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Gestão do Backlog baseada em Outcomes — Vinicius Bonacorse · Product Guru's : Produto | Negócios | Carreira

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Oi, tudo bem com você? Meu nome é Paulo Schodin, e
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sejam bem -vindos ao Prórdito Gurus, o podcast
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que é a voz por trás do produtos. E
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comigo Vinicius Bonacors. Falei
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certo sobre o nome? Falou certinho, falou certinho. É
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difícil, é difícil mas... você
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falou certo. É italiano, não? É
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italiano, é italiano. Ótimo. Você também, muito obrigado
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por aceitar o convite de participar nesse humildo
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podcast. E hoje a gente vai falar
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sobre algo bem interessante que é backlogging e
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estratégia, né? É isso aí, Paulo. Obrigado,
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antes de mais nada, obrigado pelo convite, tá?
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É um prazerzão tá aqui
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falando um pouquinho sobre produtos, eu sou apaixonado
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por esse tema e vamos embora. Vamos
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começar então. Um backlog de produto grande é
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um sinal de ambição ou de confusão em estratégia? Eu
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acredito, Paulo, que assim, um backlog grande, ele pode
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ser fruto de uma genuína ambição de produto, tá? Eu
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não descarto isso, não é uma coisa que eu invalido.
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O problema do backlog grande
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é que ele acaba sendo vítima do seu próprio
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tamanho, no final das contas, né? E
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é uma tendência natural que, quanto maior for o
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backlog, maior vai ser a distância para a estratégia
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do produto, porque você está alimentando ele com
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muitas coisas. E se você tem mais coisas
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ali, mais expérsito vai ser o seu backlog da
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estratégia. Você vai acabar distanciando a
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ele da sua estratégia de uma maneira até natural,
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tá? É um comportamento meio
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natural assim, das coisas, né? A
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grande questão é que ter uma boa estratégia é
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diretamente proporcional a você ter uma priorização
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clara, tá? E no fim do dia, ter um
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backlog de qualidade, ter um backlog que não é
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necessariamente pequeno, mas ele tem o tamanho exato
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ali para o que o seu produto precisa, ele está
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muito atrelado a uma questão de priorização, né?
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É um exercício que todo o
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Product Manager busca, é assim, é o fundamento do
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Product Manager, a capacidade de priorizar, mas
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é um desafio, porque assim, se fosse fácil a teoria, a
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gente só teria produtos maravilhosos e fitros
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incríveis e todo mundo estaria muito satisfeito com
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todos os produtos, e não é assim que acontece, né?
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Então assim, no fim do dia, se
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você tem uma priorização clara, a tendência é que
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isso se reflita no seu backlog, né? E
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aí de novo, né? Eu estou falando aqui baseado
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numa experiência que acumulei durante esses anos
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aqui em produto e que me apontam para essa direção.
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É claro que a gente tem
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alguns outliers, alguns produtos que são mais
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específicos, e isso vai ficando cada vez mais
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verdadeiro conforme o segmento é mais específico
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ou mais técnico, que o backlog precisa ser gigante,
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porque o produto tem uma complexidade tal qual esse
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backlog gigante mostra, e está tudo bem. O
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ponto é para mim que um backlog grande, ele tende a
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afastar, de uma maneira geral, tende a afastar o
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produto da sua estratégia, tá? Para
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mim é o resumo da ópera. Ok,
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vamos entrar num episódio polêmico, não? Bom,
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certeza. Enfim, recados. Você
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que está ouvindo pelo Spotify e Apple Podcast,
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clique no botão seguir e deixe suas 5 estrelas, pelo
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amor de Deus, é só 2 cliques. Clique
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em Fácil Car, 5 estrelas. Ok,
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3 cliques. Você que está assistindo a gente
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pelo Youtube, clique no botão inscrever, deixe seu
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gostei e comente, no mais caso você não tenha
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comentado, só deixe um curtir, que já está
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valendo. E você que está assistindo,
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siga o Vine no LinkedIn, o link do perfil do Vine,
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está na descrição do episódio aqui, vai lá,
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segue ele diariamente, vem fazendo conteúdo lá no
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LinkedIn sobre produtos, sobre estratégia, muito bons
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os conteúdos, então siga o Vine lá. Bom,
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e também o mais importante é, esse episódio é um
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oferecimento da Terra, a maior e melhor escola de
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carreiras digitais da América Latina, está com a
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gente mais um ano, e está patrocinando a gente aqui.
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Link está na descrição com o
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cupol exclusivo, vai lá acelerar sua carreira, e
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também a leira Terra, a amplitude, a maior e melhor
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ferramenta de Prodits Analytics do mundo, segundo
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a Gartner, também está nos patrocinando esse ano.
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Então, vai lá, link está na
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descrição, de um ebook exclusivo que a gente, o
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pessoal da amplitude da Prodits Minds, traduziu para
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a gente que se chama Prodits Analytics for Dames.
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Então, ótimo, é um ebook que
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claramente o Pg faria, mas eles fizeram primeiro e nos
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disponibilizaram uma versão em português. Então,
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link está na descrição, é gratuito, vai lá abaixa, o
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ebook compartilha, e é isso. Tá
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bom? Recados dados, a gente vai entrar
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agora para falar sobre estratégia, backlog e afins.
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Um ponto que o Vinny nos
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trouxe na primeira resposta é a correlação, digamos
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assim, do backlog, da priorização do backlog com
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a estratégia. Isso reflete uma visão da
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reforge, um ebook que a gente traduziu há uns anos
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atrás, eu vou tentar achar esse ebook e colocar o
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link na descrição também do episódio. Ele
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é a reforge, ela reforça isso que, muita das vezes,
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a maioria das vezes, não é falta de priorização, e
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sim, a falta de priorização está atralada a uma
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estratégia pouco clara. Então,
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estratégias mal definidas tendem a gerar uma confusão
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na priorização. Esse é a reforge que fala,
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então, o link do ebook que vou tentar achar, vai estar
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na descrição aqui, de twist, Vinny, em um mundo
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perfeito, digamos assim. Como
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que você descreveria a relação entre o tamanho do
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backlog e a clareza da estratégia do produto? Você
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deu uma pincelada na sua primeira resposta, e aí
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aqui a gente vai tentar entender um pouco mais a
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fundo de como você descreveria essa relação.
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Boa, Paolo. Falar
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de um mundo ideal é sempre um desafio, porque a gente
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flerta para fazer algumas afirmações que depois acabam
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até voltando contra a gente, e sendo difíceis até
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de a gente sustentar em alguns momentos. Dito
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isso, dito essa dificuldade, é uma relação direta, como
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eu falei, como eu já pincelei. Para
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mim, quanto mais enxuto e menos prolixo for esse
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backlog, no final do dia, melhor ele vai traduzir a
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estratégia do produto, melhor ele vai colocar o
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produto mais próximo dessa estratégia, mas eu só
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queria voltar a um ponto que você falou antes,
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Paolo, da um passo atrás, porque a falta de clareza,
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porque a gente está aqui trabalhando num cenário em
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que você tem uma estratégia clara, e a partir da
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estratégia clara você prioriza o backlog e está
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tendo essa dificuldade. O passo atrás que você deu é
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muito importante, porque em um cenário em que a
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estratégia não é clara, você torna ainda mais
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difícil fazer essa gestão do backlog e fazer essa
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priorização. A gente precisa partir do
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princípio, e aí falando de mundo ideal, por isso que
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eu estou fazendo esse link, a gente precisa partir do
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princípio, que a sua estratégia de produto se
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sustenta, ela está baseada numa análise criteriosa de
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o que é o seu produto hoje, onde seu produto que
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é a TADA que é um ano, quem são seus concorrentes,
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como é que está no mercado, como é que está a
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tua arena competitiva e por aí vai. E
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aí, bom, o que eu defendo em relação ao tamanho do
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backlog é que eu tenho uma frase que ela é meio
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polêmica e eu tenho usado ela bastante nos meus
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conteúdos e comentários. O backlog não é repositório
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de ideias, não é um depósito de ideias. Backlog
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não é lista de tarefas, backlog tem lógica e
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critério. Então, para a gente confundir
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backlog com um depósito de ideias, é uma linha tênue
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ali, porque uma das coisas que a gente luta no nosso
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dia a dia é fazer a gestão da criatividade.
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Ideias, todo mundo tem o tempo
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todo. Boas ideias também, só que
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assim, nem toda boa ideia vai servir para o seu
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produto, nem toda boa ideia vai precisar estar na sua
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backlog nesse momento. Então,
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eu começo respondendo essa questão da relação direta
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com isso. Backlog não é um depósito de
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ideias, não é um repositório de ideias.
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Existe um lugar específico para a
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gente trabalhar, hipótese para a gente trabalhar
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essas ideias aleatórias e que não vai contaminar e
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não vai poluir o backlog. Então,
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eu pelo menos trabalho dessa forma e é como eu
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acho que uma gestão saudável de produtos
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funciona melhor, em que eu consigo separar essas duas
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coisas. Ideias aleatórias que vão precisar
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de validação, vão precisar a gente estressar elas um
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pouquinho mais e o que é backlog de fato, que já
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está validado, que já está claro para todo mundo que
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vai colocar o nosso produto mais próximo da estratégia.
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E eu acho que é por isso
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que eu gosto de falar muito também de processo de
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produto. Porque num processo de produto que
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faz sentido para mim e que deixa as coisas claras para
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todo o time, é que você primeiro trabalha nesse
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backlog de hipótese, vamos fazer uma lista aqui só de
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hipótese, trabalhar nelas do início ao fim, entender o
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porquê a gente está pensando elas, entender que
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dados que sustentam elas antes de jogar isso no
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backlog. Então, no fim do dia, um backlog
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mais um chuto, ele tende a simplesmente localizar o
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produto, é literalmente como se fosse uma localização
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geográfica do produto. Um backlog do produto mais
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chuto, mais direto, ele pinça o produto e coloca
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ele do lado da estratégia, coladinho da estratégia. E
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é por isso que eu gosto de fazer essa separação
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muito clara entre esse backlog de ideias que é
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mais aleatório, mais caótico, porque não caótico,
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mas que ele não contamina e não polui o backlog.
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Quando você falou em não é
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repositório de ideias, eu já ouvi de algumas pessoas
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que usavam o Gira para colocar as ideias que eram
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dadas no meio da reunião. Eu
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acho isso arriscadíssimo. Porque
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ele não faz sentido, não? Existe
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o bloco de notas, existe o Word, existe outros lugares
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para você anotar as ideias. E
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depois você vê, você faz sentido ou não? Cá
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entre nós, ouvindo? Cá entre nós, ninguém tá
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ouvindo a gente, certo? Se a gente for anotar todas
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as ideias que dão nas reuniões, você não faz
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nada, você faz uma gestão de ideias, você é um
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gestor de ideias. A gente vai escrever quatro
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livros do Senhor dos Anéis. Exatamente.
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Exatamente. E aí Paulo, cara, foi bom
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você tocar nesse ponto, porque eu ia pegar esse
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gancho para falar, eu sei que a gente vai entrar um
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pouquinho mais a fundo na tema, mas sobre a questão
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da gestão para o AutoCanzo. Desculpa
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até estar me antecipando aqui, mas é porque ele é
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um gancho que faz sentido. Quando
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eu falo que toda gestão do produto, toda gestão do
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backlog e tudo mais, ele deve funcionar a partir dos
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AutoCanzos, é claro que isso é um generalismo. E
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que, porra, eventualmente uma ou outra história do
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backlog, uma ou outra questão do backlog, ela vai
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resolver um problema técnico, um débito técnico
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que o produto tenha. Mas a questão do AutoCombo, ela
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vem para complementar o que eu tinha falado antes. O
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seu backlog tem que estar majoritariamente preenchido
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por histórias que são guiadas pelo AutoCombo. E
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aí a gente fala da diferença do AutoCombo para
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o AutoPute mais a frente e tudo mais, mas eu já
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queria fazer essa introdução porque o AutoCombo entra
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exatamente nesse momento da conversa. A
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gente vai falar agora sobre isso. Qual
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é a definição de AutoCombo e AutoPute para você, Vim?
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Para mim, o AutoCombo é um
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resultado tangível que vai mexer o ponteiro do
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produto, do ponto de vista do usuário. Vou
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tentar refinar aqui um pouco a resposta. É
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uma mudança clara que você vê na forma como o usuário
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percebe seu produto. Ele pode não ser uma feature,
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um AutoCombo pode não ser uma novidade do produto em
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termos de feature, uma nova funcionalidade. Enquanto
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o AutoPute, ele tende a ser muito mais centrado em
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uma entrega de features, em uma entrega de novas
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funcionalidades. Então o AutoCombo tem um lado um
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pouco mais aspiracional no final das contas. E
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tudo que é mais aspiracional, necessita de
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uma explicação um pouco mais mastigada, a gente
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precisa ir e voltar nesses conceitos e tudo mais. Mas
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AutoCombo, para mim, é isso. É
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uma mudança prática na percepção do produto pelos
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seus usuários. É um impacto positivo neste
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sentido de mudança de percepção, mudança de
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comportamento. Tudo que converse com esses
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termos, isso para mim é AutoCombo. Enquanto
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o AutoPute, ele está mais atrelado a uma questão por
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simples de uma entrega de funcionalidade. E
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ele está pouco preocupado em mudança, em entregar
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impacto real e definitivo para os usuários. E
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aí a gente começa a entrar num caminho que ele é um
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pouco nebuloso, principalmente para quem
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está iniciando a carreira em produtos. E
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até mesmo para algumas pessoas seniores da área
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que tendem a ter uma opinião um pouco contrária
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a isso que eu vou falar, que é tudo, e você pode
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falar que eu estou errado também, Vinny, mas tudo que
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o time faz gera impacto, de alguma maneira, vai
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gerar impacto, ou positivo ou negativo, mas vai gerar
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impacto. A gente colocaria, como
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AutoCombos, débitos técnicos e bugs, dado o que, com
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uma condição, eles priorizados pelo impacto que
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será gerado? Para o meu entendimento sim, sem
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dúvida, Paulo, porque dependendo do débito
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técnico, dependendo do bug, e aí é claro, a gente vai
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encontrar pontos de vista que eventualmente vão
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divergir disso, e está tudo bem, desde que a gente não
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fúge muito da linha de raciocínio. Mas
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o ponto é, existem débitos técnicos que não
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enviabilizam a jornada do usuário na sua totalidade,
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mas que empobrecem muito a percepção dele em relação
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ao produto. Então, a partir do momento em que
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você resolve um programa técnico, sem entregar
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nenhuma novidade, porque, de novo, o AutoCombo está
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desassociado de novidades especificamente, ele está
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mais associado ao impacto. Então
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sim, débito técnico, para mim, tem tudo a ver com
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resolver débito técnico, tem tudo a ver com entregar
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AutoCombo, porque você está trabalhando para enriquecer
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a experiência do usuário no final do dia. O
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que é impacto? E como que é que só entre
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nós? A gente fala muito de
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priorização de backlog e, automaticamente, quando a
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gente fala de priorização de backlog, a gente está
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falando, a gente associa muito, como a gente falou,
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em ideias novas, iniciativas novas, features novas,
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funcionalidades, IA, hoje dia tudo é IA. Mas
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como, na sua opinião, na sua experiência, como que
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você conseguia priorizar e fazer essa gestão de
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backlog, onde tinha coisas novas, débitos técnicos,
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bug, porque isso é uma guerra, é uma discussão
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eterna, com um time de engenharia, com um time
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técnico, que é, não, precisamos priorizar bugs,
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precisamos priorizar débito técnico. Aí
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a pessoa de produto, aí tem pessoas de produtos que
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olham para isso e falam assim, então a gente
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precisa começar a acordar com qualidade, e aí começa
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toda uma guerra civil. Como que você fez isso, faz
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essa gestão, mesclando isso no backlog? Cara,
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dependendo da equipe que você tenha, isso é um
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desafio maior ou menor. A gente, dependendo do perfil,
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tanto do seu produto, quanto do seu time, isso é
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um desafio que ele pode ser relativamente simples,
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mas pode ser um desafio absurdo. Cara,
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no fim do dia, a gente, eu gosto muito de falar
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sobre gestão de produtos, ou estratégia de produtos,
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drivada para o Ticam. Eu estou dando esse passo
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atrás para poder falar que estratégia de produtos
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drivada para o Ticam, para mim, tem muita relação com
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o processo de descovro e de mais qualidade. E
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aí eu acho que entra um ponto crucial. Equipes
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de produto, de uma maneira geral, principalmente as
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equipes que conhecem muito produtos, equipes que estão
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juntas há muito tempo, tendem a não olhar para o
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processo de descovro e como deveriam. E
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pelo menos esse é um sintoma que eu percebi. Eu
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acho que quanto mais conhecimento você tem do
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seu segmento, do seu produto, você tem mais
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percepção de que você precisa menos do descovro.
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E eu particularmente acho isso
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um tiro no pé. Então, se eu tenho um processo de
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descovro melhor, a tendência é que eu minimise algumas
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histórias capengas no backlog, algumas entregas
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que foram feitas, porque eu entendi melhor a necessidade
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e portanto eu consegui entregar melhor. Então,
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olhar para o processo de descovro diminui esse
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problema que você traz, Paulo, na minha visão. E
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o outro ponto é um aspecto mais técnico, que é
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literalmente olhar para o capacete do seu time.
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Entender o capacito do seu time,
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entender o perfil do seu time, entender como é que
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o seu time lida com as decisões de produto faz
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muita diferença. Eu exito muito em falar sobre
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dividir 50 % do tempo do time, resolvendo bug e 50 %
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tratando novas coisas. Eu não consigo fazer essa
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divisão por tempo. Se isso for um defeito, um
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defeito meu. Mas eu não consigo fazer essa
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divisão por tempo. Portanto, como é que eu acho que a
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gente melhora isso, Paulo? Como
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é que a gente equilibra isso melhor? Olhando
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para o processo de descovro e com mais carinho,
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melhorando a qualidade dos nossos testes, por exemplo.
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Entendendo melhor o perfil do time
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pelo capacito do time, pelo perfil técnico do time.
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Então, tem um pouco desse olhar
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para o indivíduo, para quem está por trás do código,
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para quem está digitando e tudo mais. Tem
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um aspecto mais pessoal que eu gosto de trazer para
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esse tipo de gestão. Mas, para mim, a gente não pode
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esquecer de uma matriz básica de esforço impacto.
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Às vezes, a gente quer
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reinventar a roda também com alguns processos, com
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alguns truques, product management, em volta, em um
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monte de framework que ninguém lê, que quando você
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chega na área, você fica apaixonado por eles, e logo
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depois você fala, esquece, isso aqui não serve para
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mim no meu dia a dia. Mas,
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tem algumas ferramentas que elas funcionam. A
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gente precisa acreditar nas ferramentas também. Então,
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vamos usar uma matriz de impacto e esforço com
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qualidade, vamos fazer esse exercício crítico aqui do
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nosso lado, entendendo que isso é um débato técnico
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que mais vai causar impacto positivo, então isso tem
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que ficar na frente de uma nova feature mesmo, e estar
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pacificado entre o time. Então,
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acho que é essa a mescla, de perfil ali mais olhando
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para pessoas, olhando mais para a capacidade do time,
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melhorando qualidade de processo de produto, de
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discovery, e usar algumas ferramentas que nos ajudam
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a trazer essa priorização. Em
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algumas respostas, suas anteriores, você menciona
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sobre a confusão, a gente está falando muito sobre a
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confusão entre estratégia, backlog, o que basicamente
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é uma confusão também, definições de objetivos.
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Quando a gente fala entre
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estratégia, definição de objetivo, a gente vai cair
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no OCR, no uso do OCR. Você
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pode explicar essa diferença aí, porque acha que tantas
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equipes caem nessa armadilha, de definir
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estratégia, definir objetivos, OCRs? Eu
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tenho um palpite forte, porque eu acho que é uma
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explicação muito humana no final do dia, Paulo. Apesar
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da estratégia ela precisar ser clara, ela precisar
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mostrar o caminho, ela tem ali uma receitinha de bolo
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que a gente tenta seguir e tudo mais, os OCRs são
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mais tátis. Eu consigo, de certa forma,
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tocar nos OCRs, entre aspor, entre muitas aspor,
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sabe? Eu acho que o OCR, ele é uma
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metodologia, é uma ferramenta que permite que
24:10
a gente toque no produto, a gente interage a melhor
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com o produto. Enquanto a estratégia, por definição
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e por natureza, ela é mais aspiracional e isso
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distancia do entendimento. Mas
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aí eu acho que também tem outro problema. Eu
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acho que nesse boom de agilidade, de gestão de
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produtos, de product managers, de produtos, etc.,
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a gente ficou muito faminto por usar ferramentas o
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tempo todo. E a gente confunde OCRs por
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isso, porque os OCRs estão em todo lugar, em todo
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tempo. Todo mundo hoje fala em OCRs,
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você vê equipes, cara, eu já vi equipes jurídicas
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usar OCRs para a área, eu já vi equipes de
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contabilidade e eu não estou usando perva, olha
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aqui, Paulo, estou falando literalmente que eu já vi.
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Então, é natural, para mim é
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natural, porque reflete a maneira como a gente lida
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com essas novas ferramentas. E
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aí, assim, o que fazer para não cair nessa
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armadilha, de confundir? Eu acredito em educação, eu
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acredito em pessoas de produto, capacitando pessoas
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do time e pessoas que estão envolvidas no processo
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do produto. Para dizer, cara, estratégia é
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uma coisa, estratégia está muito mais relacionada sobre
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como a gente quer chegar em um determinado objetivo.
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E OCRs é outra parada
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completamente diferente que ajuda a comunicar a
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estratégia, porque assim, o OCR tem uma função. É
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óbvio, ninguém está dizendo aqui que o OCR não tem
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função, o OCR tem a função de traduzir a estratégia,
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deixar a estratégia mais estigada e comunicar para o
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time de uma maneira mais visual ali e tudo mais.
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Mas, cara, o OCR, assim, são
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resultados e são objetivos muito mais específicos do
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que a estratégia ela é. A estratégia ela é, por
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natureza, mais ampla, mais aspiracional. Então,
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cara, como é que a gente acaba com essa confusão?
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Nivelando conhecimento sobre o que é
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cada coisa, melhorando a qualidade no final do dia,
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do que a gente escolhe para o produto entregar de
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novo e por aí vai. Eu acredito na educação nesse
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sentido. Eu só queria dar um passo
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atrás, Paulo, desculpa, porque me veio falando
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sobre o que é a estratégia, me veio uma
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outra questão aqui sobre a gestão para o Otikamis que
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a gente tinha falado na outra pergunta, que é, e
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aí como fazer a gestão, né, do backlog, é baseado
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tipo débito técnica priorizo, o que gera mais
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impacto e tudo mais. Uma coisa que eu percebo, cara,
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que é meio crítica assim, é quando a gente está num
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produto ali meio que recém lançado, num produto que
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está em transformação, que tem players muito fortes
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ali no mesmo segmento, e a gente fica fixo na cabeça
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que a gente precisa ter no mínimo as mesmas features
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que eles. E isso acaba com a
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priorização do time, isso é uma intoxicação que o
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backlog recebe, de certa forma, que torna meio que
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inviável a gente fazer a gestão desse backlog baseado
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do Otikamis, sabe? Se eu considero que o meu
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produto, sei lá, precisa ter no mínimo as mesmas
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features do Netflix, cara, e eu estou lançando ele
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agora, por exemplo, ele precisa ter a mesma
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funcionalidade, eu vou ter um problema de priorização,
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eu não vou saber resolver débito técnico, eu não vou
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saber o que que eu vou lançar, eu simplesmente não
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vou conseguir, não vai ter time para fazer isso,
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então, só estou voltando porque essa conta
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-estualização ajuda a responder sua pergunta de
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como fazer essa gestão do backlog no produto. Não,
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e isso vem muito para o momento, não? A
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gente está agora num momento em que, independente
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do segmento, independente do concorrente, se alguma
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empresa lança alguma ferramenta com inteligência
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oficial, automaticamente, no mesmo dia, na mesma hora,
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no dia seguinte, um diretor ou alguém de cima vai
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falar, oh, você viu essa ferramenta? Seria
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interessante a gente ter também, será que não faz
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sentido? Será que não faz sentido? Ou
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o que vocês acham? Olha que interessante, isso para
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pessoas de produtos que não têm uma certa experiência,
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pode gerar uma ansiedade e uma sensação de eu tenho
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que fazer. Total, total. Tem
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que fazer isso, tem que fazer isso. E
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muitas vezes não é, né, Vinny? Total.
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E cara, isso tem um outro, isso para mim tem outra
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consequência, Paulo, porque isso mexe de certa forma
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com a sua percepção sobre você mesmo, enquanto o
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Product Manager sabe do tipo, cara, se eu não
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fizer isso, eu vou ser mal percebido. Se
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eu disser não para essa coisa, para todas essas
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coisas de inteligência artificial, por exemplo, eu
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posso ser mal percebido por não estar atento ao que o
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mercado está fazendo. Isso é real, isso é um problema
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que eu já vi e eu converso com gente que traz
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esse tipo de demanda, sabe? Tipo,
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cara, se eu não trabalhar com inteligência artificial,
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eu vou ser mal percebido, porque meu produto não... E
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assim, ele acaba sendo mal percebido porque ele acha
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que ele é um reflexo do próprio produto, né? Então,
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se o produto dele não está nos trendings aí de
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features, de temas e tudo mais, portanto, ele é um
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Product Manager desapalizado, ele é um Product Manager
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que não entrega valor, não entrega impacto, né? E
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aí, cara, assim, isso leva a gente para uma discussão
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que é muito fundamental, né, na área de produto,
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que é sobre a capacidade de dizer não, né? É
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claro, gente, assim, todos os profissionais precisam
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saber dizer não. Assim, isso não é uma dádiva que
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as pessoas de produto receberam, não é isso. Mas
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as pessoas de produto, elas têm essa responsabilidade
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maior, talvez, em dizer não. Primeiro,
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porque qualquer mexida que ela faça no produto vai
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impactar muita gente. Ou, pelo menos, tem a tendência
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de impactar muita gente, né? E
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segundo, porque, cara, ela é responsável também pelos
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resultados financeiros do produto, sabe? Então,
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uma mexida errada nesse sentido de vamos por esse
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caminho de tendência artificial, porque esse é o
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futuro. Aí esse negócio não dá certo,
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esse negócio, sei lá, pior arquitetura do produto ou
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causa uma série de rupturas e fricções ali na
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experiência. Eu tenho o tcherno na base,
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eu perco dinheiro, olha tanto de coisa que isso
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pode acabar gerando, sabe? Então,
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essa capacidade de dizer não, esse senso crítico,
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essa criticidade do produteiro, cara, ela é
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muito real e muito urgente, assim, pra mim. E
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outra, né? É o que você falou assim. Um
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CO, um CPO, um VP falando, a gente podia fazer isso?
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Tem muito poder, né, cara? Tem,
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e não adianta os paladinos virem falar que não, mas
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aí, não sei o quê, basta você. Não,
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no mundo real, se você tá numa reunião e de repente
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o CO, o VP, o CPO, MET1, a gente deveria ter isso,
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o nosso produto, não adianta você falar, você
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pode falar não, mas você não vai falar não pra ele,
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você vai falar não pro seu dieta, você vai falar, não
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faz sentido, vê ele lá direito, tá, você vai
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falar, será, mas cria essa sensação de tipo, putz.
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Exato, e aí, cara, e sabe o que
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isso gera no fim do dia? Trabalho,
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porque você vai ter que, provavelmente, parar, pegar
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dado, olhar pesquisa, fazer, provavelmente isso vai gerar
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um PowerPoint, porque a gente trabalha assim, não
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tem jeito, pra mostrar ali pra essa pessoa, que,
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aliás, pra mostrar e, assim, tentar como vencer,
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né, porque depois você pode acabar não conseguindo, de
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que não faz sentido, assim, cara, esse tipo de
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questionamento, ele gera trabalho, sabe? E
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às vezes é um trabalho que é só pra você provar que
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não faz sentido, é muito doido isso na minha cabeça.
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É isso. E
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aí, a gente falando de estratégia, ainda mais em,
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ah, com interdência artificial, a gente fez um
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episódio com a Alexandre Gosmão, em que ele fala
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sobre, ele é o diretor Senya Novitex, ele fala
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sobre o papel da alta liderança em relação a isso
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de inteligência artificial e como incluir a inteligência
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artificial de forma mais eficiente na estratégia, não
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é apenas chegar e falar, ah, a gente poderia ter
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tal coisa, é a alta liderança olhar o mercado,
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entender, identificar e ter duas versões de estratégia,
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né? A estratégia, estratégia mesmo,
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tipo, pô, a gente tem estratégia do ano, como que
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a gente vai, como que a inteligência artificial nos
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ajuda a entregar estratégia do ano? E
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tem alta estratégia, que é de posicionamento de
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mercado, de longo prazo, exão de longo prazo, de
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que é como que eu trago isso daqui pra ser um
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diferencial de mercado, como que eu faço isso? Então,
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é, isso não é um longe de mim. Muitos
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lugares vão falar que isso cabe o PM fazer, não sei
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se cabe o PM fazer, porque aí a gente tá colocando
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uma responsabilidade muito grande na, na entender do
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mercado, é totalmente diferente de você ter essa
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visão que se espera de alguém de alta liderança,
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né? Que ele tem um olhar, às
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vezes, de 60 do mercado esse, como que o PM que
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tá inserido num contexto ali do seu produto tem que
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fazer essa leitura de mercado, né, Vídeo?
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Perfeito, perfeito. E
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outra coisa, se você leva isso pra uma realidade de
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grandes corporações, a gente tem que lembrar que um
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executivo que, que toma esse tipo de decisão, ele
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precisa atender outros tipos de interesses também, né?
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Você tem ali um, provavelmente
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um conselho administrativo, você tem a depressão de
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acionistas, dependendo do segmento você tem
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transformações acontecendo que elas estão no nível
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que, que o PM não olha, sabe? É,
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e, é claro, é normal, o PM tem um objetivo ali
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mais específico, tá dentro de um universo ali mais
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fechado do produto, e esse cara tem uma outra visão,
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né? Completamente, é, completamente no nível
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mais macro, né? E o que você falou sobre
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separar, resumindo, né? O que você falou, assim,
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sobre separar a estratégia em duas partes, talvez, eu
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acho que, cara, é, é perfeito, assim, acho que
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um questionamento é o seguinte, cara, dá pra eu
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ter alguma coisa de valor relacionada entre a exência
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artificial no meu produto ainda esse ano? Ah,
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dá, beleza, vamos pensar e tudo mais, mas também se
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não der, não é pra ficar, ficar preocupado, ficar
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incucado com isso, sabe, Paulo? Se
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você não entregar algo de IA do seu produto esse
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ano, mas o resto todo você fizer certinho, tá tudo
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bem, e aí eu acho que é o que você falou de uma
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estratégia mais ampla, cara, como é que a gente se
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beneficia de IA pra daqui a cinco anos? Assim,
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como é que vai estar a IA daqui a cinco anos pra que
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eu monte a estratégia do meu produto pra se
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beneficiar disso lá naquele, lá naquela janela de tempo,
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lá na frente, sabe? E isso pra mim faz sentido.
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E falando em estratégia clara,
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como que você define uma estratégia clara? Eu
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gosto de um tripé, tá, pra falar de estratégia clara,
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Paulo, pra mim uma estratégia ela precisa
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comunicar o que que ela vai resolver, assim, qual o
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problema que a estratégia desse produto tá resolvendo?
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Isso tá atrevado a objetivo, tem
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gente que chama de objetivo, tem gente que
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chama por outros nomes, mas assim, eu prefiro frases,
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essa frase ela resume bem, comunicar qual o problema
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ser resolvido, esse é um pé do tripé, o outro tá
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muito mais atrelado ao como fazer, e aí talvez seja a
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parte mais importante do tripé na minha visão, né?
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Ela comunica como que o
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problema vai ser resolvido, e isso pode variar
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infinitamente de produto pra produto, mas ela precisa
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ter esse como, isso pra mim é fundamental, né? E
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o último tripé, e ele faz sentido também ser o
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último, porque ele pra mim tá mais relacionado a
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efeito que isso vai causar na tua base de usuários,
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efeito em como um portamento, talvez, há algo
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nesse sentido, mas ele tá de novo, o foco dele é
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falar de efeito, sabe? O que que a estratégia vai
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impactar realmente na tua base de usuários? Pra
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mim a estratégia clara, se ela tivesse três pontos,
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ela não precisa de muito mais coisa, tá? Não
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precisa a gente dar muita volta se esses três pontos
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tiverem bem endereçados, pra mim super funciona, tá?
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Ótimo. Então é isso, falamos sobre
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backlog, estratégia, objetivo, tamanho, como
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mensurar, como repriorizar, como definir o backlog. Com
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Vinicius Bonacors, Vinny, muito obrigado pelo seu
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tempo, foi uma aula, ouvi você, acho que muito
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enriquecedor, nosso papo aqui, e é isso, você que
39:10
nos ouviu até aqui e nos assistiu, quer seguir, quer
39:14
conversar com Vinny, quer ter mais exemplos, cases,
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como que ele faz, dicas, siga ele, siga o Vinny, é
39:22
no link edim, o link tá na descrição aqui do
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episódio, tá bom? E também o link, já vai ter
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começado o campeonato brasileiro, sim, já, mais o
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link para você baixar o cartola e jogar o cartola,
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maior fantasy game do mundo, segundo eu, vai tá
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na descrição porque eu estou jogando, então é
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isso, o meu passo a tempo é ficar vendo o gato
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mestre falando que eu devo escalar jogadores do
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Palmeiras ao invés do São Paulo, que é um absurdo.
40:01
Ó, Vinny, de novo, muito
40:03
obrigado, volte sempre, as portas do PGA Instabertos,
40:09
para você, e é isso, você que nos ouviu e assistiu
40:13
até agora, nos vemos no próximo episódio, beijos,
40:18
tchau, fui.