalhar
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essas informações. Então, ir um pouco além do
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óbvio, trabalhar storytelling, trabalhar pensamento econômico,
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pensamento analítico, administração. porque essas são
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competências que ajudam nessa musculatura de resultado de
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produto versus resultado de negócio que eu comentei
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anteriormente. Ouvimos a Gi, ouvimos e vimos a
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previsão da Gisele Unversa, a rede de produtos da RD Station,
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e aqui tem alguns pontos interessantes na fala da Gi,
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então ela passa muito por algumas questões aqui, que é a
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necessidade de cautela nas decisões, tanto no dia a dia,
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nas empresas, quanto na carreira.
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Eu acho que a gente abordou isso aqui, na questão da carreira,
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que é a questão de migrar, na questão do ser especialista,
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então acho que a gente está alinhados aqui.
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Tem os fatores macroeconômicos e políticos, Eu acho que as
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pessoas de produtos ainda estão muito distantes de entender como
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o fator político e econômico no Brasil afeta, influencia seus
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produtos e as estratégias das empresas, ainda mais num ano
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pré-eleitoral aqui no Brasil que mexe.
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É, tem uma questão que eu acho que é muito pontual, acho que de
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muitas grandes empresas, que é a aquisição de outras empresas, de
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startups, essas coisas, então é bem capaz que as pessoas de
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produtos precisam entender como que isso acontece. gera expansão
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para novos mercados. Isso aqui a gente está vendo
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agora em dois mil e vinte e quatro.
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A Júlia acabou de falar México. Se a gente olhar novo mercado
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como ir para outros países ali. Mas a gente pode também olhar
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novos mercados a mesma coisa que o iFood está fazendo.
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O iFood lançou em dois mil e vinte e quatro uma máquina.
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Uma maquininha de POS. É...
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Enfim, claramente vai entrar no novo mercado ali competindo com
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a Stone, PagSeguro, Rede, enfim, essas coisas.
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É maquinona, tá? Nossa, mas qual é a diferença?
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O nome é maquinona, você tem que falar o nome maquinona.
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A maquininha do corpo concorrente.
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Ah, é, a maquininha. Desculpa.
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É, então tem a maquinona do iFood que te dá cupom no
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mercado. Ou...
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Não, não é isso. Mas tem a maquinona, então
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claramente o iFood tá entrando no mercado de máquinas POS, né?
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Que é bem conhecida pela rede, Gatnet, né?
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PagSeguro, Safra Pay. A Safra Pay é a melhor
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maquininha que tem. A maquininha mais bonita é a do
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Safra. É, isso não pode negar.
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É realmente muito chique a máquina da Safra.
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Então, enfim. Então, por favor, Pablo, pedi
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para ser bonita também. Então tem alguns pontos aqui que
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ela passou, né? Então, tem algum ponto que vocês
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acham que ela falou que a gente precisa focar mais?
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Olhando aqui, eu focaria muito mais na questão da necessidade
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de ir além das discussões básicas de IPO e IPM.
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Eu entendo a necessidade de existir essa discussão.
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Mas eu acho que a grande maioria da comunidade já passou dessa
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fase. Acho que era legal deixar essas
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discussões só para os entrantes. Eu vejo muitos sêniores e
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lideranças de produtos querendo se envolver e querendo debater
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sobre PO e PM. Você pode dar sua opinião, mas
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não gasta tempo com isso, não. E acho que tem um outro ponto
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que é pragmatismo. As pessoas de produtos delas não
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são pragmáticas. Esse é um problema um pouco
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difícil. O que vocês acham?
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Quais são os outros pontos? Quando você fala de pragmática,
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eu acho que a galera tem uma dificuldade de tomar risco, né?
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Porque... Enfim, dá para entender também,
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né? Os ambientes são mais
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pressionados. Não sei como estão os ambientes
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das outras empresas, mas pode ser que a galera não está
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tomando risco porque está com um pouco de medo de errar e aí está
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sem tempo para qualquer coisa. Então, eu acho que é uma...
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Trabalhar sob pressão, acho que nunca foi tão importante
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conseguir não se afetar tanto assim pelo ambiente que você
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está olhando à sua volta, né? Mas eu acho que hoje é um
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problema de não conseguir tomar risco.
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Tomar risco porque você sempre vai tomar uma decisão baseado no
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conhecimento que você tem ali naquele momento.
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Se você quer tirar muito da incerteza, você vai gastar mais
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tempo e mais dinheiro. Se você não tem tanto tempo para
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tirar a incerteza, você vai ter que tomar mais risco porque vai
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ser mais incerta a decisão que você vai tomar, né?
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Então, conseguir trabalhar nesse tipo de ambiente, eu acho que é
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uma habilidade imprescindível para as pessoas de produto hoje
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em dia, visto o cenário que a gente está.
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A outra habilidade que eu acho que é imprescindível é
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adaptabilidade. A gente está num cenário muito
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instável no mundo como um todo. no Brasil também, então as
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coisas elas tendem a, eventos tendem a acontecer que vão fazer
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com que a estratégia mude da noite para o dia e quem não
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consegue, não conseguir se adaptar vai sofrer muito com
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isso, não vai mandar bem, então bota menos peso e desapega, se
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apega menos ao que você está fazendo e olha mais em volta e
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ver como as coisas estão caminhando, como que o contexto
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está se desdobrando, como que a estratégia está mudando ou não,
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e toma a decisão com o que você tem e vai aprendendo passo após
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passo. Para mim é uma questão de
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conseguir tomar mais risco, porque ser pragmático é mais ou
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menos isso no fim do dia. É engraçado que aconteceu um
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negócio aqui, que eu não vou falar, não vou entender
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detalhes, eu só vou dar o geral, que é dividiram, redividiram uma
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área XPTO e aí dividiram de forma que as pessoas mais
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pragmáticas ficaram de um lado, separadas, e as pessoas menos
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pragmáticas, por acaso PMs, ficaram do outro.
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E aí começou-se a sentir o quê? Poxa, desse lado a gente está
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microgerenciando coisas. As pessoas estão entrando nas
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atividades do dia a dia e tentando ver o que está
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acontecendo e tocar o bulbo. Do outro lado, a galera está
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viajando em visão de produto e tal, e nada sai.
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Então, o que eu aprendi com isso?
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Um, as pessoas podem ser mais pragmáticas, mas eu acho que a
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gente alavanca pouco as diferenças entre pessoas em
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time, sabe? Porque, assim, primeiro...
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Eu acho que todo mundo deveria ser capaz de se diagnosticar
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para entender assim, pô, será que eu sou uma pessoa aversa a
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risco? Tipo assim, quando eu tenho que
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tomar uma decisão, qual que é o meu pior medo?
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É estar errada? O que que é o meu pior medo com
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isso e qual que é? E aí se eu sei que eu sou uma
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pessoa aversa a risco, ou se eu tô numa situação como o Pablo
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falou, de tipo, pô, o ambiente não é bom pra isso...
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Será que não tem ninguém no time que pode te ajudar?
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Eu acho que a gente usa pouco isso e tomar risco é difícil e
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só vai dar certo se for em conjunto.
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E eu acho que uma coisa sobre esse lance de ser mais
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pragmático, ser mais estratégico, é entender que você
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não é um salvador da pátria. Você não vai resolver todos os
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problemas, você... Assim, você vai precisar usar as
38:01
pessoas que estão do seu lado pra alavancar isso e fazer
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chegar no objetivo, certo? E se você não faz isso, se você
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tenta salvar o mundo, você só vai conseguir um burnout.
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Você não vai conseguir sair do outro lado.
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E você não vai virar uma pessoa pragmática noite por dia, você
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não vai ficar tomando um monte de risco, nem faça isso, pelo
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amor de Deus, tome riscos calculados, mas assim...
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Alguém do seu time vai saber avaliar aquele risco, vai saber
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te ajudar a entender. Geralmente você tem uma pessoa
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desenvolvedora, um engenheiro do seu lado, conversa com essa
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pessoa, vê qual é o risco que ele está confortável em assumir,
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entende porquê e tal. Eu acho que às vezes a gente
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quer ser meio lobo solitário à toa, sabe?
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E aí só vai ficar cansado. Eu acho que só vai ficar
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cansado. E outra coisa é sobre ser mais
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estratégico. Todas essas coisas que a gente
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falou aqui, cenário macroeconômico, será que a
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empresa que eu estou vai comprar uma empresa, uma outra empresa?
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Tem potencial? A empresa que eu estou tem
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potencial para internacionalizar?
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Para mim, todas essas coisas são as coisas que uma pessoa de
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produto deveria estar olhando agora como fatores externos e o
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que ela tem que fazer para se preparar para isso.
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Se ela já está vendo que a empresa que ela está tem chance
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de fazer esse tipo de movimento, o que ela precisa planejar para
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fazer para reagir a isso de uma forma mais estruturada?
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Então, por exemplo, se eu estou em uma empresa que eu sei que
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pode fazer uma aquisição, que está em VSD, que eu já ouvi
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falar e tudo mais... Pô, beleza, vai ter essa
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aquisição. Como é que o meu produto se
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relaciona com esse novo? Eu vou ter que fazer algum tipo
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de integração com ele? Ou, sei lá, eu posso usar o meu
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fluxo para fazer um cross-sell com esse produto?
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Sei lá. Quais são as coisas que impactam
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para mim ter esse fator? Porque eu acho que a gente olha
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pouco para isso, sabe? Como fatores mesmo de análise de
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risco, de análise SWOT, essas coisas.
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Então, eu acho que isso é um jeito tangível de usar o que a
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gente está falando aqui. Pegar essas coisas que você já
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sabe do cenário... macro, que vão impactar em você nos
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próximos seis, doze meses e com base nisso você monta seu plano.
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Porque às vezes eu vejo a galera falando de ser estratégico e
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fica umas coisas tipo, ser estratégico não é fazer um
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documento de vinte páginas, sabe?
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É pensar sobre essas coisas, assim.
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Tentar prever o futuro da melhor forma que você pode com a
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informação que você tem no momento.
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Então, Pablo e Júlia, o ano de dois mil e vinte e cinco para de
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produtos é ser um pouco pragmático ali, mas trabalhar as
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diferenças. Acho que é ter um alto
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conhecimento, né, Júlia? Ali olhando para a carreira,
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para a pessoa de produto. Dois mil e vinte e cinco, você
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tem que ter um alto conhecimento maior. um pouco de pragmatismo
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ali no dia a dia, para não ser o PM que viaja, fica viajando ali
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e fica, ah não, eu quero fazer a árvore de oportunidade
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bonitinha, orgânica, aqui e tal. Acho que esse ponto que a Júlia
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tocou do lance do ser estratégico é muito importante a
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gente abordar também, das pessoas entenderem que ser
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estratégico não é pedir pro chat GPT fazer PRD de vinte páginas.
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Não é isso. Eu acho que tem alguns fatores
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também que a gente pode abordar aqui, já pra gente se encaminhar
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pro final e aí a gente fechar cada um de vocês uns cinco
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pontos de o que esperar para dois mil e vinte e cinco.
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Cinco temas, assim. Porque tem o lance do cenário
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econômico. Eu não vou entrar na questão
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aqui de que a pessoa de produto precisa olhar mais para
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indicadores de negócio e de receita.
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Eu acho que a gente já passou também dessa fase.
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Apesar da Project School meter uma tendência para a Project
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Manager, PMs olharem para receita, indicadores
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econômicos... Isso.
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A gente tá falando aqui faz pouco tempo sobre isso e é pra
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eu desculpar e falar que a tendência é agora.
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Mas, enfim, só pra gente finalizar aqui a nossa previsão,
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porque são esses que a gente vai fazer corte e divulgar como
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previsão da Júlia. Tá, tá, tá, tá, tá.
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Previsão do Pablo. E a gente vai salvar.
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E aí no meio do ano que vem. A gente vai voltar aqui.
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E vai fazer a retro. O pós-morte.
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Para ver o que aconteceu. Se vocês acertaram ou não.
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E se quem errar. Vai pagar.
42:41
Vai fazer um pix de um centavo. Para a audiência do PG.
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O Pablo, começando por você, se você pudesse listar os temas e
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os pontos de o que esperar para a área de produtos em dois mil e
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vinte e cinco. Pô, assim, a gente só não falou
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de um negócio, não dá para fazer qualquer podcast hoje em dia sem
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falar em AI, né? Assim, eu não acho que...
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A gente não sabe exatamente como a inteligência artificial vai se
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comportar no ano que vem, se já vai ter inteligência de uso
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geral, que é autônoma e afins. A generativa, acho que
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interativa, enfim, a GI. Mas...
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Para mim é fundamental que PMs ou qualquer outro profissional
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esteja aprendendo a usar qualquer GPT, qualquer um, não
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precisa ser chat GPT, pode ser qualquer LLM da vida, porque
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isso pode ajudar a que você seja mais produtivo, que eu acho que
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é onde a inteligência artificial consegue ajudar a pessoa comum
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hoje. Não acho que ela está indo muito
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mais além disso, porque hoje ainda, para você conseguir fazer
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um agente autônomo, você tem que ter conhecimento técnico.
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Talvez já tenha até alguma empresa aí que eu não vi ainda,
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mas ainda não é uma coisa tão disseminada.
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Você vai criar agentes de AI que vão fazer as tarefas por você.
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Isso não é tão simples ainda. Talvez um dia fique...
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Talvez não, deve ficar. Vão produtizar isso aí e vai
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ficar bem fácil. Mas eu acho que AI é uma
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coisa... saber, enfim, vai ter empresas que o produto são EIs,
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aí já é um conhecimento mais profundo que o PM tem que ter,
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mas eu não estou falando disso, estou falando de usar a EI a seu
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favor no dia a dia. Eu uso muito para fazer
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brainstorming, para corrigir coisas que eu preciso corrigir,
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para me dar ideia, para fazer análise de dados.
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Então, a gente tem uma EI aqui dentro do iFood, que a gente
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pode perguntar para ela em plain text, em português, sei lá, qual
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restaurante que mais vendeu no mês passado e qual o produto, o
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tipo de produto mais vendido. Aí vai lá, vai me responder isso
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aí. Tem que eu ter que fazer uma
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query, seja lá qual for o tipo de banco que a empresa usa.
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Então isso aí ajuda muito ao PM a conseguir ter autonomia, né?
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e aumentar a produtividade então eu não deixaria de olhar com
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carinho pra você como você integra a AI na sua vida pra que
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você seja mais autônomo, mais produtivo e aprenda de fato a
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usar isso aí porque é tendência, eu acho que o mundo não volta
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não apaga isso mais então é obrigação não sei se é a mesma
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opinião que a Julia tem que você tem, mas eu enxergo dessa
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maneira Eu concordo, até porque do que a gente estava falando
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sobre as empresas vão ter tendência a contratar uma pessoa
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mais sênior para um escopo maior, o único jeito de você
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lidar com isso é tendo ajuda, né?
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E aí você pode usar a IAI para ser seu ajudante para as coisas
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que não necessariamente você precisa fazer cem por cento na
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mão. Porque vão combinar também que
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não tem como você... pegar um escopo muito maior sem ter algum
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jeito de fazer isso mais eficientemente.
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E aí eu acho que quem consegue navegar bem o uso de AI, ele é
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mineral, eu acho que está mil passos à frente de quem vai
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tentar fazer tudo na mão. Então eu concordo cem por cento.
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Também concordo. Acho que o...
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Em relação a IA. É muito mais uma
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conscientização. Parar com o hype.
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Já deu. Ok.
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Legal. Ótimo.
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Acho que é a conscientização de que hoje.
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As ferramentas de IA. São ferramentas de suporte e
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aprendizado. Sim.
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Não é hoje que a IA vai matar seu emprego, vai roubar seu
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emprego, essas coisas. Você tem que usar a IA para
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entregar mais, ser mais eficiente, aprender mais, te
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ajudar no dia a dia. O Pablo faz análises ali.
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A Júlia deve usar para questões de tomar decisão, de
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entendimento também, de análise de dados.
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Enfim, acho que estabilizar esse pensamento de tipo, as
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ferramentas de ar hoje, em dois mil e vinte e cinco, são de
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suporte e aprendizado. Ponto.
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E aprender. Aprender, sem ter medo.
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Vai forçar, não é pra tirar tarô no chat de EPT.
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Mas, aprender, joga lá, faz uma pergunta, faz um brainstorm,
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enfim. usa, sabe, usa usa no dia a dia, pra coisas pessoais pra
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você ver como que é acho que esse é o ponto da IA eu tenho
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uma dica muito boa pra usar IA, que é quando você vai precisar
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dormir muito tarde e acordar muito cedo, porque por algum
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motivo você perdeu o seu range ali de oito horas de sono pra
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ela calcular pra você o ciclo do sono, e pra você acordar
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descansado, porque tem acho que é noventa minutos, né, cada
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ciclo E aí ela já te fala assim, tipo, você acordar aqui ou ali e
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tal. E daí é muito bom.
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Falei isso agora, nesse exato momento.
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Pedirei. Eu não uso o GPT, né?
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Eu uso o Cloud. Funciona.
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Vou jogar lá, vou pedir pra ele calcular o ciclo de sono.
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Eu vou falar, a Júlia Souza falou pra você calcular o meu
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ciclo de sono. Ai, ai.
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É bom pra dieta também, quando você quer substituir o seu arroz
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por batata. Você fala, ah, se na minha dieta
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tem cem gramas de arroz, quantos gramas de batata cozida eu posso
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comer? Ele fala.
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Bom, Ótimo ponto. Então, viu?
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Olha só que uma ferramenta de suporte e de aprendizado.
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Você aprende, você ajuda você ali no dia a dia.
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Ô, Júlia, de três a cinco temas que as pessoas que estão ouvindo
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aqui precisam, podem esperar para a área em dois mil e vinte
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e cinco. Ai, ai, muito difícil.
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Vamos lá, vamos começar como foi na mesma ordem do episódio,
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então. Então, internacionalização, eu
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acho que plataformização de capabilities, isso para mim está
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muito conectado com eficiência. E dentro de eficiência, eu
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destacaria essa questão de middle management, como que a
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gente vai resolver isso para ficar mais eficiente.
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E eu diria que para a transição de carreira, como estruturar a
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sua carreira enquanto produto para tentar entrar numa... numa
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empresa que, de fato, faça mais sentido com o conhecimento que
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vocês já têm, ao invés de tentar fazer uma transição total, tanto
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de carreira quanto diária? Eu diria esses quatro.
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Ainda acho o ambiente escasso e instável.
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Não sabemos como o mundo vai ser em dois mil e vinte e cinco, mas
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a gente já sabe que não está tranquilo.
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Então, isso impacta a empresa Muito do ponto de vista de como
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as coisas aumentam controle, então se afeta menos com
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top-down, essas coisas. Então, inteligência emocional,
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soft skills, acho que é um negócio que tem que estar bem
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consigo mesmo para a pressão não te fazer ter um burnout ou você
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ficar desanimado e frustrado com isso.
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Vai ter pressão, ambientes estáveis sempre são assim, não
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está tranquilo. mas também não é o fim do mundo, não é nada
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disso, é mais para as pessoas se prepararem.
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Acho que uma expansão do papel e responsabilidade vai continuar
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assumindo, sendo mais generalista dentro da empresa,
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assumindo mais coisas dentro de um mercado especialista.
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Enfim, não pode ter problema com... ter que fazer análise da
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pessoa mesmo, ou ter que escrever uma história do
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usuário, enfim, tem PMs que não escrevem história, eu acho
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estranho. Mas acho que estou vendo essa
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expansão do papel e responsabilidade.
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Eu acho que tem que conseguir focar em resultado, a empresa
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está esperando isso, ao mesmo tempo que tem que convencer as
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pessoas ainda de que a entrega é só o meio e que não adianta nada
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sem entregas que não trazem dez centavos para a empresa.
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Então, ainda é um desafio, por incrível que pareça, a gente já
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vem falando isso aqui há anos, mas ainda é um desafio.
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Então, acho que ser persuasivo, habilidades como storytelling,
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ser persuasivo, conseguir influenciar as pessoas...
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extremamente fundamental para se dar bem na carreira, né?
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E aí concordo com a Júlia, acho que tem uma tendência forte de,
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pelo menos eu enxergo dessa forma de plataformização ainda,
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ou de pelo menos conseguir olhar para a empresa de uma maneira
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que a gente não tenha, a gente diminua custos, a gente aumenta
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velocidade de aprendizado e consiga diminuir custos.
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Plataformização é uma dessas formas.
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Acho que é isso, cara. E AI.
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AI de alguma forma vai impactar a gente, o papel de produto, mas
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não acho que o dois mil e vinte e cinco é o ainda, nossa, vai
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ter lá uma AI que vai fazer o papel de Product Manager.
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Acho que não. Ótimo.
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A Júlia falou que ela não escreve história.
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Então, Pabllo. É, mas é porque eu tenho uma
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opinião, é tipo assim, vamos lá. Eu nunca precisei escrever uma
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história para tangibilizar o que deveria sair.
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O que eu quero dizer com isso? Para mim, história tem valor
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como definição do que a gente quer cumprir com o que a gente
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está entregando, certo? Então, é por isso.
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Por exemplo, eu nunca fiz lá o negócio eu como fulano de tal,
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quero... Tipo, não funciona.
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Tipo, eu ia até bater outro papo sobre isso, mas pra mim esse
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bagulho não funciona. Mas é uma experiência é uma
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experiência meio sei lá, é meio pessoal assim, mas eu...
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Mas pode ser em qualquer formato.
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Ah, não, não, eu tô falando de...
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Trazendo problema de qualquer jeito.
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É, eu tô falando de tipo, pra mim, o meu papel tem muito mais
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a ver com pegar uma coisa grande que a gente quer fazer e quebrar
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ela em pequenas entregas de valor quando possível, porque
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nem sempre é possível, principalmente pra plataformas,
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dependendo da plataforma que você cuida, mas minimamente
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entregas menores. E aí, pra mim, só ter essa
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estratégia macro e passar isso pra um papel ali de feature lead
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na engenharia que consiga desdobrar isso, já é suficiente,
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assim, na estrutura que eu trabalho.
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Então, É mais isso, mas foi mais uma piada o negócio da história
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aqui, porque eu entendi o que o Pablo tava falando.
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Porque o Pablo é o grande defensor das pessoas de produtos
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não escreverem história. Então, ele é contra histórias de
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usuário. Enfim...
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Estamos se encaminhando para o final do episódio.
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Esse é o episódio que todo ano, é o terceiro ano que a gente
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está fazendo aqui no final do ano, a previsão para o ano
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seguinte. Em dois mil e vinte e dois a
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gente fez, em dois mil e vinte e três a gente fez e agora em dois
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mil e vinte e quatro também estamos prevendo o que você que
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deu play, o que a área de produto, o que a comunidade de
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produto precisa, o que... Esperar para dois mil e vinte e
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cinco. Além do Pablo Silva, Head de
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Produtos do iFood, Júlia Souza, PM Senior da Nubank e Dona do
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México. E também a gente contou com a
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opinião, com a visão da Gisele Anversa, a rede de produtos da
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RD Station. Eu me despeço aqui.
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Pablo, Júlia, muito obrigado por vocês terem participado aqui.
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Em dois mil e vinte e cinco vocês voltam mais vezes, certo?
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Tamo junto. Valeu pelo convite.
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Tamo junto. Então, beijos.
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Tchau. Fui.