Latest / Tudatos Döntések / Lehet-e egyszerre emberséges és határozott vezető? A változás valódi ára

Transcript

Lehet-e egyszerre emberséges és határozott vezető? A változás valódi ára · Tudatos Döntések

0:00
SPEAKER_02: Meg lett vezetőktől.
0:02
SPEAKER_02: Szoktam olyan félelmeket is mondani, hogy de hogyha én túl sokkal dicsérődni nem lesz a puha kező vezető.
0:09
SPEAKER_02: Nem ettől leszünk gyengem egy erős vezetőt és sokat dicsérünk, vagy kevesebb attól leszünk gyenge vezető, hogyha nem szólunk akkor, amikor megálljon.
0:19
SPEAKER_02: Szerintem az fontos, hogy a vezetés, az felelősség.
0:24
SPEAKER_02: Egyik legfájóbb dolgot, amik egy szervezetbe tudnak történni, amit én vezetek, kiérül valaki.
0:31
SPEAKER_02: Mert akkor annak együtt nem figyeltünk a határait.
0:35
SPEAKER_02: Addig belép őket szutnak, és aztán van nem akkor megfeleleztem másikat.
0:39
SPEAKER_02: Nem csak ilyen volt, hanem olyan is volt, akik kimondta, hogy én igazából lesz a ismásulást még akarom csinálni a szervezetben, era lárják tőle.
0:57
SPEAKER_01: Szép jónapot kívánok Szilágy Gábor vagyok, ez pedig itt a tudatos döntések podcast a imány magazin podcastje.
1:04
SPEAKER_01: Ebben a podcastben olyan emberekkel, élettörténetükkel, tapasztalatukkal foglalkozom, ami felkelti az érdeklődésemet, és bizony ez a mai vendégemmel sincs így.
1:16
SPEAKER_01: Radásul a mai vendégemmel már egyszer egy rövidebbet egy konferencián beszélgettem, de úgy éreztem, hogy nagyon bennünk maradt még rengeteg téma, ezért úgy gondoltam, hogy meghívnám a tudatos döntéseknek az ilyen sokkal szokásosabb verziójában, hogy szeretettel köszöntöm körtitomot, sziatom.
1:34
SPEAKER_02: Szia, köszöntöm a hallgatókát!
1:37
SPEAKER_01: Jelzem a kedves nézőknek, hogy van már egy podcast, azt érdemes megnézni, ott azért egy kicsit jobban fókuszban volt a cégítés, de azért így se fogjuk elkerülni ezt a dolgot.
1:48
SPEAKER_01: És gondolkodtam, hogy hogy lehet ezt a beszélgetést folytatni, mert visszautalok, volt egy.
1:54
SPEAKER_01: nem fogom konkrétan idézni, de a lényegét tudom mondani, hogy nagyon nehéz, egy nagyon nagy terebélyes fának az árnyékából valahogy kikerülni.
2:04
SPEAKER_01: Ez ugye azt jelentette, hogy van édesapád, aki megalapította a Kürzértét, és hát mindenki által ismert sikerré vitte, te meg egészen elrohantál Amerikáig, hogy ebből az árnyékból egy kicsit kikerüljél.
2:19
SPEAKER_01: És ebből most nem akarom ezt folytatni, arra fogom buzdítani a nézőket, hogy legyenek kedvesek, nézzék meg ezt a podcastet.
2:28
SPEAKER_01: De egy kérdés szembe jutott erről, hogyha most 20 évvel később lennénk, akkor mi lenne az, amit szeretnél, hogy rólad eszedbe jusson az embereknek.
2:40
SPEAKER_02: Én annak örülök, hogyha az jut, hogy nem ortok.
2:46
SPEAKER_02: Cserében értékes dolgokhoz juttatom hozzá a környezetemet, és ha még jókedre is derítem, akkor szerintem minden megvan.
2:59
SPEAKER_01: Haz egy nagyon általános vágy volt, de mondjuk a szakmádon keresztül mire.
3:08
SPEAKER_02: A szakmámon keresztül ami szervezetfejlesztő stratéga, mondjuk ezen a vonalon.
3:18
SPEAKER_02: Én azt szeretném, hogy megmaradjon az, hogy hány cégnek segítettünk nagyságrendet fejlődni, hogy akik igazán akartak változtatni hatékonyságukon, innovativitásukon, nyerességességükön, összehangoltságukon, azok gyorsan érdemben kaptak olyan kompetenciákat, amit be tudtak építeni, és ettől nélkülünk is jól csinálják a dolgokat.
3:50
SPEAKER_01: Ez tök jó, hogy mondod, mert visszautalok még az előzőre, én nem azért lőttem, mert ez, amit elmondtál, ez nem húsz év múlva van, ez már most is így van veled.
4:00
SPEAKER_01: Tehát ezzel nem kell már dolgozni, hanem ezek a szerintem jó tulajdonságok ott vannak.
4:07
SPEAKER_01: Ugye te most vagy, amögött nemrég adtad el a kürt akadémiát a Start Zért-nek, ha jól tudom.
4:15
SPEAKER_01: És ott maradt az a cég, amit úgy hívnak, hogy kört konzulting, ami ebbe megy.
4:21
SPEAKER_01: Most a nézőknek egy nagyon belső dolgot elárulok, hogy én is hozzád mentem segítségért.
4:26
SPEAKER_01: Hogy ezt a média céget, hogy kellene egy picit gatyáboráznunk, hogy kéne elindítanunk azon a fejlődési úton.
4:34
SPEAKER_01: És ugye az a kezdőpont az már megvolt, hogy elindultunk az úton.
4:39
SPEAKER_01: Hát még látom, hogy horrorisztikusan sok munka van hátra.
4:43
SPEAKER_01: Igazán most kezdtem el felfogni, hogy mennyire még csak most kezdődik ez a történet.
4:49
SPEAKER_02: Na jó, de akkor ezt azért tudtad felfogni, mert most legalább már tisztán látod, hogy mi a stratégiát, hogyan akarsz vele haladni.
4:56
SPEAKER_01: Így van, ráadásul, amikor mi összeaktuk a stratégiát, és ugye közben megtörtént az élet, a médiában nagyon sok változás van most.
5:06
SPEAKER_01: Szinte mondhatjuk, hogy földrengésszerűek, és hát azt kell, hogy mondjam, hogy újra kell gondolni, újra kell gondolni az egész stratégiát, hogy hozzáí leszük a valósághoz, mert a valóság közben arra ment egy el.
5:20
SPEAKER_02: Ilyenkor fontos az, hogy olyan stratégiai eszközrendszer használsz, amihez nagyon egyszerű hozzányúlni, mutatja magát, hogyha valamit valahol megváltoztatsz, akkor még mit kell átgondolnod.
5:35
SPEAKER_02: És aztán egyszerű lesz tovább is menedzálni ezek mentén.
5:39
SPEAKER_02: Azért itt a kulcs abban van, hogy beleraktad a kilométert, és ez nem elveszhet.
5:45
SPEAKER_02: Azért nem elveszhet, mert te már képes vagy ezt a rendszert, ezt a módszertát működte.
5:51
SPEAKER_01: Gyakorilag egy mérföldkő volt az a pont, és ugye a mérföldkőz sokkal jobban lehet mérni, akár a világnak a folyását, meg akár a cégemnek a változásait.
6:04
SPEAKER_01: Azon gondolkodtam, sokat beszélgettünk, miközben ezt a stratégiát megalkottuk, hogy mennyire kell foglalkoznod az emberrel.
6:20
SPEAKER_01: És ugyanúgy megvannak pozitív, negatív, vagy bármilyen tulajdonságai.
6:26
SPEAKER_01: Mennyire kell ebben belemény.
6:28
SPEAKER_02: Onnan szeretném indítani, hogy szerintem Magyarországon már a McDonald's importálta a menedzsment módszer, és már 20-30 éve magyar egyetemeken is lehet menedzmentet tanulni, de szerintem nem tiszta, hogy mi az a minimális dolog, amit foglalkozni kell egy kollégával.
6:54
SPEAKER_02: Szerintem nagyon rosszak vagyunk ebben, hogy meg legyen mindenkinek.
7:00
SPEAKER_02: Bárki, aki menedzmentelvezetéssel foglalkozik, hogy mi a minimális standard.
7:05
SPEAKER_02: Ilyyen minimális standard szerintem minden kollégának értelnie kéne, hogy mik a céges célok.
7:13
SPEAKER_02: Erről beszélgetni kell velünk.
7:15
SPEAKER_02: Értenie kell, hogy mi annak az üzletágnak a célja, ahol ő van.
7:20
SPEAKER_02: Mi az ő célja, az ő személyes fejlődé célja, azok, hogy vannak összhangban azokkal eredményekkel, teljesítményekkel, amiket tőle várnak, amire ő szerződött, hogy leadja.
7:36
SPEAKER_02: És hogyha a célok a keretekben már megvan az összhang, akkor ez egy rendszeres beszélgetés sorozat, amivel teljesítményt lehet menedzálni.
7:49
SPEAKER_02: Van érdekes, hogy egy csomó cégnél azt gondolják, hogy ha évele én kírják a bónuszcért, akkor majd évén megnézzük, hogy ki, hogy teljesített, mert mindenki húzni fog addig, és akkor megmondjuk, hogy ennyi lett belőle.
8:05
SPEAKER_02: És azt látom, hogy akik elkezdik közben azt csinálni, hogy de én havonta egy-egy órára leülök minden általában vezetett vezetővel vagy beosztottal, és megkérdezem, hogy hogy halladsz te a dolgaid, és mi a komoly elakadásaid, és egyébként rendben van a magánéleted.
8:26
SPEAKER_02: Akkor valójában elkezdek teljesítménymenedsálni.
8:30
SPEAKER_02: Ha még azt is hozzáteszem, hogy negyed évente pedig ránézünk arra, hogy mi volt a hír célandó teljesítmény, és akkor most holt benne, akkor meg nem csak az lesz, hogy évvén lesz majd egy visszajelzés, hanem neki rendszeres mérföldkövei vannak.
8:50
SPEAKER_02: Ugye két hónapon át csak az a kérdés, hogy milyen elakadásod van, hogy segítség, milyen sikered van.
8:57
SPEAKER_02: Ha minden harmadik hónapban megnézzük, hogy ne is hova jutottunk ezzel, és mit kéne változtassunk rajta.
9:03
SPEAKER_02: Szóval szerintem emberekkel foglalkozni az rendszeresség, meg empátia, de hogyha menésben tudom, hogy célokra megyek, eredményekre megyek, akkor ezekr sokat akarok velük beszélgetni.
9:17
SPEAKER_02: Talán egy dolgot hagytam ki.
9:20
SPEAKER_02: Hámomra ehhez a ketrendszerhez tartozik az is, hogy milyen alapértékek mentén dolgozunk.
9:26
SPEAKER_02: Tehát hogyha mi összefogunk, hogy valamit csinálunk, akkor abban mi az, ami mindennél fontosabb.
9:33
SPEAKER_02: Nem tudom, mi szakmánban és még egy csomó van, például a tisztesség, a professzionalizmus, a csapat munka.
9:40
SPEAKER_02: A mi cégünkben mi az optimizmus egy alapértéknek tekintjük, meg is magyarázunk, hogy mit jelent, mert ezt kimondom, aki hallja annak, azért annyifélét jelentett, hogy minden egyes helyzetben megkeressük a lehetőséget.
9:58
SPEAKER_02: Tehát nálunk többször volt olyan, hogy a csapat kirekesztette magából az olyan kollégát, aki állandóan a problémákat keresnek.
10:12
SPEAKER_02: Nem azért a problémák nem lennének fontosak, csak hogy a problémákat, utána rögtön megpróbálom elforgatni egy olyan nézőpontra, hogy lesz ebből nekünk lehetőségünk.
10:22
SPEAKER_02: Ez az optimizmus.
10:24
SPEAKER_02: Szóval még az alapértékek a célok és a rendszeres beszélgetések mi.
10:29
SPEAKER_02: Valamiért, hogy amikor az amerikaiakat figyeljük, akkor rögtön leesik nekünk, hogy mennyit dicsérnek, és hogy túl dicsérnek.
10:43
SPEAKER_02: De nagyon ritkán esik ez le a hétköznapjainkban.
10:47
SPEAKER_02: És én többször éltem Amerikában, és volt olyan, hogy baráti családokkal együtt is.
10:55
SPEAKER_02: És azt vettem észre az egyik egy részben magyar származású családnál, hogy szinte minden mondatukhoz kapcsolódik egy olyan mondat, amivel dicérik egymást.
11:09
SPEAKER_02: Egy olyan energia bombát éltem meg abban a családban ettől.
11:15
SPEAKER_02: Beszélgetések mennek, és folyamatosan keresek egy pontot, amit tudja ezt megdicérhetem.
11:21
SPEAKER_02: Ez jutni, a nyilván ez egy véglet, de hogy szerintem aki emberekkel foglalkozik, annak fontos, hogy tudjan örülni a másik ember eredményeinek, szépségének, jóságának.
11:35
SPEAKER_01: És mit gondolsz ez kultúra kérdése?
11:39
SPEAKER_01: V a múltunk, vagy hogy hasonlítanád össze mondjuk az amerikai ilyen tapasztalataidat mondjuk a magyarral?
11:47
SPEAKER_02: Hát figyelj, hogy most anélkül, hogy milyen kultúrantropológiai jemzésekben mennék szerintem én egy sikot hozok be, ami előjött a múltkori beszélgetésünkben.
11:56
SPEAKER_02: Ott említettem, hogy én azért költöztem haza Amerikában, mert azt vettem észre, hogy ott a barátságos, amit mi itt van barátságnak hívunk.
12:07
SPEAKER_02: Az otta barátságos, ok?
12:09
SPEAKER_01: Tehát, hogy nem megy olyan mére.
12:11
SPEAKER_02: Igen, vagy nagyon kevesekkel.
12:15
SPEAKER_02: És viszont ennek a barátságosságnak, hogy ők mindenkivel barátságosak vagy most általánosítunk, de hogy a legtöbbjük barátságos akar lenni, könnyen kapcsolódik.
12:28
SPEAKER_02: Ez a, hogy könnyen tudjunk kapcsolódni, az jó, hogy a sok pozitív dolog van a beszélgetésünkben.
12:36
SPEAKER_02: Én ezzel tudom összekötni.
12:38
SPEAKER_02: Magyarországon szerintem sok fontos behatás van, de az egyik ilyen hatás, hogy a magyarok mindig is tudtak jól élni egy-egy erős vezető alatt.
12:53
SPEAKER_02: És akkor ez megmondom, hogy ez csinálta, meg van, jó van.
12:58
SPEAKER_01: Ez a történelmünk is azért elég jelentősen mutatja.
13:01
SPEAKER_02: Igen, igen, igen, igen, igen.
13:04
SPEAKER_02: És szerintem vagy én azt látom, hogy minél fiatalabbak dolgoznak cégekbe egyébként, annál többször előjön, hogy na.
13:15
SPEAKER_02: De mi örülni akarunk annak, amit csinálunk.
13:18
SPEAKER_02: Minél több dolgot akarunk dicsérni, és azért nagyon sok jó céget ismerek, vagy ilyen értelemben barátságos éltető kultúrájú céget?
13:30
SPEAKER_02: Hon mondjuk egymásnak azt, ami jó.
13:32
SPEAKER_02: És azt a eszünkben jut, észrevesszük, eszünkbe jut, hogy erről beszélni lehet ki is mondjuk.
13:41
SPEAKER_01: És vajon ez egy tudatosabb döntés vagy egyszerűen ezek a mintáink alakultak ki.
13:49
SPEAKER_01: Vagy például az amerikaiaknak ez a mintája alakult ki.
13:53
SPEAKER_02: Én szeretnek olyanokkal lenni, akik felelősséget vállalnak az életükért.
14:00
SPEAKER_01: Ezt szoktam én tudatosnak hívni.
14:03
SPEAKER_02: És éppen ezért azt akarom mondani, hogy én szerintem fontos, hogy valamilyen mintákat örökünk.
14:11
SPEAKER_02: Mindannyian, a családunktól, a környezetünktől, ahol a felnövünk.
14:15
SPEAKER_02: Hát úgy kezdődik azért, hogy másoljuk a mintákat.
14:18
SPEAKER_02: Aztán persze próbálunk különbözni később.
14:21
SPEAKER_02: De hát szerintem éppen ezért a mi felelősségünk, hogy mi milyen életet alkotunk.
14:27
SPEAKER_02: Valamilyen mintát kaptunk, ezek tudják segíteni vagy nehezíteni.
14:34
SPEAKER_02: De az az én döntésem, hogy egy naphány dicséret adja el a számot.
14:39
SPEAKER_02: Azon érdekes, mert megletvezető.
14:45
SPEAKER_02: Szoktam olyan félelmeket is hallani, hogy hogyha én túl sokat dicsélek, akkor nem leszek a kező vezető.
14:54
SPEAKER_02: Nyilván ez a gyakorlatlansága, ő se kapott ilyet.
15:02
SPEAKER_02: Nem ettől leszünk gyenge vagy erős vezetők, vagy sokat dicsérünk, vagy keveset.
15:07
SPEAKER_02: Atól leszünk gyenge vezetők, hogyha nem szólunk akkor, amikor megáll van.
15:13
SPEAKER_02: Igen, igen, hogy figyelj itt határa van a dolgoknak.
15:17
SPEAKER_00: A podcast fő támogatója a szemurás túlsz, mert a jó beszélgetések egy jó kávével kezdődnek.
15:23
SPEAKER_01: Igen, én pont azon gondolkodom, amikor mondtad, hogy én is nagyon sok mindent megéltem vezetőként, nem tartom magamat jó vezetőnek, de azt megértettem, hogy bizonyos helyzetekben van, amikor vagy szigorban.
15:36
SPEAKER_01: Ezek ugye a kritikus időszakok, amikor nincs idő arra, hogy elmentáljunk azon, hogy most merre van a hány méter, én viszem a felelősséget, nekem kell megmondani szinte diktatórikusan, hogy most ezt csináljuk.
15:51
SPEAKER_01: De amikor nem ez van, akkor én például abban problémában esett bele, hogy nem tisztelem meg a határaimat.
16:02
SPEAKER_01: És nyilvános már, hogy észrevettem, ez már egy.
16:06
SPEAKER_02: Mit jelent?
16:07
SPEAKER_02: Ez milyen határolvát?
16:08
SPEAKER_01: Az, hogy azt jelenti, hogy túlságosan engedékeny vagyok, de adott esetben ez azzal jár, tehát most a dicéretre akartam így rákapcsolódni.
16:20
SPEAKER_01: Hogy dicérni nagyon könnyen tudok, de olyan határt húzni, hogy már pedig akkor ezt meg kell csinálni, ettől függetlenül meg kell csinálni.
16:30
SPEAKER_01: Tipikusan az a helyzet, ami a kisgyerekkorban van, amikor rászol a szülő a gyermekre, hogy kislányom, ezt ne csináld, és akkor beugrik a sarokban, és azt mondja, hogy nem szeretsz szapa, és akkor nek kell mondani, dehogy nem szeretlek, de attól még nem csinálhatod ezt.
16:45
SPEAKER_01: Tehát valahol ez az a helyzet, amiről beszélek, hogy nagyon sokáig hagyom, és van, amikor vissza is tudnak így élni a kollegák ezzel a jó indulattal.
16:56
SPEAKER_01: És ez azért történt, és talán úgy fogalmaznám meg a határt, ha megenged, hogy nagyon sokáig addig engedtem, addig a falhoz nem szorítottak, és ott már nem tudtam tovább menni.
17:11
SPEAKER_02: Én tudom, hogy mi vagyunk olyan jóban, hogy élő műsorban is adhatok éles visszajelzéseket.
17:19
SPEAKER_02: Szerintem az fontos, hogy a vezetés az felelőség.
17:25
SPEAKER_02: Akkor is, ha csak annyi, hogy valakinek felajánl, hogy átvisem a járdán, és megfogom a kezét és idős fiatal és átsegíem.
17:34
SPEAKER_02: De akkor arra az időre, amíg én átvisem, addig én vagyok a felelősséget.
17:40
SPEAKER_02: Ha te valakinek a vezetője vagy, akkor neked felelősséged megtanulni a határállítást.
17:49
SPEAKER_02: Ugyanis az neki alapvető szükséglete, mindannyiak alapvető szükséglete, hogy tudjuk, hogy meddig tartanak a dolgaink.
18:01
SPEAKER_02: Én úgy szoktam mondani a szeretteimnek is, hogy azt, hogy szeretsz, azt onnan is tudom, hogy arra is adsz visszajelzést, amikor valami olyasmit csinálok, ami nem jó neked és hiszel abban, hogy én ezzel kezdek majd valamit.
18:19
SPEAKER_02: Ez nekem fontos lesz.
18:21
SPEAKER_01: Igen, hát mivel nagyon őszintén beszélgettünk ebbe, én elmondom neked, hogy kb.
18:26
SPEAKER_01: 7-8 évvel ezelőtt ezért mentem először el a kócshoz, hogy segítsen.
18:32
SPEAKER_01: Ez a tipikus Üvegplafon probléma, hogy nem jutok előre, megrekedtem, nem tudom, hogy mit kellene csinálnom.
18:39
SPEAKER_01: És először mindig a módszerekbe kutattam, hogy milyen módszer csinálok rosszul, jól delegálok rosszul, de nyilván ezek nagyon fontosak.
18:49
SPEAKER_01: De elsőlegesen arra kellett rájön, hogy ha nem tanulom meg magamat vezetni, akkor hogy fogok másokat vezetni.
18:57
SPEAKER_01: És körülbelül 5-6 év volt, amikor így beugrott, hogy ez egyrészt az üvegplafont, azt én tettem oda.
19:06
SPEAKER_01: Utána rájöttem, hogy nincs is ott.
19:11
SPEAKER_01: Akadályoztam magamat ebben a dologban, és nyilván én is bevalom férfiasan, észrevettem, hogy ha nem vagyok kellően határozott, ami érdekes az a határozat, mert ez is a határról szól.
19:27
SPEAKER_01: Nagyon szépen vagy a határozott, hogy ott én határozottan határt húzok.
19:32
SPEAKER_01: És mivel ez a folyamat elindult az én életemben is, látom a változásokat.
19:38
SPEAKER_01: Ugye két dolgot látok.
19:40
SPEAKER_01: Az egyik az értetlenséget azok részéről, akik nem így ismertek.
19:45
SPEAKER_01: Ők még a régi Gábort várják, aki nem húzott határokat.
19:50
SPEAKER_01: Most mi ez, hogy most határokat húz.
19:53
SPEAKER_01: De a másik, amikor mondjuk ettől eltekintünk, az az, hogy valóban jobban érzik magukat, mert pontosan tudják, hogy menre veddig hány méter.
20:02
SPEAKER_01: És ez nagyon fontos valószínűleg a vezetett embernek is.
20:07
SPEAKER_02: Legalakőbb szocializációk az a mozgáshoz köthető, hogy erőforráshoz közelebb menjünk, például okja.
20:18
SPEAKER_02: Úgyha megnézed ugye, hogy a állatvilágban is ehhez a mozgáshoz tartoznak határok, amikor egy állat kijelöli, hogy valami az ő területe.
20:29
SPEAKER_02: Vagy körbepisí, vagy megharaddossa azokat, akik oda mennek, vagy bármilyen módon.
20:37
SPEAKER_02: És ez ad egy alapvető biztonságot a nemzeti szinten is, hogy határaink vannak.
20:44
SPEAKER_02: Tehát ez a biztonságnak egy olyan alapvető kérdése, hogy én meg tudom elmani, hogy meddig mehetek el valamiben.
20:53
SPEAKER_02: Számomra például az egyik legfájóbb dolgok, amik egy szervezetben tudnak történni, amit én vezetek, ha kiég valaki.
21:04
SPEAKER_02: Mert akkor annak együtt nem figyeltünk a határa.
21:08
SPEAKER_02: Se ő nem figyelt rá, se én nem figyeltem rá elég.
21:11
SPEAKER_01: Egyikünk sem.
21:14
SPEAKER_02: Ezek a legmegérintőbb helyzetek, hiszen akivel együtt dolgoz, azt egyrészt általában tudom szeretni tisztelni, és jól akarok neki.
21:24
SPEAKER_02: De a nem tudom szeretné csak tisztelni, az is elég ahhoz, hogy vigyázni akarjak rá, és azt akarom újra termelje az energiáit.
21:35
SPEAKER_02: Ez nekem is jó határokat kell adnom, és vezetőként nem baj, hogy tudom segíteni az ő határzásait, ami ezébén például jó, hogyha már nekem is meg kellett szenvednem vele.
21:46
SPEAKER_02: De ha nekem nem kellett szenvednem vele, akkor meg pont azért tudok ügyesen segíteni.
21:51
SPEAKER_01: Ez különben milyen élmény neked, amikor rádöbben mondjuk egy vezető, akivel együtt dolgoz, hogy Mondja, hogy a szervezetében van egy kiégett ember, és akkor így finoman elkezded rávezetni, hogy hát bizony az a te felelősséged is.
22:08
SPEAKER_02: Most te egy dolgot veszel ki, mi pedig általában elég komplex helyzetekkel foglalkozunk, és akkor ezekben a komplex helyzetekben az is fontos, hogy a körülményekből is megnézzük, és mennyi minden rendszerszerűen felelős azért, hogy itt valaki kiéhetett.
22:33
SPEAKER_02: Egyszer jó régen volt szerintem legalább 10 éve már egy hatalmas szervezetnek 110 felső vezetővel dolgoztunk, mert az volt a probléma, hogy bocsánat, ez a felső és középvezető rétek, hogy az ő alattuk lévő réteg nagyon gyorsan cserélődik ilyen 30%-os fluktuáció volt, ami nagyon sok.
23:03
SPEAKER_02: És ezt jelentősen lejjebb akarták töni.
23:08
SPEAKER_02: És ugye az első kérdés, amit feltettünk, hogy jó, hogy ezt tudjátok, hogy le akarjátok törni, de akkor hogy járunk utána a mi érteknek.
23:19
SPEAKER_02: Miért történik ez a dolog.
23:22
SPEAKER_02: És ha megnéztük strukturálisan is, hogy néznek ki a munkakörök, hogy néznek ki a célok, a teljesítmények, és megnéztük működésében is, hogy viselkednek a vezetők a kollégákkal.
23:40
SPEAKER_02: Akkor teljesen egyértelműen kiderült, hogy az az alapműködés így volt fölépítve a cég régen, mert nagyon sok jelentkező volt, hogy menjenek.
23:53
SPEAKER_02: Sokkal több jelentkező volt, hogy oda menjenek dolgozni, mint amennyitök föl tudtak venni.
23:58
SPEAKER_02: Nem volt gond ez, hogy kiégtek az emberek, és így építették föl.
24:02
SPEAKER_02: Ez volt a lényeg, hogy kap egy csomó ember nagy autót, jó telefont, nagyon fiatalon, és aztán addig verik őket, amíg szuszognak, és aztán ha nem, akkor majd felveszünk másikat.
24:14
SPEAKER_02: Ugye és a probléma igazából akkor jött, amikor elfogytak a szabad munkavállaló jelentkezők már nem jelentkezett annyi.
24:22
SPEAKER_02: Tehójában, amit megértettünk, hogy a vállalati kultúra és a munkáltatás rendszere is frissítésre szorult.
24:31
SPEAKER_02: Ezért kellett nekünk 110 vezetővel dolgozni, hogy új képességeket kapjanak, és új rendszert kapjanak, ahogy ők munkáltatják a kollégáikat.
24:44
SPEAKER_02: Szóval ilyen értelemben.
24:48
SPEAKER_02: Ez egy komplex egy, hogyha valaki kiég vagy valamilyen helyzetet nézünk, és ugye a mi specialitásunk az az, hogy komplex problémákat több diszciplínából nézünk.
25:02
SPEAKER_02: Nézzünk szervezetfejlesztő nézetből, nézzünk stratégiai nézetből, nézzük válaszoli struktúrák nézetéből, nézzük a pénzgyekből, nézzük sok oldál.
25:12
SPEAKER_01: Igen, erre majd rá is szeretnék kérdezni egy által jól ismert példa alapján, ez mond az én példám lesz.
25:19
SPEAKER_01: De még egy gondolaton van ezzel kapcsolatban, hogy ilyenkor, amikor például a kiégést vizsgáljátok, és látjátok, hogy gyakorlatilag székkultúrába kialakult ennek a kultúrája, hogy ez így rendben, mondjuk azt, hogy rendben van.
25:36
SPEAKER_01: Vagy legalábbis nincs rendben így meg, nincs rendben de így megy.
25:40
SPEAKER_01: Hogy amikor eljön az a pont, hogy változtatni kell, akkor jól gondolom, hogy ott azért a vezetőknek is önfelelőségén egy vezető fejlődsen kell, hogy átmenjenek.
25:52
SPEAKER_02: Hát itt több dolog van.
25:54
SPEAKER_02: Egyrészt az első vezetőnek kell, hogy ebben legyen egy nagyon határozott álláspontja, hogy itt vagyunk, és arra akarunk menni, mert így megdögünk, ha arra megjünk, akkor meg fogunk tudni fejlődni.
26:10
SPEAKER_02: Erős vezetői akarat.
26:12
SPEAKER_02: Ugye a második dolog, hogy de eddig valahogy csináltuk most meg valahogy máshogy kéne, akkor kéne nekünk segítő, aki át segít minket, hiszen van ez a gyakori mondás, hogy a repülő motor cserélünk repülés közben.
26:28
SPEAKER_02: Akkor egy széget nem állítunk meg, miközben alakítjuk át.
26:33
SPEAKER_02: Innentől kezdve, hogy ha az első vezetőnek van egy határozott álláspontja, akkor a többi vezetőnek az felelősége, hogy magára alkalmaz.
26:43
SPEAKER_02: Lehet még az, hogy fölmondok.
26:45
SPEAKER_02: De hát ez az iránymutatás, hogy erre megyek, és aztán persze nagyon változik cégkultúránként, hogy itt mémelni akarjuk a dolgot, vagy valójában csinálni akarjuk.
26:58
SPEAKER_02: Mi ebben az értelemben elég gyorsan meg szoktuk mutatni azt, hogy itt van elég akarat, és csak akkor dolgozunk, ha van elég akat, mert azt mi nem tudjuk szállítani a módszernak attásítunk vinni azt akaratot azt nem.
27:15
SPEAKER_02: Lelkesedés tudunk, és ez segít az akar.
27:18
SPEAKER_02: De onnantól kezdve igazából az akarat mellé nagyon sok minden kell.
27:26
SPEAKER_02: Most a legegyszerűbb dolog, hogy ha én szeretnék egy kicsit lefadni.
27:31
SPEAKER_02: Mennyi minden tudás kell nekem ahhoz?
27:33
SPEAKER_02: Ismernem kéne a saját metabolizmusomat, hogy most hogy étkezem, kéne tanása az, hogy hogy kéne étkezem, hogy hogy kéne mozolniak, hogy hogyan szom, hogy olyan komplex az, hogyha én el akarok kezen foglalkozni a súly problémámmal.
27:48
SPEAKER_02: Ez ugyanígy van egy vállati kérdésnél is, hogy mi abban vagyunk jók, hogy megmutatjuk ezt a komplexitást, hogy de mi mindenben érdemes változtatni.
27:59
SPEAKER_02: Mit kezdek én vezetőként akkor azt mondják, hogy így már ne csináljuk, mert nem lesz jó vége, csináljuk máshogy.
28:08
SPEAKER_02: Akkor vannak eszközök hozzá, ezeket be lehet gyakorolni, ki lehet próbálni.
28:14
SPEAKER_02: R lehet jönni arra, hogy hol vannak a személyes elakadásaink.
28:17
SPEAKER_02: És egyébként a legizgalmasabb dolog mostanában számunkra.
28:21
SPEAKER_02: Az utóbbi néhány évben dolgozunk egy olyan módszertannal, ahol az antropológiai tudást, tehát hogy mi emberek hogyan működünk, azt összeakták a strukturális vállalatmenedsben tudásra, és azért azt is megnézzük, hogy a jelenlegi vállalati kultúrának milyen alapegységei vannak, mint a DNS, ilyen kulturális logikák, akik meghatározzák a cég működését.
28:52
SPEAKER_02: Azt is megnézzük, hogy ezek a kulturális logikák hogy épülnek bele az egyes értékteremtő folyamatokba, értsd egy megbeszélésbe, egy tevékenységbe, illetve az inszentivákba, a motivációs rendszerekben és a szabályozásban, hogy vannak benne ezek a logikák, akik segítenek vagy gátolnak.
29:17
SPEAKER_02: Innentől kezdve már lehet ezzel rendszerezett szinten is foglalkozni.
29:22
SPEAKER_02: Ez nem csak a vezető felelőssége, hogy más legyen, hanem át kell szabni azt, hogy hogyan csináljuk a dolgokat, és lehet, hogy az inszentív rendszereket is, a motivációs rendszereket is át kell szabni ahhoz.
29:35
SPEAKER_02: Ebben a komplexitásban már sokkal könnyebb dolgozni.
29:39
SPEAKER_02: De érteni kell ezt a komplexitást, hogyha valamit akarok, ahhoz nagyon kell az akaraton, de nagyon kevés hozzá látni kell egy csomóféle struktúrát, és értenem kell azt a dinamikát is, amiben egyébként mi gátoljuk vagy segítjük a változást.
29:54
SPEAKER_01: Ez egy kicsit majd mindjárt belekérdezek, de az még nagyon elgondolkodtad, hogy kivontál egy nagyon fontos szót, hogy ti azzal dolgoztok, akik valóban változást akarnak.
30:07
SPEAKER_01: Bevalom neked őszintén, hogy nekem az első szervezet fejlesztésem abban a cégben volt, amit már nem tulajdonok, és tudtam, hogy akarom.
30:16
SPEAKER_01: De utólag értettem meg, hogy én még nem is tartottam ott.
30:20
SPEAKER_01: Valahogy felvettem azt, hogy valamit változtatni kellene, ezt úgy hívják, hogy szervezetfejlesztés, vagy a cégnek a fejlesztése.
30:29
SPEAKER_01: El is kezdünk dolgozni, de utólag kellett bevalljam vagy belátnom, hogy én akkor nem akartam annyira, mint amennyire ahhoz kellett volna, hogy valódi változások induljanak meg.
30:44
SPEAKER_01: Hogy tudjátok kiszűrni?
30:45
SPEAKER_01: Jön egy ügyfél, hogy fog megtörténni az, hogy azt mondod, hogy figyelj, nagyon jófa vagy, szuperjókasztorjaid, sörözni bármikor, de szerintünk te még nem tartaszod, hogy a cégedet megváltoztassd.
31:01
SPEAKER_02: Mi rövid sziklusokban szoktunk dolgozni, mert hiszünk abban, hogy még akkor is, hogyha csillagromboló terveink vannak, akkor is kis darabokra felkel az elefántot és úgy eszük meg, hogy apró szeletekben, mert úgy beférj a szánba.
31:25
SPEAKER_02: És akkor az első kisetapnak a végére, az kiderül.
31:31
SPEAKER_02: Egyszerűen a viselkedésből, a működésből.
31:35
SPEAKER_02: Mi annyira hatékonyan dolgozunk, és arról beszélgetünk zárólak, hogy lehet változni, és komolyan veszük az összes akadályt és elakadást, és beszélgetünk róla.
31:49
SPEAKER_02: De hogyha folyamatosan csak újabb akadályok, elakadások, mismásolások érkeznek, akkor szólunk, hogy na figyelj ezt.
32:00
SPEAKER_02: A madár nem repül, így mondjuk ez a szakkifejezés, hogy értjük, ebben vagytok, és ez még kevés lesz a változáshoz.
32:10
SPEAKER_02: Mi legyen.
32:12
SPEAKER_02: Mert hogy ilyenkor beszélgetünk, ilyenkor el dönteni, akkor csinálunk valamit, vagy nem csinálok még ezeket az eszközök.
32:20
SPEAKER_01: Volt már olyan, amikor azt mondta, hogy akkor tényleg nem vagyunk még megérve ehhez vagy.
32:26
SPEAKER_02: Nem csak ilyen volt, hanem olyan is volt, aki ki mondta, hogy én igazából ezt a isvásolást végig akarom csinálni a szervezettel, mert el várják tőle.
32:35
SPEAKER_01: Ezt nem gondoltam volna.
32:38
SPEAKER_02: És ilyeneket nem én nem csinálok.
32:40
SPEAKER_02: Vannak sokan, akik csinálják, mert egy csomó apróságon lehet segíteni.
32:46
SPEAKER_02: Ilyenkor és valami kicsit jobb tud lenni.
32:50
SPEAKER_02: De ez nem a mi vonalon.
32:54
SPEAKER_01: Amit már kétszer említettem, hogy majd belesz szeretnék csapni.
32:58
SPEAKER_01: Itt vagyok én.
32:59
SPEAKER_01: Van egy business Model Canvass, amit elkészítettünk.
33:04
SPEAKER_01: Ez a podcast itt nagyjából itt június végén, július elején fog kimenni.
33:09
SPEAKER_01: De ezt mi múlt decemberben készítettük el.
33:13
SPEAKER_01: Már jeleztem is neked, hogy na most látom először, hogy mennyit változott.
33:18
SPEAKER_01: Ugye mondtad is, hogy ez is a feladata ennek a canvasnak, hogy végre aránylag gyorsan beonosítható, hogy a külvilág megváltozott, tehát valamit ezen az egész rendszer.
33:30
SPEAKER_01: Mi a következő lépés?
33:31
SPEAKER_01: Tehát ilyenkor, frissítettük, mi a következő lépés?
33:36
SPEAKER_02: Elkezdem előről, sokan nem tudják, mi a Busin Model Kanvas, hogy arra használják.
33:43
SPEAKER_02: A Busin Model Kanvas egy nagyon egyszerű értékeremtési nézetben összefoglalja a vállalat kulcs mozonatait.
33:55
SPEAKER_02: Elkezdőd onnan, hogy ki az én ügyfelem, folytatódik otthon, milyen értéket adok én az ő számára, hogy talál rám az ügyfél, milyen csatornákon szállítom le az értéket neki, és hogy néz ki az én bevétel struktúráma.
34:13
SPEAKER_02: Ez az egyik fel.
34:15
SPEAKER_02: A másik fele az az, hogy milyen kulcstevékenységekkel hozom én létre ezt az értéket, milyen kulcserő forrásaim vannak, és kik a partnereim, akik nekem beszállítanak.
34:29
SPEAKER_02: És hogy néz ki ennek a költség struktúrája.
34:35
SPEAKER_02: És itt amikor egyben látom ezeket a lényeges kockákat a cégemről, akkor meg tudom, egyrészt így végtől beszélni.
34:45
SPEAKER_02: Ugye?
34:45
SPEAKER_02: Tehát az egyben látom az azt jelenti, hogy a jelen állapotot leírtuk.
34:48
SPEAKER_02: Ilyen ügyfeleink vannak ilyen értéket csinálnak.
34:53
SPEAKER_02: Hosszú pillanat, de igen, tehát ez az éppen aktuális jelenről szól, és akkor veled is azt csináltuk, hogy megnéztük a jelent, és megnéztuk azt, hogy na milyen fontos változtatni, több ügyfelet akarok, nagyobb egységbevételeket akarok, még más értékajánlatot, kevesebb erőforrással, többet akarok dolgozni, nem ilyet nem szoktunk mondani.
35:20
SPEAKER_02: És akkor ezekből össze, hogy ok, ha egy-egy dolgot meg akarok változtatni, akkor még miket kell megváltoztatnom, hogy a teljes értékáron végig menjen.
35:31
SPEAKER_02: Ez a fejlődés.
35:33
SPEAKER_02: És akkor ebből a sok fejlődésből meg tudom tisztítani, hogy oké, és akkor hogy tönbösítem össze?
35:41
SPEAKER_02: Mik lesznek ebben ilyen nagy stratégiai célok.
35:44
SPEAKER_02: Hú, akkor nem tudom, digitalizálni akarunk a munkavállalói elégedettség, és nem tudom, mit akarunk csinálni ilyen termékekkel kijánni.
35:54
SPEAKER_02: És akkor azt kérdezett, hogy na de megváltozott a világ, és akkor mit csinálunk.
35:59
SPEAKER_02: Mesélek egy kis történetet róla, hogy a legélesebb világvatozás, vagy így mondom, hogy amikor az üzleti modellek legélesebben változtak, az az én életemben a Covid volt.
36:13
SPEAKER_02: Azzal együtt, hogy én megéltem a interneturását, megéltem a 2008-as válságot.
36:21
SPEAKER_02: Sok mindent.
36:22
SPEAKER_02: A Covid volt az, ami a legjobban átírta a céges működéseket ezek közül.
36:29
SPEAKER_02: És egy legalább 30 ezer főt foglalkoztató nagy cégnek a vezetőivel.
36:40
SPEAKER_02: Ültem a COVID utáni húsvét hétvégén online.
36:46
SPEAKER_02: Ahol az összes egy kereskedelmi lánc volt.
36:52
SPEAKER_02: Az összes boltúkból följöttek a javaslatok, hogy milyen változtatásokat kéne csinálni ahhoz, hogy tudjanak üzemelni.
37:02
SPEAKER_02: Ez volt a feladat, hogy ezeket valój rendszerezzük és priorizáljuk.
37:10
SPEAKER_02: és ezzel gyorsan kellett dolgoznia.
37:13
SPEAKER_02: Volt már korábban egy ilyen üzleti modellünk, amiben minden vezető ezt tudta kezelni.
37:22
SPEAKER_02: A felső vezetők hárman volt, és akkor elkezdtük megnézni ezeket az anyagokat, hogy javaslatok, vagy miket kéne változtatni, és megnéztük, hogy akkor mihova tartozik strukturális az értékláncba.
37:36
SPEAKER_02: A mi feladatunk az az volt, hogy úgy kell priorizálni, hogy minél több olyan változtatás javaslat, aminek érteni a hatását, az úgy kerüljön bele, hogy a teljes értékáron végig menjen magyarul a fogyasztó érzékel.
37:52
SPEAKER_02: Tehát nem elég, hogy valamit itt megváltoztatok, és közben nem tudom hátul hozzátenni azt a másik dolgot, látni kell a változást.
38:01
SPEAKER_02: Tehát a te praktikus kérdésedre válaszolva.
38:05
SPEAKER_02: Ilyenkor előveszük ezt a lapocskát, mi is ugyanezt csináltuk a Kürthakadémiának a Codidban.
38:10
SPEAKER_02: Elővettük ezt a kis lapocskát, és elkezdtük így kihúzni a cellákat.
38:15
SPEAKER_02: Hát nálunk éppen megszűnt az oktatási helyszín.
38:20
SPEAKER_02: Mi aztán okattunk, ez bezárt.
38:24
SPEAKER_02: Mi ezen a csatornán szállítottuk az értéket.
38:28
SPEAKER_02: Hol fogjuk az értéket szállítani.
38:31
SPEAKER_02: Igen csináltunk egy online infrastruktúrát.
38:34
SPEAKER_02: Hát ahhoz kellett még több olyan koléga, aki az online infrastruktúrát üzemelteti.
38:39
SPEAKER_02: Cserében, nem kellett olyan kolléga, aki az offline-t, hát mi csináltuk az offlineos kollégákat is megtanítottuk erre.
38:47
SPEAKER_02: Szóval, ezt akartam mondani, hogy igen, akkor most leülünk, és megnézzük, hogy mi változott a világból, és ehhez képest melyik része változik meg a modellnek, és az egész modellt oda oda alakítjuk.
38:59
SPEAKER_02: És ugye aztán jön a következő lépés, hogy oké, és akkor ebből a kitűzött stratégiai célok, hogy változnak, és akkor ezeket hogy fogom, éves szinten menedzeltővé tenni.
39:12
SPEAKER_02: De az már egy másik.
39:13
SPEAKER_01: És hogy sikerült különben nálatok a Kürgadémiánál, ez a Covid alatti üzleti modell átírás.
39:23
SPEAKER_02: Nálunk ez egy összességében egy nagy siker volt.
39:27
SPEAKER_02: Nyilván mi is nagyon megijettünk.
39:30
SPEAKER_02: De az, hogy nekünk nagy gyakorlatunk volt, mi a legtöbben, akik együtt dolgozunk a tanácsadásba is, és néhány partneri vagyunk a cégnek.
39:40
SPEAKER_02: Nekünk végtán tapasztalatunk volt üzleti modellk újraírásában általában technológiai cégeket menedzeltünk korábban is, vagy tulajdonultunk.
39:49
SPEAKER_02: Tehát gyors változásokhoz vagyunk szokva, és értjük, hogy hogy kell ezeket átvezetni.
39:55
SPEAKER_02: Jött a códig, és nagyon meg voltunk ijedve, persze, hogy mi van, de közben bennünk volt az optimizmus, hogy na, akkor ezt hogy gyúrjuk meg, és vettük elő a módszert, és nagyon izgalmas volt, mert több kollégánk jött, és mondta, hogy akkor most azonnal csökkentünk ártakat, és akkor talán megtarthatunk néhány képzetet.
40:18
SPEAKER_02: És volt még már 105, és az ügyvezetőkán okosan azt mondta, hogy mielőtt minden csökkenték, hogy bármit csinálnánk.
40:30
SPEAKER_02: Mindenna fölhívnák az összes ügyfelünket, és megkérdeznénk, hogy nivel segíthetünk, hogy kéne neked a képzés.
40:39
SPEAKER_02: Néhány dolog derült ki egy senkit nem érdekelt, hogy változik az senkinek nem az volt a kérdése, hogy legyen olcsó.
40:49
SPEAKER_02: Kettőn nagyon magasra priorizálódott, hogy a Covid időszaka alatt hogy tudom magam tovább fejleszteni, hogy tom hasznosá tenni ezt az időt, hogy mire vége a Covidnak addigra én már egy másik erősebb képesség szetel legy a munkaerőpiacon.
41:09
SPEAKER_02: Egész más dolgokat kellett valójában priorizálnunk, de ott álltunk módszerekkel és lelkesedéssel, és tevángel, és ez egy isgalmas szép időszak volna.
41:24
SPEAKER_01: Mak van a Modell Biscavasz és már helyes is, mi a következő lépés.
41:30
SPEAKER_02: A következő lépés, hogy ha már tudod, hogy mit akarsz csinálni, akkor ezt végigbeszélné a kollégákkal és olyan menagment rendszerben helyezni, amiben együtt tudunk megállapodásokat kötni és lemenegyelni.
41:46
SPEAKER_02: Mi a legjobban egy olyan.
41:55
SPEAKER_02: Eszközöket használunk, csak állatilbegyakoroltuk őket, megtanultuk őket használni saját cégeinkben és meg másoknál is.
42:02
SPEAKER_02: Van egy rendszer, amit egy több startapot felnevesztő vállalkozóbarátom mutatott meg annak idején, és segített alkalmazni az egyik cégünkben, és aztán együtt tettük ezt olyan, hogy más cégeknél is könnyen bevezessük, és ez a módszer, ez az előző évszázad elejéről származik, amikor egy amerikai management professor kialakította a Management by Objectives módszertől, tehát a célok alapján vezesse.
42:43
SPEAKER_02: Aztán az 50-60-as években az intelnek az alapítója, ez a magyar származású vendig grúv ezt tovább fejlesztette és az intelt ez alapján menedzelte.
42:59
SPEAKER_02: Majd ott volt neki egy üzlettárs, aki később befektető lett a Googlenek, és átvitte oda ezt a módszert, majd ír belőle egy könyvet, és azóta világszerte használják mindenféle iparágban.
43:12
SPEAKER_02: Úgy hívják, hogy a célok és a kulcsi eredmények rendszer, objektívzen, kizálsz.
43:18
SPEAKER_02: A csodája abban van, hogy nagyon egyszerű és nagyon éles rendszer, meg kell fogalma négy abból, tudom, ez a stratégia, hogy három-t év alatt, ezeket akarom elérni, meg kell fogalmaznom négy fő célt a következő egy évre.
43:34
SPEAKER_02: Minden négy fő célhoz hozzá kell tennem kulcsa eredményeket, hogy honnan tudom, hogy én elértem ezeket a célokat.
43:43
SPEAKER_01: Ilyen jelzők vagy oda.
43:46
SPEAKER_02: De akkor fontos, mert régen a strategia az úgy működött nagy cégeknél, hogy megnézték, hogy hova akarunk eljutni, és akkor ilyen faktúrában bontottak.
44:00
SPEAKER_02: Egy KP-nek hívják ilyen kulcs teljesítmény indikátorokat, amik lehettek mindenféle származat, mutatók meg akármis.
44:11
SPEAKER_02: Ez akkor működött, amikor hosszú 10 évekig azon a stratégiában lehetett menni, mert akkor volt idő egy különcsapatnak kiszámolni, letelepíteni és a vezetőknek a fejébe verni, hogy ezeket kell elérni.
44:24
SPEAKER_02: Most, amikor elég gyorsan változik a környezet is, akkor nem lehet ilyet csinálniok a vezetőknek.
44:31
SPEAKER_02: Egymással tudniuk megbeszélni, hogy hogy priorizálna.
44:35
SPEAKER_02: És ebben az ókrál az a különlegesen klasz, hogy ez egy ilyen kollaboratív struktúra.
44:43
SPEAKER_02: Ez együttműködés an, hogy együtt hogy beszéljük meg, hogy ezek lesznek a cégnek a fő célja, mit lesznek a kulcsa eredmények, hogy priorizáljuk, és ennek a kollaborációnak, aztán a nyeresége az ott jön, amikor utána havonta leülünk, és megnézzük, hogy mi sikerült és mit tanultunk belőle.
45:05
SPEAKER_02: És negyed év megnézzük, és mit kell változtatnunk rajta, hogy értékeljük, és mit kell változtatunk.
45:12
SPEAKER_02: Tehát megint egy ilyen szokásos ritmus dolzunk, aminek vannak havé, és vannak negyedéves részei, de ebbe úgy megyünk bele, hogy együtt alkottuk meg, és köteleződünk erre, hogy mit csinálunk.
45:25
SPEAKER_02: Tehát mi például ezzel a rendszerrel szoktunk tovább haladni.
45:32
SPEAKER_01: Könböző részeket vizsgáltok átközni.
45:37
SPEAKER_01: Itt a felső vezetőkkel kell ezt megbeszélni.
45:39
SPEAKER_02: Ez abszolút.
45:40
SPEAKER_02: És aztán, amikor a felső vezetőkkel összeaktuk a cégest, akkor összehívjuk úgy a vezetőket, hogy minden felső vezető hozza magával az összes olyan embert, aki stratégiai vagy operatív döntés szokott hozni vele.
45:53
SPEAKER_02: És mindenkinek otkárni, és akkor már meg lehet csinálni az egyes üzleti területekre, hogy hogy támasztjuk al az összéges dolgokat, és azokat össze lehet hangolni egymással.
46:04
SPEAKER_01: Azon gondolkodom, hogy amikor ez nagyon érdekel, ez picit mondjam, ilyen kis színesebben a dologban, hogy menet közben te is tanulsz, tehát mert azért neked most nagyon sokféle szervezetet kell látnod, tehát amikor én megkérdeztem tőled, hogy milyen jellegű cégeket cégek voltak, vagy vannak, akik vannak a legkülönbözőbb üzletágból.
46:30
SPEAKER_01: Mi az, ami mindenhol közös, vagy itt nektek rá kell készülni a specialitásokra, vagy volt, ahol te is tanultál?
46:39
SPEAKER_02: Mindenhol én azért szerettem pont ez az izgalmas számomra, hogy nagyon sokféle iparákban, nagyon sokféle cégkultúrában tudok belelátni.
46:50
SPEAKER_02: Engem rendkívül érdekelnek az olyan helyzetek, ahol komoly teljesítményt akarnak leadni, és komoly fejlődéseket, változásokat létrehozni.
47:00
SPEAKER_02: És rendkívül izgalmas számomra minden egyes ilyen vezetői vitát moderálni vagy segíteni, hogy hogy jutnak el közös megállapodásokra.
47:15
SPEAKER_02: És ezekben izgalmasak a dinamikák is, meg legalább ennyire izgalmasak az iparági sajátosságok, specialitások.
47:24
SPEAKER_02: Nagyon sok minden hasonló minden cégnél, hogy azért azok az alapok, hogy ahhoz, hogy egy céget jól menedzseljünk, ahhoz, kell a stratégiai céljaink, ahhoz kell egy egyértelmű szerepleosztás, hogy ki mit csinál, ahhoz kell egyértelmű PNL, vagy eredménykimutatás, amiben, management controlling, amiben nézzük a dolgokat.
47:53
SPEAKER_02: Ahhoz van néhány nagyon egyszerű eszköz, ami minden cégnél, az lesznek, nagyon máshogy mutatja a dolgokat.
48:02
SPEAKER_02: Például szerintem szuper izgalmas csak maradjunk itt a ti üzleti modelletek, vagy egy médüzleti modell, ahol van a hallgató, aki a fogyasztó, és van a reklámozó, aki a vásárló.
48:18
SPEAKER_01: Igen.
48:19
SPEAKER_01: És akkor itt máshol termelő fel.
48:22
SPEAKER_02: Rökben egy kétfedelő üzleti modell lesz belőle, hogy ki kell szolgálnom a hallgatót is, meg a vásárlómat is.
48:31
SPEAKER_01: Ez így van.
48:32
SPEAKER_01: Amikor ezt egyeztettétek, akkor mi a következő lépés?
48:37
SPEAKER_01: Tehát, hogy el megbeszélted a menedsmentel, egyességre jutottatok, elkezdik a lentbi szinteken is, tehát mondjuk a középvezető kielszó.
48:46
SPEAKER_02: Na figyelj ez egy.
48:48
SPEAKER_02: Mi úgy dolgozunk, hogy mi képességet adunk át.
48:52
SPEAKER_02: Ez mit jelent?
48:54
SPEAKER_02: Ez azt jelenti, hogy egy tokvezetői csapatot elviszünk oda, hogy definiálja a cég stratégiáját, és ebből megmondja, hogy oké, akkor a következő éves célok és kulccseredmények, hogy néznek ki.
49:07
SPEAKER_02: Aztán felkészítjük őket arra, hogy hogy vanják be a kollégáikat, és végig segítjük őket, hogy létrehozzák a területi stratégiákat, és azoknak az összeillesztését, és aztán kísérjük, elkezdjük kísérni őket azon az utolon, akkor havonta megnézzük, mi történt, és negyed évente pedig értékeljük és változtatásokat hozunk létre.
49:34
SPEAKER_02: És addigra megtanulják, azt viszik a vál maguknak.
49:37
SPEAKER_01: Mi szokott először felmerülni?
49:39
SPEAKER_01: Most mire gondolok, hogy a szélsz, a beszerzés, a pénzügy.
49:47
SPEAKER_01: Mi az, ahol látok különbséget, hogy hova kell először nyúlni.
49:51
SPEAKER_02: Ilyen benne, az teljesen egyedi, hogy melyik cégben, melyik funkciók épültek ki erősebben, melyik, melyik működik jobban vagy még jobban.
50:08
SPEAKER_02: Sokkal fontosabb az az, hogy azt szokott kiderülni, hogy állati hálásak ennek a sok ügynek az összeegyeztetéséért, mert olyan alapfogalmak tisztázódnak ki köztük is, meg célok, meg együttműködési módok, amivel iszonyatosan sok napi basszúságot.
50:33
SPEAKER_01: Azért a belső kommunikációra is nagy figyelem.
50:37
SPEAKER_02: Hát ez egy hatása, tudod, hogyha lehet tudni, hogy rendszeresen hogy működtetjük a céget, mikor mi csinálunk, mikor mire lehet számítani, akkor nem kell hangálni idea meg telefonálni jobbra, hanem akkor van egy ügyenünk, és ebben lehet számítani, hogy hogy haladunk.
50:53
SPEAKER_02: És azt is lehet tudni, hogy mikor szoktak nálunk a változásra jönni, ha csak nem vészelzet van.
50:59
SPEAKER_02: Negyed évente jönnek a változások, hiszen akkor nézzünk rá a stratégiár.
51:04
SPEAKER_01: Picit szeretném átmozgatni most ezt a beszélgetés egy picit személyesebre.
51:11
SPEAKER_01: És azt a kérdést neked szegezni.
51:14
SPEAKER_01: Úgy dolgoztál a űrt azértben.
51:20
SPEAKER_01: Szerinted mi történt volna, ha nem dolgozolott?
51:23
SPEAKER_01: Mi történt volna veled?
51:25
SPEAKER_02: Valakítől hallottam azt a mondást, hogy az első diplomáját mindenki a szüleinek csinálja.
51:32
SPEAKER_02: Nekem miért menedzen az első diplomám, és mérnek vállalkozó családban, tényleg nem volt kérdés, hogy merre menjek.
51:42
SPEAKER_02: Egyenesen vagy egyenesen.
51:45
SPEAKER_02: És ami nekem később jött a későbbi diplomáim, azok szervezetfejlesztés fókuszúak különböző meg közelítésből.
51:55
SPEAKER_02: Mert azt szerettem volna, hogyha nem csak strukturálisan értem nagyon jól a menedzmentet, hanem vezetőként és szervezetfejlesztőként is nagyon jól tudom befolyásolni, hogy történjenek.
52:14
SPEAKER_02: Ma a válaszom az az, hogy valószínűleg előbb kezdtem volna pszichológiát tanulni és finomságokkal foglalkozni.
52:26
SPEAKER_02: De más oldalról meg nem tudom, mert ezen a pályán voltam, és itt jöttek a problémák, dilemmák.
52:35
SPEAKER_02: Én amiatt, hogy a családi cégben kutatásfejlesztés igazgató lettem, aztán rájöttem, hogy nem én vagyok a világ legjobbik, de én kell vettem vagy elindítsam meg az üzletágat és felépítsem, akkor lett egy utódásom.
52:48
SPEAKER_02: És akkor jött a következő probléma, hogy akkor foglalkozunk cégstratégiával, tulajdonosi stratégiával, családi stratégiával, és akkor rájöttem, hogy akkor most ezt van megtakni.
53:01
SPEAKER_01: Mondhatjuk azt, hogy ez volt az első nagy laboratórium, amiben egy kicsit a szervezet fejlesztési oldalról is elkezdted nézni ezt a céget, nem csak műszaki értelme.
53:13
SPEAKER_02: Persze, kutatásfejlesztési projekteknél rögtön kiderült, hogy a kiváló mérnökkel, akikkel körbe vagyok véve, meg közgazdászokkal, azokkal nem csak nagyon okosan, de nagyon jó érzékkel és érzékenységgel kell tudni bánni.
53:40
SPEAKER_02: Az adatmentésből egy termékrendszert és know-hawt csináltunk, akkor nekem a legnagyobb fejtörés nem az volt, hogy hogy kell kinéznie a termékrendszernek, hanem a legnagyobb fejtörés az az volt, hogy hogy veszem rá azokat a zeniket, akik különböző mérnökö voltak, hogy hajlandóak legyenek kicsit másképp dolgozni, ami lehetővé teszi, hogy egy újfajta termékrendszer szolgáltatási struktúra összeálljon.
54:18
SPEAKER_01: Egy picit itt szeretnék maradni, mert említetted, hogy a pszichológia ebből a szempontból elkezdett érdekelni, és ezért azért is kérdezem, mert egyci én is most itt kengek.
54:33
SPEAKER_01: Ezen a területen, hogy nehéz volt ezt a űrben végigvin, mert azért a családi vállalkozásoknak van egy olyan számomra nehézség, de ezt én most kívülről mondom, hát hogy családtagok vannak.
54:49
SPEAKER_02: A saját hazájában mindenkinek nehéz profétának lenni.
54:54
SPEAKER_02: Igen, nyilván útra nehéz volt profétának lenni, de pont ez a családi vállalkozói feladat, hogy kivívda a tiszteletet, bizonyít eredményekkel, hozzá létre változást, értsd meg, hogy miért olyan nagyon nehéz, akár a családtagokkal, akár a nem családtagmenedserekkel.
55:15
SPEAKER_01: Amikor az elején mondtad, hogy az első diplomáját az ember a szülő szülőknek csinálja.
55:22
SPEAKER_01: És én van egy olyan sejtés, ami ezt édesapádnak csináltad, vagy legalábbis amit én erről gondolok.
55:29
SPEAKER_02: Én inkább úgy mondom, hogy nekik köszönhetem.
55:32
SPEAKER_02: Én, amikor gimnazista voltam, akkor nagyon ügyesen se felgettem, és volt akkor arcolon, hogy megkérdeztem az apámt, hogy minek mennék egyetemre, olyan ügyesen se felek.
55:43
SPEAKER_02: És akkor ő meg volt annyira halázatos, hogy megkérdezte, hogy levetlek oda, ahol én végeztem.
55:50
SPEAKER_02: És akkor indult Magyarországon az első menedsment egyetemi képzés Veszprémben ott vegyész vennaként végzett.
56:04
SPEAKER_02: És akkor lépett Veszprémbe és mentünk körbe az egyetemen, és onladoztak az egyetemek a falai, és akkor én kérdezgettem, hogy szerinte itt fogok a jövőről tanulni.
56:15
SPEAKER_02: És aztán az a professor, aki akkor dékenni rangban szolgált később volt a rektor és az egyetemnek a gázoltán.
56:24
SPEAKER_02: Ő fogadott, és egy ilyen félrás speech-et kaptam tőle.
56:29
SPEAKER_02: Semmi kérdésem nem volt nekem utána, hogyha én bármivel előre akarok jutni, amiben ügyes vagyok, akkor jövök tanulni.
56:37
SPEAKER_02: Szóval én inkább köszönöm én inkább hálás vagyok, ezért az út lány.
56:43
SPEAKER_01: Még egy kérdésem lenne, hogy ugye mondtad ezt az ilyen családi vállalkozásból, főleg amikor nagyon sikeres az embernek mondjuk az édesapja, vagy a szülei mondjuk így.
56:57
SPEAKER_01: Mikor volt az a pont, amikor azt érezted már ezt mondtad is, hogy kikerültél az árnyékból?
57:04
SPEAKER_01: Tehát hogy meg tudtad mutatni azt, hogy neked mi.
57:11
SPEAKER_02: Volt egy két.
57:13
SPEAKER_02: hogy mondom, szerintem ez összességében hosszú dolog volt, mert korábban hiába dolgoztam máshol, és építettünk világcéget, vagy vehetem részt világcégépítésében.
57:25
SPEAKER_02: Még zöld fülő voltam ezzel együtt, a családi cégben is óriás projekteket vezettem, vezettem végig, de mindenki azt csinálta körülöttem, tudod.
57:37
SPEAKER_01: Nem volt feltűnő.
57:44
SPEAKER_02: És szerintem ez azzal kezdődött el, amikor én az első szervezet fejlesztő diplomámat megcsináltam, és elkezdtem olyan utakon verseni, ahol a környezetemben nem volt versenyképes kompetencia.
58:05
SPEAKER_02: És aztán azt hiszem, hogy amikor 2015-ben mielőtt ladtuk volna a családi céget, kivásároltam a kürt akadémiát, és az első évben a kürtakadémia 10%-ot nőtt.
58:20
SPEAKER_02: Tehát ott változások voltak.
58:23
SPEAKER_02: Azó elkezdte bizonyítani azt, hogy igazából nem családtagjaimon múlik, azoknak a vállalkozásoknak a sikere, amiben benne vagyok.
58:35
SPEAKER_01: Akkor lehet erre tenni azt a pontot, amikor a kürt akadémiát kivásároltak, nem?
58:43
SPEAKER_02: Még sose gondolkodtam el.
58:46
SPEAKER_01: Az a célom, hogy ez egy olyan kérdéseket is fegyek, ami esetleg majd elindul a későbbiekben és a gondolatod.
58:52
SPEAKER_01: Itt egy picit vége felé arra szeretnének kérni, hogy abban gondolkodj, hogy nagyon sok mindent látsz nagyon sok emberrel.
59:01
SPEAKER_01: De ez például, hogy hat a te életedre, és itt most inkább a magánéletedet.
59:08
SPEAKER_01: Vannak olyan dolgok, amik olyan szabályosságok, amit lehet, hogy pont az üzleten keresztül tanulták meg, úgy, hogy utána valójában a magánéletedben tudtak kamatoztatni?
59:18
SPEAKER_02: Mondok példát.
59:20
SPEAKER_02: Viszonylag sokat dolgozom dolgozunk vállalattulajdonos családokkal.
59:27
SPEAKER_02: És például annak kapcsán, hogy segítjük őket tulajdonosi stratégiát összerakni, meg tulajdonosi fórumot működtetni, meg igazgatóságokat működtetni, ennek kapcsán nagyon sokat fejlődött az, ahogy én a vagyon portfolómat kezelem, ahogy egyébként családi elakadásoknak a saját családomban foglalkozunk.
1:00:02
SPEAKER_02: Nagyon sokat változik attól, hogy hány mennyi nehézséget látok, és hány oldalról tudjuk segíteni ezeket.
1:00:11
SPEAKER_01: Voltak ilyen a pillanatok, hogy itt volt az én családi vállalkozásom, és rálátok egy másikról, itt értettem meg a mondjuk a dinamikáját egy dolognak.
1:00:22
SPEAKER_02: Volt nagyon sok ilyen a pillanat van, mert hogy látok hasonlóan működő embereket, hasonló szetingeket, hogy ők hogy küzdenek meg a dolgaikkal, és sikeresen és nem sikeresen, és akkor belelátok abból, hogy fúz, ez mi otthon.
1:00:44
SPEAKER_02: De én fordítva is csinálom.
1:00:47
SPEAKER_02: Azt veszem észre, hogy egy sor gyereknevelési helyzet a legjobb példa vezetésfejlesztéshez.
1:00:55
SPEAKER_01: Ez olyan érdekes, mert ezt a párhuzat én is elég sokszor elkapom.
1:01:00
SPEAKER_02: Mert a gyereknevelés az megérint, ugye?
1:01:04
SPEAKER_02: Ott nagyon egyértelmű az én felelősségem abban, hogy mi lesz.
1:01:09
SPEAKER_02: Ami kérdés.
1:01:10
SPEAKER_02: És akkor ezt a megérintést, ezt próbálom átvinni innen od a logikák, azok nagyon hasonló.
1:01:18
SPEAKER_01: Volt az, hogy mondjuk a gyereknevelésből érted meg mondjuk, ahogy téged neveltek.
1:01:23
SPEAKER_01: Tehát az, hogy te.
1:01:25
SPEAKER_02: Én azt feltételezem, hogy tudatos szülőként, tehát amikor így figyeled, hogy mit csinálok mit csinálok ez, hogy mi történik ebből.
1:01:35
SPEAKER_02: Ebből nagyon sok minden leesik, hogy na és velem, hogy volt és mi hogy volt.
1:01:42
SPEAKER_02: De én ahhoz, hogy a saját családommal és érdemben tudtam annál foglalkozni, és más családokkal is, akik vállalatokat tulajdonak érdemben tudják foglalkozni, ahhoz nekem nagyon sokat kellett foglalkoznom a saját dolgaimmal.
1:02:02
SPEAKER_02: Két dolog miatt.
1:02:04
SPEAKER_02: Egyrészt, hogy a saját helyzeteimet véletlenül se keverjem össze az ő helyzeteikkel.
1:02:11
SPEAKER_02: Érted, hogy akármi is engem megérint abból a helyzetből, nem hogy azt hozzam, ami az én ügyem, hiszen nekem az ügyüket kell segíteni.
1:02:20
SPEAKER_02: A másik dolog, hogy viszont az, hogy miket értettem meg, és ettől miket tudtam változtatni, ezek tapasztalati bázisként is elképesztő értékesek.
1:02:34
SPEAKER_01: Hogyha egy kérdést tennék fel itt a végén, hogy ezt pedig fel szoktam tenni, és nagyon kíváncsian várom a választ.
1:02:43
SPEAKER_01: Azért kérdeztem ezt meg, mert én is azt vettem észre, hogy azért minden mindennel összefügg.
1:02:49
SPEAKER_01: Tehát az üzleti életből is tudok venni olyan önfejlődési szakaszt, amit a gyerekemmel kapcsolatban tudok kamatoztatni, vagy a gyerekem hozzá pont azt a kapcsolatet, ami nagyon elgondolkodtat a cégem belül ebbe a dologban, hogyha ki kellene választanod, nyilván több van, hogy mi volt az a legfontosabb dolog, amit megtanultál a szervezet fejlesztésből, amit valójában az egész életedre tudod alkalmazni.
1:03:20
SPEAKER_01: És itt most nem csak a gyereknevelésre gondolok, hanem akár ahogy most látod a világot.
1:03:26
SPEAKER_02: Azzal fogom befejezni amivel kezdem.
1:03:29
SPEAKER_02: Hogy nem ártani.
1:03:33
SPEAKER_02: Ez egy nagyon egyszerűnek hangzó dolog, és eszméletlen messzire visz.
1:03:40
SPEAKER_02: Tudatosnak lenni abban, hogy ahogy én dolgozok másokkal, abban biztos ne legyen.
1:03:49
SPEAKER_02: Szándékén biztos nincs ártó szándék.
1:03:52
SPEAKER_02: De hogy tudatos is legyek abban, hogy ne jöjjön hely, ne jöjj létre olyan ügyhzet, amiben átnék.
1:04:02
SPEAKER_02: Ha mégis bármi megtörténne, akkor arra én hívjon fel a figyelmet, hogy ajá, ezzel foglalkoznak.
1:04:12
SPEAKER_01: Ez tényleg egy nagyon egyszerűnek tűnik, de én már úgy érzem, hogy ez azért nem ilyen egyszerű, ennyire könnyű árni, tehát még tudatszintünk.
1:04:22
SPEAKER_02: Szerintem szerintem ez a tudatlanságnak a legfőbb bűne.
1:04:28
SPEAKER_02: Magyarul azt akarom mondani, hogyha minden olyan helyzetben, és akkor ezt te hoztad vele egy előző beszélgetésünkben, ahol én aztinten nem gondolkozom arról, hogy amit csinálok annak mi a hatása, hát ott én akár árhatok is.
1:04:49
SPEAKER_02: Hiszen nem gondolkodtam róla, hogy mi a hatása.
1:04:52
SPEAKER_01: Azért érdekes ez, amit mondasz, mert általában, amikor felnőjünk, cégünk van, valamit akarunk csinálni, azt mindig úgy szoktam megfogalmazni, hogy valahogy hatni akarunk a világra.
1:05:05
SPEAKER_01: És te most pont abban segítesz, meg óvaint tesz, hogy bármennyire jó ez a szándék, azért nagyon kell figyelni, hogy ez ne hogy félrecsúszon.
1:05:16
SPEAKER_02: Szerintem az értékteremtésben az a legizgalmasabb, hogy nem csak azzal kell foglalkoznunk, hogy hogy teremtünk értéket, hanem hogy takarítunk ki minden más, ami nem értékes.
1:05:32
SPEAKER_01: Ez egy kicsit azért a fókuszról is szól talán, ugye?
1:05:35
SPEAKER_02: Igen, igen.
1:05:37
SPEAKER_02: De hogy ezzel én most legfőképpen azt akarom mondani, hogy én olyan környezetből jövök, ahol a legfőbb ügy az az, hogy valami értéket teremteni.
1:05:53
SPEAKER_02: Emellett fontos azt látni, hogy akkor fogni jó értéket teremteni, hogyha minden más megált.
1:06:00
SPEAKER_02: Például azt is, ahogy árhatnék.
1:06:03
SPEAKER_02: De odafigyelek, hogy viselkedek, és ezért ha csak lehetek.
1:06:08
SPEAKER_02: Ez nekünk jó lesz, amit csinálni fogni.
1:06:11
SPEAKER_01: Nagyon szépen köszönöm neked ezt a beszélgetést.
1:06:14
SPEAKER_01: Azt éreztem, hogy otra óra, amit a konferencián beszélgettünk, ott nagyon sok minden nyitva marad, bevalom őszintén most is.
1:06:23
SPEAKER_01: Most is vannak olyan dolgok, de szerintem azzal azt fogjuk csinálni, hogy majd összeírom.
1:06:29
SPEAKER_01: Kicsit várunk vele, és akkor jöhet egy következő beszélgetés, mert azt tapasztaltam meg a veled való együttműködő működésben munkába, hogy nagyon sokszor nem is a cégről beszélünk, hanem az egész életről.
1:06:46
SPEAKER_01: Mert hogy egy cég is valahol leképezi az egész életet, mert emberként is szeretnék értéket teremteni.
1:06:53
SPEAKER_01: Nyilván mindenki ezt másh látja, valaki nyomot szeretne hagyni a világban, valakinek a gyermekei, az a nyom, ami nekem is természetesen meg ez mindenkinek, de hogy ezen kívül is valami történ, és azt gondolom, hogy ez majd egy kicsit ilyen filozófikusabb beszélgetésben, majd tovább folytatjuk, hogy ha vő leszel rá.
1:07:19
SPEAKER_02: Örne van.
1:07:20
SPEAKER_02: Az apám úgy mondta nekem, hogy az élet a legjobb játékaddig kell játszani, mi tudjuk.
1:07:25
SPEAKER_01: És ez már majdnem a végszó lenne, de az az igazság, hogy nem bírom ki, hogy erre reagálják, mert nekem az én családi hátterem, ami hát homlok egyenest más, mint a te családi háttér.
1:07:39
SPEAKER_01: Nekem azzal volt eddig a legnagyobb dolgom az életben, hogy végre egyszer egy nagy játéknak éljen meg, és nem egy véres valaminek.
1:07:53
SPEAKER_01: Úgyhogy ezt most nagyon tudom élni.
1:07:55
SPEAKER_01: Ahogy szoktam mondani a film, ezt nagyon élem, amit mondsz, hogy talán én most jutok el arra, hogy egy játék térnek tekintsem azt, amit csinálunk, mert hogy sokkal jobban előrébb lehet jutni.
1:08:09
SPEAKER_02: Amikor mondtad az előbb azt, hogy amikor velem üzletről beszélünk, akkor az életről is beszélünk.
1:08:17
SPEAKER_02: Az például azért van, mert ez, amit az előbb elmondtál, ez egy rendkívül fontos alaphelyzet, ami mindannyiunknak megvan.
1:08:26
SPEAKER_02: A világra egy veszélyes helytén tekintünk, vagy a világra egy barátságos helytén tekintünk.
1:08:33
SPEAKER_02: Egyébként ezen a koordináton a legtöbben úgy jövünk, hogy a világra veszélyes helyként tekintünk.
1:08:42
SPEAKER_02: A történelmünk ezt hoztál annyi megrázkoatás volt.
1:08:47
SPEAKER_02: És akkor lehető meglepetést okozok, de én is olyan helyről jövök, ahol az alapprogram az volt, hogy a világ veszélyes.
1:08:56
SPEAKER_02: Nagyon sok más volt, hogy a világ egy játék legyen.
1:08:59
SPEAKER_01: Na, hát azt hiszem, hogy már meg is van a következő beszélgetés témája, hogy megbeszéljük, hogy a világ mitől nem veszélyes hely, hanem egy barátságos.
1:09:09
SPEAKER_01: Nagyon szépen köszönöm neked ezt a beszélgetést, nagyon tanúságos volt, sok mindent fogok elvinni magammal.
1:09:16
SPEAKER_02: Köszönöm a meghívást.
1:09:18
SPEAKER_01: És nagyon szépen köszönöm a kedves nézőknek, illetve a Spotify hallgatóknak, hogy ezt a adást végighallgatták, azt hiszem, hogy mindig élmény tudommal beszélgetni a cégekről, illetve magáról az egész világról.
1:09:31
SPEAKER_01: Úgyhogy ha tetszett ez a műsor, akkor kérek szépen egy lájkot, és ha valamilyen gondolatébresztő mondat eszekbe jut, akkor azt kérem szépen írjátok meg, mert nagyon kíváncsi vagyok, hogy hogyhat, ez rátok, és természetesen magát, hogyha beszélgetéseket is jólnak tartjátok, akkor már csak egy feliratkozás, azt hiszem, hogy ez fogja megkoronázni a mi munkánkat.
1:09:55
SPEAKER_01: Nagyon szépen köszönöm a hallgatást, a nézést, és jövő héten találkozunk.
1:10:00
SPEAKER_01: Viszontlátásra, viszonthalásra!