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Episódio #201 - Gestão de Mudança Organizacional com o Mestre Vicente Gonçalves · Comunidade Ágil

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Olá pessoal, olá comunidade ágil.
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Eu sou o Cláudio barison. Estou aqui com a minha amiga
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Cíntia Ruiz e um convidado super especial.
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Mais um convidado super especial, mas esse eu faço
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questão de apresentar. É uma pessoa que eu admiro
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muito. Eu queria até aqui aproveitar
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esse momento, fazer um agradecimento a ele, porque ele
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foi muito importante na minha carreira e na minha vida, na
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minha formação pessoal e profissional.
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Vicente Vicente Gonçalves, cara, muito obrigado.
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Saiba que você foi uma inspiração muito grande pra mim.
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Você é um modelo de gestor que Eu Acredito muito.
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É um super prazer. Tê lo aqui com a gente, uma
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honra, um privilégio demais, tê lo aqui.
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Obrigado, obrigado por ter vindo e obrigado por você ter
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participado aí, pelo menos da minha parte, né?
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Da minha carreira, da minha formação.
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Obrigado, Vicente. Valeu barison, pô.
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Fico lisonjeado com suas suas palavras.
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Meu carinho a Cintia também, que eu já conheço há muitos, muitos
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anos. E vamos lá, vamos falar de
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coisas interessantes no mundo ágil, no mundo dos projetos, no
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mundo da transformação. É isso?
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Vicente? Não, mas pra começar eu queria
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te pedir pra você se apresentar um pouquinho, até porque assim a
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gente vai falar de um tema que a gente estava até falando um
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pouquinho no off, né? Que a gente nunca falou
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explicitamente sobre isso, apesar do tema gestão de
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mudanças organizacional ser uma parte implícita de tudo que a
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gente fala aqui sobre agilidade, sobre o ambiente humanizado,
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sobre você se comunicar bem. Então assim, hoje a gente trouxe
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uma pessoa, né, que eu vou pedir pra se apresentar melhor, porque
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não apenas pelo passado super rico que.
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Que o Vicente tem. Mas por onde ele está atuando
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agora, né? Ele tem um instituto focado em
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gestão de mudança, né? Então conta para gente um
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pouquinho sobre essa sua vida, de onde você veio, até onde você
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está agora e o que que você faz hoje com a sua instituição
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então? Beleza, eu vou resumir bastante,
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tá? Porque eu já fiz um pouco de
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tudo, né? Eu comecei estudando arqueologia
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dentro das ciências sociais, período durante o qual eu vendia
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sanduíche Sobrenatural. Porque é natural, outros já
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vendiam, então o meu tinha que ter uma pegada especial.
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Depois eu me formei em tecnologia da informação, eu
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comecei a trabalhar em tecnologia da informação, como o
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programador cobol. Olha aí, você tem 42 anos e aí
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eu fui fazer escola de teatro, escola de artes dramáticas, eu
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larguei tudo, fui viver de teatro.
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Chegou um ponto que a vida estava ficando um pouco mais
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difícil. A vida de ator é muito difícil,
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diga se de passagem. Cheguei a trabalhar, fazer um
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trabalho pequeno, mas cheguei a trabalhar na novela, beber a
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bordo e eu não era o bebê ainda. E tem esse detalhe que essa
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novela é é antiga, né? E eu recomecei minha carreira na
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área de tecnologia da informação, fui executivo, fui
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das organizações Globo, fui da vale, fui da o que é hoje a
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Century. Na época que era understin
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Consulting, foi onde eu comecei e aí chegou um ponto que para
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mim era importante. Me dedicar mais assim,
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especificamente, ter um foco nessa questão humana.
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Eu já tinha tido uma formação no início da minha carreira sobre
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gestão de mudanças, mas era tudo muito incipiente naquela naquela
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época, estavam surgindo com um pouco mais de consistência.
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As primeiras metodologias e modelos nem sempre são
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metodologias, né? Às vezes são apenas métodos.
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Modelos são mais simples, e aí eu.
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Chegou num ponto da minha carreira quando eu saí da vale,
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que eu podia voltar ao mercado como executivo de ti, ou podia
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empreender, e eu tinha vontade de empreender.
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Embora parecesse loucura naquela época, eu escrevi o meu primeiro
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livro naquela oportunidade, que é o real ment change management,
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body of nolege, um corpo de conhecimento sobre gestão de
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mudanças, com uma visão humanista e estratégica.
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Aí tem umas coisas na vida que a gente não controla, né?
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Uma pessoa. Da Colômbia me achou pelo aliás,
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não foi nem eu. Ele achou a Carla pelo LinkedIn
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e queria levar o riomansching management Institute, que é essa
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organização que hoje eu sou o CEO, para Colômbia.
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E logo na sequência veio a Argentina, Bolívia, Chile,
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Espanha. E aí teve também a tradução do
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livro para inglês. O livro, inclusive, está
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publicado nos Estados Unidos pela editora Taylor em Francis.
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E aí fomos pra Austrália, África do Sul, Gana.
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Aí, rapaz, o que eu já rodei? Eu eu já dei palestras, workshop
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nos Estados Unidos, em Moscou, na Lituânia, em Moçambique,
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Angola, Índia, Gana, Guatemala. Ah, cara, praticamente a América
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Latina inteira, menos Venezuela, né?
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E México também. Mas enfim, foi aí 11, coisa
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natural, foi meio assim. Viral?
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Eu não, não sei explicar bem, foi um pouco de destino.
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E acho que a gente também fez um trabalho um pouco inovador, com
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conceitos inovadores, reconhecidos até por figuras que
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são meus gurus, como o Dario conner.
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É que escreveu o livro management Speed of change, que
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é um gênio da gestão de mudanças.
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E agora, mais recentemente é. Nós lançamos a change management
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Alliance, da qual eu sou o tierman.
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E lançamos outros livros, né? Ao longo dessa jornada,
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inclusive, nossos alunos sempre perguntavam como aplicar a
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gestão de mudanças no universo ágil.
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Eu tinha já alguma experiência com o mundo ágil, mas não tanto,
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é claro, como eu tive com o mundo produtivo, né?
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E mas escrevi em parceria com Oo Gino, o trentinho, que aí é é um
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cara, um agilista natural. Escrevemos Oo age snbock to
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edil. É para ter uma publicação de
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gestão de mudança. Foi a primeira publicação do
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mundo de gestão de mudança voltado para o universo ágil.
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E mais recentemente lançamos um outro livro, que é o livro para
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líderes de mudança, que é diferente, né?
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Porque gerir a mudança tem a ver com você, seguir boas práticas,
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metodologia, o uso de ferramentas EEA, liderar a
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mudança tem a ver com. Entusiasmar a motivar, inspirar,
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persuadir quando necessário é uma pegada um pouco diferente.
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O líder da mudança normalmente é alguém como uma figura de
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autoridade ou um patrocinador, um co patrocinador e o gestor de
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mudança é alguém que trabalha mais próximo do gerente de
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projetos ou de um time ágil também, né?
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Quando é uma abordagem qualquer que seja conduzida, aí não
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importa qual o framor que o aumento do ágil.
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Então, em resumo a isso, hoje nós somos uma organização de
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pesquisa. Treinamento e certificação
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fazemos um pouquinho de consultoria no Brasil, fazemos
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pouco hoje, porque eu moro numa cidade pequena, já não tenho, é
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muito interesse de sair daqui. Eu faço assim um projeto por
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ano, quando muito, quando muito, 2 em cada cada país desses.
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Hoje nós atuamos em 38 países, em cada país desses nós temos um
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diretor que normalmente tem uma equipe de consultoria.
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Eles são são mais jovens também, né?
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Deixa, deixa a vida rolar. Legal, me sente muito bom isso,
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Hein? Olha só, falando sobre um pouco
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o mercado disso, né? E aí juntando um pouco a
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agilidade em gestão de mudanças, porque eu acho que são assuntos
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afins, né? São assuntos que de alguma
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maneira estão atuando ali em times, né, em fazer de fato 11
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mudança, uma transformação. Eventualmente a agilidade traz
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uma inset diferente, que muitas vezes a gente precisa ter um
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processo de gestão de mudanças acompanhando exatamente para
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facilitar um pouco essas mudanças que de alguns.
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De uma maneira os conceitos pregam, né?
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O mindset diferente prega numa organização que muitas vezes vem
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de vem de um ambiente um pouco mais tradicional e tal.
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Falando um pouco sobre o mercado e falando sobre a gestão de
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mudança propriamente dito, você percebe uma evolução desse
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entendimento da necessidade de se ter uma gestão de mudanças em
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projetos ou no dia a dia para fazer mudanças, como a
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implantação da agilidade? Eu percebo claramente uma enorme
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evolução. Percebo inclusive uma mudança
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até no próprio perfil do do profissional de gestão de
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mudanças nesses quase 15 anos que tem Oo rioment and
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Institute. No início, nós temos muitos
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profissionais de projetos, alguns de ti.
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Hoje a gente tem quase meio a meio RH.
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Assumindo um protagonismo e se aproximando da ti como uma área
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que nos projetos traz esse, como se falou, esse mindset, assim, o
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pensamento mais humanista e que não era assim tão presente na
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origem. E aí tem tem aí também um
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percentual de profissionais que vem de outras áreas, né?
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De qualidade de aí vem, tem de tudo, tem da polícia militar,
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tem do exército, tem médico, tem gente, arquitetos, tem de tudo
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um pouco. Qual que é um que lide com
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processos de mudança? E no mundo?
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O mundo ágil eu acho que é o mundo que já nasceu mais próximo
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do pensamento, da gestão de mudanças, que é o foco no fator
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humano para transformação das organizações.
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Implementando mudanças que sejam de fato sustentáveis, não só
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implementando projetos, porque o projeto pode terminar no prazo,
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custo, escopo, qualidade e não trazer nenhum valor para
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organização. Porque as pessoas resistiram a
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mudança e não abraçaram a mudança.
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E a organização não mudou e isso não.
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Não acaba não resultando nos objetivos estratégicos que
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motivaram aquele investimento. O projeto custa, então você não
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investe à toa, você investe como objetivo para ter algum
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diferencial competitivo. Isso independente da abordagem,
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se é se é híbrido ou ser ágil ou ser é linear.
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No mundo ágil, acho que existe uma proximidade maior, porque
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desde o próprio manifesto ágil, ele já tem uma pegada mais
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focada no ser humano, focada nessa questão de motivação, de
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espírito de equipe. A própria comunicação através
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das pessoas, né? Que é mais eficaz do que
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propriamente a produção de informação e disseminação de
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informação, o que é importante também, lógico.
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Tenho uma curiosidade que quando eu olho para o mundo ágil,
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estudando os framework, quer dizer assim que vai.
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Então, desde do princeto a giral mais, mais metodologia, até um
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que é mais framework, que traz gestão de mudanças após a
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implantação da mudança. O projeto terminou, que é o
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projeto, a implantação é um evento e você no dia seguinte
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está trabalhando de uma forma diferente, com um software
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diferente ou com um produto diferente, seja o que for.
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Mas a mudança ainda não terminou porque há pessoas que cuja curva
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da mudança, essas pessoas precisam de mais tempo, sabe o
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professor everth Rogers? Ele divide, ele faz um estudo lá
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que ele divide as pessoas. Eu acho que se fosse atualizado
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hoje assim. Para geração atual, para o
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momento que a gente está vivendo, seria um pouquinho
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diferente. Mas eu acho que como conceito
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vale que 2 e meio por cento da população são inovatores, cerca
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de 12 e meio, ou a 15% são earleadoptors, aqueles que
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mergulham rápido numa coisa nova, justamente aí tem lá uma
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grande maioria lá no meio, mas tem mais ou menos 15%, que são
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os retardatários, os lagarts, né?
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Então esses precisam de mais tempo para mudar.
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E o fato de você ter implementado algo novo não quer
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dizer que elas já tenham consolidado a mudança.
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Então, para nós. Profissionais de gestão de
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mudanças existe uma fase posterior pós implantação, que a
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gente chama de sustentação ou consolidação da mudança, e isso
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eu sinto falta quando a gente fala dos métodos dos
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frameworksages, essa pegada assim, né?
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Implantei 11 sprint ou uma release?
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Mas isso não quer dizer que a mudança tenha acontecido.
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E aí, do ponto de vista de gestão de mudanças, a gente
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segue, né? Com 11.
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Um acompanhamento dos indicadores de sustentação, de
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consolidação, da mudança, que vão também mostrando o valor
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entregue ao negócio, que, claro, estão muito ligados aos
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objetivos do negócio, mas tem também o lado humano, por
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exemplo, o nível de engajamento e até chegar num ponto que se
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eventualmente alguém não se adaptou ao ao novo, que o futuro
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dessa pessoa precisa ser discutido, porque pessoas também
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ficam obsoletas. Não são suas máquinas, a
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obsolescência, ela pode alcançar qualquer um, então.
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Inclusive assim eu percebo que no pós pandemia as empresas se
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preocuparam mais com essa questão humana.
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Perceberam a relevância da questão humana, inclusive que as
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empresas não funcionam se as empresas que todo mundo de
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alguma forma cai essa ficha aí. E também como nós estamos
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encanando um mundo que cuja velocidade das transformações é
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se amplia cada vez mais, a ponto até de gerar um fenômeno que a
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gente chama de saturação de mudanças, que leva as pessoas a
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fadiga das mudanças. Ou no extremo, ou um ou um
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bernout organizacional. Quando você tem dificuldade de
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mudar porque tem muita mudança simultânea, é.
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E as pessoas têm um tempo para absorver essa mudança, né?
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Às vezes não aguentam. E aí eu sinto assim, uma grande
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evolução, inclusive um indicador que a gente usa, a existência de
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um change management Office, que é o escritório de gestão de
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mudanças. Como você tem o pmol, né?
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O Project management Office você tem.
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E também atuando deveria ser no nível estratégico.
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Às vezes é no nível mais tático, operacional.
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A gente tem vários níveis de maturidade, mas recentemente a
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gente fez uma rodada do global change management Survey, que é
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a nossa parte de pesquisa através da change management
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Alliance. E é muito interessante ver que
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você já tem muito mais organizações em implementação do
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change management offs, o que em 2019, quando a gente fez a
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primeira pesquisa, era muito, muito pouco.
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E agora você já tem cerca de 20% das organizações declarando que
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estão em processo de implementar um.
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Eu vou até pegar um pedaço do que você falou, Vicente, pra pra
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te perguntar um ponto que eu fiquei bastante na dúvida,
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quando você fala dessa questão da gestão da mudança, em que
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nível você tá falando dessa gestão da mudança?
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Porque você citou aqui, por exemplo, os livros, né?
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Que tem um que é pro gestor da mudança no nível mais tático e
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um no nível mais estratégico, né?
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Pra pra aquela pessoa que lidera a gestão da mudança.
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Porque eu consigo enxergar a gestão da mudança tanto num
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nível. É isso que você falou, entreguei
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um projeto, entreguei um produto, é mudei uma, mudei um
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processo. Quanto uma gestão da mudança
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corporativa para mudar departamentos, mudar fluxos de
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entrega, mudar produtos entregues para mudar até talvez
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AA direção daquela companhia. Em que nível que a gente tá
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falando dessa esse esse escritório de gestão de mudança,
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ele tá atuando principalmente. Bom, o nível ideal seria na
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camada estratégica, ou seja, desde desde a discussão
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estratégica, você já deveria olhar para o fator humano.
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Por exemplo, a empresa que decide que vai crescer por
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aquisições e ela não. Historicamente, não fazia isso.
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Nós conhecemos um jornal, né, que resolveu fazer uma aquisição
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e que não tinha nenhuma preparação, nunca tinha feito
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uma aquisição, não se preparou para fazer uma aquisição e deu
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errado. Deu totalmente errado.
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Por que? Porque faltou questão de
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mudanças. Então, quando você lá no nível
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estratégico toma uma decisão desse tipo, você precisa
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preparar a organização, porque você precisa mudar antes a sua
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organização pra aprender como se faz uma aquisição.
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E também por decorrência da aquisição, você tem um choque de
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natureza cultural. Sempre após a aquisição.
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Vai ter uma dor, né? Cultural vai ter muita dor,
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porque vai ter. Você não vai ficar com 2
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gerentes de finanças, com 2 gerentes de RH, com 2 gerentes
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de ti, você vai, vai. Demissões vai ter ganhos de
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sinergia. Aí toda essa, esse conjunto de
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mudanças organizacionais, tanto no, no nível macro, lá
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estratégico, quanto permeando o próprio portfólio de programas e
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projetos, você deveria olhar também ainda já no nível
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estratégico, no nível tático, porque você está desdobrando
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estratégia, que é um conjunto de intenções através do portfólio,
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num conjunto de ações que a intenção não muda nada, né?
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Que muda. É a ação propriamente dita, né?
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Eu tenho intenção de perder uns quilos aqui, mas eu não tenho
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feito ginástica, então não tá funcionando só a minha intenção,
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eu preciso de ação, preciso levantar, caminhar, né?
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Enfim, tomar bebidas mais saudáveis.
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Então, quando você passa pelo portfólio de programas e
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projetos, também deveria ter uma ação do CMO ou do escritório de
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gestão de mudanças em conjunto com PMO, pra evitar, por
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exemplo, que eu já mencionei aqui, a saturação de mudança,
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muita mudança. No mesmo grupo de stakeholders,
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no mesmo departamento, às vezes até na mesma pessoa.
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Tá mudando tudo, tá mudando o cargo dela, tá mudando o
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sistema, tá mudando o nível de responsabilidade.
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E pera aí, você você tem um, né? 11 efeito rebote, um tem uma
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dificuldade. Se você essa promessa de dia
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primeiro de janeiro, você resolve, você vai vai parar de
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comer. Doce, né?
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Chocolate? Nem pensava.
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Vai parar de tomar cerveja, vai parar de comer pizza, vai fazer
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ginástica todo dia. Você faz isso durante uma
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semana, depois você não aguenta porque você vai ter 11, síndrome
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de abstência, você vai ter uma repercussão no seu corpo.
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Oo cérebro também repercute mudanças não é tão natural você
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mudar tanto de forma concomitante e aí num
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desdobramento mais operacional você atua.
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Dentro dos projetos, desde AO ideal, é lógico, desde a fase de
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iniciação e planejamento, junto com a equipe que está planejando
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o projeto, detalhando cronograma, orçamento, enfim,
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todos os detalhes do projeto incluem o fator humano.
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E é justamente aí que a gente entra, desenvolvendo o plano
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estratégico de gestão de mudanças.
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E aí existem técnicas mais refinadas e técnicas que são
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mais superficiais, mais reativas.
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Vão trabalhar basicamente comunicação, treinamento e
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impactos organizacionais. Mas isso é.
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Coisa da segunda geração de gestão de mudanças.
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A gente vive hoje a terceira geração, que prega inclusive uma
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integração maior de gestão de mudanças com gestão de projetos,
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com área de recursos humanos, enfim, com com a organização, né
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não mais uma uma gestão de mudanças, muito papo cabeça,
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muito psicologia, muito, sei lá, muito ciências sociais e pouca
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aplicação prática, né? Inclusive a literatura mudou por
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conta disso. Os clássicos da década de 90,
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que foi um período que se produziu muito, muita literatura
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sobre esse tema, eles são extremamente conceituais.
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Eles vão tratar do que fazer. Então você vai falar, Ah,
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preciso gerar a consciência da mudança, o senso de urgência, a
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coalizão da mudança. Ok, né?
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Mas a pergunta é, como fazer? E foi justamente a partir.
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Ali por volta de 2009, 2010, 2011, que começaram a surgir
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abordagens mais práticas, mais pragmáticas, mais integradas com
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o mundo dos projetos. E isso facilitou, inclusive, a
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aceitação dos profissionais de projetos ao olhar para a questão
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humana, porque naturalmente o profissional de projeto tem uma
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tendência, eu, que sou, por exemplo, de formação, analista
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de sistemas, uso muito o lado esquerdo do cérebro, que é
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analítico. Mas como eu também passei AA
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estudar e focar cada vez mais no lado humano, eu passei a usar
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mais o lado direito do cérebro, que é relacional, experimental,
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são vários. Estudos mostram inclusive do
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próprio PMI, que independente de um novo da abordagem que você
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está conduzindo o projeto dentro da série pools of profession,
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tem um estudo do PMI que mostra que se você integrar 3 coisas,
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uma abordagem estruturada de gestão de programas e projetos.
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Patrocinadores, que aí seriam os líderes da mudança, justamente
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engajados ativamente porque tem projeto que tem patrocinador,
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que é uma foto na parede. Ele não atua inspirando,
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motivando, entusiasmar nada. E a gestão de mudanças?
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Você consegue mais do que dobrar as chances do projeto entregar,
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de fato, valor. A organização.
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Mais do que dobrar. Tem um estudo mais recente do
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Boston Consulting group, que fala em 70% a taxa de fracasso
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na transformação digital. 70% imagina se 70% das vezes você
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não recebeu esse seu salário, né?
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Porque é mais ou menos isso que o acionista sente e aí eles
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identificam 6 fatores que são essenciais para o sucesso de
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qualquer transformação digital, dos 63 são tecnológicos, mas 3
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são humanos. Então você veja que até do ponto
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de vista de estudos de organizações como OPMI, Boston
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Consulting group, Gartner group, You I, enfim, grandes
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organizações, o próprio Letícia MI também.
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Você tem benchmarks, tem dados, tem fatos, tem evidências, tem
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estudos sérios que mostram que quando você introduz o foco No
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No fator humano, nas pessoas. De uma forma estruturada,
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estratégica, principalmente quando você consegue fazê lo
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desde do do nível estratégico, desdobrando pelo tático até o
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operacional, você melhora muito a sua taxa de sucesso, traz
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muito valor à empresa e passa a ser um diferencial competitivo
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que empresas que conseguem transformar suas intenções em
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ações eficazes tem 11 vantagem competitiva.
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Só que isso, infelizmente, ainda é a minoria, né?
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É fato, você tem uma taxa de fracasso muito grande nos
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projetos. Deixa eu, deixa eu aproveitar o
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bari. Eu sei que o bari tem mais mais
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perguntas, com certeza. Deixa eu aproveitar a sua fala
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novamente para fazer uma outra pergunta, você diria que as
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empresas que envolvem o time de pessoas, né?
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RH, aqui na empresa chama PX, que é people experience.
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Enfim, cada empresa agora dá um nome diferente para o RH.
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Você diria que as empresas que tem esse tem?
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O time que cuida de pessoas envolvidos nisso tem maior taxa
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de sucesso nessas mudanças, porque a gente está sempre
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falando de pessoas e pessoas. Enfim, são o cerne da questão.
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Aqui. Nenhuma mudança vai para frente
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se as pessoas não quiserem que ela vá para frente, porque isso
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as pessoas. E o mais engraçado disso tudo é
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que a única coisa que a gente tem certeza é que as coisas vão
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mudar. É, é um paradoxo.
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Na minha cabeça. É muito engraçado.
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O que é isso. Ninguém se preocupa, talvez em
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em tratar isso da forma correta ou da melhor forma possível, da
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melhor forma que pode. E talvez isso tenha sido um
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caminho, direcionar isso para essa área de pessoas, porque
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isso nenhuma mudança vai para frente se não envolver as
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pessoas, né? Eu vejo uma grande evolução da
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área de vou usar RH ou termo, porque, enfim, mas enfim, de
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gestão de pessoas, de people experience, vejo uma grande
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evolução também nesse mesmo período.
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Eu vi a abrh durante muitos anos falando No No RH estratégico e
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inclusive eu mesmo falei em Congresso, tanto da abrh aqui do
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Rio como da da abrh. É do Conar, que é um Congresso
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Nacional. Mas eu acho que demorou um pouco
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a pegar esse negócio, né? Hoje eu já vejo muito mais,
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inclusive pelo que eu comentei antes de ver assim, metade da
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turma às vezes é de RH. Então você vê, eu já fui várias
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vezes contratado. Pelo RH, como fui várias vezes
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contratado para consultoria, pela área de ti ou por algum
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gerente de projeto. Projetos até assim inusitados,
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né? Projetos como, por exemplo, a
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construção da linha 4 do metrô do Rio de Janeiro para as
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olimpíadas. Quem fez toda a gestão de
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mudança fui eu. Nunca pensei que eu fosse fazer
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a gestão de mudança para construção de um metrô e ali foi
23:09
o diretor do projeto que me me convidou, que depois veio até o
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vice presidente de engenharia da da organização, né?
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Lembrando que o metrô Rio é uma empresa privada, é uma
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concessão. Diferente de outros estados, mas
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a gente acaba vendo assim, a gestão de mudanças se espalhando
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por diferentes tipos de projetos, por diferentes áreas.
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Nós tivemos uma experiência na Colômbia, o nosso centro de
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formação formou 25 oficiais cuja missão era mudar a cultura do
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exército colombiano, porque eles viveram 50 anos em guerra e
23:42
quando eles assinaram o tratar de paz, aquele general, ele
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começou a vida dele como? Como aspirante, como suboficial
23:50
na guerra, o soldado que tá lá 2 anos entrou durante a guerra,
23:55
assim como o sargento, como enfim, todo mundo ali só sabia
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ser um exército em guerra. E de repente você tem que
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aprender a ser um exército fora da guerra.
24:02
Então você vê a gestão de mudança se espalhando para todo
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lado e ver o RH ganhando esse protagonismo.
24:07
Eu me recordo que já há muitos anos, eu, nós sempre que nós
24:10
chegamos numa, numa organização. E um trabalho que eu faço muito,
24:14
que eu acho muito importante, é implantar a gestão de mudanças e
24:19
inseri la na cultura organizacional, o que é um
24:21
desafio, porque isso por si só, já é uma mudança.
24:23
Assim como implantar uma abordagem ágil também é uma
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mudança. Aliás, implantar um piemou
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também é uma mudança. 75% dos fracassos na implantação de
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piemous relatam resistências. Questões culturais, resistências
24:41
humanas, questões culturais e a falta de Patrocínio, 3 coisas
24:45
que tem a ver que são do universo da gestão de mudanças.
24:48
Ou seja, o que eles disseram, olha, se é 35% dos que
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fracassaram, se é fracassar, é por falta de gestão, de mudança,
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sem saber, talvez dar esse nome adequadamente.
24:56
Isso é, é um dado que vem do pmsurvey.org já tem algum tempo,
25:00
é de 2013. Assim, eu não estou equivocado,
25:03
mas mas eu acho que não. Essa situação não mudou muito
25:05
porque nós continuamos sendo pessoas.
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Mudar é tirar do status quo, é é gerar algum desconforto.
25:13
Embora seja um podcast, eu vou propor um exercíciozinho rápido
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aqui, tá? Porque o nosso ouvinte vai poder
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fazer. Então eu vou convidar todos
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vocês aí que estão ouvindo, cruzem os braços da maneira que
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você faz normalmente, só cruza os braços, aí experimenta aí
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agora faz o seguinte, cruza os braços, ao contrário da maneira
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que você não faz, né, com o braço que estava por baixo,
25:31
agora está por cima, que tal? Ficou confortável?
25:35
Provavelmente não, né? É curioso porque nós estamos
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falando do mesmo corpo, com os mesmos braços.
25:40
Você apenas subverteu a ordem do que você estava acostumado e
25:43
naturalmente você sentiu o desconforto.
25:45
Então mudar gera desconforto, não tem mudança assim, algum
25:48
desconforto. A questão é se você vai ter os
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estímulos adequados para manter seu braço cruzado Na Na posição
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inversa e dali a 2 semanas esse vai ser a sua posição normal.
26:01
Aliás, se você quiser voltar ao original, talvez você sinta de
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novo a dor da mudança. Porque você se habitua, você
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também se acostuma com as coisas.
26:08
Só que isso exige uma abordagem muito estruturada para que as
26:13
coisas sejam menos sofridas, né? O processo de mudança, ele tem
26:19
várias etapas e tem uma curva da mudança que a gente chama de
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vale do desespero. Então, passar pela curva da
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mudança é normal. O que não é normal é acampar na
26:29
curva da mudança, porque aí você vai ficar no estado de
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sofrimento ali eternamente, né? Você tem que se levantar.
26:35
Muitas vezes o líder da mudança, o gestor de mudança, tem que ir
26:38
no vale da mudança, dá a mão e falar vem comigo, vem comigo,
26:41
olha aqui, ó, tem um Mundo Novo aqui, tem uma visão do estado
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futuro, da organização, e você está sendo convidado para fazer
26:47
parte disso. Tem que fazer pequenos ajustes,
26:49
mas nós vamos fazer juntos e isso muda completamente.
26:52
AA abordagem então? Eu acho que sim, o RH tá mais
26:56
integrado, mas também vou te contar 11, experiência
26:59
interessante há 3 anos atrás, eu acho.
27:04
Pós pandemia, né? 3 anos saiu pós pandemia?
27:06
Exatamente. Foi logo que depois que a gente
27:08
saiu da pandemia, eu fiz uma pesquisa com o grupo de COS do
27:13
Rio de Janeiro, do qual eu fui fundador, presidente 2 vezes,
27:16
sou membro da da diretoria da área de responsabilidade social.
27:21
É, embora não seja nem mais de TI, né?
27:23
Mas ali estão muitos amigos e eu, por ser fundador do grupo,
27:25
tô lá e mas eu sou membro também da associação brasileira dos
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líderes de TI, que também não sou mais de TI, mas também
27:31
continuo lá. Não sai, né?
27:35
Não, a gente até sai, mas a ti não sai da gente, né?
27:37
É? Isso a gente não sai da ti, não
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sai da gente, pelo menos. É verdade.
27:41
E aí eu fiz uma pesquisa com apenas uma pergunta, né?
27:45
Na sua experiência, o RH, ele foi opção, um grande problema
27:51
para transformação digital. Não foi nenhum problema, nem foi
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apoio. Ele foi neutro ou ele foi um
27:58
grande apoio? A grande maioria ficou ali no
28:01
meio assim, ó, não atrapalhou, mas não ajudou.
28:03
Mas 30% viram no RH um atrapalhante e só cerca de 20%
28:09
viram o RH como um grande apoio. E aí eu fui fazer o Congresso da
28:15
da BRHE. Eu fiz essa pergunta pra um
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público de 400 pessoas que responderam e eu projetei na
28:21
hora. No mentimeter há 11 distorção
28:24
autoperceptiva do RH. Porque o RH?
28:27
Se via como grande ajudante, então o quadro se inverteu
28:30
completamente, né? E aí quando eu mostrei para eles
28:32
o quadro dos seus líderes de tecnologia da informação, eles
28:36
ficaram um pouco chocados. Eu falei, olha, isso não é um
28:39
problema perdurar essa situação é um problema.
28:42
Permanecer como está é um problema.
28:44
Mas se você olhar para um outro lado, há uma zona de
28:46
oportunidade enorme que se você abraçar essa causa e você for o
28:49
líder dessa transformação, se aproximando de ter, isso vai
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mudar muito. E nesses últimos 3 anos,
28:56
especificamente, eu vi um esse negócio deu uma chacoalhada,
29:00
muita coisa vem chacoalhando o RH.
29:01
Eu vi essa mudança acontecer ali No No dia a dia, sabe?
29:07
Inclusive, eu passei a ser muito mais contratado pelo RH do que
29:10
pelas pessoas de ti. O RH preocupado com essa questão
29:14
de cultura organizacional, com os efeitos cada projeto ele tem,
29:18
ele acaba trazendo algum alguma lapidação da cultura
29:22
organizacional. E ter uma cultura forte faz
29:24
muita diferença, né? Uma cultura resiliente,
29:27
adaptativa, vai fazer muita diferença, e eu acho que sim.
29:31
Mas ainda tem um espaço, viu? Um espaço a ser conquistado
29:34
também. É fato que ainda tem empresas
29:35
que tem mais um departamento pessoal do que um RH.
29:39
Legal essa pergunta. A pergunta que eu IA fazer era,
29:41
tinha essa linha também, né? De falar sobre o RH.
29:44
Na verdade, eu IA usar o meu espaço para fazer 2 perguntas,
29:47
então eu vou fazer a segunda. Mas antes deixa eu só fazer um
29:50
comentário porque tem a ver com isso que você tava falando,
29:52
Vicente. Que tem a ver um pouco com a
29:54
experiência que eu também tive, até de certa maneira recente, aí
29:58
em período de pandemia e pós, né?
30:01
Eu estive na Deloitte, na área de rioman capital, exatamente na
30:05
área de gestão de mudança. E foi interessante perceber que
30:09
as empresas estavam contratando mais a gestão de mudança pelo RH
30:14
e não mais pela ti, né? A ti sim, principalmente quando
30:17
o projeto é grande e tal. Então a ti contratava sim para
30:20
fazer a gestão de mudança do projeto especificamente.
30:23
Mas eu vi a área de RH preocupada em fazer não um
30:28
projeto em si, mas essa transição.
30:31
Para tornar o RH mais estratégico.
30:33
Então eu vi isso acontecer e vejo acontecer com mais
30:36
frequência, como você falou aí de 3 anos para cá, acho por
30:40
outro lado também, como você falou, que existe uma
30:43
oportunidade gigante, porque sinceramente, aqui eu vejo ainda
30:47
muita gente despreparada, né? É com muita boa vontade, porém
30:50
despreparada por não ter vivido isso, por não ter tido a
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experiência, por não ter a gestão de mudança ou lidar com o
30:57
fator humano ali no seu dia a dia, quase no seu DNA, que é um
31:01
ponto. Um pouco que as empresas vêm
31:02
buscando agora. Então assim, minha pergunta era,
31:04
era essa, né? Pra ver se você tem visto isso,
31:06
você falou que viu, mas eu vou pra segunda pergunta, que tem a
31:09
ver com os líderes? Você vê os líderes abraçando
31:12
essas mudanças? Você vê os líderes preparados
31:15
para tocarem essa mudança, Vicente?
31:19
Vou te dar um dado assim, super consistente, 48% dos líderes.
31:25
Não tem nenhum treinamento em liderança da mudança.
31:28
O cara às vezes tem doutorado, pós doutorado, mas a única aula
31:31
que ele nunca teve foi sobre como fazer a liderança da
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mudança. Isso, inclusive, foi inspiração
31:37
para nós escrevermos esse último livro que cujo o título é
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liderando a transformação organizacional, transformação
31:46
organizacional. Você imagina que OA empresa tá
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passando pela transformação ágil, transformação cultural,
31:51
transformação digital, todo tipo de transformação.
31:54
Se você pegar uma moldura maior, você chama de transformação
31:58
organizacional, que é esse conjunto de mudanças que estão
32:01
acontecendo. Esse livro ele deu origem ao
32:04
change Leader chip workshop, que é o treinamento rápido.
32:08
Aí não tem prova de certificação e tal.
32:10
É só um treinamento, uma preparação desses líderes para
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que eles atuem como líderes de mudança.
32:15
E apenas 18%, um pouco menos até de de 18% das organizações
32:21
treinam. Todos os níveis de lideranças
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nas suas organizações. Então isso é um dado que ainda
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demonstra pouca maturidade das lideranças.
32:31
De fato, é um dado global, né? Ele vem da global change
32:35
management Survey. A gente tem uma radiografia,
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Brasil também. Infelizmente, no Brasil a
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situação não é diferente, é a mesma, apenas 25% dos projetos
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afirmam que tiveram um apoio. Adequado das lideranças,
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liderando mudanças. Quer dizer, é pouco, né?
32:55
É muito pouco. Agora, por outro lado, eu vejo
32:58
assim pra mim, tudo na vida, quando eu comecei nessa toada de
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vou mergulhar no mundo de gestão de mudança e tal, não tinha,
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acho que nenhuma escola de gestão de mudança estruturada ou
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como uma que tivesse uma repercussão mais forte no
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Brasil. Então todo mundo achou que eu
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que seria uma loucura, eu falei, não, ao contrário, você não tem
33:15
nenhuma, essa é a janela de oportunidade, esse é o blue
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Ocean. Total, né?
33:23
Porque se já tivesse saturado de gente como quem tá tentando
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entrar agora. Hoje mesmo tive uma reunião com
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os diretores do centro de informação Latin America e
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alguns estão relatando isso assim, ó, tá surgindo aqui um
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Monte de gente que saiu do RH e que estão atuando como
33:40
consultores e dando treinamento de gestão de mudanças e cultura.
33:43
E vários foram nossos alunos, inclusive.
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Ok, esse é um é um fenômeno natural, muita gente mais
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buscando empreendedorismo. Só que é muito mais difícil você
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chegar no universo que já tá cheio de de de constelações
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brilhando do e você brilhar e você se destacar nesse universo.
34:01
Do que quando você cria esse universo, o universo é teu, vai
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criando do jeito que você acha o mais adequado.
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Essa foi a grande loucura da criação do do etilcmai na
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verdade, né? EE me metendo em vários países
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aí que eu nem imaginava. A gente tá abrindo agora no
34:15
Cazaquistão e eles querem abrir Oo centro de formação, mas a
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maioria do do pessoal lá fala russo, é Cazaquistão, os do e
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kirkistão são 3 países, só que a maioria fala russo.
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Aí tem que fazer a tradução para russo, amigo em espanhol e
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inglês, eu Domino. Mas como é que eu vou conferir o
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que esse povo tá escrevendo em russo?
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Seja num, né? Tudo bem que a gente tem um
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Monte de ferramenta que te ajuda, mas uma trabalheira de de
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você conseguir incluir mais um idioma e um idioma que até o
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alfabeto é diferente. Fora a questão política no
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momento, né? Geopolítica e política não vive
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um momento assim de grande aceitação.
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Não é a Rússia, né, não é o país, o país em si não tem, não
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tem culpa. Acho que se pudesse perguntar
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aos russos. Eles não iam querer que a
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situação tivesse assim, mas enfim, alguns líderes, às vezes
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é, provocam tragédias humanas que são terríveis, mas eu vejo
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assim uma grande zona de oportunidade.
35:14
Cara, se eu fosse do RH hoje em dia, eu IA me jogar nesse
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negócio. E o que?
35:19
E quer ver uma coisa curiosa, a gente não tá pegando só o
35:22
público de RH, que é só o Business partner.
35:25
Tem também o BP, o analista de RH e tal.
35:28
Mas tem diretores de RH, superintendentes de RH.
35:31
No outro dia, uma diretora de RH fez o treinamento conosco.
35:35
Foi até curioso porque nós cunhamos várias expressões e
35:39
teorias sobre gestão de mudanças, como, por exemplo, o
35:42
luto antecipatório organizacional, que é aquela
35:46
circunstância. Assim, você ouviu falar que a
35:47
empresa vai mudar todo mundo? Já a rádio corredor está ativa.
35:50
Está com viés negativo sobre a mudança.
35:52
Você nem sabe o que que é, mas já está falando sobre a mudança.
35:55
E as pessoas já entram em luto, né?
35:57
Num estado de sofrimento como se tivesse de fato perdido um ente
36:00
querido ou passado por uma mudança muito negativa.
36:04
E isso chama se luto antecipatório organizacional.
36:07
Luto antecipatório é um conceito que vem da tanatologia.
36:10
Tanatudes era A Entidade da morte na cultura grega.
36:14
Na verdade, a gente está na atologia desde a parte de do
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estudo de da medicina forense, mas hoje a tanatologia é mais
36:20
conhecida pela dentro do universo da psicologia
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hospitalar. Trabalhando particularmente com
36:25
pacientes terminais. E essa expressão, a gente viu
36:28
que ela cabia no ambiente organizacional, porque você
36:31
também tem gente vivendo um luto antecipado no ambiente
36:35
organizacional, cicatrizes organizacionais, indução,
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protagonista. Então, uma série de expressões
36:39
que a gente usa, que a gente criou teorias sobre isso, gestão
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tridimensional do stakeholders. E, aliás, nós desenvolvemos o
36:46
software. Que é OOAGM.
36:48
Block tools é a ferramenta mais avançada que existe em gestão de
36:52
mudanças hoje, porque ela te permite fazer coisas que nenhuma
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outra ferramenta permite, né? Tem as ferramentas muito
36:57
tradicionais, fazem o mapa de stakeholder aqui, fazem uma
37:00
coisa de impactos organizacionais.
37:01
Ali essa ferramenta traz muitas inovações, porque a gente vai, a
37:05
gente não para de criar. Isso é uma característica
37:07
importante do do eixo semai. E essa diretora de RH, ela fez
37:11
um glossário das expressões que a gente tava usando, eu achei
37:14
super bacana. E aí, o que que ela fez?
37:17
Ela entendeu que na empresa dela ela precisava levar a cultura de
37:20
mudança. Então ela fez o change líder
37:23
ship workshop para trabalhar primeiro nessa camada, que
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seriam os primeiros AA terem que aceitar que nós precisamos de
37:30
técnica, precisamos de conhecimento para conseguir ter
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uma pegada de transformação realmente sólida, que mude com
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consistência a empresa. E depois ela treinou tanto o
37:42
time de RH quanto o time de TI. A turma de projeto estava dentro
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de ti, eles não tinham outros tipos de de projeto, porque às
37:50
vezes tem, né? No caso do do metrô Rio, por
37:52
exemplo, a gente treinou muita gente na engenharia, na
37:54
manutenção, que vive em mudança, né?
37:57
Imagina que a tecnologia também metroviária, também evoluiu
38:00
muito, né? Hoje você tem piloto tomar, tem
38:02
muitas coisas novas, então eu eu vejo, eu vejo isso, cara, para
38:06
mim assim é onde tem vazio, é zona de oportunidade, não é zona
38:09
de problema, não é, ao contrário, eu acho que quem,
38:11
quem for de RH, quem for agilista.
38:15
E perceber que, por exemplo, sustentação da mudança pode ser
38:18
uma coisa importante, é indicadores de prontidão da
38:21
mudança. Será que o meu produto, o meu,
38:23
está ficando pronto e a organização, eventualmente não
38:28
está tão pronta assim para encarar as mudanças que serão
38:31
introduzidas com a implementação daquela releas?
38:33
Às vezes, né? Do produto inteiro é só de uma
38:35
releas ou de um sprinting? Será que é possível?
38:38
É a possível, é frequente, é a frequente.
38:42
É frequente, isso acontece toda hora a gente se esquece, né, de
38:45
foca tanto no projeto, se esquece de olhar um pouquinho
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pro mundo lá fora, né? Eu tenho um caso muito
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interessante de um projeto que a gente tava fazendo e essa
38:55
empresa dependia muito de clientes do atacado e dos
38:59
clientes que ela vendia no atacado.
39:01
Tinha uma categoria que ela chamava de cliente vip,
39:03
contratos de longo prazo, cliente com relação, ela fazia
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parte da cadeia de suprimentos que essa empresa produzia,
39:08
embalagem. Não adianta você ter o produto,
39:11
né? Eu fabrico aqui o produto, mas
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não tenho embalagem para entregar, não vou conseguir
39:15
concluir minha minha cadeia, né, de desde da da venda até A
39:19
Entrega logística final. E aí eles decidiram o seguinte,
39:23
bom, a mudança vai afetar o cliente.
39:24
A gente precisa, não dá para só mandar uma informação para o
39:28
cliente. Nós precisamos tratar esse
39:30
cliente vip com muito carinho, então decidimos lá com com foi
39:34
até uma proposta do próprio diretor de de marketing
39:36
comercial. E um dos indicadores de
39:38
prontidão pra mudança seria quando você chegasse nesse ponto
39:41
aí que vai afetar o cliente, que os gerentes de vendas,
39:46
coordenadores de vendas, eles já teriam que ter visitado 100% dos
39:50
clientes. E aí eu tô vendo lá que a data
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tá se aproximando, data tá se aproximando.
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E o indicador de prontidão tava dizendo, ó, paramos em 95%,
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porque os caras deram um sprint inicial, deram um geis inicial
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ali, começaram AA tocar essa comunicação intensa.
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Presencial, ativa, que é o melhor tipo de comunicação que
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tem, da mais para o brasileiro, que é mais relacional, né?
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E ficou parado em 95%. Aí qual o nosso papel?
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Assim, nós não somos donos do indicador, eu não vou fazer
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visita ao cliente, mas nós definimos um indicador de
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prontidão para mudança. Você daqui a pouco vai chegar na
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hora de decisão da implantação e você vai ter um indicador abaixo
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do esperado. Isso isso amplia o risco do
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projeto de trazer um efeito negativo para o cliente, que é a
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fonte de de vida da sua empresa, se o cliente da sua empresa não
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existe. E aí discutindo lá com os
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indicadores, nos rituais que a gente faz com comitês de gestão
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do projeto, o pessoal decidiu fazer força tarefa.
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Vamos, vamos assistir. Temos 2 semanas para falar com
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todo mundo e zerar essa conta. Então, às vezes, até mesmo a
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comunicação pode ser um indicador comunicação pode ser
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interna, mas pode ser externa, como esse exemplo falando de
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cliente, o sindicato, empresas que são muito reguladas com o
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governo, com as agências reguladoras.
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EE, muitas vezes a gente não percebe essa sutileza do
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processo de mudança, EE acaba sendo um dos motivos de fracasso
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de volta atrás, né? Não deu certo e tal, mas pera
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aí, cara, de repente o teu software, o teu, a tua
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tecnologia, seja o que for, é sensacional.
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Ela só não foi a implantação, só não foi tão bem conduzida.
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Do ponto de vista humano, isso gera rejeição.
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Depois é mais difícil ter que refazer, né?
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Vicente por mim, a gente podia continuar mais 1 hora e meia
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aqui conversando assim. É.
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É muito bom ouvir você falando. Você é um homem muito culto,
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traz muita cultura, muita informação, muitos dados, tudo
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que a gente ama aqui. Mas a gente normalmente termina
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os nossos episódios pedindo dicas.
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E aí eu queria que você desse talvez no seu caso, 2 dicas,
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talvez uma para líderes e outras para pessoas que querem ser
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agente da mudança também, que não estão ainda de repente num
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cargo de liderança e escutaram você aqui e ficaram inspiradas
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por isso e querem começar por onde essas pessoas começam.
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O que que elas começam fazendo? A gente vai deixar aqui No No
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escritivo do episódio, link para os livros, enfim, para o
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instituto. Mas que dica você daria assim?
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Uma dica? Posso até pegar um gancho só
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desse assim, obviamente eu não sei o que você vai falar, mas
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assim. Ela veio com um ponto que eu
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achei interessante, né? Dar uma dica para quem quer se
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tornar gente de mudança. Mas eu queria fazer até a
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provocação e que eu acho que todo mundo deveria ser esse
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agente. E aí, como é que a gente faz
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isso acontecer? Não é?
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Foi genial porque você respondeu o que eu IA falar.
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Na verdade, eu acho que o primeiro passo é a consciência
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de que todos somos protagonistas da mudança.
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Nós não somos nem vítima nem público da mudança.
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Nós fazemos parte da mudança. Quando nós nos colocamos fora da
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mudança, nós corremos o risco de perder relevância dentro da
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organização. Porque a organização está
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mudando e você está parado. Você 1 hora entrará num estado
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de obsolescência que você não é visto nem como um agente
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transformador numa empresa que está em transformação, nem
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minimamente como um apoiador, né?
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Como um agente que tem um fenômeno da psicologia
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importante chamado influência social.
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Que vai nos levar até para outro fenômeno, que é a conformidade
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social, que é quando você tem uma norma aceita pelo pelo grupo
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E você se é líder, você é um modulador dessa norma que acaba
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fazendo parte do comportamento organizacional e da cultura e
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empresas que tem uma cultura de aceitação à mudança, uma
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abertura para mudanças. São mais flexíveis, ativas,
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adaptativas, tem um grande diferencial, porque conseguem.
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Veja o caso da pandemia, empresas que tiveram empresas
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que fecharam por causa da pandemia.
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Empresas que sofreram muito, empresas que se adaptaram
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rapidamente, você tem de tudo. E essas que se adaptaram
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rapidamente ganharam um terreno naturalmente.
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Então eu acho que o primeiro é essa consciência de que todos
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somos protagonistas da mudança, não só nas organizações, mas nas
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nossas vidas também. Ninguém é vítima de nada.
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O segundo é que é importante você incluir minimamente isso no
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seu cardápio de conhecimentos. Particularmente, se você almejar
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alguma posição de liderança, não precisa ser o diretor nem o
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presidente da empresa. Mas se você vai liderar um
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projeto, por exemplo, não dá para abrir mão de conhecer
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minimamente sobre o fator humano.
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Então, hoje existe literatura, existe uma literatura mais
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simples, digamos, desde casos. Meus alunos, por exemplo, se
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reuniram e escreveram um livro, os casos de negócio deles e tal,
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que é uma literatura agradável, simples, até uma literatura mais
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técnica, como as que eu mencionei aqui.
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Que existem outras. Existem livros que são
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clássicos, né? Da literatura de gestão de
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mudanças que também são, são uma fonte importante.
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Agora o curioso é o seguinte, gestão de mudanças, não dá para
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você estudar, só gestão de mudança.
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Você precisa entender um pouco de estratégia.
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É só beber na em Fontes assim mais diversas, né?
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Desde sul do sul, com arte da guerra, desde Maquiavel, com
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príncipe, desde competindo pelo futuro com Gary hamel e pra
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ralad. Não precisa entender um pouco de
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criatividade e inovação. Precisa entender, claro, um
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pouco de psicologia. Mas não precisa estudar Freud,
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precisa ler um pouquinho sobre psicologia social, sobre os
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fenômenos da, da psicologia social, da psicologia
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organizacional. Um pouco sobre liderança também
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é muito importante porque, na verdade, todos nós temos um
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papel, seja de líder formal ou de um líder situacional.
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Em algum momento, a gente assume uma.
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Uma responsabilidade por conduzir alguma coisa pode ser
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pequeno ou grande, não importa é aquilo, é o teu, tua zona de
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responsabilidade. No momento, aliás, você só
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chegará nas grandes se você passar pelas pequenas antes, né?
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Ninguém nasce presidente de uma empresa, todo mundo vai
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escalando, né? Ao longo do tempo da sua
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carreira. Então eu acho que a minha
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primeira dica é essa, assuma que seu papel como agente da
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mudança, como protagonista da mudança, e a segunda, busque a
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literatura. Se você quiser se aprofundar
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mais, busque um treinamento, busque a capacitação.
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Porque só vai agregar na sua carreira.
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Aliás, esse mercado é um mercado que está pujante no Brasil.
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Eu vejo muitas oportunidades, eu vejo empresas com dificuldades
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de contratar, inclusive me procuram e pedem indicações.
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É e eu posto nas nossas comunidades essas oportunidades,
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várias delas pedem uma certificação.
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Então, a se você quer ser um profissional de gestão, de
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mudança, aí a certificação vai ser um diferencial importante,
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mas minimamente entender o seu papel e entender que mudar.
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Transformar uma organização é mudar através das pessoas, junto
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com as pessoas e nunca apesar das pessoas.
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Você entender isso aí já deu um grande passo.
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Maravilhoso? Acho que não.
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A gente não tem como terminar melhor do que com essa última
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frase para mim, ela resume o episódio inteiro, tudo que a
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gente falou até aqui tá resumindo nessa última frase,
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gente, eu queria. Queria muito, muito te agradecer
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por ter aceitado o convite, por ter vindo conversar com a gente
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por essa aula de gestão de mudanças.
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É e queria te convidar para se você tiver qualquer outro
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insight, se quiser vir falar sobre algum outro assunto, as
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portas da comunidade ajam estão sempre abertas para você.
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Beleza, com muito prazer. Eu que agradeço pela
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oportunidade, primeiro pelo carinho que eu tenho vocês 2,
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por pela nossa história juntos, né?
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Nós tivemos uma história 11, capítulo muito importante da
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minha vida. Vocês viveram comigo e eu lembro
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com muito carinho nesse momento EE hoje revê Los aqui, estar com
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vocês e vendo também essa iniciativa fantástica de.
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De vocês terem esse podcast que eu vou virar fã agora, com
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certeza. Eu que estou morando em
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Teresópolis, né? Pela estrada para o Rio.
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Ali, às vezes já estou cansado das minhas playlists de pagode,
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de música clássica ou então do do rock progressista.
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Eu vou estar na hora de começar a ouvir outras coisas.
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Vou mergulhar nesse podcast aí. Pelo menos eu tenho 199
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episódios aí no meu back log. E muito obrigado.
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Tranquilamente, obrigada você por ter aceitado ter vindo falar
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com a gente. Muito obrigado.
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Vicente o super prazer e de novo um agradecimento.
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Aqui aproveitando o espaço para te agradecer todo o conhecimento
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que você nos passou e principalmente a inspiração.
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Você para mim foi uma inspiração.
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Valeu, prazer, um abraço aí para nossa audiência e vamos juntos
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transformar o planeta. Boa, valeu.
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Obrigada, Vicente, valeu bari beijo.
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Valeu, valeu. Pessoal, valeu comunidade.