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Episódio #192 - Liderança por Definição com Andressa Chiara · Comunidade Ágil

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Olá pessoal. Olá comunidade ágil.
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Eu sou o Cláudio barison, estou aqui com a Cíntia Ruiz.
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Oi, oi. E Pablo Tavares.
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Pablito. Fala aí, o povo, simbora hoje é
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convidada pro mede? Isso o episódio é super
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especial, convidada super especial.
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Ela nem nem precisa de Apresentações, mas eu vou pedir
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pra Lara se apresentar, então por favor, Andressa.
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Kiara, faça as honras da casa, por favor.
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Obrigada vari gente, muito prazer de estar aqui, estou
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muito feliz. Meu nome é Andressa, kiara, eu
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trabalho com produtos e negócios e liderança e gestão.
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Tem quase 20 anos, não 20 anos, 20 anos, vai tá fazendo esse ano
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20 anos e eu sou aquela pessoa que é eterna e incomodada, né?
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Então geralmente vocês vão me achar nas redes.
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Tentando resjungar de uma forma produtiva.
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Então fiquem à vontade pra me seguir, pra conversar, pra
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chamar pra um papo. Eu sempre fico muito feliz com
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esse tipo de convite. É um prazer estar aqui.
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Legal pra gente falar um pouquinho até sobre agilidade,
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né? A gente tá falando pro público
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de agilidade. É legal conhecer como é que você
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começou nisso, né? Você acabou de falar que há 20
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anos atrás começou com o produto e foi nesse momento que você já
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começou com agilidade. Já foi produto com agilidade ou
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como é que agilidade entrou na sua vida?
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É assim, a história da minha carreira.
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É uma parada muito louca por um lado, mas por outro é ótimo pra
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inspirar quem tá tipo fazendo algum tipo de transição de
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carreira, né? Porque eu sou originalmente
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formada em cinema e eu comecei a trabalhar no mercado
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corporativo. Quando eu entrei pra uma vaga
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que era de comunicação interna, fazia super sentido.
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Cinema, comunicação interna, tudo a mesma, né?
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Oo mesmo bala de gato. Só que o que eu precisava
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comunicar eu validava antes de comunicar.
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Então eu comecei a descobrir que os processos estavam cagados.
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E as comunicações que eu estava fazendo estavam cagadas, porque
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os processos estavam cagados. E aí me moveram para área de
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processos. Durante o meu trabalho na área
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de processos, eu descobri que os projetos que eram criados e
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passados para tecnologia estavam cagados.
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E eu era por isso que esses processos estavam cagados.
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E aí eu fui movida para área de projetos.
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E quando eu fui movida para área de projetos, as pessoas
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começaram a me dar muita responsabilidade porque eu tinha
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um benefício de. Consegui falar a língua de ti
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mesmo sendo uma pessoa de negócio, então conseguia fazer a
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tradução simultânea. Quando o marketing falava alguma
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coisa que não entendia nada do que ele tinha falado, eu IA pro
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quadro e eu desenhava um algoritmo pra galera de ter que
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entender. Então ó isso aqui, na verdade,
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se for desse jeito, a gente vai fazer isso.
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Se for desse jeito, vai fazer daquilo tal, tal, tal.
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Então era esse tipo de de trabalho que eu comecei fazendo
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lá no início da minha carreira. E aí eu descobri que os
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processos estavam cagados, os projetos estavam cagados, mas os
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projetos estavam cagados, porque as pessoas faziam um plano
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completamente. Nada com nada, né?
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Tipo um Monte de inglês. Tem uma expressão que é o Expo
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linking, né, que você tipo, desejar coisas boas e torcer,
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porque aí elas vão acontecer e aí elas não acontecem, sabe?
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Então assim, eu via muita boa intenção, mas a forma como a
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gente planejava era muito ruim e naquela época não sabia que a
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agilidade existia. O meio que eu trabalhava era um
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meio total tradicional, waterforl.
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E aí eu fui me certificar no tradicional e no waterforl.
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Mas aí eu comecei a tropeçar em agilidade e falei, eita, pera
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aí, bom senso, tem nome, chama agilidade, ótimo, vamos, vamos
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trabalhar com agilidade. Então, a primeira vez que eu
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trabalhei com ágil acho que foi 2012, foi a primeira vez que eu
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botei a mão mesmo e comecei a tipo aplicar, e foi numa Mini
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fábrica de software, tinha zero controle de nada, tipo nada.
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Ninguém sabia o que que tava acontecendo em lugar nenhum.
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E aí eu comecei a usar kanban. E a gente saiu de uma
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produtividade, a gente teve um tipo, um pico, mais do que
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triplicou a produtividade do time e as horas extras foram a
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zero, né? Então a gente matou todos os
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bugs, a gente parou de ter hora extra do time e a gente
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triplicou a produtividade do time naquela ocasião.
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E a partir dali eu passei a me beneficiar de ter tanto a
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experiência do tradiça tradiça. Então eu conseguia falar com as
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pessoas que. Sentiam a falta do controle que
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sentiam a necessidade da visibilidade, da
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previsibilidade. Então eu conseguia falar essa
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língua ao mesmo tempo em que eu conseguia conduzir elas pra um
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caminho que olhava mais pra agilidade.
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Mas pra mim, agilidade é meio, não é fim.
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Então pra você inclusive, não tem como você trabalhar
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agilidade sem você trabalhar produto, porque a agilidade vai
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te ajudar a entregar de uma forma melhor.
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Mas se você tiver entregando a coisa errada, não adianta.
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Então, muito rapidamente eu me estabeleci como, ok, o que eu
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gosto de fazer é produto, apesar de eu também.
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A agilidade funciona super bem. É o é o jeito que eu gosto de
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trabalhar. Mas o que eu de fato gosto de
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fazer é produto. E virei uma pessoa de produto
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muito rápido por causa disso. Virei coach de produto e aí
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comecei a trabalhar com consultoria e etcetera, e aí
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hoje. Eu.
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Lidero empresas. Estou trabalhando em algumas
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frentes. Hoje, na verdade, estou na
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Humaitá, né? Como CEO, estou.
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Atuando também Na Na MUC é a empresa mais de consultoria e
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desenvolvimento de pessoas que eu tenho.
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Tenho a iniciativa do neuroadivertindo, a gente acabou
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de soltar um produto novo que fez bastante sucesso, as vendas
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surpreenderam a gente Era pra Ser uma MVPE, aí de repente é
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nosso e-mail de contato entupiu, porque tipo, era uma MVP, né?
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E aí a gente esperava tipo, vender 10 bolas juquinha.
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De repente tinha centenas de e mails na nossa caixa.
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E a gente obviamente não tinha se preparado para isso.
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E aí todos os devs nesse momento estão rindo da minha cara.
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Mas foi planejado, foi tipo, a gente sabia o risco, né?
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Aí Era Eu, o Claudio code, um sonho, tentando corrigir para as
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coisas, mas foi muito gostoso, foi muito divertido.
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EE, é um tipo de produto que impacta muito a vida das
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pessoas, então. Que bom, que legal curiosidade
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antes até de entrar no assunto, né?
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Do nosso episódio. Você falou sobre esse seu
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início, quando você levou agilidade lá pra aquele grupo de
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desenvolvedores e tal, e que e que o time acabou ganhando em
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300% o que eles entregavam. Como é que foi essa descoberta
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pra você e pro time naquele momento?
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Porque isso deve ser 11 assim, eu não sei se foi um susto,
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porque essa turma pode ter olhado e falou, OPA, o que
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aconteceu? Por que que agora eu consigo
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sair do meu horário? Por que que agora eu estou
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conseguindo entregar? Você consegue recuperar esse
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momento e contar como é que o time se sentiu?
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Como é que você se sentiu fazendo o time atuar dessa
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maneira, Andressa? Sim, é.
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Não foi uma surpresa porque eu tenho vários defeitos.
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Um deles, por exemplo, que eu não sei fazer conta.
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Tipo eu, eu não sei fazer uma conta para salvar minha vida.
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Gente, o Excel é meu pastor e nada me faltará.
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Mas uma coisa que eu sou muito boa de fazer é.
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Estimar e projetar coisas tipo, no sentido de se a gente fizer
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isso, vai acontecer aquilo. Quais são as possibilidades?
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Essa, essa, essa, qual o tamanho do risco, esse, esse, esse, né?
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Então mesmo, por exemplo, nessa que a gente teve uma surpresa
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positiva, essa esse último produto que eu lancei foi um
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risco calculado. E o que aconteceu nessa
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oportunidade, que foi de 2012, é que eu sabia que eu te precisava
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de um framer muito leve. Porque eu tinha 20
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desenvolvedores que nunca tiveram método na vida deles.
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Então, qualquer coisa era um acinte, certo?
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Qualquer coisa Era Eu. Eu estava é ofendendo os
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ancestrais deles em propor qualquer tipo de controle, né?
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E eu tinha é um founder daquela empresa que achava que todo
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mundo era tipo 100% vagabundo, entendeu?
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Então eu estava prensada entre um time que se amotinaria muito
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fácil. E uma liderança que precisava
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muito de controle e não tinha confiança no time.
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Então eu preciso de um framer que seja leve o suficiente pra
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dar o mínimo de controle necessário, gerar métrica e seja
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adaptativo. E por isso que eu escolhi o
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Kant. Então, por mais que fosse a
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primeira vez que eu estava aplicando.
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Eu sabia exatamente. Eu me simulei na minha cabeça
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todos os caminhos e todas as reações que poderiam acontecer,
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e eu tinha um beca plan pra um beca plan, entendeu?
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Tipo o que que vai acontecer se acontecer isso aí, eu vou reagir
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de que forma? Qual é a primeira fatia do que
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que eu vou implementar? Então, por exemplo, uma das
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grandes resistências deles, querem usar ferramentas novas, e
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eles tinham uma ferramenta de ticket que eles já usavam, que
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que eu fiz? Falei, vamos usar a ferramenta,
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porque era uma empresa que tinha.
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Um produto de ticket uma das coisas que os os os
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desenvolvedores desenvolviam era um sistema de ticket, entendeu?
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Então eu virei e falei assim, vamos usar o nosso próprio
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sistema de ticket. O que vocês têm tanto orgulho de
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ter construído? E eu apliquei kanban dentro do
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sistema de ticket, pedir pra pra customizarem um ou 2 Campos e
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extraia tudo. E eles montavam todas as visões
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em Excel, porque se eu usasse qualquer coisa pronta de
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mercado, eles iam ter muita criatividade.
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Então o que eu comecei a fazer foi estabelecer parâmetro pior,
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presher e clareza de recompensas.
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Então, por exemplo, ninguém quer ficar até tarde da noite
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trabalhando, beleza? Então como é que a gente vai
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evitar que isso aconteça? Como é que a gente vai se
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programar melhor? Como é que a gente vai passar o
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bastão melhor, né? E em vez de eu tentar explicar
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teoria para as pessoas, que é uma coisa que eu vejo muita
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gente de agilidade errando. Eu virei e falei assim, você
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está vendo esse problema que aconteceu?
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Como é que a gente evita que ele aconteça de novo?
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Vamos fazer um acordo. E aí eu usava o kambanas.
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Eu não contava para eles que eu tava usando, entendeu?
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Eu tava só resolvendo o. Problema, se você tinha falado
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para eles que olha, agora vamos usar um método ágio, agora vamos
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usar zero. Essa é a forma mais rápida das
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pessoas que odiarem, porque o que você está fazendo é o que
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você faz quando você vira e fala não, porque agora?
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E não é só sobre agilidade, gente, qualquer coisa você está
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trabalhando, se matando, fazendo o melhor que você pode, aí vem
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um ser humano, um ETE, fala assim pra você, olha, o jeito
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que você está trabalhando, está errado, deixa eu te mostrar o
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jeito certo, então é óbvio que a pessoa vai ficar puta, entendeu?
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É óbvio, não precisa ser agilidade, pode ser qualquer
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coisa, pode ser bolinha de sabão, não importa, entendeu?
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Então você não chega e fala, olha, eu vou, vamos trabalhar
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com uma nova metodologia, você chega e fala, olha, eu estou
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vendo que esse problema está incomodando, vamos resolver.
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E aí você aplica o que você sabe sem ficar explicando por que a
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origem do caralho a 4 por que não sei quem o David Anderson
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para foda se entendeu o que a pessoa quer e isso é bem mais
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certo de produto. A pessoa não quer saber como o
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produto funciona por dentro, a pessoa quer o seu problema
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resolvido. Enfim, legal.
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Bom, a gente adoraria que você viesse aqui várias outras vezes,
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né? Para falar de vários outros
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assuntos, né? Como a Cíntia até falou que ela
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adora os seus conteúdos, acho que todos nós aqui adoramos.
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Somos seus fãs, mas a gente tinha te pedido pra você vir
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falar sobre o seu livro. O livro chamado liderança por
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definição. Eu adorei o livro.
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Ele é rápido de ler, ele é fácil de ler, ele é super objetivo.
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Ele tem vários exemplos. Você mesmo se coloca ali com
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vários exemplos, né? Obviamente você trocou o nome lá
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das pessoas, mas tem vários exemplos legais e reais que
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aconteceram e que muito possivelmente acontece em todos
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os lugares. E aí a gente queria ouvir um
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pouquinho mais sobre isso, porque a gente tem falado muito
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ultimamente sobre liderança aqui tem várias pessoas vieram falar
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e a gente queria ouvir esse seu ponto de vista.
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Eu vou abrir aqui com uma frase que você escreveu, que eu acho
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que é que é legal, porque você se coloca ali, né?
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Você coloca, por exemplo, no aprendizado.
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Tem sido de que a vulnerabilidade e o interesse
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genuíno por desenvolver as pessoas são grandes aliados da
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liderança. E eu queria abrir com essa
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frase, porque ela já vai contra o que um Monte de gente talvez
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acredite, colocar vulnerabilidade como uma
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característica importante, exatamente para que você seja a
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melhor líder possível. Fala um pouquinho sobre isso.
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O que que te trouxe para você escrever o livro?
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EOE? Como é que você acha que de fato
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é um líder por definição? Ah, eu quero só complementar
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isso que o bari falou, porque realmente acho que, por exemplo,
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quem conhece o teu conteúdo já te segue de LinkedIn, tudo, vê
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muita verdade nisso, porque você é uma pessoa vulnerável ali você
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fala das suas dores, fala de diversas coisas, então isso daí
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é uma coisa que você de fato vive.
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E aí falando sobre essa questão de vulnerabilidade, que é algo
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que eu particularmente, Eu Acredito muito e tento viver.
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Queria que você trouxesse o porquê assim, né?
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A gente brinca falando sempre do livro, tudo começa pelo porquê,
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mas por que que você traz isso, se isso é remar contra a Maria
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ou não? Porque quando a gente fala de
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ser vulnerável dentro do ambiente corporativo, é a gente
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sabe que a gente está colocando um pouco a nossa cabeça, risco,
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né? Assim, trancamente na bandeja e
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a gente fica naquela cara, será que é o caminho mesmo ser
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vulnerável, por mais que a gente acredite, ou é melhor a gente
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vestir um teatro corporativo para não ter o nosso nome ali Na
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Na Na lista, eu não sei assim, uma pergunta.
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É que queria te te trazer essas reflexões, entender o porquê e
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também, cara, falar que eu acho muito legal a forma que você se
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expressa vulnerável nas suas redes.
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Isso é inspirador e conecta muito mais do que de repente,
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uma super heroína. Assim, vamos dizer, obrigada,
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Pablo, eu vou tentar lembrar todas as perguntas que vocês
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fizeram, tá? Mas tá.
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Foda a gente volta, a gente volta, acontece com frequência.
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Aqui tentem recapitular a medida que eu for falando se ficar
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faltando alguma coisa, tá? Primeira coisa pra quem tá
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ouvindo sobre o livro, eu tava falando no cafezinho pré aqui
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que a gente começou a gravar que tem muita coisa que está dentro
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da minha cabeça e que não foi pro livro, tá?
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Então pode ser que eu fale coisas, eu fale jurando, pés
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junto que está no livro não foi uma das coisas que foi pra
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missão final e eu já peço perdão pelo vacilo, tá?
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Me deem feedback sobre isso, mas sobre vamos lá.
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O que que é a liderança por definição?
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Liderança por definição é você assumir.
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A responsabilidade que você tem como líder, por quê?
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Porque liderança não é só um cargo.
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Eu falo que tem 2 tipos de liderança, você tem liderança
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explícita e liderança tácita. Liderança explícita é aquela que
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tem um cargo, a liderança tácita é aquela pessoa que, quando
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você, tipo, teve uma dor de barriga, vai faltar uma reunião
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mega importante, você fecha os olhos, quem você vai mandar no
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seu lugar? Essa é a sua liderança tática,
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tá? É a pessoa que você confia, é a
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pessoa que influencia o seu comportamento.
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E aí quando a gente fala de poder, tem várias definições que
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vários estudiosos fazem, diferentes de poder.
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Eu gosto da definição que diz que o poder é a capacidade de
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influenciar as atitudes de outra pessoa.
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E aí você pode usar isso pro bem ou pro não, né?
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Mas ser líder significa ter poder pra guiar as pessoas.
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Isso é liderança por definição. Então isso só pra gente deixar
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todo mundo no mesmo lugar. Onde é que que que que a gente
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tá usando aqui de conceito? Ponto agora vamos falar de
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vulnerabilidade. Que que acontece?
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Por que que eu escrevi o livro e por que que vulnerabilidade é um
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ponto forte nesse livro e é importante.
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Eu escrevi o livro porque hoje todo mundo que é líder no nosso
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mundo de hoje, e não só no Brasil, sofre pra caralho.
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Ponto, OK, não tem nenhuma liderança no mundo em que a
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gente vive hoje que não sofra pra caralho.
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E por que que essas lideranças sofrem pra caralho?
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Porque o problema é sistêmico. Era Uma Vez a revolução
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industrial. Na revolução industrial, a gente
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estabeleceu que AA liderança é aquela pessoa que tem todas as
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respostas. Na revolução industrial, se você
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pega Taylor, por exemplo, ele fala uma coisa que hoje em dia
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soa horrível, mas essa fala dele permeia a nossa cultura, que é,
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eu tenho que criar processos tão ridículos que a pessoa não
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precisa pensar, se eu puder trocar os meus funcionários por
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por macacos, ótimo. É tipo isso que ele fala, ele
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quer que quem está operando não raciocine num universo onde quem
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está operando não raciocina, quem está logo assim é só um
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ticoteador de pessoas que não raciocinam e quem está no topo
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aqui em raciocínio, tem todas as respostas.
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O que a gente almeja culturalmente é ser a pessoa que
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tem todas as respostas. A pessoa que tem todas as
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respostas pode falhar? Não.
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A gente vive num mundo hoje onde.
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A melhor forma que a gente tem de produzir valor, entregar
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resultado, é replicando essa estrutura, onde eu tenho uma
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unicamente que tem todas as respostas, um Monte de gente em
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baixo controlando e mais gente ainda embaixo, executando sem
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raciocinar. É o que os executivos hoje
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esperam dos seus times? Não.
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Então você tem um conflito cultural, porque de um lado você
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tem líderes que esperam que seus liderados raciocinem e.
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Proponham e resolvam problemas. E de outro, você tem uma
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estrutura de reforço e de aprendizado que beneficia
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líderes, que tem todas as respostas e que tratam as
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pessoas como se elas não tivessem que raciocinar.
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Isso não é um indivíduo, gente, isso é geral e é por isso que os
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liderados estão sofrendo e os líderes estão sofrendo.
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Tá todo mundo mal, ok? Todo mundo na merda.
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Então eu escrevi o livro por quê?
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Eu já estou mentorando executivo já tem vários anos e só muda de
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endereço as dores. Nenhum líder acorda e fala,
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deixa eu oprimir os meus liderados, porque eles não tem
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que raciocinar. Todo líder acorda e fala.
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Eu gostaria de dar mais Liberdade e autonomia para as
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pessoas, mas eu não sinto confiança nela.
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Da mesma forma que o liderado, ele não acorda e fala, deixa eu
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fazer o pior trabalho que eu posso.
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Porque eu gosto de fazer um trabalho bosta, ninguém fala
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isso, entendeu? Você pode até ter as pessoas que
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estão fazendo já por vingança, mas porque elas estão
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desgastadas. Mas se você perguntar Pra Elas
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se elas gostariam de ter um ambiente pra fazer diferente,
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elas dizem que sim. Então se eu tenho a fome, eu
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tenho a vontade de comer, por que que isso não tá rolando, né?
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E eu já tava cansada de fazer a mesma sessão de mentoria, eu só
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mudo o executivo, mas a sessão é a mesma.
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E eu falei, cara, eu preciso espalhar isso de algum jeito que
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eu, que eu pelo menos consigo entregar esse livro pro
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executivo antes dele vir pra sessão de mentoria e eu já parto
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de um lugar que a pessoa já tá entendendo do que que eu tô
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falando, então? Já vai brifado?
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Exato, o livro Era pra Ser um briefing e é por isso que ele é
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curto. É por isso que ele é direto.
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É por isso que ele é tipo zero duchet, porque o objetivo ele
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foi criado com o objetivo de antes de você ter uma situação
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de mentoria comigo. Lê essa merda aqui, por favor?
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Tá vendo? Foi esse o rolê que.
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Agora, explorando a questão da vulnerabilidade, eu acho que
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vale eu dar uma clareza aqui do que que eu falo quando eu falo
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de vulnerabilidade. Eu não estou falando de
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vulnerabilidade de você como líder.
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Chega e fale, nossa gente, eu sofro tanto e deixa eu abrir meu
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coração, não é isso, tá? Ser vulnerável não é ser idiota.
19:20
Ser vulnerável não é você não saber jogar o jogo.
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E aí o bari trouxe o Pablo, trouxe uma questão de, Ah, mas
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quanto eu deveria fazer o teatro corporativo você pode ser
19:30
vulnerável e fazer o teatro corporativo.
19:32
As 2 coisas podem conviver. Você tem que saber o momento em
19:36
que você usa a sua vulnerabilidade como uma
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potência e o momento em que o sistema exige que você jogue o
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jogo para que você abra um espaço para poder usar sua
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vulnerabilidade como impotência, entendeu?
19:51
Porque a gente não vai mudar o sistema de fora do sistema, a
19:54
gente vai mudar o sistema de dentro do sistema.
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Então a gente tem que ser muito estratégico em quando a gente
20:00
vai ser vulnerável e quando a gente vai jogar o jogo.
20:03
E aí eu vou trazer o meu exemplo com meu time.
20:05
Eu sou 200% vulnerável, mas eu também tenho consciência de que
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nem todo mundo sabe jogar o jogo, que nem todo mundo está
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num estado emocional que está apto a jogar o jogo certo,
20:19
então? Eu sou muito consciente, eu sou
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muito intencional nos momentos de vulnerabilidade que eu tenho.
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Eu queria fazer uma pergunta em cima dessa sua frase, porque
20:30
você falou que você consegue. Você tem momentos que você pode
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e é vulnerável com o time. E aí eu fiquei pensando no caso
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do líder e que do líder que tem liderados.
20:39
E obviamente esse líder tem um líder também.
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E aí enquanto dá para ser vulnerável com o time para baixo
20:46
e vulnerável para cima também, porque parando para pensar aqui
20:50
para cima também, você normalmente tem uma pessoa que
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tá um pouco fora do dia a dia, mas tá muito perto da estratégia
20:57
e possivelmente ou talvez quem saiba seja uma pessoa que tem um
21:02
pensamentinho um pouco mais. Taylor, usando esse o exemplo
21:06
que você citou. Deixa eu dar um exemplo aqui,
21:09
vamos lá. Qual é o erro que eu vejo quando
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as pessoas falam de vulnerabilidade?
21:13
As pessoas falam de vulnerabilidade de uma forma
21:16
100% egocêntrica, o que é muito escroto que que quando eu falo,
21:20
Ah, o líder tem que ser vulnerável ou a gente tem que
21:22
ser vulnerável com o líder, o que que geralmente a pessoa lê,
21:25
Ah, eu vou pegar todas as minhas dores, vou jogar elas na mesa da
21:28
pessoa e ela que se vire com isso.
21:31
Isso não é vulnerabilidade, isso é transferência de
21:34
responsabilidade. Vou dar um exemplo de
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vulnerabilidade, vulnerabilidade pra mim.
21:39
É, por exemplo, eu saber que o meu investidor tem todo um
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capital político, não só o dinheiro que ele investiu, que
21:47
se eu não entrego o resultado, a imagem dele vai pro saco.
21:51
E aí eu venho Pra Ele pra conversar e falo, cara, eu estou
21:55
preocupada com esse ponto e isso afeta o seu resultado e a sua
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imagem. Como é que a gente consegue se
22:01
ajudar? Isso é ser vulnerável.
22:03
Ser vulnerável não exclui olhar e empatizar com a pessoa que
22:07
está acima de você e que. Tipo, é pressionado, é pra
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caralho. Ser vulnerável não é dizer, Ah,
22:13
eu estou com problema em casa, se virem isso não é ser
22:15
vulnerável. Isso eu vejo pronto.
22:17
Então, assim, a gente tem que ver significar o que as pessoas
22:20
acham que é vulnerabilidade. Até pegando o gancho nessa
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última frase que você falou sobre, é se ressignificar, você
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vê ou já viu? E como é que se lida?
22:29
Num ambiente que não está Maduro para entender essa
22:32
vulnerabilidade. E a partir daí as pessoas podem
22:36
te interpretar mal, inclusive o próprio time, né?
22:39
O próprio time achar. Poxa, eu tenho um líder que é
22:43
fraco ou que é frágil? Aí ligando essa fragilidade que
22:47
ele pode demonstrar eventualmente como uma
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vulnerabilidade, com fraqueza, e são coisas que são distintas,
22:53
mas eventualmente você pode ter um time imaturo, que não entende
22:56
isso. Como é que você consegue mexer
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nesse ambiente e nesse mindset para que o time de fato entenda
23:04
e entenda que isso é uma possibilidade?
23:06
É uma oportunidade para eles, inclusive, demonstrarem a sua
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vulnerabilidade, né? E isso talvez facilite muito a
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relação. Mas quando você encontra um time
23:15
que não. Maturidade como é que você lida
23:16
com essa situação que eles podem te achar uma pessoa no mínimo
23:20
frágil? Eu odeio essa, essa esse
23:25
julgamento do time ser ou não ser Maduro.
23:27
Eu vou te explicar porque alguém nesse time que hipotético que
23:31
você está falando é alguém que não paga a conta, que não paga
23:34
boleto, que não tem família. Não é, né?
23:38
Não é só para deixar claro, só para ter uma resposta aqui, não
23:40
é? É um adulto que a gente espera
23:42
que seja funcional. Né?
23:45
Então, assim, eu posso ter uma ou outra pessoa que tem
23:48
problemas emocionais? Posso.
23:51
Mas isso é exceção de exceção de exceção.
23:53
Nas condições normais de temperatura e pressão, seu time
23:55
vai ser feito de adulto que pagam conta, que gerem sua casa,
24:00
que gerem sua vida. Então, essa parada de ser
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imaturo para mim é balela. Isso é uma má comunicação das
24:07
pessoas e dos líderes, dos liderados e de todo mundo,
24:10
entendeu? Porque se um líder chega pra um,
24:13
pra um grupo de liderados e fala assim, gente, eu estou sendo
24:16
muito pressionado, minha vida está uma merda de novo.
24:17
Ele não está sendo vulnerável, ele está transferindo
24:20
responsabilidade. Agora, se o líder vira e fala,
24:22
gente, eu quero muito que a gente no ano que vem esteja
24:25
comemorando, porque todo mundo aqui ganhou o aumento, só que eu
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estou preocupada por causa disso, disso, disso e disso.
24:31
Como é que a gente consegue te ajudar?
24:32
Isso é ser vulnerável e que fraqueza existe nesse tipo de
24:36
discurso? O pulo do gato aqui é que quando
24:38
você está falando com qualquer outro ser humano.
24:41
E você quer ter poder sobre este outro ser humano, porque é isso
24:44
que você quer. Você quer influenciar o
24:46
comportamento das pessoas, certo?
24:47
Quando você está sendo vulnerável, você quer alguma
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coisa daquela pessoa, você quer compreensão ou você quer que a
24:53
pessoa faça alguma coisa que ela não faria de outra forma?
24:56
Você quer influenciar o comportamento.
24:58
Você não está só desabafando, né?
25:01
Então, se você quer influenciar o comportamento e você vê uma
25:04
oportunidade de ser vulnerável, para isso você tem que não só
25:07
ser vulnerável, mas também ser empático, de entender.
25:10
O que que a pessoa ganha com isso?
25:12
Como é que ela se beneficia? Porque senão você só quer ser
25:15
escroto. Então a conversa que você tem
25:17
que ter, que tem que ter vulnerabilidade dentro, é uma
25:20
conversa de cara, como é que a gente se beneficia?
25:22
Aí eu vou dar um exemplo aqui, que está no livro, inclusive,
25:25
que a idade fica mais fácil de materialidade.
25:27
Era Uma Vez, há vários anos atrás eu estava liderando um
25:30
time. De.
25:32
Beth deves muito seniores +10 1010 no mesmo time.
25:39
Tava liberando outros times também, mas esses esses filmes
25:41
particular tinham os 1010 e tinha um devem particular que
25:45
era aquela pessoa que nada nunca tá bom.
25:47
Ele era muito inteligente, muito inteligente, porém ele era muito
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chato. E não é que ele não tivesse
25:54
razão, é que ele não sabia ler o cenário, entendeu?
25:57
E ele não sabia lidar com seres humanos, então ele tinha
26:00
críticas ao trabalho de cada um dos 9 amiguinhos dele tudo, tava
26:04
sempre uma bosta e ele começou a andar atrás de mim o tempo todo
26:07
falando que ele queria ser líder.
26:09
Porque se ele fosse líder, o time estaria muito melhor se ele
26:13
fosse líder, todas essas melhorias seriam implementadas.
26:15
Se ele fosse líder e qualquer outro líder na no meu lugar, ele
26:22
já tinha passado por outros líderes, e os os líderes tinham
26:24
reagido exatamente assim, tinham brigado pra ir falando assim,
26:28
aham, tá bom? Ou então vai fazer seu trabalho,
26:30
ou então não tem vaga. O que que acontecia com isso?
26:33
O cara continuava infernizando a vida de todo mundo.
26:37
Ele era tipo uma laranja podre, apesar de ser um excelente
26:39
profissional. O fato de o líder não se
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responsabilizar pelo desenvolvimento dele e pelo
26:44
feedback tal, tal tal perpetuava esse comportamento negativo
26:49
dele. Aí eu virei alinhei com a minha
26:52
liderança que eu IA fazer isso primeiro, mas aí eu virei Pra
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Ele e falei assim, fulano, eu acho que liderar é um pouco mais
26:59
complexo do que apenas dizer o que que deveria melhorar.
27:03
Mas. Se você realmente acredita que
27:06
isso é uma coisa que você quer pra sua carreira, eu proponho um
27:10
desafio pra você. Nas próximas 2 semanas eu vou
27:13
estar muito ferrada de agenda e eu vou precisar de ajuda.
27:18
Então que que eu pensei? Eu coloco você como ponto focal
27:21
do time durante essas 2 semanas e você atua como se fosse tipo
27:26
um líder em exercício me apoiando.
27:29
E eu vou te dar quais são, né? Os obstáculos, os desafios, os
27:32
objetivos da semana e você vai efetivamente coordenar o time
27:36
para chegar nesse lugar. Eu tô te dando todo apoio, eu
27:39
não estou saindo de férias, não vou morrer, não é nada do
27:41
gênero, eu estou aqui, só que eu vou fazer um starback mesmo,
27:43
porque eu estou com outras coisas críticas para fazer e a
27:47
gente faz um check point, uma no início do dia, no fim do dia não
27:50
sei e a gente se resolve o que que você acha?
27:52
Não muito obrigado pela sua confiança, você não vai se
27:55
arrepender, não sei o que lá, aliás.
27:59
Chegou, acho que era no terceiro dia, não completou uma semana,
28:02
tá, gente? Chegou no terceiro dia, ele me
28:04
chamou pra conversar, aí eu sentei na sala, eu falei, diga,
28:07
aí ele, eu não aguento mais e não sei o que.
28:09
E aí ele começou a passar mal, tipo, ele chegou a cair da
28:12
cadeira, ele foi sentar na cadeira, a bunda dele errou a
28:14
cadeira, ele caiu no chão de tão desesperado e descompensado
28:19
emocionalmente que ele tá por quê?
28:21
Porque ele começou a querer impor as ideias dele pro Tim.
28:25
O time começou a se amotina, né? Que é o que a gente já sabe o
28:29
que acontece. E aí eu virei para ele e falei,
28:33
olha, a primeira coisa que a gente precisa fazer é você tipo,
28:36
a gente precisa te acalmar, eu entendo, você está com raiva.
28:40
Eu acho que a sua raiva é justificada, você estava
28:42
querendo fazer melhorias e tal, tal, tal, mas se você continuar
28:45
piorando de raiva, você vai passar mal.
28:46
Vou ter que te levar de ambulância para o hospital que
28:48
ele já ele já estava cor de deterraba do campeonato, eles
28:51
estavam realmente passando mal. Eu falei, eu preciso ser,
28:54
respire, vamos fazer exercício de respiração.
28:56
E aí eu exercício de respiração com ele.
28:58
Ele voltou uma cor mais normal. E aí a gente foi conversar com
29:02
calma e eu virei e falei assim, beleza, eu posso conversar com o
29:05
time, eu posso entender com eles o que aconteceu, mas eu quero o
29:08
seu feedback, porque isso o objetivo desse experimento era
29:12
você entender se fazia sentido você perseguir uma carreira de
29:15
liderança, mas nunca. Mais pronto com o time, né?
29:20
Eu resolvi em 3 dias, Ah. Eu resolvi em 3 dias o que anos
29:25
de lideranças atrás dele, né? Tipo, antes de mim não
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resolveram e ele parou de infernizar a vida e ele passou a
29:33
tipo focar no desenvolvimento, focar em fazer o trabalho dele
29:37
muito bem feito, entendeu? Porque ele aprendeu.
29:40
Percebam, não fui eu que disse para ele, você não está
29:43
preparado, isso é o que eu chamo de curadoria de desafios, é
29:47
quando você vira para pessoa e fala, bom, eu posso, tá errado.
29:50
Na minha leitura, talvez ela esteja pronta.
29:53
Não sei. Eu preciso criar um ambiente
29:55
seguro onde essa pessoa possa errar, certo?
29:58
E que o impacto seja nulo ou muito pequeno.
30:00
E aí a gente vai descobrir. Só que a maioria dos líderes não
30:04
teve saco. Para fazer isso?
30:05
Eu IA falar isso porque um precisa de paciência, precisa de
30:08
saco, precisa ter bahim, né? Precisa ter um alguém acima que
30:12
deu ok nessa ideia. E aí eu tenho uma dúvida para
30:15
você, que é o seguinte, e se nesse caso ele tivesse ido bem e
30:19
acabado com a saúde mental do. Restante do time.
30:22
Então, mas a visão dele não. Então, calma e bem na visão
30:25
dele, porque é isso. Você conversou com ele e aí ele
30:27
estava surtando. Eu imagino que o time também
30:29
estivesse surtando porque enfim, né, não é uma situação fácil.
30:32
Mas é isso. Se ele tivesse uma visão tão
30:34
distorcida, ponto, porque eu já vi isso acontecer.
30:36
Pessoas que não são boas líderes a acharem que elas são líderes
30:39
maravilhosas, sim. E acabar com a saúde mental das
30:42
pessoas que estão com ela. Tá, geralmente, nesse caso a
30:45
gente tem um ou mais feedback, certo?
30:47
São os primeiros sinais, sim, sim, ou a gente vai ter
30:50
feedbacks negativos ou a gente vai ter perda de prazo.
30:53
Pessoa doente, né? Mas geralmente os feedbacks vem
30:56
primeiro se você tem um mínimo de abertura.
30:58
Se você não tem abertura, aí você vai ter as métricas vão
31:00
responder por você. De uma forma ou de outra,
31:04
digamos que você tenha os feedbacks negativos, o que que
31:06
eu teria conversado com esse cara se ele, nossa, eu arrasei,
31:09
nossa, você viu como é que a gente foi, como é que a gente
31:10
fez? Aí eu viraria para ele e falaria
31:12
assim, ok, e qual é a percepção do time sobre o teu liderança?
31:16
Não, eles adoraram, interessante, porque eu ouvi
31:18
isso e isso e isso e isso. Por que que vocês acham?
31:21
Por que que você acha que eles têm essa impressão de você?
31:23
Aí ele IA dizer, isso é mentira, aí vem a da verdade do líder,
31:29
que é o líder virar e falar assim.
31:31
Não me interessa se é verdade ou se é mentira.
31:35
É absolutamente irrelevante o que eles estão falando, a
31:38
verdade ou a mentira. O fato é que as pessoas estão
31:40
falando isso de você. E isso é a primeira lição sobre
31:43
jogar o jogo, entendeu? Tipo, disseram que você não
31:47
entregou uma coisa que você entregou, disseram que você
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agrediu alguém, que você não agrediu toda.
31:52
Se o que você tem que me dizer é por que que as pessoas estão, já
31:57
que é mentira, por que que as pessoas estão se dando ao
31:59
trabalho? De mentir sobre você.
32:02
Por que que você não consegue gerar um bom relacionamento com
32:05
as pessoas? Pra que elas não mintam sobre
32:06
você, dado que é mentira? Porque você gerir os
32:09
relacionamentos entre as pessoas também é o seu papel.
32:12
E aí a pessoa geralmente para, entendeu?
32:15
Ela é confrontada com o fato de que só entregar deixando moendo
32:20
carne pelo meio do caminho não é entregar de verdade.
32:23
E aí a pessoa freia, não tem sentido.
32:26
Tu super fez super sentido e aí é, eu fiquei pensando nisso, né?
32:29
De novo, como você tem que ser para ser um bom líder, você tem
32:33
que ser muito hábil em saber lidar com o jogo corporativo de
32:37
uma maneira geral e ser vulnerável.
32:40
Tem uma linha muito tênue aí entre como equilibrar as 2
32:44
coisas. Na minha visão, não li o livro
32:46
ainda, gente, me desculpa, mas enfim, vou chegar lá.
32:48
Não li o livro ainda, não sei se tem uma dica que era isso que eu
32:50
IA perguntar para você, se tem uma dica para.
32:53
Como olhar o todo e identificar neste momento?
32:55
Posso ser vulnerável. Neste momento tenho que jogar o
32:58
jogo tem, existe. Isso eu ainda não entendi.
33:01
Qual é essa linha tenden para mim as 2 coisas não se elas não
33:05
conflitam, entendeu? Você pode jogar um jogo e ser
33:09
vulnerável ao mesmo tempo. Não é uma coisa ou a outra é uma
33:12
coisa e a outra você pode. Por exemplo, eu fui extremamente
33:15
vulnerável nesse caso, eu virei para ele e falei, olha, me
33:18
preocupa. Porque Eu Acredito que liderar
33:21
bem pessoas não é apenas dizer como elas deveriam trabalhar
33:25
vulnerável. Eu falei, qual é a minha
33:27
preocupação? Eu deixei claro que existe um
33:30
risco alto dele não saber o que ele tá fazendo, certo?
33:34
Mas eu falei, eu vou criar um ambiente onde você possa se
33:38
provar. E aí eu deixei ele se provar ou
33:42
não. Extrema vulnerabilidade e
33:45
jogando o jogo ao mesmo tempo. É, eu acho que é isso.
33:48
Acho que pra mim, particularmente, é difícil pegar
33:50
isso disso ser tão simples. Muitas aspas no simples, porque
33:55
eu acho que as pessoas não tem essa.
33:56
Como é que eu vou dizer essa visão?
33:58
O que as. Pessoas acreditam que ser
34:00
vulnerável é falar sem filtro e machucar os outros, e exato, e
34:03
não é. É pegar toda sua carga
34:06
emocional, tudo que você está sentindo e sair desabafando.
34:09
Isso é desabafar. Isso não é ser vulnerável, né?
34:11
Exatamente, super. O erro não tá em Ah, eu sou
34:15
vulnerável ou eu jogo o jogo. O erro tá em o que que é ser
34:17
vulnerável? Porque se você acha que ser
34:20
vulnerável é tratar as pessoas como se elas fossem ser o
34:23
terapeuta, bom, temos uma notícia pra você.
34:26
Será que ela não? Seja, né?
34:28
Sendo que ela seja. De fato, seu terapeuta beleza,
34:30
né? Que isso?
34:32
Justo. Tô achando muito engraçado que
34:34
era, porque porque eu pensei assim, você, Andre, o que era é
34:37
é uma mistura de professor do La Casa de Papel, que tem toda a
34:40
estratégia, né? E um pouco de massa sensitiva
34:42
aqui, bota. Você conhece a massa sensitiva?
34:45
Eu sou do daqui e dos memes e tu é uma mistura disso.
34:48
Assim, se um dia pedindo uma definição, tem uma mistura do
34:50
professor na casa de papel com toda a estratégia, tudo
34:53
arquitetado e que dá certo no final a gente sabe para quem
34:56
gosta, mas tem um que da massa sensitiva que bota a gente no
34:59
lugar. E isso é muito bom, né?
35:00
Porque a gente fica assim, ó, pensando em guanazaré, só quis
35:03
abrir esse, esse parênteses, Mário, fechei o parênteses,
35:06
agora vai que a toa. Eu IA só pegar 11.
35:09
Outro caso que que tá no livro, que eu acho que é uma situação
35:11
também interessante pra gente falar aqui e pra onde essa
35:15
comentar um pouquinho que tem a ver com com aquele ambiente que
35:18
você chega e tem, por exemplo, aqueles 2 times lá, né?
35:21
Tô aqui simplificando, mas aquele time que é tranquilo, que
35:24
aparentemente tá entregando, tá ali e tal.
35:27
E tem o outro time que é conflituoso.
35:30
De alguma maneira tá ali, tá toda hora discutindo e debatendo
35:34
e eventualmente o líder precisa intervir de alguma forma.
35:39
Mas depois, quando se olha os resultados, o time que
35:42
efetivamente está funcionando é aquele que tá ali em conflito,
35:45
discutindo e tal, enquanto que aquele outro é aquele time mais
35:48
passivo, que já de alguma maneira vou falar aqui, né,
35:52
desistir, né? Eu desisti de brigar.
35:54
Como é que você vê essa situação?
35:56
O que que a gente pode fazer para evitar esse tipo de coisa?
36:00
Eu sei exatamente de que que é isso que você tá falando.
36:02
Eu não, não posso falar os nomes.
36:03
Todos os todos os casos do livro são verdadeiros, tá?
36:06
Gente, eu não tenho dúvida. Nomes com muito, com muita dor
36:09
no coração, mas é que eu não posso.
36:11
Expor eu não tenho dúvida, não. E se bobear, você encontra
36:13
aqueles casos em todas as empresas.
36:15
Andressa? Sim, sim, só muda de endereço.
36:18
Esse caso foi um caso onde eu fui fazer toda uma facilitação
36:22
de. Produto e de de estratégia do
36:26
que que iam, né? O que que a galera IA
36:28
desenvolver e tal, tal, tal e tinham 3 times, tinha um time
36:32
que me aí me grifam, né? A galera me grifam, Ah, esse
36:34
time é um time mais legal, esse time mais problemático, esse
36:37
time é muito difícil, tal, tal, tal, então geralmente eu entro
36:39
grifado e aí o time a ele era um time que a galera falou que era
36:45
muito bom, o time que tipo era ótimo, não dava dor de cabeça e
36:49
tal, tal o time b era o mais ou menos.
36:52
E o time CA galera me grifou que era um inferno na Terra, só dava
36:56
dor de cabeça. Eu tá bom?
36:58
Aí cheguei lá pra fazer a facilitação, poxa, de pra tudo
37:00
quanto é lado tal, tal, tal e aí eu eu geralmente faço
37:04
facilitação com ciclo bem curtinho, né?
37:06
E aí cada ciclo que eu fazia eu via que o time a que Era pra Ser
37:09
o bom, não entregava nada. O time b que é o mais ou menos,
37:13
geralmente fazia os trancos e barrancos, mas chegava No No
37:15
final e entregava alguma coisa e o time c terminava antes do
37:18
tempo e fazia uma qualidade absurda e eu assim.
37:21
Essa porra foi brifado errado, aí na no intervalo, galera, tava
37:25
tomando café, eu chamo a pessoa que me brifou e falei assim, meu
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querido, chega aqui, você não trocou não, porque eu eu
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inclusive olhei a no cartão, né? Porque tipo, como é que eu tô
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errado? Você não trocou não, fofo, aí
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ele não, não, esse aí ele confirmou, eu assim, tem algo de
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muito errado aqui, aí eu falei, qual que é o critério que você
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usou para dizer o que que você quer dizer da dor de cabeça?
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Ele não, o time a que é o time Bum é ótimo porque eles não
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brigam. Aí eu oi?
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E aí eles não brigam, o time bel mais ou menos, o time c briga
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por causa de tudo, é um inferno, ninguém tem paz na empresa aí
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eu, mas espera aí, Oo time c, que é o que briga, eles estão
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entregando tipo produtos deles, está em produção, as coisas
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estão funcionando, como é que estão as métricas aí não estão
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ótimas, mas é porque o produto deles é mais fácil, é eu.
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O miotine AA hélio, o time a tá com um projeto muito difícil,
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não entrega anos. Eu Ah, ok, entendi o tamanho do
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diagnóstico que eu escrevi por causa desses 2 desses
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trechinhos. Foi um negócio porque eu virei e
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falei assim, gente, vocês tem que ler um livro chamado as 5
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disfunções de um time. O time a é o text book case de
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Harmonia artificial. Ninguém briga, eles saem pra pra
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churrasco juntos, mas ninguém resolve problema nenhum.
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Justamente porque ninguém briga o time c, que é o que vocês
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reclamam. Eles brigam com todo mundo,
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porque eles estão tirando os impedimentos, resolvendo os
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problemas, brigando com quem não está resolvendo, entendeu?
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E aí vocês ficam achando que sucesso é não ter briga?
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Vocês estão malucos e esse é um ponto importante, time que não
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tem conflito, não entrega, time que não tem conflito, não dá
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resultado, porque se você se fosse fácil, se já tivesse
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resolvido, não precisava brigar, se não está resolvido, se a
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coisa não está funcionando. O único jeito de resolver é a
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gente discutir e sair do outro lado.
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Então, conflito é uma das é um dos sinais de que o time está
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funcionando, e isso é uma coisa que eu ensino para todos os meus
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times. E aí vocês perguntaram como
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resolver? Você começa a incentivar
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conflito, você começa a virar e falar assim, mas fulano, e essa
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coisa aqui? Ah, não, essa coisa aqui, não
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sei o que lá, mas beltrano e não sei o que, não sei o que lá, aí
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o beltrano. Gagueja, não, veja bem, não,
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cara, que ótimo que vocês trouxeram, quem trouxe foi você,
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mas que ótimo que vocês trouxeram esses pontos.
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Eu quero mais discussões assim, e aí você começa a fazer um
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incentivo pra pessoa conflitar cada vez mais, entendeu?
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Você reconhece, você estimula, quando a pessoa não traz, você
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fala, poxa, você tá muito quieto, eu queria ouvir sua voz,
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entendeu? E aos poucos, o que vai
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acontecer, que o comportamento do time vai mudar completamente
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e eles vão começar a brigar, e aí você pega uma pipoca.
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Meu trabalho aqui está feito, legal, legal.
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Muito bom. Muito bom, muito bom.
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Andressa, a gente podia continuar conversando aqui por
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mim por mais mais 25 horas seguidas, se a gente se deixasse
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a gente aqui, né? Assim ninguém tivesse nenhum
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compromisso, nada para resolver na vida por mim.
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A gente podia continuar conversando aqui eternamente,
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porque, enfim, a gente ainda vai ter muitas dúvidas.
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Eu queria muito saber sobre sobre AA poc que você falou dos
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divergentes, eu queria super saber, mas.
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Eu acho que deixar e curioso esse tema.
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Mesmo a gente infelizmente vai ter que deixar para uma próxima,
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porque enfim, a gente tem 11 horário a cumprir também aqui
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com os nossos ouvintes. Então eu queria deixar.
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Eu queria perguntar para você, se você tem alguma dica, a gente
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deixa o link aqui, o seu LinkedIn para as pessoas se
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acharem. Mas eu queria saber se você tem
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alguma dica para dar para as pessoas.
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Aí você pode escolher de qual área do conhecimento você achar
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melhor. O que você é nossa mestra aqui,
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então, é isso. Sobre o assunto de liderança, um
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livro que eu gosto muito é em PAC players, muito, muito bom
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esse livro. Não sei se vocês já leram, já
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leram esse livro. Tem uma tabelinha que se você
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procurar no Google, ela é maravilhosa, que assim no livro
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ela fala de 3 perfis. Um perfil é o do, eu não lembro
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qual é o nome exato que ela usa. Não sei se é detrator, mas é
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tipo um detrator, você tem o contribuidor e você tem o impack
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player, a tabelinha só tem o contribuidor e o impack player.
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O detrator é auto explicativo, mas o contribuidor e o impack
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player é muito maneiro a explicação e a tabela, porque é
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basicamente o seguinte, o que você quer no seu time?
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O que você quer como liderança? Formar players de impacto é
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pessoas que tem. A atitude, o mindset pra gerar
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resultado, gerar impacto, melhorar a vida das pessoas,
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etcetera, ao mesmo tempo que elas são vulneráveis, ao mesmo
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tempo que elas são prezam por ritmo sustentável, etcetera.
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Esse é um player de impacto. Player de impacto não é aquela
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pessoa que monta numa retroescavadeira e sai
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destruindo tudo pelo caminho. Então é muito legal ela ela
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comparar, porque muitas vezes em que eu mentorei gente e que a
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pessoa falava não, mas por eu não entendo porque eu não sou
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promovido, eu mostrava essa tabela e eu falava onde você
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está? Você é um contribuidor ou você é
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um player de impacto e a pessoa fala, nossa, eu sou um
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contribuidor? O contribuidor é a pessoa que
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faz tudo certinho, mas só entendeu, ela faz o trabalho
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dela e tipo, ela não se importa. Por exemplo, se não gerou
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resultado, ela não se importa, por exemplo, se a gente teve um
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problema e não conseguiu chegar No No, no objetivo que a gente
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queria ter, né, chegado. Então se você não se tornar um
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player de impacto, você não não vai conseguir ver os resultados
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pra sua carreira, né? Então isso é um ponto
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importante, é um livro que eu recomendo muito.
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E nesse livro, ela fala que se você não está na agenda, tipo se
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você está buscando, por exemplo, a agenda do seu líder ou de
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pessoas importantes na empresa e ninguém te dá, a mínima é que
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você não está na agenda e você tem que descobrir qual é a
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agenda, entendeu? Para você poder se inserir na
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agenda. E isso é sobre jogar o jogo.
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Então eu gosto muito desse livro porque ele tem várias, vários
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conteúdos muito bons e ele é meio que um balde de Água Fria
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barra realidade. As pessoas que acham que tipo,
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Ah, não, eu vou fazer meu trabalho direitinho.
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E aí eu vou, né? Tipo, daqui a 50 anos eu vou me
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aposentar com um emprego muito melhor e só total.
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E não é mais assim que o mundo funciona.
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Então essa é uma recomendação boa, boa, boa.
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Então eu queria agradecer o seu tempo já já te convidar pra
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voltar pra gente falar do MVPA gente, tem tanto assunto pra
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gente continuar falando de produto que eu amo também, então
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a gente teria aqui horas pra falar sobre isso.
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Queria agradecer por esse tempo aqui com a gente, muito
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obrigada, foi muito bacana. É sempre bom ter outras outras
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visões aqui e a sua é muito especial, porque a gente já
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falou aqui, a gente falou aqui nos bastidores.
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Eu falei para ela que eu sou muito fã dos conteúdos dela no
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LinkedIn no TikTok, eu amo os conteúdos dela no TikTok.
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Então Andressa, muito obrigada e volte sempre, espero que seja em
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breve. Muito obrigada, gente.
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Foi um prazer estar aqui com vocês, é, não tem problema
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nenhum de voltar, só a minha agenda, que é caótica.
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Mas fora isso, mas fora isso, zero problema.
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Gostei muito do papa também, fico muito feliz de poder
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ajudar. Muito, muito obrigada.
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Obrigado, Andressa, foi ótimo. Beijo, gente, beijo.
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Até a próxima. Valeu, gente.
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Tchau, tchau.