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Episódio #185 - A Importância da Segurança Psicológica na Organização com Lina Nakata · Comunidade Ágil

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Olá, pessoal, olá comunidade ágil.
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Eu sou o Cláudio barison e eu estou aqui com uma convidada
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super especial. Vou pedir para ela se apresentar
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e a gente vai conversar sobre o assunto.
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Muito importante. Eu acho muito relevante para o
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momento atual que a gente está vivendo, que agilidade
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especificamente vive e que depende muito do que a gente vai
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falar aqui. Já vou adiantar o assunto,
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estamos falando de segurança psicológica.
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E como que a gente constrói isso nos nossos times, no nosso
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ambiente, nas nossas organizações?
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E a gente trouxe, então, como eu falei, uma convidada super
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especial, a Lina nakata, que eu vou pedir para ela se
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apresentar. Então, Lina, quem é a Lina Lina
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nakata? Olá pessoal, espero que estejam
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bem marizzo. Muito obrigada pelo convite.
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Fico muito feliz de estar aqui com vocês.
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Meu nome é linda, minha formação em administração, né?
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Eu gosto muito de estudar e por isso acabei avançando.
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E eu gosto dessa carreira híbrida, né?
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Então eu tenho um perfil meio acadêmico, meio profissional,
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né? Eu fiz também o mestrado,
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doutorado, administração na área de pessoas e o que é curioso é
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que assim eu fui me encantando por essa área, né?
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Eu sempre fui fã de números, eu imaginei que eu seguiria por
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finanças, mas eu acabei, né, vendo que essa área de pessoas
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tem muitas coisas assim que vão nos surpreendendo.
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E é algo que eu gosto bastante de pesquisar, né?
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Então eu mantenho essa carreira como pesquisadora, professora,
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mas também tenho, né? Meu trabalho como consultora em
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empresas atualmente, né? Lecione algumas instituições
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também. Trabalho com a pesquisa chamada
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FIA lugares incríveis para trabalhar, em que nós podemos
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conhecer melhor sobre as práticas voltadas as pessoas nas
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organizações. Mapeamos como que é um ambiente
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de trabalho, né? A gente até pergunta é inclusive
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no questionário, né? O quanto que é a metodologia
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age, está presente na área de RH, nas suas funções?
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A gente vê que algo recorrente, né?
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A gente sabe o quanto que é importante ter esse conceito
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inserido nas organizações e né, ao longo aí da minha trajetória,
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eu né, trabalho muito com esse campo de entender como que as
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empresas têm trabalhado com as equipes, com as lideranças.
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E que alguns fatores são relevantes, né?
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A gente sabe que cada empresa tem uma cultura, tem o seu DNA
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próprio, mas sim, né? A gente consegue melhorar a
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gestão quando temos ótimos líderes.
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A gente sabe que isso faz toda a diferença.
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É um pouco do do meu perfil e de tentar trazer, né?
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Esse lado acadêmico junto com aplicação prática.
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Que legal, legal. E sobre agilidade, né?
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Você tocou aí em agilidade. Quando é que a agilidade entrou
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na sua vida? Como é que foi isso?
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Você tem usado muito. Você trata de assuntos
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correlacionados, mas eu não sei se trata diretamente com
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agilidade no seu dia a dia, apesar de estar num contexto,
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né? Ou no mesmo contexto, como é que
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tem sido a sua experiência com agilidade?
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Como é que você começou? Como é que ela entrou na sua
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vida, Lena, e como é que ela mudou a sua vida, se é que ela
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mudou? Muito bem, é o meu primeiro
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contato. Eu vou dizer assim que não é
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exatamente a agilidade, né? Mas quando eu trabalhei numa
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empresa entre 2009 a 2011. Lá na equipe nós tínhamos, né, o
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scor master. A gente tinha essa metodologia,
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né? Dos rituais todos de trabalhar
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com a equipe, em que nós mesmos desenhávamos objetivos e a gente
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se ajudava a medida que tínhamos funções complementares.
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Então foi a primeira vez que eu conheci esse método, de ver como
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que a gente poderia ter uma autogestão, e eu fiquei
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encantada. Eu achei Superinteressante que a
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gente tinha bastante autonomia, que a gente tinha um líder
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facilitador, essa é a ideia, e que as coisas fluiam muito bem.
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E depois dessa experiência, é claro que eu fui buscar mais
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informações e tudo mais. E quando eu retornei a essa
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organização, 11 anos depois, então foi já em 2016, já tinha
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algo mais desenvolvido. Então já existia uma equipe que
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trabalhava com essas metodologias, né?
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De uma forma mais aplicada, mas estava mais respeita aos
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projetos de tecnologia. E como eu participava
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semanalmente das conversas e que decidiam sobre os projetos de
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tecnologia que iriam avançar, a gente também tinha essa rotina
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do ajal lá com o pessoal. E isso é interessante porque na
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medida que eu também fui procurando essas informações, eu
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vi que a existe um movimento interessante.
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Depois também fiz um curso, que era o curso ali de 16 horas, não
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muito longo, mas a ideia era ver como que podia ser feita essa
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aplicação do ágio com o RH. Que a gente vê essas Fronteiras.
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A gente vê muito do ágio com ti, com algumas áreas específicas,
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com projetos, mas não exatamente com pessoas.
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E a gente tem que se perguntar por que não, né?
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A gente vê que dá para aplicar bastante, né?
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De como que a gente consegue ver também as métricas, os
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indicadores, as pessoas, as lideranças, usando dessa
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metodologia? Não exatamente que no momento,
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né? No trabalho, No No lugar em que
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a gente aplica dessa forma. Mas que eu gostei desse
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aprendizado nesses últimos anos foi entender, né, que a gente
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pode melhorar bastante com esse conceito aplicado.
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Legal, legal. Você falou antes até uma coisa
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que foi bem legal, né? Que você falou que você estudou
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administração e que você tem esse lado mais mais matemático.
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Eu vim dessa área, né? Eu sou de tecnologia.
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Eu já me formei quase entregando a idade aqui.
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Eu vou fazer mais de 35 anos de formados já.
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E eu estudei, então estudei aqui na PUC aqui do Rio e estudei.
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Na época, o curso era OP 15, que era o tecnólogo em processamento
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de dados e tal. O foco, obviamente lá era menos,
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né? Quando eu entrei lá, inclusive,
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e desculpa, tá falando de mim, não era o objetivo, mas na época
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eu tava, eu fiz PUC e comecei a fazer uerj, e a uerj era
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matemática pura, apesar de fazer tecnologia, o início lá é
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matemática pura. Assim, eu fiz um ano e desisti
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assim, porque eu falei que não, eu vou focar na PUC porque a PUC
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tinha uma parte. De mais de análise de sistemas,
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tinha banco de dados e tal. Então você já largava conhecendo
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um pouco mais esse mundo que eu gostava mais do que ficar
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falando de matemática pura e tal.
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Mas o fato é que a gente, nesse mundo tecnológico, está mais
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voltado ou as capacitações estão mais focadas, né?
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Na parte técnica relacionada à matemática e tal.
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E é interessante que, conforme você vai vivendo a sua vida
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profissional, você vai vendo que a parte técnica, obviamente é
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importante. É fundamental o aprendizado
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contínuo, fundamental hoje mais do que nunca.
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Mas a parte de lidar com pessoas é absolutamente fundamental.
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Lidar com pessoas, se relacionar com pessoas, gerir pessoas.
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E são coisas que a gente já até já discutiu aqui várias vezes.
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Muitas vezes a gente não aprende no curso, né?
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A gente aprende quase que no dia a dia, recebendo primeiro a
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incumbência e depois, né? Você vai se desenvolvendo ali
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para virar um líder, um gestor. E aí tem essa parte de gestão de
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pessoas que para quem veio da tecnologia, a princípio pode
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parecer estranho, mas eu acho estranho a gente achar isso
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estranho. Porque quem vive a carreira
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entende que desde o primeiro momento, desde o estágio, a
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relação interpessoal é absolutamente fundamental.
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Se comunicar bem é absolutamente fundamental.
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E essa ficha, eu acho que ela demora a cair pra um Monte de
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gente. E acho até que a academia, de
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uma maneira geral, talvez elas pudessem estar um pouco mais
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atentas a isso. Não é porque é de exatas que
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você não vai falar sobre esses assuntos.
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E eu acho que ele devia falar mais, então foi legal você ter
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falado isso. Desculpa estar me prolongando
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tanto aqui, mas eu queria desenvolver um pouco isso
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contigo, né? Já que você entendeu isso logo
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de cara também. Como é que isso funciona assim,
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sem deixar para trás dessa parte de exatas?
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E eu acho que todo mundo precisa mergulhar nesse conhecimento de
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lidar com pessoas, né linda? Como é que você vê isso?
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Concordo totalmente, né? E adorei a.
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A sua parte aqui, a sua fala, porque a gente vê essa
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dificuldade, né? Quantas formações que nós temos
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por aí que não tem nenhum tipo de carga horária alocada pra
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pessoas? Então a gente vai ver, né?
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Todas essas áreas de exatas. É muito difícil que uma grade
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curricular contemple, né, competências socioemocionais, ou
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que seja liderança, que seja pessoas, e é fundamental, né,
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ter um mínimo ali de base, porque a gente vê na prática
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realmente muitas pessoas que vão crescendo pelo seu lado técnico
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ser muito bom. Mas na hora de coordenar uma
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equipe, a gente vê que é uma outra dificuldade e as pessoas
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vão aprendendo ali no dia a dia, que não tem um problema
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exatamente, mas muitos erros aparecem, é inevitável.
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Então, se eu não tenho preparo, se eu não tenho uma base, se eu
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não tenho uma teoria, é difícil a gente acreditar, né, que as
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coisas vão dar certo automaticamente.
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E realmente é uma falha, porque nem sempre as empresas preparam
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os gestores, né, os futuros gestores, para terem líderes.
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E acaba, né? Sendo um problema, porque você
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vai do jeito que você acredita e que nem sempre é o mais.
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Adequado, legal e sem querer até puxar a sardinha para esse lado
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nosso aqui falando de agilidade, né?
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Porque Eu Acredito muito na agilidade mesmo assim, não
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especificamente a agilidade ali, mas todos os conceitos que de
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alguma maneira a agilidade passou a contemplar.
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E acho que ela vem se desenvolvendo, evoluindo e
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crescendo, até abrangendo um pouco mais.
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Então Eu Acredito muito nela mesmo, como práticas.
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Importante de transformação é que levou essa parte mais
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cultural, de transformação de atitudes para as empresas.
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E eu acho que é interessante. Você também chegou a falar
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disso. É quando você falou que a
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agilidade pode ser usada no RHE. Vocês estão levando isso para
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lá, como pode ser usada para qualquer área.
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Mas de uma forma geral, agilidade começou na tecnologia,
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o que particularmente, e aí juntando esses assuntos, é
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interessante porque talvez tenha sido.
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Talvez eu esteja exagerando aqui, mas um movimento super
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importante pra mostrar pra tecnologia, então, que existia
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sim, uma parte muito relacionada a pessoas, a gestão de pessoas
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que deveriam poderiam trabalhar juntos.
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E eu acho que a agilidade fez esse favor, sabe?
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E eu acho que isso passa muito despercebido.
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Isso é meio, mas eu acho que isso tá aí.
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Então eu acho que a agilidade começou a levar.
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Essas disciplinas pra área de tecnologia e mesmo que seja pra
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falar sobre o scram, o kanban que seja, mas ali começou se a
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introduzir. Não sei se isso aconteceu antes
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com alguma outra coisa, mas sinceramente?
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Então nessa mistrada de muitos anos eu não me lembro.
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Eu realmente comecei a ver isso, mas com agilidade mesmo.
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Não sei se isso é uma percepção equivocada, mas não sei o que
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que você vê disso assim. Eu entendo que a metodologia
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aja, ela chega para acelerar, para facilitar, para melhorar e
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que é inevitável que isso dependa de pessoas, né?
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E pessoas que vão colaborar, pessoas que vão trabalhar como
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um time, pessoas que vão, né? Pensar no tem ali, do do todo.
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E que cada um tem a sua especialidade em tecnologia é
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justamente isso. Os papéis costumam ser bem
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técnicos e se as pessoas não trabalham de uma forma
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integrada, elas não dão certo. E Eu Acredito que, né.
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O próprio manifesto age. Ele traz essa premissa de que as
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pessoas são extremamente importantes.
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Se a gente não coordena as pessoas, né, elas vão fazer cada
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um do seu jeito. Eu acho que é isso, o movimento
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começa. Com essa dependência total das
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pessoas, mas sem exatamente que direciona isso, né?
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Com esse olhar, então a gente sabe que o líder é aquele que
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não exatamente aquela liderança tradicional, que precisa
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exatamente direcionar tarefas, coordenar recursos, EE,
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desenvolver pessoas. Porque são pessoas, quando a
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gente fala da metodologia ágil, que já estão num nível aí de
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muito mais maturidade, pessoas que têm bem mais autonomia, que
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conseguem se responsabilizar por resultados e que a liderança,
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então vai ter um papel bem diferente, né?
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Do que a gente vê no nos outros Campos, Eu Acredito que é isso,
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né? Essa maturidade maior que faz
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com que talvez essa discussão nem tenha passado, né?
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Então, antes até de falar sobre segurança psicológica, você pode
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conceituar, o que é isso? Tem um conceito para isso?
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Lina. Existe o conceito sim, né?
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A segurança psicológica. Eu vou tentar falar nas minhas
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palavras. Legal é aquele espaço, aquele
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ambiente em que as pessoas se sentem seguras e realmente.
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Com as condições necessárias para que elas sejam elas mesmas
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e que possam dar as suas próprias opiniões.
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E que nem sempre, né? A gente sabe que é algo natural
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ou automático, então a gente sabe que aquele ambiente, né,
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psicossocial, que é aquele dia a dia que a gente convive, né?
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Dentro de uma organização, seja virtual ou presencial, é aquele
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que, por exemplo, será que eu posso ser quem eu sou, no
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sentido, né, físico, como que eu me apresento, de que forma que
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eu me visto, como que eu aparento?
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Até aquele de que eu posso expressar e eu posso reagir pra
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aquilo que acontece da forma como eu gostaria.
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Então, por exemplo, né? Veio ali numa reunião uma
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notícia que pode desagradar algumas pessoas.
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Será que eu posso ter essa Liberdade de fazer uma cara de
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que não gostei, né? Ou até que ponto que eu preciso
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fingir que estou gostando? Mas na verdade, né, minha, por
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dentro eu tenho outra coisa. Então, essa segurança
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psicológica ela está. Ela está muito relacionada à
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dissonância cognitiva e o quanto eu consigo aproximar, né?
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Então vamos falar sobre a dissonância cognitiva, que é a
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diferença entre o quanto que eu sinto e o quanto que eu mostro.
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Por exemplo, veio essa notícia ruim que eu não gostei.
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Se eu passo aquela cara, né? De nossa, adorei.
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Mas na verdade, por dentro eu tenho ódio dessa notícia.
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É uma grande distância. Então, essa diferença quanto
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maior é pior para o indivíduo, né?
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E assim como se eu consigo representar exatamente aquilo
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que eu senti, eu tenho uma distância muito pequena.
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Se eu consigo zerar essa distância, eu tenho zero
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dissonância cognitiva e eu tenho mais segurança psicológica, né?
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Então, essa relação que nós temos e o dia a dia a gente
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sabe, né? Nem sempre nós podemos ter toda
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essa espontaneidade nossa, né? A gente quer às vezes falar mal
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de alguma coisa, a gente quer trazer críticas para algum
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projeto, a gente quer eventualmente, né?
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É. Se recusar alguma coisa e ter um
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argumento pra aquilo e que isso seja ouvido, que isso seja
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realmente, né? Considerado.
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Então, a medida que eu sou aquela pessoa que só aceita, que
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só tenta amortecer o que está acontecendo e eu não tenho o meu
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espaço pra ter minha abertura, as minhas reações, minhas
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opiniões e meus argumentos, né? Isso vai.
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Aumentando essa dissonância e vai piorando a segurança
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psicológica, porque em algum momento realmente não tem mais
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como eu aceitar. E aí o final da história vai ser
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a minha saída, seja voluntariamente, porque eu peço
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para sair ou pela empresa que vai notar que eu sou uma pessoa
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que não contribui para aquele. Time e como é que a gente pode
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conseguir essa segurança psicológica num ambiente mais
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hostil? Como é que a gente reverte isso
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pra ter a segurança psicológica? Essa é uma pergunta muito
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difícil, né? Então a gente sabe que está
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muito relacionado a cultura EAE, não só a cultura da organização,
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mas a micro cultura, aquele dia a dia de cada espaço, de cada
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departamento, de cada setor, né? A empresa pode até, por exemplo,
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Ah, temos uma cultura aberta, uma cultura de bastante
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confiança, em que as pessoas podem, né, ser elas mesmas e
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tudo mais, né? Você pode sugerir coisas.
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Mas às vezes, naquele departamento específico onde o
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time atua, talvez lá não por causa da liderança, que não é
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tão aberta assim, mas pensando num todo, essa cultura ou micro
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cultura, ela precisa ser aquela em que as pessoas são
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encorajadas pra isso. Então, por exemplo, né, vamos
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supor, eu vou fazer uma apresentação sobre uma ideia que
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eu tive, um projeto, sou gestora ali de né, DeX, pessoas dentro
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da minha equipe. E eu falo, vai ser assim, vai
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ser assado. E eu explico.
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E eu vou perguntar, né? Alguém tem alguma sugestão?
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Alguém tem algo a dizer? E aí, pela própria reação, a
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gente consegue perceber como que é esse ambiente, né?
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Será que esse ambiente foi aquele em que todo mundo
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levantou a mão? Tá todo mundo ansioso pra falar,
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quer mudar a cor, quer mudar o jeito, quer falar sobre o prazo,
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quer comentar sobre os aspectos técnicos.
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Isso é um lugar em que mostra que existe essa segurança
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psicológica. Então eu dei a abertura, certo?
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Essa é uma condição importante e as pessoas se sentem à vontade
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pra isso. Mas, por exemplo, como que vai
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acontecer eventualmente, né? Eu pergunto, e aí fica aquele
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silêncio. Seria um outro caso, né?
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E esse silêncio eu posso entender, como gestora, de que
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todo mundo concordou. E é aí que fica perigoso, porque
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na verdade, não é. Quando fica um silêncio total
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com pessoas e tem muita experiência, isso é um ponto
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errado. Quer dizer que as pessoas já
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estão com medo de falar. Será que cada líder também tem
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essa conclusão, né, de que esse silêncio foi um consentimento ou
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esse silêncio já é o medo de falar?
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É o medo total, né, de você dizer alguma coisa e eu vou lá e
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corto a pessoa, né? Mas não tinha que ser amarelo,
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né? Será que não poderia ser
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vermelho? E eu vou lá, imagina, né, que
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absurdo. Então eu já estou cortando e eu
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estou já tirando essa segurança psicológica, porque numa
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terceira vez dessa apresentação, essa pessoa vai ficar totalmente
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calada e a gente vai vendo o quanto que pequenas coisas podem
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fazer a diferença, né? E aí pensando até já em outro
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exemplo, vamos supor, né, eu estou ali com a minha equipe.
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E aí chegar alguém, né? Então vamos supor, você é da
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minha equipe, né? Você fala Lina, né?
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Eu tive uma ideia aqui pro nosso projeto, a nossa iniciativa, eu
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queria conversar com você, aí eu vou falar, não marison que isso
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eu estou super ocupada. Você não sabe ali que o diretor
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está esperando aquela entrega, né?
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Amanhã a gente fala aí chega, amanhã você né, ainda lembrou,
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né? Olha, eu vou falar com a Lina.
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Será que a gente pode ali tomar um café?
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Eu vou contar minha ideia e eu vou falar de novo.
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Não deu errado ali A Entrega, eu preciso refazer.
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A gente vai falar semana que vem, na terceira vez você já não
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vai vir de novo, você vai falar ali não, não quer me ouvir.
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Então eu fazendo isso com todo mundo, eu estou cortando, estou
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eliminando qualquer tipo de segurança psicológica, porque de
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novo não estou abrindo espaço, não estou dando oportunidade.
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Mas é isso, né? Na cabeça ali, será que eu estou
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pensando que eu recusando, né essa conversa ou não me
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comprometendo a ouvi lo? Será que eu estou entendendo que
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eu estou cortando essa segurança psicológica?
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Muitas vezes não, eu acho que isso é natural e enfim, e que as
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ideias vão continuar brotando, o que não é verdade, né?
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Então ter essa atenção que pode ser dessas mínimas atitudes.
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A gente sabe que a segurança psicológica vai ser realmente
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construída nos detalhes. Legal é, você deu alguns
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exemplos legais aqui. Eu até me lembrei de uma
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situação por acaso, daqui a pouco, daqui alguns episódios, a
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gente vai receber uma outra pessoa, uma consultora.
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Importante, o tema de agilidade, estratégia, que é Andressa
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Kyara, e ela tem um livro chamado liderança por definição,
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né? Ela conta alguns cases, mas de
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qualquer maneira, são situações como é essa que você falou e aí
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uma situação. Tem muito a ver com um ponto
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seu, né? Por exemplo, numa empresa lá
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você tinha 2 equipes só só falando aqui bem rapidinho, 2
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equipes e uma era aquela equipe que seguia as coisas, fazia as
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suas entregas e tal. Mas de ali não tinha conflito.
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As coisas aparentemente funcionavam redondinhas porque
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ninguém reclamava o negócio subia e tal.
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Conformidade, né? Isso e aí tinha um outro que era
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um time atribulado. Toda hora tinha ali 111 pega pra
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capaz esse negócio. Desculpe meu francês, eu não me
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lembro. Essa história é exatamente
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assim. Mas depois passaram a
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eletrificar um pouco mais as entregas.
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E aí, pra surpresa geral, e eu estou fazendo geral com uma
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aspas imensa aqui, o time que era lá tido conflituoso era o
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que entregava mais. E aí pegando o exemplo que você
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deu, que foi aquela pessoa lá que chega numa reunião grande e
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faz uma pergunta e todo mundo fica quieto, como é que a gente
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identifica esse líder? Porque talvez esse líder seja o
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maior problema no sentido de que ele não tem a percepção exata,
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no sentido de que ele tá ali. Ele faz uma pergunta e a
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resposta zero. Essa resposta zero para as
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pessoas mais antenadas e para os líderes mais antenados,
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provavelmente, como você falou, seria um sintoma de preocupação.
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Mas para outros, pode ser aquilo assim, poxa, está vendo?
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Eu faço um trabalho espetacular, ninguém tem dúvida, todo mundo
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sabe que tem que fazer. E é um pouco isso que apareceu
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nessa dupla aqui. Eu falei aqui um time
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conflituoso, que era um conflituoso entre aspas.
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Também é aquele time que está se resolvendo de alguma maneira,
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que entregava mais, talvez bem mais do que aquele time que era
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quietinho, que estava ali aparentemente no trilho.
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Porque é só aparentemente, né? Como é que a gente pode
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trabalhar esse líder? Lina, porque ele não deixa de
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ser um problema, né, quando ele não tem essa visão ou ele tem
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essa visão equivocada, porque talvez ele, mais do que estar
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enxergando o time, ele está enxergando ele próprio, você
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como consultora, que está em várias empresas.
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Você já viu isso? Como é que a gente pode tratar
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esse assunto? Como é que a gente identifica
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esse líder? Como é que a gente fala isso pra
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esse líder? Porque certamente ele até vai
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ter dificuldade em ouvir sobre isso.
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Sim, na verdade, isso é é recorrente, infelizmente, né?
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Que a gente sabe que nem toda liderança tem a sua devida
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capacitação, as suas competências, mas a gente pode
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ver por meio de diagnósticos. Então, por exemplo, uma pesquisa
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de clima pode revelar como que é a qualidade da liderança.
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A gente pode medir esses perfis, a gente pode tentar, né?
21:20
Por meio de pesquisas, questionários bem fundamentados,
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que vão dizer qual é o perfil dessa liderança, pra fazer com
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que esses líderes tenham essa reflexão.
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Será que se todo mundo fica quieto na reunião é porque eu
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sou bom, né? Então, rever esse conceito, né?
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Não quer dizer que as pessoas estão com medo de falar.
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Né? E até que ponto que isso é
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saudável e o quanto que isso cresce?
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E como você disse, né, adorei esse exemplo, os resultados.
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Então a equipe que tem conflitos saudáveis aí que a gente também
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tem que ter esse cuidado, né? Porque são esses conflitos
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saudáveis, são aqueles conflitos que geram inovações.
21:53
Então existe um nível ótimo de conflitos, né?
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Eles não podem ser extremos, porque aquele em que todo mundo
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tem uma Extrema divergência com a outra, então realmente não vai
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funcionar. Como eu só acredito em azul,
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você só acredita em vermelho? Não vai funcionar.
22:07
A gente não vai chegar no roxo, mas quando a gente chega nesse
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roxo vai ficar melhor. Quando a gente consegue misturar
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as 2 partes, isso é o que o líder precisa reconhecer.
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Às vezes se sente confortável com pessoas próximas, com
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pessoas parecidas, e realmente não vai gerar o conflito.
22:23
É melhor, pode gerar, né? Agilidade, sim, mas a gente sabe
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que não é a melhor forma hoje em dia, né?
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A gente sabe o quanto que o mercado é demandante de soluções
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diferenciadas de inovações. E isso só acontece com equipes
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que pensam de formas diferentes, com esses conflitos saudáveis.
22:40
E o líder é aquele que vai precisar gerenciar isso.
22:42
O líder é aquele que ele busca. Esse consenso fácil, realmente
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ele pode até ter, né? Essa segurança psicológica.
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Mas ele não é aquele que vai conseguir por meio das ideias
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que vão se complementar. Né?
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Então realmente é, as empresas podem trabalhar com esses
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diagnósticos, com pesquisas, entendendo qual é a percepção
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dos próprios liderados sobre essas lideranças e medir e, né,
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entender isso como um indicador importante, mas também mapear os
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perfis dos líderes e já vi sim, né, nas empresas esses
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mapeamentos, né? Puxa, tenho muitos líderes
23:15
coercitivos aqui, tenho muitas autoritárias por aqui.
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Eu tenho lideranças muito, né? Fechadas e bloqueiam as relações
23:23
entre as pessoas. E tentar fazer.
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Mudanças mas aí o RH tem um papel importante, né?
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Porque o aquele time ele pode sentir é até com receio de falar
23:33
alguma coisa, né? E aí esse olhar talvez mais
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isento pode ajudar muito, né? Exatamente.
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Então tem que ter esse cuidado, né?
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De de confidencialidade das informações, entender que os
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dados são sempre analisados de uma forma coletiva, conjunta.
23:49
E que é para o bem e da empresa, né?
23:51
Ali a gente não tá para perseguir pessoas eSIM
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desenvolver líderes que podem apoiar suas equipes.
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Legal. Você vê isso muito assim, no
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sentido de que as equipes que eventualmente passam ou tem um
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líder dessa forma irem buscar o RH.
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Você vê isso com certa facilidade ou você vê isso com
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mais dificuldade? Ou seja, as pessoas tem ainda
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receio de procurar o RH por receio de retaliação, esse tipo
24:18
de coisa. O que que você?
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Encontra mais Lina. Depende também da empresa, né?
24:23
Tem aquela empresa em que o RH é mais de suporte.
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É mais, né? De conseguir trazer ferramentas
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e desenvolvimento pros líderes. E aí os líderes sem se sentem
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mais à vontade em né recorrer a isso?
24:36
Mas nem sempre, né? A gente sabe que tem líderes que
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ficam mais receosos e aí eles ficam ainda mais autoritários,
24:41
ainda mais difíceis nos relacionamentos, e aí é pior pra
24:44
todo mundo, né? Porque a gente sabe quanto que
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que eles sofrem, né? Quando ela não tem essa
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segurança psicológica, não tem abertura e o RH precisa já tomar
24:52
uma decisão mais drástica, né, de fazer uma troca de liderança,
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por exemplo. Mas sim, já vi muitos líderes
24:58
que reconhecem, né? OKE tem uma dificuldade, eu
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preciso de ajuda e o RH facilita esse processo.
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Então depende muito, né? De como que esse ambiente geral
25:08
da empresa vai realmente dar esse apoio suficiente para as
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lideranças. Mas assim, quando a gente
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pergunta, né? Pros rhs qual é o seu principal
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desafio em relação, né? A RH é muito, né?
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Em primeiro lugar, sai desenvolvimento de liderança,
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que a gente sabe quanto que é um ponto crítico.
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Se você não tem bons líderes, você não consegue caminhar com
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as outras iniciativas e injeção de pessoas.
25:31
Legal, e aí falando sobre liderança?
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E líderes, assim que eu vou te falar agora, não tem base
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científica nenhuma, não tem informação, não tem nada.
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Tem uma percepção também, eu acho.
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E eu vim de uma época, né? Eu estou no mercado há bastante
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tempo, numa época em que aqueles líderes mais rigorosos, aqueles
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caras até que chegam a gritar e tal, esses caras têm um espaço
25:53
grande. EEA.
25:55
Minha impressão é que esses caras ainda tem esse espaço,
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mesmo sendo hoje um assunto tão falado hoje.
26:02
E aí não pela agilidade, mas a gente tá falando sobre uma
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gestão Moderna, né? De participação, de dar
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autonomia para o time, de onde? Uma série de conceitos mais
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modernos, principalmente para esse mundo agora, né?
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De mudanças constantes, de inovação, aonde você precisa ter
26:18
esse ambiente que a gente tá falando aqui.
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Mas mesmo com essas mudanças todas que vem acontecendo.
26:24
Eu ainda tenho um pouco a impressão de que esse perfil,
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ele ainda ele ainda resiste, sabe?
26:30
Ele ainda é valorizado e ele é reconhecido, talvez até mais do
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que aquele cara que talvez esteja mais olhando para o
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desenvolvimento das pessoas, que talvez delegue mais as entregas
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para a equipe do que ele mesmo. Porque no fundo eu vou te falar
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até Eu Acredito nisso, né? Eu Acredito que quem tem que
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fazer as entregas não é o gestor, é o time.
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Mas isso eu ainda vejo uma dificuldade em entender, porque
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de alguma forma esse líder ainda é cobrado por entregas.
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E eu não sei se as pessoas entendem e dão valor pra entrega
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daquele time todo, que não é só daquele líder.
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Então, de novo, não é nada científico, não é nada.
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Mas eu eu ainda talvez veja com uma frequência maior do que eu
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esperava em 2026, essa valorização ou essa
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hipervalorização daquele líder. Punho de aço, sabe duro que que
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grita e que aparentemente dá um resultado, mas é aquele
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resultado com corpos pelo caminho em detrimento daquele
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outro que tá ali trabalhando pra fazer o time funcionar melhor
27:35
para isso. É falso, é verdadeiro o que eu
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tô falando. Você vê isso?
27:40
Você tem algum dado pra passar pra gente aqui?
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Eu não tenho os números exatos, mas a gente acompanha, por
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exemplo, na pesquisa da fi a lugares incríveis, né, que a
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gente mede o perfil dos líderes. Nas empresas brasileiras e aí é
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um levantamento com centenas de empresas por ano, mais de 400
27:56
empresas por ano que sim, né? O perfil dos líderes mudou sim,
28:00
né? Ele passa a ser mais inspirador,
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ele passa a ser mais educador, preocupado com o desenvolvimento
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de pessoas, né? A gente já tinha bastante nesse
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perfil democrático, mas ele passa a ser mais inspirador e
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educador de qualquer forma, eu concordo com você de que, né?
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No passado, a gente pensa algumas décadas para trás.
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A gente via lideranças muito mais autocráticas, né, como você
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falou, mas dessas que vão procurar resultado acima de
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tudo. E é isso, é, e esses líderes
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persistem, né? A gente vê ainda, mas é quando
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muitas vezes realmente combina com aquele ambiente.
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A gente sabe que existem culturas que, né, precisam de
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lideranças que vão ser mais diretas, elas são mais
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subjetivas, elas buscam mais resultados, elas são altamente
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cobradas por metas. Mas vai depender muito de setor,
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vai depender bastante, né? De de onde que ele precisa desse
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estímulo, mas que eu vejo bastante, né?
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Pelo menos nesses mais de 20 anos que eu tenho acompanhado as
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empresas é que os líderes sim, né?
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Passaram a ser um pouco mais flexíveis e se adaptar para esse
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momento em que. Se eles não cuidam genuinamente
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de pessoas pensando no seu desenvolvimento, no crescimento
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colaborativo, eles não conseguem avançar porque você não consegue
29:13
a sustentabilidade, né, se você ali muito demandante, exigente.
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Essas pessoas saem, né? Elas não ficam.
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O que eu percebo assim, por exemplo, né, na área de
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tecnologia, é uma área em que eu vejo lideranças melhores,
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lideranças mais preparadas pra esse cenário, né, que a gente
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vive. Mas, por exemplo, imagine uma
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empresa de varejo em que a rotatividade já é mais alta, né?
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As pessoas ali giram bastante. Então você ser mais coercitivo
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entre aspas, é menos problema, porque as pessoas já vão ter a
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sua rotatividade. Então, com isso, aproveito esse
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espaço de que já vai ter rotatividade.
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Eu não estou falando que isso é bom, mas aí eles apertam mais,
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né? Ok, vou cobrar mais, eu vou ser
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mais direcionador, eu vou cobrar mais resultado e eu vou esperar
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mais as pessoas, né, que eu não estou encaixando muito com a
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neurologiagem, né? Mas eu estou comentando dos
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estilos de liderança e assim, né?
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O que eu acho? Que é interessante, né?
30:09
Eu já fiz alguns estudos estatísticos sobre isso.
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Quando a gente vê esses setores, entre aspas, né, mais de
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serviços especializados, como é o caso de ti e outros setores, é
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muito comum a gente ter essa correlação, né?
30:21
Mais favorável para lideranças mais inspiradoras, que vão gerar
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melhores resultados já para essas áreas de que existe já
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mais rotatividade, mais ternover, que é o caso do
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varejo. Existe um perfil de mais
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cobrança, que acaba até sendo mais favorável no estudo,
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dizendo que é mais pro ambiente do dia a dia, né?
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Porque as pessoas não gostam disso, né, no dia a dia, mas não
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exatamente, né, é o que gera mais resultado.
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A gente não pode aqui, por exemplo, né?
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É confirmar essa hipótese de que uma liderança mais flexível ou
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mais adaptável, né? Ou mais entre aspas,
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humanasizada, ela é sempre melhor, vai depender muito de
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cada contexto. Legal, e você estava falando
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sobre essas best Waze of work, né?
31:04
Como é que a gente faz isso funcionar?
31:06
Lina? Eu entendo que o mapeamento,
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esse diagnóstico, essa pesquisa interna é o primeiro passo,
31:11
porque a gente vai conhecer como estão as coisas.
31:13
É um diagnóstico, né? Exato, né?
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Os ânimos das pessoas, como que elas estão em relação à sua
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motivação, à satisfação? O seu dia a dia, como que elas
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se sentem recompensadas, né? De que forma que elas entendem a
31:26
comunicação, incluindo no seu dia a dia, sua carreira, seu
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crescimento, seus aprendizados e até mesmo, né?
31:33
Os aspectos físicos de trabalho, a gente vê que, né?
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Eventualmente tem empresa que vai descobrir lá que cobra
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demais pelo resultado, mas os equipamentos que ela, né,
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oferece para os funcionários não são dos melhores.
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Então como que você cobra? Tanto que a pessoa seja rápida
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na sua tarefa, mas o computador é lento, né?
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Então você já é o estresse. Na verdade você cobra uma coisa
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que você não consegue dar o suporte e o líder é aquele que
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vai precisar, né? Entender tudo isso, seu grande
32:00
tradutor nas mensagens da empresa e levar todas as
32:03
preocupações, necessidades das pessoas pra pra organização de
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volta, né? Então esse mapeamento, né, esse
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diagnóstico é importante pra entender em que pé estamos.
32:13
Pra a partir disso ter algumas ações, né?
32:15
E a gente sabe que a liderança vai realmente ser o grande
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diferencial, né? De um ambiente que é mais
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favorável ou não, né? E quando a gente fala da
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metodologiade é a mesma coisa, né?
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As lideranças é que vão conduzir esse processo também, pra que
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fique ali bem absorvido pelas equipes.
32:32
Lina, agora assim pra gente fechar esse assunto?
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E aí, já que até você agora acabou falando sobre agilidade e
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aí dando um recado para os agilistas, é muito importante
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para os agilistas estarem num ambiente de segurança
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psicológica. É muito importante que eles
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contribuam para construir esse ambiente e é muito importante
32:54
então que eles façam isso acontecer mesmo, né?
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Eles garantam aos seus times. Que a naquele ambiente aonde
33:01
esse time está atuando é um ambiente seguro, mas para esse
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ambiente está seguro. Ele precisa estar num ambiente
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numa organização que garanta isso.
33:09
E aí eu acho que o agilista, ele tem um papel muito importante,
33:13
né? Ele como um agente de mudança.
33:15
Quando você está numa organização que quer fazer essa
33:19
mudança também, a organização precisa querer, precisa querer,
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e aí o agilista, ele precisa ter esse know how para fazer
33:24
funcionar, mas para isso também ele precisa assumir esse
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protagonismo, né? Ele não pode.
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Fica lá ou ele não pode desistir.
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Já no primeiro não, porque ele vai receber vários nãos.
33:34
Então a gente de fato, como o agilista, tem um papel difícil
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até de desbravador e é um papel perigoso, porque eventualmente o
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agilista pode encontrar esses obstáculos que vão desmotivá Los
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a seguir em frente, porque muitas vezes pode colocar o
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cargo dele em risco. Mas ao mesmo tempo, se ele não
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faz isso, ele não faz o trabalho dele.
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E aí aquela organização não muda.
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Para a gente fechar aqui, o que que você pode falar para esse
34:00
agilista? O que que você pode dar dicas
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para ele, para ele, de alguma maneira poder exercer esse esse
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papel que é fundamental, senão a gente não consegue levar esse
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assunto a frente? Muito bem.
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Eu entendo que se uma empresa tem esse papel de agilista, ele
34:16
precisa a certeza, precisa dar esse suporte suficiente, senão
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fica só mostrando no papel, né? Para contar para os outros que
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tem. Então é ter o apoio da alta
34:25
liderança. Esse agilista primeiro, caso ele
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não tenha, né? Esse momento em que ele é
34:30
ouvido, em que ele tenha seu né, o seu papel devido, ele precisa
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começar a convencer a alta liderança, porque a medida que
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ele tem, de preferência, presidente.
34:40
Então quando ele tem o presidente ou a presidente
34:43
dentro da sua ideia, ele vai conseguir caminhar, porque isso
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vai ser forçado, né? Infelizmente, algumas coisas
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precisam ser top Dawn, a gente sabe que muitas vezes nem
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sempre, né? Depende da boa vontade das
34:53
pessoas de aceitarem as coisas. A liderança sendo convencida com
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números, com dados, com informações relevantes.
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Essa alta liderança é que vai fazer, né?
35:04
Com que as equipes consigam ter esse agilista ativo e né,
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realmente atuante na no dia a dia.
35:11
Mas o agilista precisa desse espaço, esse convencimento
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inicial. Ele é bem relevante, se não fica
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ali só no papel, mostrando que tem, mas na verdade não tem
35:20
aquilo No No dia a dia. Você tem algumas dicas,
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bibliografia, palestras para que as pessoas possam ir buscar mais
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material? Você tem o que que você pode
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recomendar para essa turma? Posso recomendar, sim.
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O grande nome da segurança psicológica é uma autora chamada
35:36
Amy edmondson. Então ela tem o Sedex, não é
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para quem for buscar, né? Consegue encontrar facilmente,
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ajuda bastante. E ela tem também os livros, não
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é? Alguns alguns artigos que não
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são tão extensos, né, são fáceis.
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É para leitura que estão, né, na Harvard Business review, então
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são textos bem valiosos, né? E ela mostra toda essa relação
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que tem de um bom ambiente, com segurança psicológica, que gera
36:02
inovação, colaboração, aprendizado.
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Principal nome que gostaria de recomendar para vocês?
36:08
Nossa, que bom, legal. E é um nome fortíssimo, né?
36:11
E a gente tem aqui no Brasil a Lina na cata, né?
36:13
É isso, né? Isso também podem contar comigo.
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Lina, foi um prazer, foi uma conversa ótima aqui, foi um
36:22
bate-papo super gostoso. Te agradeço demais a visita.
36:25
Eu realmente espero que a gente possa conversar várias outras
36:28
vezes aqui. Eu acho que enriquece muito o
36:30
nosso podcast para nossa turminha aqui, então te agradeço
36:33
demais. Obrigadão, tá?
36:35
Obrigada, eu que agradeço. Foi um prazer que a gente vai
36:38
falando. Legal, obrigado, obrigado, Lina.
36:41
Pessoal, obrigado. Até a próxima.
36:43
A gente se vê em breve. Tchau.