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A conexão entre estrutura de empresas, processos e a demanda do usuário · Product Guru's : Produto | Negócios | Carreira

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Bom. Oi, tudo bem com você?
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Meu nome é Paulo xcode. E você acaba de dar play no
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prot. Guru.
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O podcast Carvalho por trás dos produtos comigo, nenhum
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convidado novo, porquê a gente chamou a nossa Squad, né?
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Nossos Os Vingadores do PG a aqui estão reunidos para abordar
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um tema, então é meio que uma roda que uma mesa de conversa é
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de debate, quer? O tema é, o usuário está pouco
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se importando com a sua estrutura tema meio pesado, eu
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acho, mas. É top down de uma CPU.
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A gente não pode negar, certo? Fernanda?
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Queria dizer que eu não dou top down, eu dou sugestões, mas
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sugestões fortemente sugerida pelas sugestões, só isso, OK?
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Ô Júlia, vamos que você reage quando um CPU, uma CPU, dá
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sugestões assim Do Nada, assim você chega, você faz, né?
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Você vai questionar, cadê? Você vai me perguntar de novo,
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você vai, precisa e vai correr. O risco é de perguntar, orra,
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mas eu espero que as pessoas me perguntem muitas vezes, não
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façam porque eu sou ótima de dar ideia ruim.
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Olha, é colocar no saquinho de Ideas.
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Merda, sou Fernanda, isso aí. Muito bom, não vou falar quem é
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o autor original da frase, mas dedico a ti.
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Eu não posso expor a pessoa, mas essa de saquinho de ideia, merda
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é muito boa, é o eixo. Esse saquinho de ideia ruim off,
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já que você deu a sugestão do tema, você acha que existe uma
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desconexão entre a preocupação das empresas em estruturar
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processos e a demanda do usuário por soluções rápidas e
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eficientes? Então, o que que eu?
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Por que que, da onde saiu esse tema?
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Por mais que pareça que às vezes, as Ideas que eu dou são
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aleatórias, algumas vezes foram inspiradas por outras pessoas.
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É, eu estava numa reunião com outras pessoas, lideranças de
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produto. Que durante um tempo muita gente
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ficou discutindo sobre topologia de times, como você deveria
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organizar como você deveria estruturar e tal?
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E é isso me deu in sight no final de um caramba pior que é
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verdade. A gente passa um tempão tentando
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desenhar Squad caixinhas. Quem vai trabalhar, onde, com o
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quê? E a gente esquece da experiência
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full da pessoa é que é usuário, consumidor, enfim, de ponta a
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ponta, né? E aí, você vai pensando de
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alguma forma? Normalmente a estrutura, por
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contextos e nem sempre esses contextos vão se falar.
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Então, o contexto ele ajuda para a gente conseguir dar
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profundidade para desenvolvimento.
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Mas ele, ao mesmo tempo, ele distancia a visão do todo, né?
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Porque está estou fazendo isso do meu pedaço, do produto, mas
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putz, o que que outra pessoa está fazendo em outro lugar que
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é diferente, que pode estar acontecendo?
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Então é disso um pouco que eu sinto falta, sabe?
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Acho que a gente, durante os últimos anos, ficou muito tempo
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discutindo estrutura e pouco tempo discutindo consistência na
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experiência, mas é qual que é a é, porque assim eu eu entendo
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que a gente quebra hoje porque? É muito grande, né?
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Tipo, têm jornadas que são, são muito grandes, então sei lá no
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Apple do iFood. A gente tem a jornada de
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descoberta, a jornada da oferta, a jornada de de compra, a
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jornada de pagamento, a jornada de pós pedido, de acompanhar o
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pedido de pós pedido de cancelamento de avaliação.
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Tem, eu concordo que a gente tem que ter uma forma de de ver o
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tudo. Eu acho que a gente fala pouco
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sobre sobre o ponta a ponta, né? É uma é 11 frase que a gente tem
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falado muito aqui, mas viu ponta a ponta é, mas eu não, eu não
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sei qual que é, a qual que é a saída, porque eu acho que a
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gente vai ter que continuar dividindo o trabalho, eu acho
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difícil, não? Mas qual, qual.
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Qual que é a saída então para para a gente conseguir olhar
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esse ponto? Aponta.
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Assim, na televisão você já. Você já conseguiu resolver esse
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problema é ou você está no caminho?
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Não normalmente venho aqui quando eu preciso de Ideas para
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resolver os problemas, entendeu? Acho que foi minha fonte de
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conhecimento. Eu venho aqui pra comer, ideia
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de algum tema, e aí vocês trazem várias coisas que eu aprendo, é
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isso, entendeu? Então assim, eu estou na fase de
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Discovery, ô Júlia, acho que o ponto da da fé acho que ela se
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encaixa muito, não sei se se empresas que estão em
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transformação, reestruturação, como as empresas.
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Novas, né? As startups e elas ficam muito
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focadas em querer fazer topologia.
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Ai, não é? Vamos criar aqui é Squad, as
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quais as quais é pro jornada Squad?
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É por isso a Scott é por aquilo e não se pega no objetivo ali.
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Quer de entregar um produto que resolva problemas e gere retorno
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financeiro para a empresa. P vó é, e aí começa algumas
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anomalias, né? Então exemplo e tem empresas que
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de repente começa, a gente viu isso nos últimos tempos, criar
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capítulos, aí é capítulo de agilidade.
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Então está lá, a galera dos barcos anulado e dos milhos ou a
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galera. O capítulo de design ali de UX
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que estão com seus fig macia do BCE e a galera é de produtos, é
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ali, com seus giras e os livros de Marte caga de debaixo dos
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braços. Só que em volta tem todo uma
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organização de empresa, né? É um organismo ali de empresa
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que é financeiro, RH é várias outras e às vezes não se
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conectam. Faz sentido fazer sentido?
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Não faz, né? Mas é o que geralmente acontece,
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né? A gente trabalha meio isolado,
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eu não sei, eu acho que rolou uma Tara de da galera de fazer
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divisão por jornada, mas é todas as vezes que eu vi isso rolando.
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A coisa ficou tão picada que a experiência ficava extremamente
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ruim assim pro pra pessoa que estava usando no final você
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tinha times muito diferentes cuidando de cada parte.
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Que ninguém olhando pra tipo, beleza, como é que as coisas, ou
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como essas coisas conversam, é tipo uma coisa mais, sei lá,
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visão de produto, mas assim, quantas vezes você já recebeu
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uma comunicação, várias comunicações de um bagulho que
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você usa e elas pareciam que as pessoas não conversavam entre si
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para mandar isso pra você? Sabe, tipo no limite assim, isso
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deveria ser mais bem alinhado, mas eu acho que isso, esse lance
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de empresas focarem tanto em construir a estrutura do time,
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para mim está muito ligado com o mesmo Bum que teve, tipo, ó,
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vamos fazer esquadro igual o Spotify que nunca fez, parece
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que só vai dar certo. O produto só vai ser bom se
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tiver isso às vezes tipo ter uma empresa que tem, sei lá.
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Um desenvolvedor lá fazendo um negócio tá melhor que muito
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produto aí que tem que ter pra caramba, Gilles e todo mundo.
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Então sim, não sei. Eu acho que a gente a gente
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trabalha num num mercado que parece que tem que ter Oo estado
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da arte para o negócio dar certo, né?
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Quando no fim das contas, se a gente não tiver foco, vai
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adianta ter tipo, 200 pessoas, todas muito especialistas que a
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gente vai entregar nada de bom assim, não sei cada dia mais eu
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vou para esse lado porque esse ponto que nem empresas que nem o
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iFood e a Ambev, elas precisam ter uma orquestração, né?
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Nossa Bela Bela palavra. Você vai, olha que essas são
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muito bem feita. Por que nem ajuda?
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Deu exemplo de tipo por jornada? Aí a pessoa entra, recebe um
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e-mail, ela faz uma outra etapa, não é desse time, do outro time
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e recebe outro e-mail aí e também olhando para as outras
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áreas da empresa, cria 11 confusão, né?
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Teve um problema no produto. Os Oo atendimento parcerias,
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como é que vai falar com quem, por si, é, por jornada?
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Tem que identificar a jornada, falar com o PM, certo?
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Sabe, existe essa essas coisas, né?
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Eu acho assim, é igual. Eu acho difícil não não quebrar
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em algum tipo de de topologia em si, é é que é, a gente tem
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alguns elementos, assim como por exemplo, que a Júlia falou de
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comunicação, comunicação, é muito problemática, porque a
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comunicação você faz com o cliente, ela não é não
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fundamentalmente, ela é só de produto, é provavelmente ela vem
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de marketing, ela vem do atendimento, ela vem de outras
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partes, então às vezes você vai receber um.
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Puxe de uma equipe de marketing do iFood e vai receber outro de
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outra equipe, porque é um está olhando para a reaquisição ou tá
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olhando para groove? A maneira como está dividido as
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metas também também influencia nisso, porque tem um time que tá
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precisa bater uma meta específica, tem outro time que
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precisa bater outra meta específica e aí eles não vão
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conversar, porque às vezes essas coisas não se conversam.
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Você precisa ter tua meta, você vai fazer o que você tiver que
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fazer para bater sua meta e fica uma comunicação esquizofrênica
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pro usuário, o que que a gente fez aqui, no que que a gente fez
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e que o que que a gente tá fazendo no iFood?
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A Fernanda diz, queria Ideas, mas sempre bom foi ideia da
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concorrência, né? Aqui a.
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Fala seriamente. Tá dando não treinamento, isso
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aqui tá tá dando certo, tá? É o que a gente tá aí, tá
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tentando, tentando o Pablo dar aquelas ideias que já foi
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refutada, deu erro, já pega, foi esse prótese do teste AB que deu
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ruim, caiu conversando, caiu tudo isso dessas Ideas aí não,
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mentira gente, isso é legal né? Isso aqui eu sou legal, lembrei
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disso, mas AAA gente tem 3 nós, né?
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Driver é parceiro, restaurantes e afins e consumidor, então quem
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está fazendo é não é nenhuma espécie de é, não é uma espécie
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de conselho, mas a gente vai ter uma cena.
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A gente está tentando ter uma central única de comunicação,
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tanto para parceiro quanto pro consumidor, que que significa
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que te aplica governança Na Na saída para a gente garantir que
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a gente sabe todas as comunicações que elas saem,
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tanto para o usuário quanto para o parceiro, é, e aí, beleza?
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A gente abstrai isso na ponta, então é um canal único de
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comunicação, porque às vezes, numa empresa grande, você vai
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ter um time que já fez uma integração, sei lá com o Brave.
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Outro time que fez uma integração com o meio chimp,
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outro time que fez uma integração com com.
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Qualquer plataforma de de comunicação incitam, tem vários
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canais de saída. A gente está tentando garantir
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que vai ter um único canal de saída e aí a gente aplica
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governança na entrada dessa comunicação, né?
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Que é onde é pra um time mandar uma comunicação, parceiro, ele
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tem que justificar por que que é importante ter essa nova
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comunicação na jornada e é uma jornada única de de comunicação
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baseada nos touch points que a gente tem.
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Mas aí pergunta sobre isso. Esse time não vira meio que
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curva de Rio, fica tudo preso, limpo é a ideia é justamente
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essa, aí a gente pensou nisso, aí o filme vai virar gargalo,
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ele vai, mas a gente não está num momento de per group fim,
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está num. É de governança, então eu não
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preciso. A gente não precisa dessa,
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dessa, dessa velocidade toda assim, entendeu?
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É tipo, visto que é melhor eu ter um controle maior e mandar
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só sei lá, 10 e meio por semana do que não ter um controle
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mandar 50, sem comunicações que não fazem sentido uma com a
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outra, então é, é acho que pra evitar TAP está num momento
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agora ela precisa de velocidade. A gente já tá num momento de
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maturidade nesse produto, então pra gente é governança ao invés
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de de flexibilidade, mas há um. Há há uma revisão da jornada de
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comunicação, olha para a jornada toda e ver, putz.
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No onboarding, quais comunicações a gente manda e
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porque na sei lá no posam borde? Quais a comunicação a gente
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mande, porque atendimento, quais comunicações?
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Mandem, porque segurança, quais comunicações mandem, porque e aí
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isso vira uma jornada única e para que se coloque novas
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comunicações, é preciso dizer o porquê.
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EE esse conselho decide se se faz sentido as comunicações sair
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ou não, justamente pela maturidade do lado do usuário em
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ter um pouco mais de flexibilidade.
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Mas a ideia é a gente também ter 11.
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Governança, a palavra da vez, a governança, assim a gente tem
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uma governança que diga. É se que pelo menos entenda a
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saídas de comunicação e a gente consiga ter um controle maior
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sobre quais comunicações eu vou, eu vou vou enviar porque é
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melhor a gente ter isso do que enviar 10 push pro usuário tu
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por dia e o que provavelmente cê já passaram por isso usando o
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Wi-Fi porque já aconteceu. Então essa, essa é uma das
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coisas que a gente tem feito. Quando a gente fala de
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comunicação, então é beleza, ainda tem os times com metas
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diferentes, mas até as metas elas acabam se adaptando um
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pouco mais no planejamento a esse tipo de formato, porque não
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é mar aberto mais eu não consigo.
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Médica mandando aí a galera pirou, aí teste, você vai
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engessar tanto. Não teste.
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A gente tem uma plataforma de experimentação e a gente faz
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recortes específicos para enviar comunicações específicas de
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teste ou de de marketing para esse recorde.
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Se ela funciona, aí toma uma decisão de que ela vai ser
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englobada num para um recorte maior para base toda, né?
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É, ou para base de reaquisição ou pra base de aquisição, e
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assim vai para a gente dar um pouco de flexibilidade também.
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Uma pergunta, uma das coisas que a gente tentou e que não rodou
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tão bem foi muito construir documentação, perceber que o
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guia. E aí a documentação caiu na
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falácia do esquecimento, né? Que é o que acontece muitas
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vezes, mas ao mesmo tempo eu não queria tirar autonomia dos times
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poderem fazer alguma coisa. Então como as pessoas sentiram
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esse Balanço entre perda de autonomia de alguma forma e
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governança de usuário? A gente ainda tá No No no
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caminho, né? Ainda tem.
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Tem vezes que a gente não tem controle 100%, mas de parceiro,
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acho que a galera se sentiu bem e, tipo, todo mundo queria que
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isso que fosse desse jeito, então porque já não estava, já
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estava sendo ruim para as equipes.
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A galera olhava assim e falava velho, tipo, aí não pode mais
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mandar essa quantidade de comunicação.
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Então meio que foi um apoio de todo mundo, enfim, parece
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engessado, mas é um processo simples de governança.
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É só pra gente saber o que que está acontecendo é e
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eventualmente, pata existe algum canal no iFood que não conhece
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ainda? Tipo e eventualmente aparece
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algo lá, aí a gente chama ver o que está acontecendo.
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EE se comunica do lado de do marketing que eu acho que é o
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mais complexo. Assim, para o usuário, porque a
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gente está falando de uma base muito grande, que tem metas de
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crescimento e a fins é, mas ali eles têm autonomia dentro desse.
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Dentro dessa parte do funil que eles estão, sabe?
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Pelo menos ainda tem autonomia lá, né?
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A gente o que a gente quer evitar é que e o que a gente
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quer melhorar é evitar que o usuário entre no EPE, tenha, sei
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lá, vê um Inep ver um banner subindo, vê um, dá login, vê
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isso? A gente quer evitar isso aí a
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gente vai evitar, mas dentro dos canais de comunicação do EPE,
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cada equipe é dona de um canal específico e tem autonomia para
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colocar o que quiser lá, contanto que a gente garante é
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que a estrutura ela não fica louca, né?
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Ela não fica maluca, tipo ela, não é porque às vezes eu mesmo
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já entrei lá e. Fábio é um pop-up, um banner,
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uma lingueta, um SIM, 1 push sobre tudo, qualquer qualquer
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aplicativo, software, mas a gente quer garantir que não vai
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ser tudo ao mesmo tempo, sabe? Sim, então a gente está olhando
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para esse tipo de consistência, mas é voltando lá no, no, no
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ponto maior da coisa. Assim, a estrutura chegou nesse
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nível por causa da estrutura, por causa de autonomia.
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Mesmo. Porque, tipo, vamos dar
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autonomia porque a gente tem que ir muito rápido e a fins, mas
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acho que tem 11 ponto de maturidade do produto em que
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você precisa aplicar um pouco de governança, porque se não fica,
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é impossível. Não é uma empresa muito grande e
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tentar ainda ter autonomia, né? Mas é, qual que é?
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O ponto ainda influencia, é a maneira como, por exemplo, você
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tem diretorias diferentes, com metas diferentes, e elas vão ter
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que mexer nas jornadas, olhando para objetivos diferentes.
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Provavelmente a gente vai ter esquizofrenia, porque só por
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causa de metas diferentes, aí esse problema, esse problema não
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dá, não consegui resolver lugar nenhum que eu passei, tá?
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Porque a gente a gente herda 11 sistema industrial que sempre
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foi assim e ainda é assim, em sua grande maioria, né?
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Então, eu não sei muito bem como resolver o vou colocar Júlia Na
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Na conversa também é? Mas 11 ponto interessante na no
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começo da fala do Pablo é momento, né?
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É que nem ele falou e fugiu. Está num momento mais de
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governança, de organização ali, tal e na onde de crescimento
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maluco. Como que vocês vêem a essa essa
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construção de de estrutura, dado o momento atual, né?
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Hoje o momento é eficiência, é o quanto a estrutura.
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O impacto na eficiência, isso, né, é como que que vocês
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conseguem conectar é eficiência com as estruturas?
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Mas que pergunta, Hein? Enquanto eu penso nessa, uma
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coisa que ajudou a gente aqui com relação à comunicação que eu
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lembrei enquanto Paulo estava falando foi t métricas de todas
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as comunicações da empresa. Então, quando você chegava para
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alguém pra falar, olha, eu falando, você vai parar de
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mandar esse e-mail? Esse Bush não era assim, você
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vai parar porque temos muito, era tipo, não está performando
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isso aqui você está mandando dentro do onboard e então a
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gente vai tirar, tá bom? Pra reduzir um e fez com que o
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processo fosse mais. Suave, assim de tipo galera,
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estamos moderando o que está sendo mandado, enfim, aí sobre a
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sua pergunta de eficiência, eu acho que a estrutura pode piorar
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a eficiência no sentido de se você cria muitas burocracias ou
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botas e luz muito grande, você pode piorar agora, melhorar é,
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não sei se a estrutura que foi, que vai melhorar de alguma
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forma, o que eu, o que eu vejo que tem acontecido é que tem
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Aparecido coisas novas dentro da estrutura, que antes não
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existiam. Por exemplo, é mudando cada vez
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mais. Vejo gente falando sobre meu,
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vamos focar em pegar os produtos aqui.
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Mais corte, a gente tem que ver o que que é replicável, o que
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que a gente consegue. Sei lá, de repente plataform,
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izar ou alguma coisa assim para gastar menos tempo para
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replicar, enfim, algo do gênero? Eu acho que isso é uma coisa que
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tem acontecido muito e até como é que você passa a olhar mais
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para custo e ter gente mais focado em olhar pra eficiência,
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né? É, eu acho que isso também tem
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mudado bastante. É óbvio que o custo disso é, tem
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muita gente sendo demitida também é nesse processo, né?
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Então você tem lá tipo, ó, precisamos mesmo de ter um
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capítulo de agilidade. Nesse momento não.
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Então vamos cortar. Tem muita gente passando a fazer
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esse tipo de análise, né? É, mas eu não sei, eu não sei se
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é uma resposta para sua pergunta.
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Eu não sei se eu respondi sua pergunta assim que eu acho bem,
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bem delicado a gente relacionar eficiência com com a estrutura.
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É eu. Eu perguntei isso porque todo
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ano nasce funções novas. Esse ano pro shops, tenho que
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tenho que colocar em algum lugar da estrutura pro shops que nem
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na no nascida da Ambev em algum lugar da estrutura está ao
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programa manager tá lá é e tipo uma empresa nova, assim não com
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o tamanho. Da Ambev tem uma estrutura de
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produto, shoppings é e é curioso, assim, product to ser
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entendido de várias formas, né? Então, o que a gente diz que é
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produto shops? Mosé, livre e nota dá, não
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necessariamente é a mesma coisa que produto chopp no bicho, que
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é o produto beach beach, mesmo na mesma empresa, né?
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Então e produto shoppings vem num num momento de pra mim,
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assim até voltando no ponto do de produto shops, ela Vem Pra
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Mim, pra de alguma forma a gente começar a ter a visão do todo,
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não acho que a gente chegou, mas eu sinto que o caminho tão pouco
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por ali, né, porque? Se a gente for pensar hoje, a
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visão do todo, a única pessoa que vai ter é a última pessoa.
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A liderança ali de produto TEC design só essa pessoa vai ter e
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é meio exaustivo, diz a pessoa que tá fazendo isso, você tem
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que ficar conectando as coisas. Então produto, shoppings, pra
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mim é um encontrar formas de fazer isso, sabe?
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Meio que desbloquear eu não sei assim, eu espero muito que do
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que tenha acontecido evoluído de e aí a gente consiga chegar em
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coisas que avalia a consistência, meio que
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automaticamente traga essas informações pra gente sabe o
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Pablo, porque isso se conecta esse ponto do da estrutura.
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É et cetera, de várias camadas, vários níveis e várias se
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conecta com aquela polêmica fala de Mark Zuckerberg, onde ele
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fala que existia muito menos por muitos gerentes gerenciando
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gerentes, né? Vocês é vai criando vários
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níveis e de repente, tipo pra você falar com com o time, você
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tem que passar por. 3 gerentes, 2 coordenadores, tipo, você só
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precisa de uma informação é que é uma anomalia, né?
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Que foi criada. Mas isso é cultura, porque por
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que que é cultura? Porque pra que você não tem essa
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estrutura? Você precisa ser AA liderança.
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O dono da empresa ou se leva eu sei que isso que seja, tem que
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confiar na estrutura que está abaixo dele para que ela não,
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porque você não precisa ter mais controle, é porque se você tem
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um time lá no tático lá, PM, design, vários devs.
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O Dops status e afim. E aí, você tem vários deles,
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como que você é humanamente impossível?
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Você tem 11 manager que gerencia e, sei lá, 50 times.
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Então, quanto mais times e tem você vai ter que se você quiser
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que há aqui assistir, sei que você tenha time autônomos, que
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se auto gerenciam, é você vai ter que ter uma estrutura, você
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vai ter que ter liderança ali, então ou você de muda sua
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estrutura que você tenha, é times pequenos, times auto
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contidos, num outro ali e que tenha e que não precisa reportar
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ou que reporte de uma maneira diferente.
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Enfim, não tem outra, não tem outra opção.
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É claro que você tudo bem, dependendo de como você faz,
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você bota muita gerência porque você dividiu muito, contratou
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muito, enfim, mas daqui tem uma limitação de de hierárquica,
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dependendo da maneira como você olha para aquilo.
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Então, tipo, hoje eu tenho comigo 4 pessoas diretas, eu não
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consigo ter menos, porque se eu te é, se eu tiver menos que
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isso, os times lá na ponta vão, vão ficar tipo, eu vou ter gente
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com 10 times com 10 pessoas com ombro, pessoas com 12 pessoas, e
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aí não dá pra você fazer uma boa gestão dessas pessoas para
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evoluir essas pessoas. Então você acaba tendo que
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quebrar em liderança, aí como é que você resolve esse problema?
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anão ser que seja autocontido eu não sei, dá pra ser enxuto, dá
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pra ser enxuto, mas aí se a gente for pensar na lógica de
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cada uma pessoa que só consegue liderar 7 pessoas, a gente vai
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ter que agrupar, né? Só que uma coisa é a gente meio
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que cuidar do desenvolvimento das pessoas, outra coisa é, a
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gente precisa passar por todos os layers para tirar uma dúvida,
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então por exemplo, beleza, eu tenho uma dúvida aí eu deveria
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falar com o Red de produto que é meu direto, que vai falar com
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OGPM que vai falar com o PM? Não, não faz, não faz sentido.
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Mas aí é cultura, é cultura de é de hierarquia, porque você você
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como diretora, falar direto com o PM ou BM vai ficar muito
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assustado, porque ele fala que que essa diretora está vindo
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falar comigo. Estou falando, dependendo da da
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cultura, né, da cultura da empresa.
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Os PM vai ficar muito assustado, porque eu falei, Mano, eu não
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consigo falar com essa pessoa, eu eu tenho medo, não sei o quê
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é e ao contrário, se a liderança for tiver muito ego, te for ou
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ou é, forem segura, ela vai falar, você tem que falar
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comigo, você não pode falar com o diretor antes de você falar
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comigo. É cultural.
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Essa é um problema sobre pessoas, é cultura e pessoas
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tipo eu eu sempre falo pro eu sempre falo pra galera lá, cara,
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tipo se tiver que falar comigo, vem, fala comigo, vou vai usar
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GPM de de porta-voz de recado, veio falar comigo, vem falar
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comigo, tem problema falar comigo?
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Eu não sou entidade de outro planeta, não, ó.
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E aí, o que eu falo pra galera? Tô no mesmo barco, se esse barco
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afundar eu acho fundo junto, então tiver que resolver um
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problema, é melhor vim logo falar comigo, a gente resolve o
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problema junto e pronto, só a linha quem tiver caminhar EE
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vai, mas está vendo é cultural, aí depende da liderança.
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Depende de como a empresa assim é, olha para isso.
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Mas então falando isso, a gente fosse pegar a frase do
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Zookeeper, seria o Facebook muito hierárquico, porque tinha
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muitos manager. Certamente do jeito que está
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hoje, do jeito que tá hoje. Certamente eu eu vi.
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Eu vi coisas bizarras sobre sobre hierarquia, tipo, eu estou
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falando que é como manager, tipo os manager que que estavam lá na
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hierarquia eram pessoas, tipo que acho que gostavam da
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hierarquia, sabe? Tipo, é, sei o quanto é verdade,
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mas com a galera gostava da hierarquia EEE gostava do jeito
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que é e todo mundo se sentiu muito é.
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Tem a parte de perder o emprego, que é uma bosta, mas tem a parte
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que é cultural mesmo, tipo, a galera gostava disso, do jeito
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que as coisas eram. Entendi, mas você acha que isso
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é 11? Bom, um bom ponto assim, ó,
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porque você vê muitas vezes as pessoas de produto não, mas
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porque eu quero chegar no cargo de liderança, eu quero chegar no
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cargo de liderança e as motivações individuais para cada
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um. Chega no cargo de liderança tem
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n caminhos, né? Será que a gente associou de
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alguma forma a liderança com a sensação de micro?
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Poderá sim, e aí, por isso que está gerando.
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Talvez mais caos do que deveria, com certeza não é?
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Com certeza eu acho que a gente tem muito, muita dificuldade de
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se de centralizar o poder de decisão também, né?
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Aí você gera essa sensação de muito poder, porque a fulano a
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prova ou a fulano vai fulano é capaz de dizer se vamos ou não
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vamos pra esse caminho. Credo, eu faço.
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Você não centraliza, é então. Eu acho que eu sou.
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Eu estava. Eu tenho pensado muito sobre
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isso assim porque quando você lê, eu, hoje eu tenho, eu não
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lidera ninguém, mas eu tenho 3 times diferentes de produto e às
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vezes eu e as vezes a galera me me chama e falou assim, ai, a
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gente precisa de você para decidir se eu fico, será que
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precisa mesmo? Será que vocês não conseguem,
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tipo, mapear os cenários, ver os prós e contras e tomar essa
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decisão? Acho que sim, tipo, nem sempre,
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e é muito do e é, às vezes é dolorido por ego e às vezes é
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dolorido, porque, tipo, para as outras pessoas também, né?
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Puta, a gente vai passar a tomar essa decisão agora Do Nada,
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então tipo pra mim, se a gente conseguisse de centralizar mais
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decisões, a gente ia ter menos gente.
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Ou não, né? Mas eu acho que a gente teria
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menos ego no. Nesse lugar aí, mas aí você.
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Você falou uma coisa interessante, beleza, você tem 3
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quase, né? Um prêmio deveria ficar com os
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quais eu mais Squad, porque se um PM fica com mais quais eu vou
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falar da minha experiência? Quando eu tinha mais Squad,
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parece que eu resolvia mais coisas, porque eu não te.
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Eu só tinha que alinhar comigo mesmo, então era meio que o
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Homem-Aranha sabe, se eu não fizer outro negócio do outro
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lado, você não consegue entregar aqui não, fica um jeito mais
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fácil. Será que se a gente conseguir
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fazer talvez PMs com mais Squad, se isso já não gera um pouco
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mais de homogeneidade? Na Na jornada do usuário de
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alguma forma, eu tendo a achar que sim, é dependendo do,
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dependendo do tamanho do escopo. É o eu acho que pode funcionar,
28:00
tem esse lado, eu acho que tem o lado bom, o lado ruim, né?
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Tem esse lado ótimo de tipo, eu alinho comigo mesmo e tipo meu
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time, provei a plataforma pro time que faz a parte de customer
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face, então tipo assim, é eu comigo mesmo, fazendo pedidos do
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que eu preciso. Então é ótimo, tipo é, é bem
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mais simples. Por outro lado, às vezes é muito
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desgastante, se você tem uma bucha nos uma em cada time, é
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uma bucha diferente, todas elas tornando ao mesmo tempo.
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E você tem que meio que meu Deus, como é que equilibra, mas
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assim, eu acho mais fácil de lidar assim do que extremamente
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segmentado que eu já tive nesse papel também.
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Geralmente segmentado, com muita dependência entre timmis.
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É acho que não resolve 100%, mas assim eu, eu, eu, tendo a achar
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que é difícil um cenário onde a gente vai ter esse corpo super
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reduzidos para todas as pessoas de produto, porque eu acho que
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isso não é escalável, tipo financeiramente para a empresa,
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sabe? Tipo todo mundo vai ter uma
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jogadinha perfeita para olhar, anão ser que você tenha sorte,
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po produtos inteiros com essa pessoa, mas aí já não, não é?
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O cenário para todo mundo. Então é não sei que depende do
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tamanho do escopo, do, do risco que tem lá, né?
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Mas é tem um ponto de quente. Num tentei resolver na acho que
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na vinho de deu, a gente conseguiu um pouco mais assim,
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porque os sistemas eles têm donos, né?
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Aí entra um pouco de engenharia, tipo, o sistema deles.
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Precisam ter dono, não dá para ter um sistema que não tem dono,
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porque quando você entende o processo de um sistema de de
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engenharia, ele, ele vai ter brecha de boné de segurança, ele
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vai começar a ter débito técnico, ele precisa, alguém tem
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que ser dono, ele dá bug, não dá pra virar assim e falar assim
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há, vamos. Vamos pôr os times olhando para
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a jornada e os sistemas, aí quando der problema, eu.
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Eu acho que isso não funciona assim.
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Eu nunca vi isso funcionar. No geral, os sistemas eu nunca
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vi funcionar assim. Eu era gestor de engenharia e,
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cara beleza. Quem é o dono desse sistema?
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Tudo bem que o time pode até estar olhando para a jornada,
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não especificamente para um sistema, não acho que vale a
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pena um time olhar e evoluir um sistema, porque a gente tá
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fazendo produto. O sistema só comporta o produto
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é, mas alguém tem que ser dono desse sistema, então é e aí eu
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não acho que tem que ter um PM para cada sistema, porque eu eu
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vejo, eu vejo empresas fazendo isso, tem um PM para cada
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sistema. E ela dê volume.
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O sistema evoluiu, uma PE. Enfim, eu acho que isso não
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funciona agora. Sobre o escopo assim se for
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escopos a Mari, como enxerga? É, é, tem um, eu tô aqui numa é,
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sei lá, vou dar exemplo do iFood, tem um PM que olha pro
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pra sacola, para o checkout, tá olhando para 22 partes da
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jornada, são muito grandes e um PM só olhando para isso, é
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porque é muito grande essa parte e assim, e mesmo assim é um PM
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só olhando para essas 2 coisas, por quê?
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Porque elas estão ligadas uma na outra.
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Se eu tivesse um PM olhando para o checkout, outro pro pra
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sacola, ia dar um ia ser 11 negócio meio.
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Complexo de lidar, né? Então, então, umas decisões mais
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baseadas nisso, né? Tipo, onde eu tenho mais
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sinergia possível e eventualmente eu tenho
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plataforma no meu contexto. São plataformas.
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Eu tenho plataformas que estão mais evoluídas e que eu não
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tenho tanta pressão lá. Eu não tenho, eu não tenho.
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A evoluções são menores e assim, então a gente agrupa, agrupa, é
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plataformas, 3 plataformas com um PM, por exemplo, que ele vai
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conseguir gerenciar essas plataformas muito facilmente,
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visto que o escopo não é tão tão crítico.
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Aí aí depende da maturidade do do produto, depende da do.
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Por exemplo, talvez um cenário de otimização de de conversão,
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ele precisa de um PM olhando a porque vai ser um negócio, assim
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vai ser uma agenda muito forte, muito corrida, então acho que
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depende. Se eu olhar OOO contexto que tá
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o pro, a parte do produto ou produto, a maturidade desse
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produto, se a se as metas da empresa estão, é forte,
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dependendo dessa parte do produto em si e a agenda que tem
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nele. Assim.
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Mas para ter um PM só, olhando pra um, pra uma parte da
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jornada, isso aí eu acho que é desperdício assim, tipo, eu
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estou falando para matar os temas de trabalho.
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Não é que um. Pablo explorador, olha o Pablo
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aí encontrou na eficiência para todo mundo, olha, mas não faz
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sentido, saca? Tipo é as quanto mais você sobe
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na carreira, você tem que ser capaz de de tomar decisões de
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uma forma mais organizada, mais pragmática.
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É, e aí, beleza. Você consegue gerenciar mais de
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um produto porque você não fica 3510 dias para tomar uma
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decisão, saca exatamente exatamente isso que eu ia falar,
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tipo, você cria um processo para tomar decisão, né?
32:34
Porque tipo, galera, isso aqui é o jeito, vocês podem, eu vou te
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ajudar a tomar a decisão vai por aqui, aí vocês agora vocês vão.
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Com Deus, vocês estão lá, vocês estão aptos a tomar decisões e
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só me chama em caso não. Eu tenho literalmente um
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documento que fala assim, ó, se for isso aqui, vocês decidem
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assim assim, assado. Se forças ado, falem comigo, tem
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funcionado. Olha aí, olha aí, olha, tá?
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Dicas práticas é, é só. Só um parente aí, tipo, a
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estrutura tem que permitir isso, porque a estrutura não permite
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isso, não tem como, o que que a estrutura permite isso É Ela não
33:10
ter que ser babá de deve, por exemplo, mesmo que se não pode
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permitir, está com um tema polêmico, né?
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Você vai ter que cortar, não tem que se ela não ter que ir lá
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escrever história o tempo todo, ela vai trazer o contexto do
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problema. O time é muito grandinho, bem
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resolvido e vai conseguir pegar o problema, quebrar em história
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se resolver, né? Ela não ter que dar satisfação
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para tudo e qualquer coisa que ela tenha que fazer, ela ela ter
33:37
a sua organização suficiente para que isso role o gestor dela
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apoiar ela em problemas políticos que venham a ter.
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Então assim, a estrutura tem que permitir esse tipo de coisas, a
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estrutura não permitido. Se for pra ser lá ficar lá, tô,
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tô, tem que entrar na dele todo dia.
33:54
Tem que ser, tem que é a pessoa que vira de lista e vai lá e tem
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que fazer. A cerimônia de retrospectiva de
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não sei o quê. Aí não tem como não saudade.
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Aí ela vai fazer muito tempo. Aí vai passar mais tempo nisso
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do que resolvendo o problema. Aí não, não é inviável, é aí,
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mas nem todos os fura. Tem que permitir isso aí.
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Vamos lá, nem todos os filmes vão estar nesse nível de
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maturidade, de rodar, certo? Então aí você toma uma decisão
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de não fazer a de não colocar uma PM em 3 times desse, porque
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não vai dar certo. E aí, como você acha que você
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constrói o processo de maturidade para chegar nesse
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ponto? Tipo, quais discussões são
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legais de ter com time? Olha, a gente não queria falar
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de estrutura, mas está falando de estrutura, não olha só.
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Acometa, por exemplo, definindo papéis e responsabilidades
34:44
assim, tipo, se você não tiver isso não funciona, não funciona.
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Você tem que definir o que é responsabilidade.
34:51
Você tem que definir o que é cada papel, o quem é responsável
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por aquilo e as pessoas têm que aceitar isso.
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Mas tem que olhar para que falar putz, isso aqui faz sentido.
35:00
Eu vou ter que aprender eu mesmo a escrever, a quebrar o problema
35:04
e beleza. Aí você olha pra você, olha para
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o time de um ponto de vista de quais habilidades desse time
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precisa para chegar nesta visão e muito pragmaticamente, você
35:14
toma uma decisão com junto com o time de quais treinamentos time
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vai ter que fazer. Quais as as as cerimônias que eu
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vou ter que entrar, ainda, dar suporte, eu vou ter que trazer
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mais alguém para ajudar esse time, mas buscando essa
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maturidade todo mundo fala, né? Maturidade que você, se você
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deixar lá quando você vai demorar, sim, mas mas tem um
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conto assim. Quando eu converso com as
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pessoas, eu sinto que muita gente está em níveis de
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maturidade diferente, e aí é, as pessoas vão olhar e vão falar,
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então o que eu faço é errado? Então o Pablo falou que eu não
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tenho que escrever a história, aí ninguém mais vai escrever
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história, entendeu? Que assim é a sensação que é
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modo de trabalho feio, é só que. Ao mesmo tempo, eu não sei, eu
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disse sim, eu não sei. Vocês têm essa sensação?
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Tá, mas é que, como se a função de produto ela fosse mudando ao
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longo dos últimos anos, o porquê existe que precisa fazer e a
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gente vive meio nesse limbo, sabe do do que realmente tem que
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ser produto. Então tem um limbo, porque a
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gente veio desde o momento ali do manifestou ajude PU até sei
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lá p MS de estrategista, sabe? Então a gente cresceu várias
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novas funções, então meu único medo nessa sua fala.
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A gente acabar gerando mais ansiedade nas pessoas sobre
36:34
putz, então eu estou fazendo do jeito errado, sabe?
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É pra mim. É modo de trabalho assim.
36:40
Tipo, se você quer, é porque depende do que, do que a gente
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quer, pra pra estrutura que a gente tem.
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Se eu quero um PM em mais de um time, eu não posso fazer com que
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ele tenha tanta tarefa operacional e tática, que seja
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papai, era o que você queria falar.
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Não é só PM que é, né? Mas eu eu não vou falar as
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outras, porque aí as pessoas já me odeiam, então, tipo, é, mas
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assim não é não, não esse negócio, certo, errado, vai
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depender da perspectiva da cultura, da, da estrutura que
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você tem, do objetivo que a empresa tem, da onde ela quer,
37:14
pra onde ela quer chegar, a visão que ela tem de time de
37:17
sutura, enfim, eu particularmente tento, hoje é
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todo o time que eu chego, a primeira coisa que eu faço é
37:22
alinhar papéis e responsabilidades, aí os times,
37:24
eles, naturalmente, tem um modo de trabalho, não são todos
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iguais, mas os PM s que estão comigo são incentivados a.
37:32
Não serem, é não trabalharem no operacional o tempo todo, assim
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é. E aí eu incentivo também os os
37:40
engenheiros manager, se os Heads de engenharia aqui, tipo, eu
37:45
converso com o redinha. Rip o cara é muito caro a gente
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ter um PM lá escrevendo história.
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Eu preciso de PM identificando o problema de negócio, me ajudando
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a entender se essa estratégia, quem trouxe ela tá pro caminhos
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mais perto do certo é e ativamente entendendo essas
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coisas, como as coisas estão andando, fazendo o produto e
38:06
para a rua assim é, mas isso é a maneira como a gente tenta.
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Aqui não funciona 100% do tempo, tem PM s que vão.
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Entrar na dentro todo dia porque querem entrar.
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Eu dou Fortes recomendações, é mandar.
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Eu não mandei ninguém, mas da galera tende AA curtir assim,
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depende do maior trabalho. Tem time que vai olhar e vai
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falar, ó o melhor modo de trabalho pra gente é esse.
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Eu acho que o time tem que ter autonomia pra pra isso, porque
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eles que vão trabalhar no dia a dia, né?
38:32
Porque é essa fala do do Pablo sobre escrita de histórias e et
38:37
cetera, ela não é direcionada a aos projetos Mercedes, né?
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Ela é direcionada a camada de cima, né?
38:46
Porque tipo. A estrutura, liderança,
38:50
direcionamento, alinhamento, toda essas coisas.
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Então você quer, projete manager, projete owner, a PM e
38:56
afins, respira, não pira, não vai amanhã chegar fácil, não sou
39:02
obrigado a escrever a história. O Pablo falou é, se o débito se
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chamar No No slack fazer ou me ajuda, você não não fala.
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E assim começou a revolta do Pablo.
39:12
Isso, como é que é colaborar, tem que ser colaborativa, parada
39:16
assim, no final das contas, é a galera tem que trabalhar junto
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em colaboração, porque aí professo, porque aí amanhã chega
39:24
o. O Project manager Oo débito.
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O Júlia parecia um problema aqui.
39:30
Um bug é precisa só ele não é para falar, não sou sua babá,
39:35
não sou babá de deve não fala, não fala isso no slac pelo amor,
39:40
por favor, então, mas eu acho que às vezes daí é, eu acho que
39:46
às vezes PMs, pessoas, pessoas de produto, gostam de ter esse
39:50
papel, né? De meio que ponto focal e babá,
39:54
tipo, porque hoje você tem várias ferramentas, né?
39:56
Tipo, por exemplo, a galera vai reportar bug, porra, não tem um
40:00
jeito de automatizar reporte de bug já cair lá no gira nossa, no
40:03
que você usa. Enfim, oré ver você tem mesmo
40:06
que pegar isso e você ir lá e pedir pra alguém, tipo, saca?
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Eu acho que às vezes a gente bota as pessoas nesse lugar
40:11
também é? Então não sei.
40:14
Eu acho que é um pouco das 2 coisas, será que isso se conecta
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com o lance? E aí vou lá atrás.
40:21
O lance do manager na no cargo Project manager liga ativa um
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modo de de o rei da barriga, sabe?
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Eu sou o manager aqui eu tenho que gerenciar um eu tenho que
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gerenciar, então tudo passa por mim, eu sou Kang, eu sou o
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rejeite das linhas temporais. Tudo tem que fazer e não faz o
40:42
trabalho, né? Aí aí está fazendo outro
40:44
trabalho. Pô, Mano, o Pablo vai sair desse
40:49
desse dia mais odiado ainda, ele está conseguindo ser odiado
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pelas pessoas de produto, pelas devs, pelos agi, listas, só
40:58
faltou design, fala, fala dos produtos, design logo vai.
41:02
Fala logo deles dele, todo mundo veio já escola de inteira.
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Isso fala logo eu me abstenho, mas a galera quer crescer na
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carreira e quer continuar escrevendo história.
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Eu não consigo associar uma coisa com a outra, a esse apego
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que existe, saca, tipo, é cara, porque crescer na carreira tem
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que pensar, é outro pensamento, é outro, mas aqui assim, aí esse
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daí é é muito difícil, né, Pablo, porque você tem o mercado
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de trabalho. Ele foi pautado em comando e
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controle, né? Em geral a gente tá aí, beleza,
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empresas novas e novos modelos de trabalho, mas isso é muito
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recente, né? A gente está aqui no olho do
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furacão. Falando ao deve, não precisa de
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stor, ninguém precisa história, fodas, revolução, mas assim tem
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gente que ainda está pedindo autorização para ir no banheiro,
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não, afirma de call center. Entendeu isso?
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Tem contar em casa, né? Que você não sabe como é que
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essas pessoas cresceram, tipo de trauma com um comando que elas
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tiveram? Então, tipo, eu acho que é
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normal, é, vai demorar muito tempo para gente ter um
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ambiente. A gente conseguiu falar à o
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padrão é que ninguém vai precisar escrever direitinho que
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a outra vai fazer, sabe? Tipo, é tipo, é tipo home Office
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Office o home Office até meses atrás era perfeito, aí começou a
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onda lá com o CEO da. Open aí falando, não home Office
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foi o pior erro. Pior ferimento da que a gente
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fez e tal, não sei o quê, porque porquê?
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Por causa do comando e controle, é simples assim.
42:30
É, mas ó, só, só pra finalizar essa parte sim, o que eu falo
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pra galera é, o time tem que ter um bom modo de trabalho e com
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tanto que esse modo de trabalho ele vai evoluindo no tempo,
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esteja com relacionado com A Entrega de resultado, se o time
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tiver entregando resultado, pode ser qualquer modo trabalho do
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planeta, eu não ligo, pode qualquer um, tipo, qualquer um
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Oo negócio é que as coisas às vezes elas vão ficando difíceis.
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Da maneira como você está organizado, tinha, atrapalha e
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muito você conseguir andar com certo da agendas.
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Então vai ser difícil, né? Aí você é a outra coisa é que
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parece um negócio engessado, ainda é anão vamos trabalhar
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sempre desse modo eco dele é com isso aqui é esse outro processo
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aqui, essa alta etapa aqui é tem que preencher o documento aqui
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não sei o que, não sei o quê, tá tudo bem, às vezes pra coisas
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mais críticas, você vai precisar dessas todas etapas, às vezes
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por coisas menos críticas, que tal você pensar se você precisa
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mesmo de todo esse processo engessado que você criou, talvez
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você não precise, então é tentar analisar o contexto.
43:30
Atual e ver se se o modo de trabalho que você tem se se
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realmente os times fossem fossem ágeis, eles olhariam pro pra pra
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parte mais básica da agilidade que se chama adaptação, reagir à
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mudança, mas que ter um plano e só então fazer uma, acho que é
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nessa linha fazer uma observação.
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A gente abriu o papo para falar sobre a experiência do usuário.
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A gente caiu num vértice de ir estrutura time is PMs, modos de
44:00
trabalho, papéis e responsabilidades.
44:02
A sensação que eu tenho é que a gente sempre engolido por esse
44:06
vértice. Quando a gente vai falar de
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experiência do usuário? Sim, é um exercício difícil
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voltar para a experiência do usuário, né?
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Então eu não sei se a minha provocação é, virou um papo de
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liderança muito bom, porque os que é necessário, mas eu sinto
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falta dessa outra discussão, da experiência, da consistência, de
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tentar manter mais nesse nessa fala porque é natural.
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Assim a gente fez o mesmo movimento que todo mundo faz.
44:34
Vamos falar da experiência, volta para a estrutura, volta
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pros of work, volta papéis e responsabilidade e aí a sensação
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que eu tenho trabalhando em algumas empresas é que sempre
44:44
esse tema. Parece em algum momento, e aí ao
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invés da gente colocar esforço, aonde vai gerar resultado?
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A gente põe um esforço sempre, não, mas os papéis,
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responsabilidades não estão definidos, não, mas eu não
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tenho. Aqui é uma boa estrutura e
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organização ainda. Eu não sei assim, eu sinto
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minhas reflexões e Mercúrio, está retrógrado é então nesse
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lugar assim, cara, eu eu perco mais tempo falando de estrutura
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do que de experiência e coisas legais para serem criadas.
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Será que isso não está tirando a ineficiência de produtos que a
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gente está criando também? E talvez aí esteja um pouco do
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do presencial, do open, aí não tão Oo ponto do comando e
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controle, mas talvez o ponto das pessoas estarem próximas isso,
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forçar a trocar mais ideia e tirar mais coisa do caminho mais
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fácil do que ficar numa posição defensiva.
45:40
Não sei, são minhas reflexões em Mercúrio retrógrado.
45:43
Compartilhei aqui abrir meu coração é, eu acho que a gente
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volta mais para a gente, fala mais estrutura do que de
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jornada, porque internamente é preciso fazer as coisas andarem,
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tipo de algum jeito e colar isso é só dar um exemplo do que que a
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gente, do que a gente vê, um estava fazendo um benchmark,
46:00
não, não foi eu que fiz. Foi o pessoal de deita aqui, tá
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fazendo mente marcas que a casa dele vir e rua alguma.
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Alguma empresa de delivery fora do Brasil e eles têm um, eles
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têm um indicador que diz a média da experiência do usuário na
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jornada toda. Então é isso que a gente está
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tentando querer fazer aqui. A gente tá tentando que a gente
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quer fazer isso aqui também, que é qual o indicador, me diz.
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No na média toda dos dos touch points que o usuário tem com o
46:30
aplicativo, é o quanto essa experiência tá boa, de zero a
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100. Eu não, eu não lembro o
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indicador lá da de vírus, mas sei lá, o dele estava em 33%.
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O negócio baixo, e aí, a partir disso, eles começam a todo
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usuário. Tem é classificado numa numa
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nota dessas e a partir disso, eles.
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Eles usam isso para que os times olham para a experiência de
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ponta a ponta de um jeito em que beleza, ó, tem uma parte da
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jornada que está impactando esse esse indicador em x ou essas
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partes que não estão se cruzando?
47:03
Eu não sei se era, se é so sim, se eu não, eu não lembro o nome,
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mas acho que eles criaram um indicador, eles olharão, é etapa
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a etapa de touch point e eles foram dando pontos e pesos para
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aquilo e no final eles tiveram indicador lá que eles, que é a
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média da jornada do EPE. Tipo interessante, e aí, você
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não tem NPS, você não, você não tem NPS, você não olha para.
47:23
Acho que a galera até tem, mas do ponto de vista de produto,
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todos os times olham para um indicador e eles tem que fazer
47:30
esse indicador crescer. E aí, como é um indicador muito
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grande, eles quebram esse indicador em métricas mais prox,
47:36
né? Pra tentar ver a causalidade
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isso, mas cada tô te ponte da jornada leva uma pontuação que,
47:42
somado da média, e aí os times começaram a olhar pra pra
47:47
jornada ponta a ponta, pro, olhando para o indicador, só
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então a galera que tá fazendo esse trabalho pra gente também
47:53
ter. O indicador, que é da equipe de
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produtos vão conseguir olhar e vão falar assim, olha a jornada
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de a jornada do usuário. Na nossa época, ela é boa,
48:00
média, ruim, horrível, péssima, excelente e a partir daí a gente
48:05
começa a que todos os times têm um olhar mais Holístico para
48:08
coisa é, a gente fez uma auditoria, uma e vai se
48:10
organizar olhando para isso? Não sei.
48:13
A gente fez uma linha parecida no Zé de auditoria para avaliar
48:17
a experiência ponto a ponto, para ver onde tinha fricção,
48:20
onde tinha dor quando compra, compara.
48:21
Com os outros é do mesmo segmento aonde a gente está,
48:25
onde as pessoas estão e tal e dói, né?
48:29
Quando você recebe a nota assim. Doeu ou foi um medíocre ele que
48:33
eu tomei, que porra deixa eu falar um negócio?
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Mas ficou meu coração, e aí, é engraçado, né?
48:39
Que a gente viu no final, a gente olha aquela avaliação, aí
48:42
você volta para o que você estava fazendo, enfia a cabeça e
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vai de novo, sabe? E aí, você falando agora do
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negócio do delivery, riram e tal.
48:49
O que eles estão fazendo? Acho que talvez aí esteja um
48:52
pouco do caminho de dar mais consistência, de fazer isso,
48:56
conta ponta. Vamos, boa ideia, é só que aí
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por a ideia é que ao invés de ter MPF, a gente tenha esse
49:02
indicador é, e aí esse indicador vire meta e assim, mas, mas que
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se a gente pensa assim o NPS. Então, lá no caso, a os 2, nós 2
49:11
somos delivery, também é crédito?
49:13
Vai imagina que o NPS ele não vai ser só da experiência do
49:17
EPE? O NPS às vezes está muito no
49:19
nível de serviço, inclusive as pessoas reclamam nos é porque a
49:23
bebida chegou quente porque demorou.
49:26
É então elas estão reclamando muito mais do nível de serviço.
49:30
No final das contas, então NPS ele não dá para ser uma
49:33
ferramenta de produto, sabe? É, é também, não dá para ser uma
49:37
ferramenta de operação porque ele não foi feito pra isso, mas
49:40
aí não vai entrar nessa discussão, o que que quando não
49:43
tem vamos cair em outra falácia? De discussão, muito bom cair
49:47
outra falácia, mas é porque acho que muita eu vejo muito.
49:51
O time de produtos com meta de NPS você já deve ter visto isso.
49:53
A gente quer só como é um estigma do mercado, é as
49:58
discussões que eu tive. Foi assim.
49:59
Se eu não tiver NPS, eu vou ter o que?
50:01
Aí a gente virou e falou, nós vamos ter outra, então você topa
50:04
trocar? Tem, tiver outro que disse a
50:06
experiência de jornada do usuário no EPE como um todo é XA
50:11
galera, falou top, então aí foi o caminho que a gente arrumou
50:13
pra tirar um pouco do do estigma, né?
50:16
Porque até então é NPS, é, então acho que é é assim, isso, isso é
50:21
uma ideia pra gente olhar para a jornada como um todo e aí
50:23
depois. E a gente começa a falar de novo
50:26
quando a gente tiver essa América de estrutura, como é que
50:28
a gente organiza para subir essa América?
50:30
É um time só Édson. Cada ator de ponte é um time, a
50:34
gente vai ter essa discussão, mas aí, olhando para a jornada
50:37
como um todo e organizando os times para olhar para a jornada,
50:41
um time, só duvido que consegue, porque é muito grande a jornada,
50:45
mas talvez um time para cada ator de ponte, talvez um time
50:48
para cada parte que se cruza, eu não sei, aí é uma, é uma questão
50:53
de sentar, olhar pra pra, pra, pra a estrutura que a gente tem
50:56
e ver o que que faz sentido, o que não faz.
50:59
Mas é um que pode. Pode ser um caminho, ô se
51:01
caminhando para o final do episódio, só para falar que
51:04
somos hipócritas. Não começamos a conversa
51:08
tentando ir contra o lance de. É topologia, estrutura e tal.
51:16
A gente acabou caindo na armadilha de ficar comentando
51:21
sobre a topologia sobre papéis e responsabilidades.
51:26
A gente veio aqui pra ir contra esse status quo e a gente foi
51:29
engolido por ele. É a última pergunta.
51:33
É? De quem é o papel, de quem é a
51:36
responsabilidade para mudar esse tipo de visão?
51:42
É passa pela liderança de tentar acabar com essa, essa
51:46
mentalidade, essa, essa, essa Tara por por é estrutura et
51:54
cetera, e voltar um pouco pra pra experiência um pouco mais
51:59
pro usuário mesmo, né? E aí, não sei se estou falando
52:03
besteira, mas tem alguns casais, né?
52:07
De de, de de empresas que olham muito para o usuário.
52:11
Alien, eficiência em usabilidade, em experiência, mas
52:16
que é pouco pouco falado, né? A gente fala do, a gente fala
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muito do modelo Spotify, mas a gente não sabe qual que é o
52:23
modelo aí, baby, a gente não sabe, mas mas, claramente eles.
52:27
Eles focam muito mais em experiência, né?
52:30
É, a gente fala muito de modelo Spotify, modelo, não sei, vários
52:36
modelos, não sei vários, zappos, não sei vários, mas a gente não
52:41
fala de modelos que a gente olha e fala, pô, tem cara de que eles
52:45
olham, eles não estão ligando para a topologia, eles olham
52:48
muito experiência mesmo. Tal é, mas de quem tem que
52:53
partir essa ação dentro de uma empresa é da liderança, é da é
52:58
de baixo pra cima, é como que a gente influencia, porque que nem
53:03
o Paulo falou é cultura, cultura, você tem que mudar
53:06
primeiro a mentalidade depois das ações, isso, né?
53:09
Gera mudança de de, de cultura. Mas por onde começar?
53:14
É porque é de baixo pra cima, pode até vim só que eu tenho,
53:19
sei, é a minha visão é que qualquer mudança aqui real que
53:23
tiver que acontecer na empresa, ela precisa partir da alta
53:26
liderança. Ela pode até partir da da média
53:29
liderança, só que você vai mudar sua localmente ou globalmente.
53:32
Você não muda, porque se você pode, ela é.
53:35
É. Você pode até emergir na
53:37
primeira liderança que falar isso aqui não faz na primeira
53:39
alta liderança ou a todas as altas lideranças falar isso aqui
53:43
não faz sentido, se morre porque a cultura ela vem daí.
53:48
É, é, eu tenho muita visão de de de é do Extreme Leadership.
53:52
Lá pra mim qualquer mudança que qualquer coisa que precisa ser
53:56
mudada a nível global, ela é responsabilidade da liderança.
54:00
Se não, não precisa de liderança.
54:01
Eu. Eu prefiro seguir essa escola,
54:03
então assume toda a responsabilidade quando alguma
54:05
coisa não funciona nos meus times sou inútil, então porque
54:10
voltamos à mesma lugar da última vez que eu vim aqui, que eu
54:14
cheguei? A conclusão que era inútil é
54:16
muito bom vir aqui. Tá, ela pode emergir, mas então
54:21
é se se a liderança estiver a cabeça aberta, ela pode.
54:24
Ela pode deve emergir de baixo e aí sim, as pessoas traz pessoas,
54:29
trazem sugestões. A liderança, escuta, leva e vai
54:32
levando pra cima e as coisas mudam.
54:34
Mas se a liderança não tiver cabeça aberta, ela vai parar na
54:38
primeira liderança que não tenha cabeça aberta e vai parar porque
54:41
o líder que tem autoridade na empresa, as outras pessoas não
54:45
tem. Por isso que tem liderança,
54:47
liderança, consegue facilitar a mudança, consegue entender o
54:52
contexto, necessidade é isso, eu concordo.
54:56
Muita coisa aí na mão da liderança, mas mesmo assim, se.
55:01
Que eu chegar e procura alguma coisa que não encaixa com a
55:05
visão de mundo e por com que as pessoas querem, elas também não
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vão aderir. Então não dá para ser um
55:11
trabalho só da liderança. Eu vou dizer, eu posso dizer
55:14
alguns clássicos aqui de coisas que eu já tentei não
55:17
funcionaram. É, então eu sinto que porque
55:21
muitas vezes beleza, vamos propor uma coisa nova, vai
55:24
funcionar, mas desse jeito tem gente.
55:27
As pessoas querem viver no modelo antigo, porque é mais
55:30
confortável por ser humano, não mudar a gente não gosta de
55:34
mudar, sabe? Então não sei assim, eu entendo
55:37
você falar que é a liderança, mas tem coisa que a liderança
55:40
quer mudar e também não consegue.
55:42
Então não é só da liderança. Tudo bem, é aí a liderança.
55:46
Ela se dá por vencida? Sim, mas é porque tem que ou ela
55:50
se dá por de por vencida ou ela vai, troca as pessoas porque não
55:53
tem como tipo essa cultura, ela vem, disse.
55:57
A cultura ela vem de cima, A cultura não vem de baixo, tá?
56:00
Não sei, você não muda uma coisa, eu acho difícil tipo eu,
56:04
eu não, eu nunca vi alguém virar e falar alguém numa empresa
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virar e falar assim, pois eu quero que não tenha mais top
56:11
down algum PM vem e fala assim a gente top down é ruim não quero
56:15
mais ter top down eu nunca vi a auxiliou, falou assim, não vou
56:18
te dar mais top down porque o PM lá falou que não quer mais top
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down nunca vi isso acontecer. E eu já vi PMs falarem que top
56:24
down era ruim sim, né? Mas essa é uma discussão que a
56:27
gente pode fazer outros aí, pode fazer outro podcast, porque nós
56:30
vamos longe aqui. Eu vou parar aqui que eu te
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ódio, falou que a gente já tava indo pro final.
56:34
Desculpa, xcode te volta outro dia, voltamos outro dia com essa
56:37
discussão entre batalhas de líderes aqui, ringue da
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liderança de produtos de um lado, Fernanda faria, de outro,
56:44
Pablo Silva. Não.
56:44
A gente é tipo eu, é porque é por empirismo que eu tô falando
56:49
assim, talvez AA Fernanda já tenha visto e só é uma visão
56:53
minha de não ter visto mesmo. Esse é o ponto, mas é porque
56:56
mudança é é, pode acontecer o que ela falou de.
56:59
Beleza, a liderança quer mudar a empresa amanhã, quer implantar,
57:03
ágil, né? Esse Rolo muito, né?
57:05
Há uns 5 anos atrás, talvez ainda role hoje a agora a gente
57:08
vai fazer transformação digital. Nós vamos ser e agis alguém da
57:12
alta liderança fala que vai ser assim, pode dar muito errado,
57:15
porque as pessoas não vão aderir, mas mesmo assim, AAA
57:19
empresa no final é, ou eles vão contar uma história falando que
57:22
eles são as de lá embaixo, eles não são, mas AAOO se level quer
57:26
que seja ágil, vai ter que implantar ágil aqui não importa
57:30
a implode a empresa, mas eles vão implantar esse negócio
57:33
assim, tipo, mas quando dá certo, as coisas reverberam
57:36
também, né? Dependendo de como for.
57:37
Tipo de baixo para cima, tipo, quando você sei lá, tipo a, ó
57:42
aqui, aqui eu já vi vários casos com documentação, quero tipo
57:46
ninguém documenta porque ninguém lê, aí fica ouvir a galinha até
57:49
que foi tipo a beleza, onde vai documentar tudo e vai ver o que
57:52
que isso gera de benefício até o Belo dia que foi alguém lá e
57:54
falou, caralho, legal fazer isso aí, vamos fazer aqui.
57:57
Aí o negócio foi, foi indo, sabe, é, é mais lento né?
58:00
Mas assim sim, porque a liderança estava aberta, tem
58:04
quando a liderança tem muito ego e acha que está certo em todos
58:07
os aspectos possíveis, mesmo ela olhando um benefício, ela fala,
58:10
nós não vamos fazer isso aqui, não sei quem vai rolar não,
58:12
rapaz, aí é bom procurar outro emprego, né?
58:14
Se tiver outro pra escolher, meu Deus do céu, é calma, gente.
58:19
Calma, Júlia. Não é o momento.
58:22
Te incentivar essas pessoas, vocês.
58:25
Não saia do emprego sem ter outro.
58:27
Se você é pobre, se você é pobre, pobre, só muda de emprego
58:29
quando já tem outro em vista. E se o outro for confiável, isso
58:33
ótimo ponto também é. Existe esse encaminha pro final
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do episodio. É a terceira vez que eu falo
58:39
isso. Mas aí o Pablo é Fernando,
58:40
começa a discutir, a gente tá debatendo, aí não tá?
58:43
É uma conversa amigável sobre trocas de visão de mundo, é só
58:48
isso, então você que ouviu até aqui, siga Pablo, Fernanda e
58:51
Júlia é no LinkedIn e coloque ali no LinkedIn mensagens pra
58:57
eles do tipo se for pro Pablo você fala assim.
59:01
Só o time Pablo ou pra Fernanda? Coloca time Fernanda.
59:05
E assim a gente é, vê qual é Oo jeito certo?
59:09
E Patrícia mosier vendemos isso depois.
59:12
O jeito certo de fazer liderança, o.
59:16
Isto. Isto, muito obrigado, fê, pelo
59:18
seu tempo, porque agora você está num contexto global, né?
59:23
É, tá vendo? 16 países mais Panamá, olha só,
59:29
é o eu gosto quando as empresas falam assim, não, mas não é um
59:31
país, não. Eu gosto quando as empresas fala
59:33
assim. Ela vê AA as Américas, mas
59:37
empresa é país. Tal tipo que é tipo a ela, olha
59:41
a Europa, mas Inglaterra tipo que é a mesma coisa é, sabe,
59:47
então, para é parabéns, fê, por por todo esse trabalho você
59:52
merece. É você tem mais, você tem uma
59:55
coisa mais do que a gente quer se foder.
59:57
Mentira é feliz então, muito obrigado.
1:00:00
Parabéns ofer, só rapidinho. Assim, quais são os países que
1:00:03
você cuida? Você quer a lista mesmo, Brasil,
1:00:07
México, Colômbia, Equador, Panamá?
1:00:10
República Dominicana, Honduras, El Salvador, Peru, certas
1:00:16
culturas recente de alguma coisa.
1:00:17
Sempre esqueço. Na sequência, África do
1:00:20
Argentina e África do Sul. É esquecer a gente, né?
1:00:23
Pode esquecer. Elas.
1:00:25
Elas quer só gente chama 2 olha só exatamente isso.
1:00:29
Ele falou, é aqui, Latino América mais África do Sul, o
1:00:34
ela esqueceu a gente tira mais, não esqueceu El Salvador e
1:00:36
Honduras. E é isso é muito bom, é isso, é
1:00:40
muito bom. Então, muito obrigado.
1:00:42
Fer é Pablo, muito obrigado, é. Espero que os devs façam greve
1:00:48
no iFood depois da sua fala falta de boa tô só dia, tá
1:00:53
acostumado comigo aqui, ô Júlia, muito obrigada, você está
1:00:55
gravando direto da da no banco você arrumou um tempinho nesse
1:00:59
caos aí cuidando de 3 times e ainda arruma um tempinho pra
1:01:02
gravar pra ouvir. Essa briga entre lideranças aqui
1:01:08
é estão muito obrigado, Júlio. É isso é bom, é bom assistir a
1:01:11
rinha de PMs. Isso eu gosto. Quem é de PM?
1:01:14
O nome do episódio pode ser rinha de líderes.
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É, pô, vou colocar o nome bom nisso aqui.
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Episódio especial rinha de líderes episódio especial Zé
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dele versus iFood liderança de produto nossa vai.
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Esse é o bacci. OK, é isso, isso você que ouviu
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até aqui, não esqueça de seguir a gente nas redes sociais.
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Siga o produtivo no Spotify Apple podcast, clique no botão
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seguir e deixe suas 5 estrelas 5 estrelinhas para a Fernanda é
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porque se eu pedir para você dar 5 estrelinhas por causa do
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Pablo, não vai ter estrelas. Então foca na Fernanda, né?
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Vai ter nunca. Você tem que foca no na parte da
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Fernanda, do episódio e da juíza também for.
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Se for pra dar menos de 5 estrelas, aí já sabe, né?
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Não dá isso, não dá é deixe seu comentário também é pro podcast,
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tem como você dar deixar seu seu comentário lá.
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Que a gente lê e pública no nosso site também tem lá a parte
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de de avaliações. A gente está publicando lá
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agora, então é isso. É.
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Ouça os programas especiais, programa com construindo
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produtos com você do Banco Itaú, o maior banco da América Latina
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é a marca mais valiosa do Brasil.
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Ouça também terapia de produto um programa assinado pela Terra
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e gestão de produtos na XP ink. Link na descrição do episódio e
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link, também é das coisas que a gente falou aqui do SUS, não é o
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sistema único de saúde é um outro negócio, vai estar aqui
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também. Na descrição todo, todo o resto
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também está na descrição. Muito obrigado.
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Beijos, tchau, fui.