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Elon Musk: Visioni tra Spazio e Futuro Sostenibile · SCENARIO Mr Camp (Podcast Deep Dive)

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Speaker 2: Benvenuti a Scenario di Mr. Camp, il podcast che aggrega news, video,
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Speaker 2: informazioni e riassunti sintetici di altri podcast, con il solo
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Speaker 2: scopo di fare divulgazione e di informare. Vuoi capire cosa
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Speaker 2: succede nel mondo? Guardaci, seguici e iscriviti. Andiamo, let's go! Allora,
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Speaker 2: facciamo un salto indietro nel 2007. Cioè, se in quell'anno tu
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Speaker 2: avessi preso tutto il tuo capitale per investirlo in... diciamo
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Speaker 2: un'auto sportiva completamente elettrica. E in un'azienda privata che voleva
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Speaker 2: costruire razzi spaziali...
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Speaker 3: Ti avrebbero preso per pazzo, assolutamente.
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Speaker 2: Esatto, cioè per Wall Street e per tutta la Silicon
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Speaker 2: Valley non eri un visionario. Eri semplicemente uno che aveva
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Speaker 2: trovato il modo più veloce per, sai, bruciare 100 milioni di
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Speaker 2: dollari e finire dritto in bancarutta.
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Speaker 3: Una ricetta per il disastro, insomma.
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Speaker 2: Praticamente sì. E la cosa pazzesta è che oggi, per
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Speaker 2: questa nostra analisi... Abbiamo tra le mani una specie di
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Speaker 2: capsula del tempo, un'intervista video che è stata rilasciata proprio
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Speaker 2: in quel 2007 a Wired Science da un giovane imprenditore, un
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Speaker 2: ragazzo di poco più di 30 anni che si chiamava, e
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Speaker 2: si chiama, Elon Musk.
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Speaker 4: Guarda, è un documento che ha un valore inestimabile se
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Speaker 4: lo analizziamo con, diciamo, gli occhi di oggi. E, attenzione,
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Speaker 4: la missione di questa nostra esplorazione non è mettersi lì
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Speaker 4: a fare la lista della spesa delle previsioni azzeccate. Tipo, ah,
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Speaker 4: hai indovinato questo e quest'altro.
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Speaker 2: Certo, non avrebbe senso. Sarebbe
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Speaker 4: banale. Esatto. Il vero tesoro in queste fonti è che
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Speaker 4: ci permettono di decodificare una mappa mentale. Cioè, vogliamo smontare
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Speaker 4: e capire proprio i meccanismi logici con cui questa mente
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Speaker 4: valutava i grandi problemi globali. E parliamo di decenni prima
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Speaker 4: che le sue soluzioni diventassero, sai, lo standard industriale che
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Speaker 4: vediamo ovunque oggi.
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Speaker 2: Anche perché, ricordiamolo, in quell'epoca SpaceX e Tesla non erano
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Speaker 2: solo viste come scommesse un po' azzardate. Erano percepite proprio
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Speaker 2: come tecnicamente impossibili.
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Speaker 4: Roba da fantascienza, sì. Ma
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Speaker 2: per capire davvero l'entità di questa, diciamo, presunta impossibilità, dobbiamo
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Speaker 2: partire proprio dalle origini. Cioè, come si passa dal programmare
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Speaker 2: software per internet a fare progettazione aerospaziale avanzata?
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Speaker 3: È un bel salto.
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Speaker 2: Un salto enorme. E le fonti delineano un percorso biografico che, guarda,
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Speaker 2: ha quasi dell'assurdo. Immagina questo studente, che viene ammesso al
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Speaker 2: prestigiosissimo programma di fisica applicato a Stanford, che, voglio dire,
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Speaker 2: è il punto d'arrivo per qualsiasi accademico, no?
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Speaker 4: Il sogno di una vita per molti.
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Speaker 2: Ebbene, lui ci resta la bellezza di due giorni. 48
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Speaker 2: ore dopo l'immatricolazione, prende e molla tutto per fondare una
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Speaker 2: media company, la Zip2. azienda che poi tra l'altro viene
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Speaker 2: venduta per 37 milioni di dollari.
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Speaker 4: Che nell'intervista lui definisce una cifra modica con un sarcasmo
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Speaker 4: decisamente palpabile.
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Speaker 2: Sì, abbastanza palese direi. Ma perché mollare Stanford dopo due giorni?
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Speaker 4: Eh, guarda, quell'abbandono non è stato affatto un colpo di testa.
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Speaker 4: È stata un'analisi freddissima del tempismo storico. Eravamo a metà
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Speaker 4: degli anni 90. L'infrastruttura di internet stava letteralmente esplodendo.
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Speaker 2: Quindi aspettare era un rischio
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Speaker 4: Esatto. Attendere anni per un dottorato avrebbe significato perdere quell'onda gigantesca.
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Speaker 4: E questo schema mentale, questa specie di calcolo dell'impatto, si
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Speaker 4: ripete anche dopo.
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Speaker 2: Con PayPal, immagino.
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Speaker 4: Proprio così. L'acquisizione di PayPal da parte di eBay gli
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Speaker 4: fornisce un capitale immenso. E qui emerge la struttura portante
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Speaker 4: di tutta la sua carriera. Rivela che, sai, fin dalle
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Speaker 4: discussioni notturne ai tempi del college, aveva già individuato tre
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Speaker 4: pilastri fondamentali.
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Speaker 2: Tre colli di bottriglia, potremmo dire.
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Speaker 4: Esattamente. Tre problemi tecnologici che, secondo lui, avrebbero definito il
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Speaker 4: futuro della nostra specie.
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Speaker 2: E questi tre pilastri erano... Allora, il primo era la
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Speaker 2: rete internet, che appunto aveva già affrontato con successo con
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Speaker 2: Zip2 e Paypal. Il secondo era l'esplorazione spaziale e il
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Speaker 2: terzo era la transizione da un'economia estrattiva, che lui chiama
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Speaker 2: senza mezzi termini un sistema estrai e brucia, a un'economia
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Speaker 2: solare ed elettrica.
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Speaker 4: Un cambio di paradigma totale.
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Speaker 2: Totale. Cioè, l'analogia che mi viene in mente leggendo questa
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Speaker 2: roba è quella di un giocatore che ha appena completato
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Speaker 2: un videogioco difficilissimo. Mettiamo il nascente web degli anni 90. Calzante
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Speaker 2: Ottiene il punteggio massimo, vince tutto. E invece di andarsene
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Speaker 2: in pensione su una spiaggia a godersi la vittoria, cosa fa?
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Speaker 2: Decide di ricominciare una nuova partita, ma bendato e impostando
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Speaker 2: la difficoltà su estrema.
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Speaker 4: Rende benissimo l'idea. Ma... Dobbiamo aggiungere un elemento cruciale a
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Speaker 4: questa tua analogia. La scelta della difficoltà estrema non era dettata, sai,
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Speaker 4: da un gusto malato per il rischio o per l'adrenalina.
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Speaker 4: E
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Speaker 2: da cosa, allora?
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Speaker 4: Da un'applicazione spietata del ragionamento basato sui principi primi della fisica.
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Speaker 4: Quando uno ragiona sui principi primi, praticamente prende un problema
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Speaker 4: complesso e lo scompone fino a trovare le sue verità
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Speaker 4: fondamentali innegabili.
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Speaker 2: Cioè, va alla radice assoluta della questione
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Speaker 4: Esatto. E in quel momento le verità fondamentali per la
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Speaker 4: civiltà umana erano due. La prima, la vulnerabilità di rimanere
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Speaker 4: bloccati su un solo pianeta. La seconda, la dipendenza totale
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Speaker 4: da risorse energetiche esauribili.
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Speaker 2: Ecco, a proposito di questa vulnerabilità... Voglio subito sollevare un
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Speaker 2: dubbio che, secondo me, emerge prepotentemente dalle domande di quell'intervista.
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Speaker 4: Dimmi.
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Speaker 2: Questa ossessione per Marte, questa urgenza di costruire razzi a
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Speaker 2: tutti i costi, non è che magari è il sintomo
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Speaker 2: di un enorme pessimismo di fondo? Perché sai, c'è questa
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Speaker 2: idea molto diffusa che questi miliardari vogliano fuggire nello spazio
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Speaker 2: perché considerano la Terra ormai una causa persa.
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Speaker 4: Ah, la classica teoria della scialuppa di salvataggio.
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Speaker 2: Esatto. Un pianeta ormai rovinato e loro si costruiscono la
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Speaker 2: scialuppa
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Speaker 4: di lusso per scappare. È così. Guarda, è una narrativa
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Speaker 4: che fa presa sui media. Ma le fonti la smontano
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Speaker 4: con una logica inattaccabile. In realtà, la risposta data nell'intervista
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Speaker 4: trasuda un ottimismo radicale per la vita qui sulla Terra.
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Speaker 2: Addirittura ottimismo?
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Speaker 4: Assolutamente. L'esplorazione spaziale non è vista come un'evacuazione d'emergenza, ma
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Speaker 4: come un'espansione. Il ragionamento è... A lungo termine abbiamo due
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Speaker 4: scenari davanti a noi. Nel primo restiamo confinati su questo
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Speaker 4: granello di roccia finché un evento di estinzione naturale o
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Speaker 4: causato da noi stessi non ci cancella.
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Speaker 2: Uno scenario un po' deprimente,
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Speaker 4: diciamo. Molto. Nel secondo scenario invece diventiamo una civiltà multiplanetaria,
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Speaker 4: una specie in grado di viaggiare tra le stelle. Ora,
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Speaker 4: intellettualmente e spiritualmente questo secondo futuro è infinitamente più stimolante.
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Speaker 4: Si va nello spazio per garantire che la luce della
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Speaker 4: coscienza umana abbia più di un interruttore e semplicemente per
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Speaker 4: vivere in un universo più interessante.
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Speaker 2: Caspita, un potente antidoto al cinismo cosmico, devo dire. Però, ok,
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Speaker 2: se lo scopo è espandere l'umanità, poi subentra il problema pratico,
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Speaker 2: il come. E qui il documento si fa tagliente. specialmente
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Speaker 2: quando si analizza perché nel 2007 l'intiero settore spaziale fosse in
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Speaker 2: una fase di stallo, quasi letargico. L'elefante nella stanza, in
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Speaker 2: questi casi, è sempre la NASA. C'è sempre stata questa
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Speaker 2: percezione di una dinamica alla Davide contro Golia, l'azienda privata
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Speaker 2: rampante che vuole abbattere e sconfiggere la grande agenzia governativa.
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Speaker 2: Che però è una percezione
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Speaker 4: totalmente errata. Ah sì?
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Speaker 2: Sì.
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Speaker 4: Perché nel modello di business che lui descriveva nel 2007, la
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Speaker 4: NASA non è affatto un rivale. È il cliente fondamentale.
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Speaker 4: C'era questo vuoto logistico imminente che andava colmato. Tutti sapevano
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Speaker 4: che lo Space Shuttle sarebbe stato ritirato, diciamo, intorno al 2010 o 2011.
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Speaker 4: Quindi
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Speaker 2: serviva qualcuno che portasse sulla roba.
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Speaker 4: Esatto. La strategia di SpaceX era inserirsi lì, come fornitore
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Speaker 4: di servizi. Il loro razzo, il Falcon 9, viene proprio decostruito
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Speaker 4: a livello concettuale e paragonato a un semplice camion. Un
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Speaker 4: semirimorchio d'autostrada.
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Speaker 2: Un camion. Niente di magico o fantascientifico.
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Speaker 4: Niente romanticismo. Il suo unico scopo è spingere il carico
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Speaker 4: fuori dall'atmosfera. Poi la navicella Dragon si sgancia, fa le
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Speaker 4: sue manovre verso la stazione spaziale, attracca, scarica i rifornimenti
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Speaker 4: e rientra. È una visione puramente industriale e logistica.
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Speaker 2: Però c'è anche una critica molto feroce sul perché si
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Speaker 2: fosse creato questo vuoto. Cioè, il famoso passo indietro dopo il 1969.
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Speaker 2: Negli anni 60 camminavamo sulla Luna e tre decenni dopo facevamo
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Speaker 2: fatica persino ad arrivare nell'orbita bassa terrestre. Com'è potuto succedere
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Speaker 2: questo fallimento?
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Speaker 4: Nasce tutto da una serie di compromessi di design che
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Speaker 4: si sono rivelati fatali
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Speaker 2: In
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Speaker 4: che senso? Prendi lo Space Shuttle. Era un veicolo che
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Speaker 4: cercava di accontentare troppi padroni diversi contemporaneamente. Doveva fungere dal
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Speaker 4: laboratorio scientifico, ma anche dal lanciatore per satelliti militari segreti.
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Speaker 4: E allo stesso tempo doveva trasportare l'equipaggio e funzionare da cargo.
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Speaker 2: Un po' un coltellino svizzero spaziale.
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Speaker 4: Troppo. Questo ha generato una complessità mostruosa e dei costi esorbitanti.
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Speaker 4: Invece di far diventare il volo spaziale una routine economica,
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Speaker 4: lo ha reso una rarità lussuosa. È mancata proprio la
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Speaker 4: volontà politica di iterare, di semplificare le cose passo dopo passo.
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Speaker 2: Mentre noi ci aspettavamo basi su Marte negli anni 2000.
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Speaker 4: Esatto. E invece l'innovazione si era praticamente congelata.
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Speaker 2: E a proposito di basi, nel testo c'è un passaggio
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Speaker 2: sulla Luna che è una doccia fredda incredibile. Tornare sulla
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Speaker 2: Luna viene scartato, liquidato quasi come una distrazione.
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Speaker 4: Sì, la paragona all'Artico.
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Speaker 2: Giusto. Un ambiente sterile, ostile e soprattutto troppo piccolo per
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Speaker 2: essere autosufficiente. Usa questa espressione e dice che dà la
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Speaker 2: sensazione di un film già visto. E sai, i remake
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Speaker 2: raramente sono all'altezza dell'originale.
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Speaker 4: L'unico vero obiettivo vitale per un'espansione reale è Marte.
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Speaker 2: Ma prima di arrivare a Marte, vorrei sfidare un attimo
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Speaker 2: la narrazione sulle altre aziende private. Leggendo che si ignorava
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Speaker 2: bellamente la concorrenza di giganti come Richard Branson o Jeff Bezos,
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Speaker 2: ti viene da chiederti, ma non era un atteggiamento un
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Speaker 2: po' arrogante? Cioè, nel 2007 Branson, con la sua Virgin Galactic,
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Speaker 2: era su tutte le copertine. Prometteva il turismo spaziale di massa,
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Speaker 2: comprava spazioporti...
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Speaker 4: Certo, da un punto di vista mediatico Branson sembrava il
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Speaker 4: re incontrastato. Ma sai, alla fisica non importa nulla delle
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Speaker 4: copertine dei giornali.
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Speaker 2: Bella questa. In che senso?
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Speaker 4: La spiegazione che viene data per ridimensionare quella competizione è
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Speaker 4: una vera e propria lezione magistrale di meccanica orbitale. Branson
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Speaker 4: e Virgin Galactic si concentravano esclusivamente sui voli suborbitali.
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Speaker 2: Che vuol dire in pratica?
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Speaker 4: Significa prendere un veicolo e spingerlo dritto verso l'alto, fino
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Speaker 4: al confine dello spazio, a circa Mach 3. Fargli toccare l'apice,
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Speaker 4: il punto più alto, e poi farlo semplicemente ricadere giù.
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Speaker 2: Mach 3, cioè tre volte la velocità del suono. Per uno
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Speaker 2: non del settore sembra comunque un risultato pazzesco, no?
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Speaker 4: Guarda, per l'aeronautica tradizionale lo è assolutamente, ma per l'esplorazione
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Speaker 4: spaziale vera e propria è del tutto irrilevante. Il problema
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Speaker 4: di andare nello spazio non è andare in alto, è
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Speaker 4: andare di lato.
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Speaker 2: Andare di lato?
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Speaker 4: Sì, devi andare di lato così velocemente che, mentre la
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Speaker 4: gravità ti tira giù verso la Terra, tu la manchi costantemente,
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Speaker 4: perché la curvatura del pianeta si allontana sotto di te.
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Speaker 2: Ah, ho capito, è questa l'orbita.
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Speaker 4: Esattamente. E per raggiungere quell'orbita non basta Mach 3. Devi arrivare
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Speaker 4: a Mach 25. E qui entra in gioco un principio fisico implacabile.
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Speaker 4: L'energia cinetica cresce al quadrato della velocità.
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Speaker 2: Ok, quindi non è una proporzione
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Speaker 4: lineare. Assolutamente no. Se per arrivare a Mach 3 ti servono, diciamo,
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Speaker 4: nove unità di energia, per arrivare a Mach 25 non ti
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Speaker 4: serve semplicemente otto volte tanto. Ne servono 625. Wow!
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Speaker 2: Cioè 9 contro 625. È una differenza numerica sbalorditiva.
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Speaker 4: E la cosa peggiore è che il problema si raddoppia
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Speaker 4: quando devi tornare a casa. Durante il rientro da un
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Speaker 4: volo suborbitale a Mach 3, l'attrito con l'atmosfera crea calore, ma
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Speaker 4: è gestibile. Quando invece rientri da un'orbita a Mach 25, devi
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Speaker 4: dissipare tutte quelle 625 unità di energia, sotto forma di calore estremo.
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Speaker 2: Se sbagli qualcosa, ti disintegri.
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Speaker 4: Senza uno scudo termico progettato alla perfezione, la navicella si
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Speaker 4: trasforma in plasma in pochi secondi.
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Speaker 2: Questo dà un peso incredibile a quell'analogia che usa nel documento.
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Speaker 2: Costruire un veicolo suborbitale è come progettare un praghetto per
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Speaker 2: attraversare il canale della Manica, mentre puntare all'orbita è come
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Speaker 2: costruire un vascello oceanico per circunnavigare il globo in mezzo
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Speaker 2: alle tempeste peggiori.
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Speaker 4: Navigano entrambi sull'acqua, ma appartengono a universi ingegneristici completamente separati.
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Speaker 2: Ma allora, se Branson faceva traghetti, cos'è che toglieva davvero
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Speaker 2: il sonno a chi alla SpaceX puntava a Marte? Di
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Speaker 2: cosa avevano paura?
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Speaker 4: Sai qual è l'unica vera paura confessata in quell'intervista?
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Speaker 2: Dimmi
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Speaker 4: L'errore interno, la propria fallibilità umana. C'è questo terrore costante
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Speaker 4: che un minuscolo... impercettibile errore di calcolo in una singola
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Speaker 4: valvola o in un sensore possa polverizzare anni e anni
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Speaker 4: di lavoro di centinaia di persone.
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Speaker 2: C'è un motivo se dicono non è mica scienza dei
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Speaker 2: razzi per indicare una cosa facile.
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Speaker 4: Esatto, perché la scienza dei razzi non ti perdona nulla.
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Speaker 4: Ignorare il rumore mediatico di Virgin Galactic permetteva a SpaceX
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Speaker 4: di concentrarsi ossessivamente solo su una cosa, l'ottimizzazione e l'affidabilità
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Speaker 4: totale dei loro sistemi.
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Speaker 2: Un approccio che potremmo definire quasi monastico all'ingegneria, no? E guarda,
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Speaker 2: questo rigore ci serve per passare al terzo pilastro. Finora
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Speaker 2: abbiamo parlato di come espandere la vita oltre la Terra,
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Speaker 2: ma c'è quella gigantesca questione di come preservarla qui adesso.
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Speaker 4: La transizione all'energia
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Speaker 2: solare ed elettrica. Esatto. Ed è qui che entra in
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Speaker 2: gioco Tesla Motors, chiamata così in onore di Nikola Tesla.
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Speaker 2: E anche qui dobbiamo contestualizzare il 2007. L'auto elettrica all'epoca era
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Speaker 2: vista essenzialmente come una specie di carrello da golf glorificato.
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Speaker 4: Sì, un veicolo lentissimo, col
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Speaker 2: design goffo. Roba per chi voleva fare la virtù ecologista
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Speaker 2: a tutti i costi, rinunciando però a tutto il resto.
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Speaker 2: L'ibrido era il massimo del compromesso che la gente era
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Speaker 2: disposta ad accettare.
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Speaker 4: Ma in questo piano, il compromesso dell'ibrido viene rigettato in tronco.
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Speaker 4: La scommessa è sulla propulsione 100% elettrica. E per distruggere
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Speaker 4: definitivamente quello stereotipo del carrello da golf, dovevano colpire l'immaginario
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Speaker 4: collettivo dove faceva più male.
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Speaker 2: Ovvero sulle prestazioni.
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Speaker 4: Precisamente. Ed è così che nasce la Tesla Roadster. Le
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Speaker 4: specifiche che presentarono nel 2007 furono un vero pugno nello stomaco
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Speaker 4: per tutta l'industria automobilistica. Andava da 0 a 60 miglia orarie in
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Speaker 4: meno di 4 secondi
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Speaker 2: Meno di 4 secondi. Una roba pazzesca
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Speaker 4: Un'accelerazione brutale. Superiore a quasi tutte le Porsche in commercio
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Speaker 4: all'epoca e a gran parte delle Ferrari. E la cosa
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Speaker 4: assurda è che lo facevano mantenendo un'efficienza energetica che era
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Speaker 4: il doppio rispetto a una Toyota Prius. La coppia motrice
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Speaker 4: istantanea del motore elettrico aveva appena riscritto le regole della
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Speaker 4: fisica su strada.
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Speaker 2: Cioè, tu avevi il vantaggio morale di salvare l'ambiente e
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Speaker 2: contemporaneamente potevi polverizzare una supercar al semaforo. È geniale. Ma, sai,
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Speaker 2: mi viene in mente un'analogia forte col mondo dei cellulari.
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Speaker 4: Sentiamo.
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Speaker 2: Pensa al 2006. Colossi come Nokia o BlackBerry erano straconvinti che
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Speaker 2: tutti volessero solo schermi piccoli e tastierini fisici. Poi arriva l'iPhone,
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Speaker 2: elimina la tastiera, diventa un computer tascabile, costa un botto,
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Speaker 2: ma distrugge totalmente il paradigma precedente. Il masterplan di Tesla
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Speaker 2: mi sembra seguire l'esatta stessa meccanica. O sbaglio? L'analogia calza
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Speaker 4: pennello, guarda. Ogni nuova tecnologia dirrompente è per sua natura
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Speaker 4: costosissima e difficile da produrre all'inizio. Il master plan esposto
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Speaker 4: nel testo applica questa logica in modo spietato
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Speaker 2: Come funzionava
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Speaker 4: di preciso? Semplice. Non puoi partire costruendo subito l'auto economica
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Speaker 4: del popolo. I costi immensi di ricerca e sviluppo ti
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Speaker 4: manderebbero in bancarotta in un mese. Quindi devi per forza
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Speaker 4: creare un prodotto ad alto costo e a bassi volumi
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Speaker 4: di vendita. La Roadster, appunto.
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Speaker 2: Che comprano solo i
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Speaker 4: ricchi appassionati. Esatto. I ricchi appassionati di tecnologia comprano la
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Speaker 4: Roadster e i profitti servono a finanziare lo sviluppo della fase 2,
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Speaker 4: ovvero una berlina premium pensata per costare circa 49 mila dollari.
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Speaker 2: E a quel punto?
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Speaker 4: I profitti di quelle berlina premium vanno a finanziare l'obiettivo
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Speaker 4: finale e definitivo, la vettura per il mercato di massa,
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Speaker 4: da circa 30 mila dollari. È una sequenza accascata. ingegnerizzata e
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Speaker 4: calcolata al millimetro
17:54
Speaker 2: E c'è un'altra cosa folle. Oltre al veicolo in sé,
17:56
Speaker 2: cambiano proprio le regole del gioco su come questo veicolo
17:59
Speaker 2: lo vendi. Il documento parla di dimenticare le concessionarie tristi,
18:04
Speaker 2: quelle nelle zone industriali in periferia.
18:06
Speaker 4: Quelle coi venditori aggressivi.
18:08
Speaker 2: Sì, quelli che cercano di rifilarti pacchetti di manutenzione di
18:11
Speaker 2: cui non hai alcun bisogno. La visione del 2007 era l'esatto opposto.
18:16
Speaker 2: Centri nevralgici urbani, design luminoso, un'atmosfera che, sembra un incrocio
18:22
Speaker 2: tra un Apple Store e uno Starbucks. E poi c'è
18:25
Speaker 2: quel dettaglio delle pareti di vetro trasparente.
18:27
Speaker 4: Ah sì, per far vedere le auto in assistenza. Il
18:31
Speaker 4: motivo nascosto, in realtà, è puramente economico. Devi sapere che
18:35
Speaker 4: le concessionarie tradizionali vendono le auto nuove con margini bassissimi.
18:40
Speaker 4: Il loro vero profitto lo fanno dopo, sui tagliandi, sui
18:43
Speaker 4: cambi dell'olio, sulle riparazioni infinite dei complessi motori a scoppio.
18:48
Speaker 2: Certo, il servizio post vendita.
18:50
Speaker 4: Ma un'auto elettrica non ha la cinghia di distribuzione, non
18:53
Speaker 4: ha olio motore da cambiare, non ha candele, non ha marmite,
18:57
Speaker 4: ha solo una frazione delle parti mobili di un'auto normale
19:01
Speaker 2: Quindi non si rompe
19:02
Speaker 4: mai. O comunque richiede pochissima manutenzione. Le concessionarie tradizionali avrebbero
19:07
Speaker 4: odiato le auto elettriche perché avrebbero ucciso il loro modello
19:10
Speaker 4: di business. Tesla doveva per forza inventare un sistema di
19:15
Speaker 4: vendita diretto per proteggere la propria tecnologia.
19:18
Speaker 2: Questo mi porta a una delle domande che ritengo più
19:20
Speaker 2: ostiche di questa esplorazione. Con la Roadster che faceva il
19:24
Speaker 2: tutto esaurito nelle prenotazioni, l'interesse del pubblico alle stelle e
19:28
Speaker 2: una tecnologia così solida, perché rifiutare in modo categorico di
19:33
Speaker 2: vendere l'azienda a giganti come Ford o General Motors?
19:36
Speaker 4: È una bella domanda.
19:38
Speaker 2: Cioè, avresti potuto incassare centinaia di milioni, passare i brevetti
19:42
Speaker 2: a chi ha già decine di fabbriche pronte in tutto
19:44
Speaker 2: il mondo e farti da parte. non sarebbe stato il
19:47
Speaker 2: modo più rapido per elettrificare il
19:49
Speaker 4: pianeta? Sulla carta sì, avrebbe senso, ma nella realtà spietata
19:55
Speaker 4: della psicologia aziendale sarebbe stato un vero e proprio suicidio
19:59
Speaker 4: per quella tecnologia.
20:00
Speaker 2: Perché dici questo?
20:02
Speaker 4: Perché l'analisi del 2007 è spietata verso i colossi di Detroit.
20:07
Speaker 4: Queste immense burocrazie erano intrappolate in due dogmi incrollabili. Primo,
20:13
Speaker 4: credevano che un'auto elettrica ad alte prestazioni fosse fosse tecnicamente
20:17
Speaker 4: impossibile da realizzare su larga scala. Secondo, e peggio ancora,
20:22
Speaker 4: credevano che il consumatore medio non la volesse affatto.
20:25
Speaker 2: Non ci credevano minimamente,
20:27
Speaker 4: insomma. Per niente. Se avessero comprato Tesla, l'avrebbero trasformata in
20:32
Speaker 4: un progetto di ricerca secondario. L'avrebbero sepolta sotto strati e
20:37
Speaker 4: strati di management solo per proteggere le vendite dei loro
20:40
Speaker 4: lucrosi SUV a benzina.
20:42
Speaker 2: Praticamente avrebbero comprato la minaccia solo per poterla neutralizzare.
20:46
Speaker 4: Ma era sai massimizzare il ritorno economico dei fondatori. Doveva
20:50
Speaker 4: fungere da catalizzatore. Dovevano diventare un esempio di successo commerciale,
20:56
Speaker 4: così innegabile, così devastante, da costringere l'intera industria automobilistica globale
21:03
Speaker 4: a inseguirli, per pure e semplice paura di fallire e
21:06
Speaker 4: restare indietro.
21:08
Speaker 2: È una visione affascinante, caspita. Da un lato... Costringi industrie
21:12
Speaker 2: centenari a reinventarsi da zero. Dall'altro sfidi la gravità terrestre
21:16
Speaker 2: progettando veicoli orbitali per andare su Marte. Di fronte a
21:20
Speaker 2: un'estensione del genere delle proprie capacità mentali, a me sorge
21:23
Speaker 2: una gigantesca domanda pratica.
21:25
Speaker 3: Sarebbe.
21:26
Speaker 2: Come fa una singola persona a gestire tutto questo senza impazzire?
21:30
Speaker 2: Voglio dire, il mito dell'imprenditore tech è sempre legato a
21:33
Speaker 2: routine stravaganti, svegli alle tre del mattino, bagni nel ghiaccio,
21:38
Speaker 2: uffici sfarzosi in cima ai grattacieli.
21:40
Speaker 4: Eh, le fonti ci restituiscono un'immagine molto più prosaica. Ma
21:45
Speaker 4: non per questo meno faticosa. È la cosiddetta vita nel cubicolo.
21:50
Speaker 2: Nessun ufficio dirigenziale isolato
21:52
Speaker 4: Nessuno. Alla SpaceX si lavorava da una semplice postazione aperta,
21:57
Speaker 4: in mezzo a tutti gli altri ingegneri. E le giornate
22:00
Speaker 4: non iniziavano all'alba. La sveglia era verso le otto, l'arrivo
22:04
Speaker 4: in ufficio alle nove e mezza e l'uscita intorno alle venti.
22:08
Speaker 4: Il vero elemento sconvolgente non era l'orario, ma come veniva
22:12
Speaker 4: ripartita l'energia mentale.
22:14
Speaker 2: E come veniva ripartita
22:15
Speaker 4: L' 80 % del tempo era totalmente assorbito dal ruolo di
22:19
Speaker 4: CEO alla SpaceX, ad affrontare la durissima scienza dei razzi.
22:24
Speaker 4: E poi c'era la presidenza di Tesla, con interventi concentrati
22:27
Speaker 4: in pochissimi giorni al mese.
22:29
Speaker 2: Nell'intervista c'è quel parallelo calzante con Steve Jobs, che guidava
22:33
Speaker 2: Apple operativamente, ma manteneva una visione strategica dall'altro su Pixar.
22:38
Speaker 2: Però questa pressione costante, quotidiana, deve avere un pedaggio emotivo altissimo.
22:45
Speaker 4: Un pedaggio brutale, te lo assicuro. Fondare una startup tecnologica
22:50
Speaker 4: di quel livello non viene mai descritto come un'avventura romantica,
22:54
Speaker 4: ma quasi come un atto di automutilazione psicologica.
22:58
Speaker 2: Addirittura.
22:59
Speaker 4: C'è un'espressione specifica nel documento che fotografa alla perfezione questa condizione.
23:04
Speaker 4: Dice che è come mangiare vetro e fissare l'abisso.
23:07
Speaker 2: Mangiare vetro e fissare l'abisso. Rende l'idea.
23:11
Speaker 4: Si mangia vetro perché, come fondatore, devi per forza occuparti
23:15
Speaker 4: dei problemi più taglienti, dolorosi e complessi, quelli che nessun
23:19
Speaker 4: altro in azienda sa o vuole risolvere. E si fissa
23:22
Speaker 4: l'abisso perché la bancarotta, la distruzione totale di anni di lavoro,
23:27
Speaker 4: è una minaccia quotidiana. Un passo falso e perdi tutto.
23:31
Speaker 2: E questo, secondo me, smonta del tutto quella visione utopica
23:34
Speaker 2: della ricchezza che abbiamo un po' tutti. viene fatto notare
23:37
Speaker 2: che se l'obiettivo fosse stato semplicemente godersi soldi fatti con PayPal,
23:42
Speaker 2: l'ideale sarebbe stato ritirarsi su un'isola tropicale con un drink
23:46
Speaker 2: in mano, sai, come nella pubblicità di una birra estiva.
23:49
Speaker 4: E invece, quella stessa immagine di inattività in spiaggia Viene etichettata,
23:54
Speaker 4: proprio in quell'intervista, come una forma di tortura. La noia assoluta. Incredibile.
24:00
Speaker 4: Ma questo rifiuto dell'inattività, se ci pensi, è la chiave
24:04
Speaker 4: finale per decodificare tutta l'analisi di oggi. L'approccio per decidere
24:09
Speaker 4: in cosa investire anni di vita non si basa mai
24:12
Speaker 4: sui classici modelli finanziari di rischio a rendimento. Il filtro
24:17
Speaker 4: decisionale è sempre e solo una singola domanda.
24:21
Speaker 2: Ovvero?
24:21
Speaker 4: Se questo progetto avrà successo, avrà un'importanza reale per il
24:26
Speaker 4: corso della storia umana. Se la risposta è sì, allora
24:30
Speaker 4: sopportare l'abisso e mangiare vetro diventa razionale, persino necessario. Se
24:36
Speaker 4: la risposta è no, allora non merita un singolo istante
24:39
Speaker 4: della tua attenzione.
24:40
Speaker 2: Guarda, arrivati a questo punto, guardando il quadro d'insieme, mi
24:44
Speaker 2: rendo conto di una cosa. Ciò che rende davvero stupefacente
24:48
Speaker 2: questa conversazione del 2007 è Non è tanto l'elenco dei sogni. Perché, insomma,
24:53
Speaker 2: di persone che sognano colonie su Marte o macchine volanti
24:57
Speaker 2: è pieno il mondo.
24:58
Speaker 4: Certo. Sognare è facile.
25:00
Speaker 2: Il valore inestimabile sta nella struttura metodica. Oggi abbiamo esaminato
25:05
Speaker 2: un vero e proprio piano architettonico, crudo, iperdettagliato. Dai compromessi
25:09
Speaker 2: scartati per lo Space Shuttle fino ad arrivare all'efficienza del Falcon 9.
25:13
Speaker 2: Dal rifiuto delle logiche classiche da concessionaria per poter finanziare
25:17
Speaker 2: le fasi successive della mobilità elettrica. Ogni singolo passo non
25:20
Speaker 2: era un azzardo fortunato, ma una deduzione logica applicata con
25:24
Speaker 2: un'ostitazione feroce.
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Speaker 4: La lezione fondamentale che tiriamo fuori è che le rivoluzioni vere,
25:32
Speaker 4: quelle industriali o spaziali, non nascono mai da un desiderio
25:36
Speaker 4: astratto di innovare. Nascono dall'identificazione spietata dei colli di bottiglia
25:41
Speaker 4: fisici ed economici e poi dalla pacienza disumana di risolverli
25:46
Speaker 4: partendo dai principi di base.
25:48
Speaker 2: Ed è questo che ci porta alla riflessione finale che
25:50
Speaker 2: vogliamo lasciare a chi ci sta ascoltando oggi. Abbiamo appena
25:53
Speaker 2: visto come queste innovazioni colossali, che due decenni fa sembravano
25:57
Speaker 2: un'assurdità arrogante o un mezzo suicido finanziario, fossero in realtà
26:02
Speaker 2: già ingegnerizzate al millimetro nella mente di chi le stava costruendo.
26:06
Speaker 2: Quindi la domanda sorge spontanea. Quali idee tecnologiche, sociali o
26:11
Speaker 2: scientifiche che proprio oggi, in questo esatto momento storico, noi
26:16
Speaker 2: cataloghiamo come totalmente impossibili. Sono in realtà solo dei progetti latenti,
26:22
Speaker 2: progetti che stanno solo aspettando che qualcuno da qualche parte
26:26
Speaker 2: sia disposto a iniziare a mangiare vetro per trasformarli nella
26:30
Speaker 2: nostra nuova banalissima normalità. Chiudiamo qui questa immersione. Alla prossima esplorazione.