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Perguntas Que Você Nunca Fez ao Seu Chefe | Sem Crachá Ep. 1 · Product Guru's : Produto | Negócios | Carreira

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Oi, tudo bem com você? Meu nome é Paulo Chiodi e
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sejam bem -vindos ao Sencra Chá, um programa aqui da
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Pró -Divurus. Esse programa tem como objetivo
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pegar perguntas que você gostaria de fazer para seu
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líder direto, seu diretor, seus stake holders, mas por
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vários motivos você não consegue, né? Time
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deis, medo, vergonha, insegurança e claro, porque
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você tem boletos para pagar, então você não vai
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se meter numa arriscada a fazer uma pergunta, as
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perguntas que você gostaria de fazer, né? Dito
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isto, para que você mande as perguntas, tem um link
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na descrição como foi mulado e para responder
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elas a gente chamou simplesmente secretos e
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nomes da nossa área. Fábio Duarte, Renata Gagetti, bem,
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vamos ouvi -los. Renata Gagetti. Lá
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vamos nós de novo. Eu falei errado de novo? É
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Gagetti, Gagetti. Me dia a gente vai chegar lá.
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Melhoria a cortina, já diria, os
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agilistas, tá bom? Vamos lá. Diretor
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de produtos da OLX, mas com passagens por iFood,
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Uber e Rap, com mais de 10 anos de experiência em
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vários contextos e países. Ela
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trabalhou ali no continente, na África do Sul, né,
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Renata? É liderador da Uber, né? Uber
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Eats, lançamento do Uber Eats na Inso 8, na África
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do Sul. Muito legal. Você
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quer saber mais desta história? Tem
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um link aqui que a Renata, na descrição que a Renata
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fez uma palestra no nosso Meetup ali na Globo, onde
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ela conta um pouco de como foi essa experiência lá em
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Inso 8, na África do Sul. E
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o nosso outro especialista e referência é Fábio
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Duarte. Você deve já conhecer ele do
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linkedinho e dos seus posts um pouco polêmicos ali
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batendo em muita gente. Fábio
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Duarte é SIP o Asa Service, com mais de 15
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anos de experiência. Com passagens pela Booking .com,
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olha aí, Booking .com, Shupar, BNB, Firefat, Vtex,
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Descomplica e outras empresas ao redor do mundo,
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né, o Fábio? Foi isso, né, comecei como
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gente produto lá em 2007 no Canadá, né, então já
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comecei até na Gringa. Aí depois eu voltei pro
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Brasil, depois fui para a Opa, aí depois voltei pro
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Brasil de novo. E agora eu tô aqui, né, eu
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falo que tô aqui no Brasil, mas eu não tô no
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Brasil agora, mas tô trabalhando no Brasil. Esse
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é um ponto, você que tá assistindo a gente pelo
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YouTube e também pelo Spotify, agora o Spotify
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tem vídeo, você vai reparar nos fundos de tela de
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Fábio e de Renata. Renata está em seu hotel, em
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Veneze, de Afábio, está em seu rancho, o rancho da
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família, em Orlando, certo? Certo,
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no nosso Aras, vai passar uns cavalos aqui a qualquer
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momento. Isso, ótimo. E
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a Renata aí, porque é verdade, ele é reino. É
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verdade, você tá tomando vinho, eu tô guardando para
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tomar depois que acabar, a gravação. Mas
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vamos começar aqui, né, recebemos muitas perguntas,
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a gente fez uma curadoria aqui para esse primeiro
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episódio aqui e vamos começar e acho que aqui
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algumas perguntas que a gente fez a curadoria aí
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aborda muitos temas interessantes e a gente vai
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começar com o primeiro, que é processos burocráticos
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elaborados por áreas não vinculadas ao desenvolvimento
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de produtos. São potencial inimigos da
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criatividade? Quem quer começar começa ou
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você? Quem fala começa. Pronto,
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então assim, muitas as perguntas que vieram a
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gente precisaria de mais contexto também, né, de
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conversar, entender, porque não existe certo ou errado
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e existem, eu gosto muito de falar que as empresas
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são feitas de pessoas, pessoas são complexas, então
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não tem como não ser complexo toda essa, essas
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inter -relações, né, mas no geral, geralmente, quando
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áreas, outras áreas criam processos que impactam
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direto ou indiretamente a nossa vida em produto, é
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porque a empresa não tá madura nessa relação entre
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as demais áreas e as áreas de produto. Então
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tem um déficit de eu passei por milhões, tá,
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dessa situação e eu acho que vai e volta toda vez.
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Tem um déficit de confiança da
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empresa na área de produto, porque quando um processo
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tira o ar, né, de uma área de uma área criativa,
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como deveria ser produto sem romantismo, mas a gente
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precisa pensar em soluções para problemas, quando temos
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processos ou pessoas ou lideranças que tiram um
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pouco dessa abertura, é sinal de que eles não
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confiam na gente que a empresa não tá enxergando o
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benefício inteiro a gente pensando no como, né, então
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eles chegam com resultado e falam, olha, o resultado, o
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que a gente quer é isso, não, tem que chegar no
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mundo ideal como problema e a gente trazer soluções
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plausíveis para isso. Então assim, o que que eu penso?
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Eu acho que o problema não tá
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nessa, nos processos, tá, em a gente entender por
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que que eles estão tomando esse protagonismo na
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relação, tá, e aí buscar, tipo, a experiência do 5
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por que sabe, ah, tem um processo comercial que tira
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minha criatividade, por que que tem esse processo? Ah,
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porque eu, fulano de tal, gosta de adaptar com as
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minhas coisas, por que? Ah, porque em algum momento
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alguém fez uma coisa que deu errado, sei lá,
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entender um pouquinho mais a origem para tentar
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amadurecer essa relação dentro da empresa. Não
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é da noite para o dia, na minha opinião, porque, bom,
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nenhuma odensa é e a gente também não faz milagre, mas
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a gente tem que melhorar essa relação. Por
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que que eu tô dizendo isso? Porque
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pensar, eu acho um pouco superficial pensar que
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processos querem matar a criatividade. Ninguém
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quer matar a criatividade. Se
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você perguntar para uma empresa, ela quer que você
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seja criativa e ela quer ter as melhores soluções ao
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menor custo. Então, não é nunca intencional
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esse direcional, mas entender por que isso tá
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acontecendo e tentar ver, e aí pode ser mudança de
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relação, um ano a um, uma troca de pessoas também, às
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vezes vai até nesse espéra, né, para tentar amadurecer
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a relação da área de produtos, com as demais
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áreas. Dá para complementar, pensando
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em uma coisa, porque a pergunta é, né, se mata a
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criatividade? Eu acho que se mata as horas,
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né, de trabalho, que é pior ainda, sabe, que aí
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você, a gente tem muita coisa que a gente tem que
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fazer quando a gente gerenja produto e tem que
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saber se dividir bem. Se produto tá gastando muito
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tempo para cumprir com burocracias, né, eu já
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tive, eu me lembro de uma determinada coisa que eu
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tava lá no setor de inovação, aí tinha que
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fazer uma parada super inovador, trabalhei para
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burro na documentação de tudo, convenci todo mundo,
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quando eu mandei para engenharia, eles falaram,
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ah, mas você não seguiu o documento requisito correto,
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a gente não vai integrar isso, e eu falei, não, tá
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bom, põe na fila, saiu daqui a dois anos. E
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matou um projeto de inovação da empresa que a
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empresa queria, né, e por que que eles não fizeram?
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Porque eu já tava zonzo, né, de
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tanto para encher burocracia, eu perdi alguma
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coisa lá, eles falaram, não, mas tá lá no
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confrênsio, você que não viu, e chega uma hora que
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você tá assim, cara, tá, mas o sérneo do meu
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trabalho não é procurar cada documento para cada
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departamento, né, e porque aquilo tava matando todo o
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meu tempo de trabalho, eu não tava conseguindo fazer
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mais nada, e você não vê o benefício, né, também,
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né, eu tinha que ficar, não sei nem porque que eu
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tô preenchendo tanto papelado, então o problema
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mesmo na minha cabeça é tempo, né, se você chega
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uma hora que você tá fazendo outras coisas, não
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dá para você complicar um burocracia, o que eu já
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fiz uma vez para ajudar a hackear isso daí numa
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empresa, eu tava com o PM que tava mesmo desesperado,
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gastando muito tempo para colocar algumas burocracias
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lá dentro, e eu falei para ele, é cara, vamos listar
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aqui todas as suas competências, e eu acho que
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o PM pode fazer isso com o chefe dele, ele fala,
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cara, o que você espera de mim? Isso,
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isso, isso, medição, beleza, vamos listar aqui todas as
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competências, e aí cara, toda vez que esse cara
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parava o trabalho dele, né, ou parava para fazer essa
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coisa mais burocrática, eu anotava hora de início,
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hora de começo, e a gente veio junto a porcentagem de
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tempo, o gasto do tempo dele para fazer só aquilo,
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e as outras competências ficando para trás, sabe,
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porque ele tava fazendo só aquilo, não é competência
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exigência, vão colocar assim, e eu mostrei isso
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para o CEO, e o CEO na hora de dar a canetada,
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falou, isso tem que acabar agora, não dá, então às
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vezes falta levantar a data, gente, é chato fazer
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isso, mas eu vi funcionar, então pode ser uma ideia
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que talvez alguns de vocês conseguem aplicar. Uma
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outra coisa só de você, Nenem, enquanto foi eu
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falando, que também é o outro lado da moda, tá, o
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que eu vejo muito também, os times de produto, né,
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os PMs, trazendo a justificativa, N, não só de
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burocracia, pode ser N, por não conseguirem ser
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criativos, e aí quando eu sento na frente deles, eu
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falo, tá bom, se não tiver se nada disso, o que que
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você mitraria de tão novo, com o criativo, e aí fica,
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é, deixa bem, é, não, calma, então assim, também
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cuidado com o que se pede, e organiza também como,
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porque assim, não somos criativos 24 horas por dia
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no nosso trabalho, eu não sou, acredito que o Fábio
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também não, então existem momentos de preencher,
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papelada, de conversar com pessoas, de fazer uma parte
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bem romante, que não colorida da nossa empresa,
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e quando a gente levanta a mão e pede por espaço de
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criatividade, que a gente tem as respostas para
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entregar, sabe, porque senão também fica um chororo,
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sobre, ah, quero ser criativo, quero ser
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criativo, toma, vamos ser criativo, não sai nada
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criativo dali também, entendeu, então eu acho que
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vale essa auto reflexão para entender quais são as
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suas guerras, e se neste momento, realmente você está
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perdendo a criatividade, ou só tá chato, porque também
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se só tá chato, aí você vai fazer uma reflexão, se
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você quer ou não continuar, saber dores, que todos os
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trabalhos são um pouco chatos, gente, ninguém tá
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se divertindo 24 % no trabalho não. A
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próxima pergunta, essa aqui, acho que se linka com a
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anterior, mas enfim, dá pra gente ir desdobrando aqui,
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que é, por que que a empresa me força a
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continuar entregando o previsível ao me colocar
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para fazer atividades operacionais e não me
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permite sair um pouco da caixa e entregar mais na
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estratégia? Me sinto subutilizada por ser
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senior e ficar somente nessas atividades da
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operação. Pergunta de muitas outras que a
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gente vai começar respondendo, atualiza seu
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currículo e você talvez possa procurar outra
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ambiente, tá? Às vezes você tá num lugar
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que não entende que produto não é operacional, tá?
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Agora eu tô colocando uma opção,
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beleza? Só pra ninguém, só pra gente
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não ficar aqui, cara, dourando muito a pila e
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falar assim, não, mas você tem que entender o lado da
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empresa, às vezes é isso mesmo, dá aí, e olha que
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eu tô falando isso mais porque meu coração sente
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essa pergunta, porque eu conheço gente nessa situação
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muitas, tá? E que conversam comigo e
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sabe, e o meu conselho para essas pessoas é, vamos
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atualizar o currículo, eu te ajudo. Porque
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tem ambientes que, em cima há gestão, alta gestão,
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nunca entendeu o que a gerência de produto faz. E
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se eles não entendem, você não vai conseguir explicar,
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sabe? Porque ninguém te contratou para
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explicar para eles o que eles acham. Eles
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contrataram para você cumprir com determinadas
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coisas e aí, cara, tem muito trabalho operacional
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chato mesmo, como a Renata falou, que deveria ser a
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atribuição à empresa saudável, de outros grupos,
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esses grupos na base da malandragem, tem um gerente
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produto aí, ocioso, o cara não faz nada, taca pra
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ele. Aí você fica lá escrevendo
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user story de três páginas, de acordo com o documental,
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coisas que não adicionam nenhum valor na empresa.
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Mas que a empresa meio que tá
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te pagando oito horas e aí começa toda aquela
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mentalidade, já que eu tô te pagando, vou te dar
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qualquer coisa aqui para fazer, principalmente aquilo
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que ninguém quis fazer. Isso
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acontece, gente. E aí talvez esteja o motivo,
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falta de entendimento. O que, típicamente, fora
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atualizar o currículo, eu falo para essas pessoas, é
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o com aberto seu chefe para você mostrar para ele
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coisas que você queria fazer, você vai falando,
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olha, eu trouxe aqui um estudozinho que eu fiz, eu
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não me falo, cara, tira um tempo no meio da loucura,
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mas você tem que ser malandro também que eu
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estou a gestão de tempo, tipo, não passa o dia
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inteiro fazendo bagulho chato enrolando. Se
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livra e arruma umas duas horas que seja na semana,
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vai levantar uns dados, dá uma olhada na analítica e
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mostrar para o cara uma coisa que ele não sabia. E
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isso eu posso falar com conhecimento de causa eu
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fiz isso, em alguns ambientes, cara, que eu vi
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a gerência de produto nascer, então, principalmente
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no Brasil, então eu tive muitas vezes fazer
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evangelismo interno, né? Claro
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que eu acho que o mercado antigo estava mais aberto
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que o de hoje, tá? Hoje parece que se consolidou
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errado mesmo a gerência de produto em muitas empresas.
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Os caras têm certeza que é
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aquilo e tão errados mesmo, tá? Então
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na época até eu estava no terreno mais fértil, mas eu
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tive que fazer esse evangelismo. E
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o que eu fazia para evangelizar direito era
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levantar dados e a galera começava a entender que
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aquele cara não é o cara da opinião. Aquele
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cara é quem eu tenho que chamar, se eu quiser saber
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se o Android está rendendo mais do que o iOS, por
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quantos por cento o sataxo de conversão está no seu
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que, o cara lá tem tudo na ponta da língua. Claro
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que não era na ponta língua, mas estava no meu
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celular, a analítica é aberta aqui e eu ia e
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começaram a me chamar para tudo quanto era reunião
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estratégica porque eu era pessoa que dava fato.
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Enquanto o resto eu ficava trocando
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opinião, ficava lá, aquele debate de ideias, né? Eu
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não dava ideia nenhuma, eu trazi a fato. Então
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aí começou, o pessoal entendeu caramba, cara,
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produto é esse trabalho muito mais sério de
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levantar fatos e responder aos fatos, né? Em
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vez de, ah, eu acho que o mercado vai para lá, tá?
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Foi assim que eu comecei a me
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vender. Então assim, em alguns ambientes
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talvez isso funcione também. Deixa
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Renata falar mais sobre isso. Não,
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e é super, é complementar, assim, no sentido que você
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falou, né? Fazer o currículo. Tem
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alguns mentorados e tal que eu vejo essa relação deles
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dentro das empresas e me dói o coração, o que eu
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falo? Pensa, né? Você
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está fazendo tudo, menos produto, né? Você
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está, enfim, está respondendo para um líder
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que às vezes não tem veia de produto, porque a gente
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tem muito disso também, tanto diretores, quanto
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GPMs, quanto reds de produto que não têm origem
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em produto. Eles são bons de processos, eles
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entregaram muito bem em algum momento da vida deles
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e botaram eles para serem líderes de produto. E
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isso asfixia, né? Toda parte realmente que é o
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nosso trabalho e que é a parte irada, né? Eu
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ia falar que o tesão do nosso trabalho, desculpe meu
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francês, estão na Itália, posso, é que é essa parte
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de criar a mesa. Mas antes de atualizar o
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currículo, eu ia falar duas coisas para vocês fazerem,
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que é o que eu recomendo, meus mentorados também. Uma
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é enxergar exatamente essa relação com o líder direto.
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Acho muito importante que o fato
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rosse, porque assim, se você tem alguém junto com
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você que está exposto a algumas mudanças ao V, já
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é um bom caminho, porque também eu acho que se a
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gente for procurar a empresa perfeita para
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trabalhar com relação de produto, em produto no
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Brasil para fraseando Xuxa, não tem muitas empresas
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para você. Assim, é verdade, as empresas são
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imaturas com relação à área de produto. Não
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estou aqui também para romantizar. Não
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são poucas que sabem trabalhar e que o óleo
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fala que é legal a maneira como trata produto. Então,
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se você tiver um líder, olhar o seu líder e ele
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ver e você sentir nele essa abertura, já é um bom
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caminho. Junto com o líder, olhar todos
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os elementos da sua empresa, porque geralmente a
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empresa que mata toda essa criatividade, te trata como
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júnior, de preenchimento de muitas coisas e não te
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deixa ser estratégico, geralmente ela não está
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como estratégia bem definida também. Então,
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assim, quando o motorista do ônibus está trocando o
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pneu, quem está dirigindo o ônibus? Não
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sei, porque ele está trocando o pneu e está lá
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contigo junto com o Macaco. Então,
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eu acho que vale você olhar o contexto gerado da
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sua organização para fazer uma análise mesmo se você
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quer sair de lá ou não. A partir do momento que você
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decidir o que quer, a outra dica é crer seu
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case, que às vezes nessas empresas dá para fazer
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alguma coisa que você vai botar lá e vai brilhar o
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olho do mercado. Eu vejo isso, mas mentorado.
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Ah, tem um produto na mão
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deles que foi top down. Eles
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nem acham que esse produto faz todo sentido, mas cara,
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dentro do teu portfólio assinar isso vai ser bom.
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Eu tenho até uma agora,
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obviamente não vou citar nomes, mas que mandou. Ah,
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aquele produto que a gente estava conversando, saiu na
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exame desse mês. Eu falei, olha lá, e tem teu
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nome no produto, entendeu? Então,
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assim, crie o seu case para se vender bem para o
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mercado. Tipo, não deixa a minha, meu
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conselho é, não deixa esse desesperinho acontecer e
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você trocar por qualquer coisa, ou eu sei, por meia
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dúzia ou não. Prepara o seu plano de saída para
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você entre aspas, cair para cima. Mas
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entenda que as empresas, elas realmente não estão
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perfeitas ainda para nossa relação. Você
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me lembrou uma coisa, Renato, essa semana, mas eu
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falei em linkadinho com uma pessoa e falei, mesmo coisa
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que você falou. Ah, não, mas a minha empresa
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não faz nada baseado em dado. O
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que que adianta? Eu como o PM sabia muito de
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dado. Eu falei, então, preparo o
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case para o teu currículo. Exato.
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Exato. A vista é valorar, né? Você
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mostrar, olha, eu olhei no analítico, se fiz aquilo,
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melhorei o infonio, fiz um teste abedos e aquela. Faz
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para os outros, né? Alguém vai valorizar esse troço
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porque, cara, é importante. O
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ponto é, precisa fazer, alguém na empresa tem que
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fazer isso. E, tipicamente, se produto não
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está fazendo muito menos o resto do negócio, ninguém
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está fazendo isso. Exato. Exato. Veja
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você, a pessoa que alguém quando te contratar, fala
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assim, vamos trazer essa pessoa, porque ela vai
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trazer esse repertório, tá? E
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a outra coisa, né? E concordo contigo, as
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empresas estão super imaturas no Brasil e nós
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estamos aqui, né? Tal qual Don Quichote contra
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Moinhos, né? Descrevemos muito aqui, tentando
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melhorar isso, gente, a gente está tentando dar uma
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ação, tá? Eu tento falar no LinkedIn com
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mais alta liderança do que o PM, para ver se eu toco
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o coração dos caras, porque, cara, eu sei que
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produto funciona quando é bem implementado. Então,
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estamos juntos nessa luta. Não,
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estamos todo mundo no mesmo parco aqui, é para dar
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mão, ninguém solta a mão de ninguém, é isso. A
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próxima pergunta pede para que você se coloque no
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lugar da liderança de produto dessa pessoa. Então,
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vamos fazer o exercício de imaginação. Você
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é minha liderança de produto e em uma call de
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review me diz, abre aspas. Olha,
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a iniciativa X que vocês estão fazendo é muito
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importante e estamos preocupados com ela. O
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que posso fazer para acelerar ela? Fechar
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aspas. Aí a pessoa quer saber. É
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um puxão de orelha gentil? Como
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responder essa pergunta e como vocês lidariam com
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ela? Tá, acho que é um puxão de
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orelha, mas às vezes a pessoa está levando o puxão
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de orelha e está passando essa mensagem, né? Porque
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todo mundo tem um chefe e se é muito importante,
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provavelmente, se houve alguma conversa anterior em
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que foi pontuado também a importância disso. A
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gente também não sabe tudo que está acontecendo no
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Olimpo das organizações, então ela está acontecendo
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coisa lá que o PM pobrezito nem imagina,
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entendeu? E as conversas estão rolando.
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Então, assim, o que eu faria?
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Primeiro, não acho que é pessoal.
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Então, assim, a iniciativa é
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importante, a gente precisa acelerar como fazer. É
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uma pergunta justa, quando a pessoa também não está
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no dia a dia você lá com o time, né? O
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teu líder não está lá vendo qualquer dificuldade
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de engenharia ou de qualquer coisa que você
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tem. Então, é uma pergunta justa de
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uma liderança, não levaria para um lado que, sabe,
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chorar no banheiro por causa disso, esquece, não é
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desse tamanho. O que eu faria é entender
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quanto que essa sua entrega, uma, tá clara, né?
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No roadmap, o quanto que as
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pessoas estão tendo visibilidade e quanto você
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fatiou as entregas de valor. Porque
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eu também vejo muito, né? Eu
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chamo de PM Mestre dos Magos, assim, que tem uma
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iniciativa, fala em janeiro e aparece no final do
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quarto e olha, deu certo ou não deu. Se
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não dá certo, as empresas elas ficam ansiosas. Então,
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você olhar o roadmap e organizar o prazer, né? De
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organizar a agenda de status mesmo, gente. A
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gente não é PMO, não somos, mas a gente tem que
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trazer status também para a galera. Então,
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trazer a fatia das entregas de valor mais importantes e
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botar isso numa rotina de comunicação. Eu
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acredito que já pode acalmar bastante o coração,
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porque provavelmente seu líder vai ter que reportar
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isso em algum lugar. Então, se você fizer junto com
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eles o trabalho, vai nossa, porque aí, parentemente, eu
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vou deixar o Fá, né? Que a gente está no nosso
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jogralzinho aqui. Não tem coisa mais irritante do
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que eu chegar numa reunião ser bombardeada pelo general
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Menejo, pelo diretor, o VP comercial, não tinha que ir
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e não ter a resposta. Ah, mas e aquela entrega? Eu
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fico puta. Eu não lembro, eu tinha uma
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vez que meu PM me falou, que meu GP me trouxe, aí
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eu vou lá no Slack, que nem doida, fula, era pelo
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amor de Deus, como é que tá isso aqui? Cara,
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é horrível. Então, porque além de me deixar
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nervosa, ainda mostra para a empresa que a gente não
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tá alinhado e vai, isso é muito ruim. Então,
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joga junto com o seu líder para isso não acontecer com
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ele, porque eu acho que é isso que tá acontecendo, na
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verdade. Concorda. Eu podia falar três horas
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estar sobre isso, sim. Que PM pode aqui, me colocando,
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tá aí agora o que que ele, sabendo disso, eu
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concordo com a Renata, é isso que tá acontecendo,
21:43
tá? Então, o diretor tomou a pressão,
21:44
cara, é isso que aconteceu. Só
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que tem várias coisas legais que dá para falar
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sobre e agora eu como PM, né? Que
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que eu faço com isso? Não levar para o pessoal,
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primeira coisa mesmo, calma. E
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tem uma coisa legal, a primeira coisa legal é que
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bom que você tá num projeto que tá preocupando
22:01
de diretoria para cima, porque se você tivesse num
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troço lá que ninguém se preocupa, ninguém vai olhar
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o seu trabalho. Então, isso é bom, tá? Isso
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não é ruim, cara. Só que isso vem com pressão.
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Então, eu sempre adorei as
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empresas que me dava alguma coisa, uma bomba, né? Que
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tá todo mundo preocupado, porque isso me catapultou
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muito na carreira, né? Quando
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você finalmente entrega, você tá na linha de
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frente, todo mundo sabe quem é você, é bom, é bom
22:23
pra você, tá? Então, sim. Só
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que tem que aguentar um pouco essa cobrança. Agora,
22:28
outras coisas ou outras coisas, né? É
22:31
importante você entender e eu tô falando isso sem
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conhecer o seu ambiente, né? Da
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pessoa que perguntou. Mas muito olhando, generalizando
22:39
um pouco o que eu vejo, é que tem muito gerente
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produto que eu vejo perguntar a mesma coisa
22:43
para ter. O que que eu posso fazer
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para acelerar? A resposta é nada, nada.
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Gerente produto não consegue
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acelerar o trabalho, porque o trabalho demora o que
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for demorar. Quando você constrói tecnologia,
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não adianta um cara externo falar assim, e aí, né? Ou
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como eu escutei, essa semana de uma pessoa, corta
23:00
os testes então, pode lançar do jeito que tiver,
23:03
você só vai destruir com a tecnologia da tua empresa.
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Não adianta fazer isso. Gerente
23:08
produto tem uma outra forma de cortar tempo, é cortar
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escopo, nunca cortar a tecnologia. É
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nunca apressar as pessoas. Se
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demora, né? 50 horas para fazer uma coisa,
23:20
demora 50 horas, isso aí você não tem uma magia
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negra. Agora você pode cortar escopo.
23:25
Isso daí, TI, engenharia, não
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vai fazer por você. Vou dar um exemplo, tá? Que
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eu vivi já. Não muito, não muito tempo
23:33
atrás. Tavam o pessoal fazendo a versão
23:36
3 .0 de uma API que estava na versão 2 .0. E
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aí eles tinham que sincronizar os dados de uma
23:42
para outra, né? Já vivi isso, cara, 3 ou 4
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vezes assim, né? Você faz um re -factory, às
23:47
vezes o re -factory é do zero, e agora vamos migrar,
23:50
por exemplo, a base de usuários, né? Loguinho,
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senha. Vamos migrar para o novo sistema.
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Esse negócio de sincronismo é um
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inferno, né? Porque sempre você migra uns 80 %
23:58
e uns 20 % que dão erro. Se
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depender de um critério de sucesso que TI coloca,
24:03
engenharia coloca, que é um critério mais exato, os
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caras vão querer migrar 100 % da base. E
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quando tiver 99 % vão falar, cara, a gente vai
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ficar melhorando aqui esse sincronizador e tal, até
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ficar com 100 % antes disso a gente não entrega. Mas
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já aconteceu de eu sentar com os caras e aí estou
24:20
dando esse exemplo bem específico, mas de repente
24:22
você transporta para o teu mundo, senta com os caras
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e faça assim, tá bom. Vamos
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olhar todos os casos aqui, casos como que dá ruim.
24:30
Vamos olhar falso positivo e
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falso negativo. O que acontece se dá um
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falso positivo? Tá numa base, não tá na
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outra. Ah, acontece isso, ó. É
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uma consequência tão bizarra assim, tão ruim assim? Não,
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pior que não, dá para viver com isso. Agora
24:41
falso negativo. Não, também. A
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empresa perde dinheiro? Não. Ah, mas vai ter um pouco
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mais de ticket lá no Customer Service. Legal,
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deixa aqui o monitor, aí é papel de produto, galera.
24:51
Se vocês não estão monitorando
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com o Customer Service que está acontecendo, tá tudo
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errado já. Vão lá agora, tá? Independente
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dessa pergunta, vocês têm que ter uma relação próximo
25:00
ao Customer Service com SAC. Então,
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ah não, deixa que eu monitoro lá, se aumentar
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muito ticket, suba a prioridade de uma próxima
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tarefa. E aí de repente uma tarefa
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só de sincronia, de base de dados, vira duas, né?
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Sincronia até esse ponto aqui e eu
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considero que já tá bom e eu coloco imediatamente uma
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outra tarefa no Backlog que é verificar esses casos
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aqui, esses 10 % que faltaram. E
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talvez eu faça isso logo em seguida, talvez não.
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Talvez tenha outras coisas para
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fazer em seguida, tá? Isso daí, essa historinha que eu
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contei é cortar um escopo, só eu cortei em dois e
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agora eu posso fazer um depois o outro, posso
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deixar um outro para depois. Isso
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vai economizar tempo de TI. Então
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assim, discuta o objetivo das tarefas porque às
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vezes, cara, ninguém fala de verdade, é um pouco
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binário, né? Entreguei ou não entreguei, às vezes
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dá para quebrar essa entrega, tá? E
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eu já vi o gerente produto perder um pouco essas
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oportunidades porque a própria engenharia fala,
25:53
não, mas a gente tá demorando, mas a própria
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engenharia não gosta de ser cobrada e aí transforma
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numa caixa preta de propósito. Não,
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não, mas ainda não tá pronto, né? E
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aí tem um o erro seu é tentar entrar dentro da
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tecnologia. O problema não está em
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tecnologia, né? Eu tenho visto e eu sou um
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apóstolo do não adianta, PM, saber tecnologia, você
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vai perder a discussão igualzinho, sabe? Você
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pode ficar estudando. Eu sou engenheiro de
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computação, tá? Tô falando de sindicadeiro. Vai
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perder a discussão. E se você ganhar, você vai
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conquistar um inimigo na engenharia para esta vida.
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Então assim, não entra na
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tecnologia, confia nos caras, eles estão fazendo o
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que dá. Você pode cortar escopo, essa é
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tua arma, tá? Eu não, eu não acho que tem
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algumas coisas que eu concordo outra não, né? Mas
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assim, aí você foi indo, eu falei não, tá? A
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gente tá caminhando para o meu lugar. Porque
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assim, é sobre fatiar e sobre criticar, porque é o
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exemplo que o Fabio trouxe, é exatamente tudo que eu
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vivo. Ah, tudo vira um refactor,
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gente, na boca, engenharia, tudo é ciência de foguete
26:50
o tempo inteiro. E aí, se você vai muito
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vendido para essas discussões, realmente fica
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um barrão gigante lá no gira, entendeu? Que
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ele barrão gigante, que eu falo meu Deus do céu,
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gente, era só uma landing page. Falaram
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porque realmente já passei por isso, tá? Gente,
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era uma landing page porque que demora 40 dias. Ah,
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não, mas é porque tem que pegar origem do dado dentro
27:09
da... Não, gente, é uma landing page.
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Eu quero testar um botão, me
27:14
faz um botão, entendeu? E aí essas discussões que
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engenharia, gente, não pode estar vendido. Não
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é tipo, né, o que a engenharia falou, mas eu
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concordo 1 .000 % com o Fabio, tipo assim, PMs e
27:25
eu tenho pares que são engenheiros, né? Tipo
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que são engenheiros de formação e agora... E
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eu sempre falo para eles, porque que você tá entrando
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no micro? Tipo, ele me faz idiota também e
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eu não tenho background técnico, entendeu? Eu
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sou formada em ADM e a gente é feito a mesma
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história de... Só que você demora mais tempo
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para ser feito de bobo, porque eu aceito na
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primeira e falo, tá, calma, vou voltar contra estratégia
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e tu tá lá debatendo qual que é a linguagem que tá
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querendo ser desenvolvida. Errado,
27:48
também acho muito ruim, mas a gente tem que entender
27:51
que criticar e fatiar mesmo as entregas, porque a
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engenharia vai sempre pensar no ótimo, ah, vai ter 100
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% rolaltado, sei, com 0 % de erro e 100 % na nova
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tecnologia. Gente, porque... Ó,
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eu vou dar um exemplo prático e daí eu vou ficar
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quieto, só de momento. Falando
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assim, ah, a gente tava lançando, né, o portal,
28:11
XPTO e a gente tem que fazer tudo na nova
28:14
tecnologia. Eu tá, me mostra a relação de
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páginas que a gente tá fazendo a migração. Ah,
28:19
tem essa, tem essa, tem essa. Eu
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tá, essa última, qual que é o percentual de sessões
28:22
que tem nessa página? Ah, três pessoas nos últimos
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dez anos. Por que? Porque
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a gente tá migrando pra nova tecnologia, não faz
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sentido, gente, deixa essa página, porque a pouco eu
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olho pra ela, é um problema pra renata do
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futuro e não pra agora. E isso a engenharia traz
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sempre. Então, o PN tem que estar ligado
28:40
também pra entender essas possibilidades de vender o
28:44
trabalho dele e o produto com entregas de valor. Se
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não, a gente é feito de tonto mesmo e tudo vira
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construir o foguete da NASA, porque a engenheira
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adora. Eu amo engenheiros, tá gente,
28:53
não precisa me xingar no Twitter não, mas que adora
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fazer um perfector e adora, né? A
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gente sabe bem. Pra não ficar só os engenheiros
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bravos com a gente, eu já sofri muito muito no
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designer também, com o mesmo grau de exigência,
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tipo, cara, eu quero fazer a página de pagamento,
29:09
quantos existem no mundo, todas iguais, é só botar o
29:12
que eu tenho. Então, vou fazer um discovery,
29:14
pelo amor de Deus, sabe? Por
29:16
favor, me dá uma lambuja aqui, né? Me
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deixa fazer uma coisa simples, né? Os
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caras não porque é o protocolo da empresa. Não,
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design também. Aí
29:54
a pessoa não sabia, não raro, tá? A
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galera de UX não tem dados disponíveis, tá? Então,
30:00
às vezes você faz um favor pra esse pessoal de levar
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uns dados de legais, buscar os caras, ah, nossa, é tão
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pouca gente, é? Puts, acho que a gente... Com
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o parco, então tá bom. Eu gosto das pessoas ouvidas,
30:11
tipo, tira o menu, só, né, tira tudo que você puder,
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porque aí a manutenção fica mais simples, é mais barato
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fazer a página, mais rápida, etc. Então,
30:20
assim, tem algumas armas nossas, caso venha esse
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tipo de cobrança, gente. Próxima
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pergunta, que eu acho que é um... Acho
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que a gente fez uma coroadoria boa. Por
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quê? Porque todas as perguntas meio que
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se conectam e vão indo pra uma resposta legal, geral
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ali. Meu chefe não me direciona e
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depois me cobra. Diz que estamos indo pelo
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caminho errado, etc. Estou cansada de pedir um apoio
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e ajuda e ele ser como o mestre dos marcos. Aparece
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por 30 minutos e depois fica duas semanas sem falar
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do tema. Devo tomar as decisões e seguir
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no que eu acredito? Ou tem... É,
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não, calma. Devo tomar as decisões e seguir
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no que eu acredito? Tenho medo de ir e depois tomar
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um pushback. Vai com medo. Como
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eu sou mais atiradinho, a Renata depois tempera a
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minha resposta. Exato, eu falo isso, mas vai
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laçar. Vai com medo. Tem
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uma frase do Will Smith, gente, que eu acho lindo,
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sabe? Que Deus botou tudo que tem de
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melhor na vida do outro lado do medo. Você
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tem que pular esse muro. Então,
31:34
assim, vai com medo. Talvez o seu chefe, ele seja. O
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que eu leio nas interlinhas dessa pergunta é, acho que
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meu chefe é um covardão, ele está largando tudo na
31:44
minha mão e se der, craca, o culpado sou eu. Mas
31:48
assim, pode até ser, às vezes é, mas sinceramente,
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muitas vezes quando acontece alguma coisa ruim, vai ver
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até o chefe do chefe estar vendo esse chefe achando o
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cara um miço mesmo. Você não sabe. Então,
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assim, o que você tem que fazer? Faz
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o teu, cara. Faz o teu. Se
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você está com alguma ideia de como direcionar o seu
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trabalho, você bota por escrito, né? Isso,
32:08
isso, isso, isso é importante. Manda
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lá um e -mail, um slack para o teu chefe
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oficializando, chefão. Estou indo por aqui, ó. Se
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ele quiser interferir, ele interfere. E
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aí vai, cara, porque vai ser aprendizado para você,
32:18
né? Você vai conseguir entender
32:20
essaquela direção que você imaginou, e -ball ou não,
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né? Quantas vezes a gente quebra um
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pouco a cara e aprende alguma coisa, ele fala,
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próxima vez eu já não vou para aqui, eu vou pegar um
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outro caminho. Vai nessa, você, um pedaço do
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teu, né, nosso emprego e agradar o chefe, tá? Mais
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um outro pedaço e acho que é um pedaço mais importante
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a se desenvolver. Se seu chefe for um diretor,
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né, eu já vi essa frase em algumas vezes onde eu
32:44
estava batendo de frente com o diretor e meu mentor
32:46
ou principal, que eu ia conversar, falava, diretor
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dirige, diretor dá direção. Se
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você não está recebendo, esse diretor não está
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fazendo trabalho dele. Você não vai resolver isso lá
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com ele. Resolve o seu, se deu uma direção
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e vai, cara. O cara é um um miço. Mas
33:01
talvez alguém esteja vendo, né? Deixa
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aqui o destino cuido dessa pessoa. Porque
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vai ver você não é o único que está sentindo
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isso, né? Vai ver tem outras pessoas, vai
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ver quem pisa na bola com uma pessoa vai pisando com
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outras gente. Então assim, não se preocupa
33:14
tanto, né? Com vou consertar o de cima e
33:17
tome suas decisões e abre o teu momento de carreira
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de aprendizado, né? De eu vou tentar, vou errar e
33:25
o dia que teu chefe finalmente aparecer para te
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dar um esbrega, tipo, ah, eu não gostei. Ah,
33:30
tá bom, chefe, o que eu faço então? Pronto,
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é um momento de ser até cobrar ele de volta, de
33:34
tomar uma decisão por você, tá? E
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ele dá a chance dele voltar a ser seu chefe.
33:40
Agora, assim, no início de
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carreira que eu respondia direto para o CEO e tava
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eu na dele ao mesmo tempo ali com os ingerros, né?
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Eu tinha que fazer todos os
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níveis. Cara, eu tomava decisão para
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caramba sem falar com o CEO e depois a gente dava
33:50
uma alinhada e o CEO discordava e, ó, tudo
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certo. Eu já ouvi a frase também,
33:56
né? Lapidar, que eu prefiro segurar
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maluco do que empurrar cadaver, sabe? É
34:02
melhor alguém... Eu falo essa frase para todo
34:04
mundo, para todo mundo. Então,
34:06
assim, é melhor alguém tomando decisão, toda
34:08
tiradinha e você fala, não, cara, pera aí, porra, eu
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tô falando como chefe, né? Do
34:13
que um mosca morta que não faz nada se eu não mandar,
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cara, pelo amor de Deus, sabe? Essa
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pessoa não deveria estar em produto, né? E
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não sei se deveria estar em alguma coisa, mas eu
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não aguento, tá? Então, seja tiradinho que deve ser
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um caminho melhor. Tá, mas há uma respirada antes
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e vai para uma aula de iogo, que é assim,
34:30
concordo, mas calma, né? Calma,
34:34
respira também, porque... O que acontece também? É
34:39
concordo com o Fá, se esse diretor, seja quem for, tá
34:42
falhando contigo, tá falhando com mais pessoas
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também, se não é o privilegiado, a privilegiada
34:47
da empresa de ter uma mais gestão dessa pessoa, com
34:50
certeza se está sendo visto ou será visto. Então,
34:53
eu acho que não fique preocupado com o problema
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de cima porque não é você que vai resolver mesmo e
34:57
tal. Mas concordo também que não dá
35:00
para dormir no ponto e tem coisas que a gente tem que
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decidir sempre documentando e trazendo números no
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documento. Então, olha, tô tomando essa
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decisão, fulano no Slack ou no e -mail, né? É
35:13
só uma empresa que lê e -mail. Olha,
35:15
a gente tá indo para lá, baseado em XP, ó, por quê?
35:17
Porque na hora que vem o puxão
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de orelha, você fala, não, pera aí, mas no dia 3 de
35:20
fevereiro eu mandei esse e -mail com isso aqui, com
35:22
isso aqui, porque vem o puxão. As
35:24
pessoas, quando elas vão subindo de cargo, cada vez
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mais, elas ficam com memória seletiva, gente. Eu
35:29
sei porque a minha memória fica seletiva às vezes, eu
35:31
lembro quase do que eu quero. Então,
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eu tenho a VGPV, né? Que eu já mando ela rena a
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ata, a gente falou isso e isso, eu faço, ah, verdade,
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entendeu? E eu me considero uma pessoa
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legal. Então, imagina pessoas que não são
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legais, as memórias seletivas são maiores ainda,
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então você acaba tomando um pouquinho de bronca às
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vezes desnecessária. Então, se proteja com relação a
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isso. Outra coisa é, quais são as
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decisões que tu tá querendo tomar? Por
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quê? Porque é bem bonita a ideia de,
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ah, vai lá, se joga, vamos fazer sua carreira, só que
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você pode tomar uma decisão que dê muito ruim. E
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aí eu não sei qual que é o nível de responsabilidade
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que você tá, qual que é o nível de produto que você
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tem na tua mão. Então, por exemplo, eu vou dar um
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exemplo da própria LXG Real Estate. A
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gente trabalha com uma área muito crítica, que são os
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corretores, o cresce da vida. Qualquer
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decisãozinha tomada, ela cria uma proporção que às
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vezes não é o objetivo da empresa entrar num atrito
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agora, como organização. E aí, e às vezes, ah, é um
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PM que tá fazendo um processo que na cabeça dele
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não é impactante, mas que é. E
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eu teria 40 mil, eu não posso porque a gente nasceu
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no NDA, né, brincadeira, mas assim, eu teria 40 mil
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ex -empos de PMs que eu tive que chegar e falar,
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não, calma, segura aí, não dá pra tomar essa decisão
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sozinho. Parece que é pequena a decisão
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que você tá tomando, mas ela impacta grandão na
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ponta. Tem empresas mais abertas pra
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esse tipo de momento e tem empresas menos. Você
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tem que sentir onde você tá também. Mas
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de qualquer forma, não tem de fazer o trabalho do seu
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líder. Alguém tá vendo que ele tá
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pisando na bola porque pra mim ele não é um líder,
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né? Porque o líder mestre dos magos
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põe, que possa isso, mas avalia o teu contexto, tá?
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E respira um pouquinho também,
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porque às vezes também, ah, quero tomar muita decisão,
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o empurralo, o empurralo morto concorda, segurar
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louco também, mas vem com um número, tá? Bloquinha,
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pode ir, tudo, né? Óbvio, mas traga, não é, ah,
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então tomar uma decisão porque não, traz número,
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traz os porquês e documenta tudo que você tá fazendo,
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senão a bronca vai ser maior. Todas
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essas perguntas aqui que a gente fez, se fosse pra
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resumir em um tema, se fosse pra fechar em um
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tema, se fosse pra fechar em uma resposta, em um
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tweet, é, ou se fosse pra criar um um diagnóstico
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aqui, é, de um problema qual qual seria, né? É,
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a percepção de vocês. Ah, gente, papel do PN, né,
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real. Vão falar? Não
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é deval. Não, vai você. Eu
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ia falar que é o papel e as relações, tá? É,
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o Fábio falou um negócio que pra mim faz muito
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sentido, parece que a gente consolidou errado o que é
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a nossa função dentro das organizações e tá mais
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consolidado, tá durinho de mexer, sabe? Quando
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as pessoas querem mexer tem boa intenção, mas tá
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durinho e não tá indo. E eu acho que a maior, essas
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questões aí, por exemplo, de tomar uma decisão, de
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rapidez de entrega, quem cobra, mas burocracia, o
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que que eu faço como PN, me parece que estamos
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confusos em meio a todo o ambiente empresarial de até
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onde a gente pode ir, quais são nossas ferramentas
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pra fazer as coisas e quanto a gente tem que ser
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criativo ou não, quanto a gente tem que seguir e
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processar ou não. Eu acho que é a base do
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nosso do nosso job description que a gente tá
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tentando entender que loucura, né, mas é o que
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eu senti hoje. Eu tentei eu tentar
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diagnosticar, né, isso, porque como vocês ouviram
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aí eu dei a sorte de começar muito antes, né, de
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ter líderes ensinando errado, vai ou tendo
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expectativas ouadas, que é o que a Renata falou, tá
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cheio de líder que não veio de produto, e isso é
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uma berração, porque o produto é uma área técnica,
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não é uma área de achar o cara, ele vai ficar ali
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pensando, é técnico, gente, existe um repertório técnico
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que a gente tem que dominar, existem determinadas
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coisas que apenas o produto vai fazer numa empresa e
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se você deixar de fazer e ninguém fizer, é você vira
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inútil e às vezes isso é patrocinado pela liderança,
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porque é uma liderança que também não entendeu, às
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vezes uma liderança inseguro, também como a
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Renata falou, uma liderança que vem do operacional,
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então, né, é o famoso pra quem só tem martelo, tudo
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é prego, né, o cara não tem repertório, tem que
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resolver problemas de outro jeito, então ele vai botar
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os subordinados, o time inteiro dele pra fazer o
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operacional, porque é o que ele entende, isso é um
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perigo muito grande, né, quando eu, engenheiro de
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computação, virei produteiro, eu desenhava arquitetura
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inteira do sistema e debatia código com a
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galera, né, porque era o mesmo ano de conforto,
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cara, eu programava junto, às vezes tinha acesso ao
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Git, subi um código junto, depois eu fui vendo, cara,
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tem gente pra fazer isso melhor que eu, então,
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porque que eu vou gastar meu tempo fazendo isso,
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sabendo que tem uma outra coisa aqui que ninguém tá
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fazendo, então tá acontecendo isso, puxando
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até um pouco a braço pra minha sardinha, o que eu
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tô tentando fazer, né, hoje no Brasil, é encostar nas
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lideranças e falar, então, você quer fazer uma
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transformação pra produto que ainda não aconteceu, eu
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te ajudo, né, de alguma forma, deixa eu sentar,
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vambora, mas eu posso falar pra vocês que quando a
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empresa é grande, é impossível eu fazer essa
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transformação, ajudar os caras, ah não, transforma
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aqui a 50 departamentos, eu normalmente começo, tá,
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vamos achar dois que queiram de verdade, né,
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vamos achar dois que têm um líder que realmente tá
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aberto, aí eu vou lá, ajuda, transformar esses
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dois, aí começa, magicamente, né, se tudo
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ocorre bem, né, esses dois começam a dar mais
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resultado do que estavam dando antes, aí alguém vai
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olhar, fala, o que eles estão fazendo ali de
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diferente, e aí eu começo, né, eu posso ajudar a a
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continuar semeando essa história de produto, porque
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gente, produto é pra gerar resultado pra empresa, não
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é pra garantir entrega de TI, nunca precisou de um
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departamento pra garantir entrega de TI, não adianta
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a gente brigar com a história, TI sempre
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entregou, né, o homem chegou na lua com uma
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linguagem lá de programação que era if den els, tá,
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se tanto, e não tinha gerente de produto nenhum
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ali, e a galera entregou o software bonitinho, o
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foguetinho chegou bonitinho na lua, tá, não precisa
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gerente de produto pra garantir TI, não é isso,
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se o CEO for lá na engenharia, fala, né, dá um
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um chili que fala assim entrega isso amanhã,
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engenharia vai dar um jeito, vai entregar, não
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precisa produto nenhum no meio, tá, o que a gente
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faz é outra coisa, o que a gente faz é garantir que
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tudo que engenharia entregou vai causar um resultado de
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negócio, só que eu falo dessa frase às vezes, o
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pessoal assim, ah, a Martique, ganhando a utopia,
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eu vou, cara, mas é isso que é pra isso que serve,
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se você, né, achar que isso é muita utopia, talvez
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você tenha joneado errado também, porque as empresas,
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independente de concordar comigo, as empresas precisam
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de alguém pra garantir que as horas todas investidas
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em design, marketing, em análise de dados, em CX,
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engenharia, dêem lucro, porque não é automático,
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né, antigamente eles dependiam da negociação
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entre tech lead e área de negócio, essa negociação era
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trancada, porque cada um fala uma língua, então tá,
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vamos criar uma área de produto que tá no meio dos
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dois, entende dos dois, né, aí o cara sabe falar com
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o engenheiro, sabe dar prioridade clara de
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engenheiro, mas ele sabe debater com o negócio do
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ano caro, que vai dar mais lucro isso aqui, porque eu
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tô pesquisando o mercado sem parar, que é uma coisa
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que às vezes a área de negócio não consegue, tá,
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eu tô extraindo dados aqui de uso, dados
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comportamentais, é por isso que produto digital é um
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pouquinho diferente, tem muito mais dado disponível
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do que produto de variajão sem ser digital, que é uma
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coisa que eu também trabalhei, eu tinha que
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botar meu termo em gravata e ir pro shopping, ir com
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a minha prancheta fazer pesquisa com o usuário, não
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que digital, né, não preciso fazer isso, mas era
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o único jeito que eu tinha de saber algo do usuário,
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agora não, eu olho, não, meus pacotes analíticos, BI
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e tal, tô vendo os números lá, cara, eu ajudo pra
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caramba empresa com esses números, com os porquês,
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como Renato também falou, então existe sim um gap de
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conhecimento, mas eu tô contando essa história
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longa, porque eu acho que esse gap de conhecimento
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vai fechar, porque o fato das empresas não terem
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entendido, muitas empresas não terem entendido o
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produto, não quer dizer que vai continuar assim,
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simplesmente porque vai continuar a necessidade,
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aquilo que o produto nessa empresa não está fazendo,
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ninguém tá, então alguma hora vai cair a ficha,
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algumas horas vão falar, mas eu quero alguém que
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faça isso, que foi mais ou menos o que aconteceu no
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Airbnb, tá, minha interpretação, não é que o
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cara acabou com a gerente produto, foi assim, o
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gerente produto do Airbnb não estavam ajudando, porque
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o Airbnb não entendeu o gerente produto até então,
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era uma empresa de designers, né, então os
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caras estavam com muita microgerência, tava assim,
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mas queita né, dessecou isso, deu meio concordo com
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a visão dele, uma empresa que não tinha entendido
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muito bem, aí veio o CEO e falou assim, eu acabei
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com o NEO Product Manager, agora eu tenho esse outro
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papel que vai fazer isso e isso e isso e descrever
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certinho o que o produto faz, é, isso pra mim foi
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isso, ele só chamou de Ximbalayê, né, botou outro
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nome, é isso aí, ou seja, o movimento do Airbnb vai
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acontecer no Brasil, sabe, as pessoas vão lá e falam
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assim, eu quero alguém que faça tal coisa, tá aqui, a
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gente tá aqui, a gente tá aqui, exato, oh e é isso,
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é, esse é o Renato, fala aí, Renato, eu já, eu já
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tagarelei muito, super concordo, e acho que é
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isso aí, falou tudo, fala, mas eu acho que o Brian
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Chesquilal quis, quis criar uma cortina de fumaça, o
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Brian vai resolver os regulamentos lá, regulação
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lá no, em Nova Iorque que Airbnb foi, virou pó, é, e
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depois você discute, quando você bater a booking em
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portuquão a gente discute, Brian, cara, eu, assim a
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gente tem que, né, você crachar, é, o primeiro
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episódio, a gente volta com mais episódios, com mais
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perguntas, tem mais perguntas e mais perguntas
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polêmicas e mais duras pra que esses dois em qualquer
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parte do mundo onde eles estejam, possam responder
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pra mim e pra você que acompanha a gente até aqui,
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tá bom? Então você que deu o play no
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Spotify e no podcast, não esqueça de clicar no botão
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seguir e deixar as suas cinco estrelas, você que tá
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ouvindo a gente pelo YouTube, assistindo a gente
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pelo YouTube, clique em inscrever, ativar o sininho
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e deixar o seu gostei, tá bom? O
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link de Fábio e da Rená estão na descrição do
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episódio, tá bom? E é isso, beijos, tchau, fui!