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Burn-out dirigeant : pourquoi les cadres dirigeants s’effondrent sans prévenir au travail · MÉMO DUO : Santé au Travail & décisions RH

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  Bienvenue dans MemoDio,
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  le podcast dédié à la santé au travail et aux décisions RH pour adapter le quotidien des entreprises.
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  Écoutez des regards croisés,
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  des expériences concrètes et trouvez des repères pour agir avec justesse.
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  Car oui,
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  derrière chaque situation professionnelle,
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  il y a des histoires de personnes,
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  des facteurs externes,
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  des équilibres fragiles et au final...
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  pour les responsables et décideurs RH des choix à faire qui engagent.
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  Dans cet épisode,
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  c'est une mise en situation,
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  des outils pour décider et agir sur la santé au travail.
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  Autour d'un cas métier,
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  on explore les différentes options,
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  les nuances et les points d'attention à maintenir.
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  Parce qu'en santé au travail,
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  décider ne consiste pas à choisir vite,
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  mais à choisir avec discernement.
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  Donc bonjour.
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  Moi,
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  c'est Olivier,
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  je travaille chez Préviens en tant que coordinateur et j'accompagne les salariés en arrêt de travail.
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  Qu'est-ce qui distingue le burn-out d'un cadre dirigeant de celui d'un salarié ?
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  Et pour répondre à cette question,
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  Olivier,
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  j'aimerais que tu nous racontes le moment où l'un de ces dirigeants t'a dit qu'il ne tenait absolument plus.
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  Je me souviens d'un monsieur qu'on a accompagné avec une collègue médecin au cadre dirigeant dans une très grande entreprise internationale.
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  en charge d'une business unit au niveau
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  Europe et qui a dû faire face à la situation géopolitique de l'entrée de la Russie en guerre contre l'Ukraine.
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  Et donc,
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  pour lui,
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  l'obligation de devoir régler le sort des filiales en Russie.
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  Donc,
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  il a fait le job,
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  mais à l'issue,
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  c'est un monsieur qui s'est effondré.
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  Et quand on l'a eu au téléphone la toute première fois et qu'on lui a demandé,
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  en fait,
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  où il en était,
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  comment il était,
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  la première chose qu'il nous ait dite,
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  c'est de toute façon...
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  Ma vie est foutue,
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  c'est terminé.
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  J'ai consacré toute ma vie à ma carrière professionnelle et aujourd'hui je ne suis plus rien.
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  Je ne suis plus rien,
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  ma vie est foutue.
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  Donc je dirais que ça vaut pour les autres aussi,
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  mais en particulier pour les cadres dirigeants,
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  c'est qu'au-delà de l'effondrement physique,
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  on a aussi une crise de l'identité professionnelle en fait.
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  Ce sont des gens qui sont performants,
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  ce sont des gens qui sont disponibles en permanence.
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  qui sont dans le contrôle.
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  Et ça,
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  ça fait partie d'eux-mêmes,
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  en fait.
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  Donc le jour où ils s'effondrent,
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  il y a tout qui tombe.
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  Pour moi,
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  c'est ça la particularité.
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  Et qu'est-ce qui rend l'effondrement de ces profils,
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  justement,
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  si particulier ?
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  Il y a plein de choses qui font que l'effondrement est particulier.
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  Après,
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  c'est dans l'accompagnement de l'effondrement,
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  je dirais.
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  Moi,
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  ce qui m'a marqué,
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  c'est pour une jeune femme,
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  cadre aussi dans le domaine bancaire,
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  très haut poste,
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  qui avait déjà mis en place,
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  en fait...
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  Au démarrage,
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  quand on débute l'accompagnement,
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  on demande un petit peu où elle en est,
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  ce qu'elle a voulu mettre en place à son niveau.
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  Et là,
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  il y avait déjà trois coachings sur tel thème,
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  Elle avait mis en place plein de prestations paramédicales,
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  donc elle était à peine entrée dans son arrêt de travail que déjà,
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  elle avait mis plein,
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  plein de choses en place.
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  Et ce qui est frappant,
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  en fait,
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  ce sont des gens qui ont peur du vide.
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  Ça devient source d'angoisse que de ne rien faire.
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  Donc,
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  en fait...
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  Il y a trois erreurs à mon sens qu'il ne faut pas commettre avec ces gens-là.
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  C'est de considérer que le problème n'est que médical,
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  parce que comme je disais tout à l'heure,
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  il est aussi sur la gestion de l'identité.
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  C'est de vouloir aller trop vite vers le travail,
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  parce que plus vite je serai sorti de l'arrêt et mieux ce sera.
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  D'aller trop vite vers l'arrêt de travail,
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  mais sans régler la source,
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  l'origine de l'effondrement.
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  Et puis,
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  je dirais,
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  la dernière erreur serait de questionner uniquement le quoi faire.
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  sans aller vers le qui suis-je désormais.
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  Alors quand tu accompagnes ces dirigeants,
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  comment tu les aides à traverser cet arrêt ?
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  Alors il y a plusieurs étapes,
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  mais la première étape importante pour ces cadres dirigeants,
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  c'est de réussir à tomber la cape.
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  On ne peut pas être un super-héros tout le temps,
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  et en l'occurrence,
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  là,
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  ils ne le sont plus à ce moment-là.
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  En fait,
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  c'est comme des sportifs de très haut niveau.
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  Ils ont un rythme effréné,
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  avec des voyages entre les capitales européennes.
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  Ils sont à fond,
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  donc c'est déjà de leur faire accepter de faire tomber la cape,
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  et pour ça,
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  c'est de rentrer un peu dans la démarche du deuil,
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  avec la reconnaissance de la réalité,
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  je suis en arrêt,
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  je ne suis pas bien,
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  il faut que je m'arrête.
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  Cette reconnaissance faite,
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  c'est de laisser venir les émotions telles qu'elles sont,
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  et puis les faire vivre,
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  tout simplement.
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  Et puis,
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  ensuite,
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  s'adapter à ce nouveau statut,
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  faire sans ce statut de super-héros,
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  et puis...
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  Plus tard,
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  on fera l'étape de la transformation.
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  Ensuite,
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  souvent,
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  ce qui vient,
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  c'est qui je suis maintenant.
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  Donc on revient sur la question de l'identité dont je parlais tout à l'heure.
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  Et le qui je suis maintenant,
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  on va le construire avec eux,
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  en conduisant le changement.
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  Parce que lorsqu'on avance,
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  lorsqu'on évolue,
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  lorsqu'on change,
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  on abandonne un peu de ce qu'on était pour devenir quelqu'un d'autre.
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  Bon,
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  là forcément,
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  on ne voit pas forcément ce qu'on va devenir.
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  Mais justement,
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  l'accompagnement prévia,
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  c'est ça,
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  c'est d'aller vers ce qu'ils veulent devenir désormais.
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  Et ensuite vient le qu'est-ce que je vais leur dire.
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  Là,
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  on rentre plus dans la phase de « je suis prêt à revenir dans le monde de l'emploi,
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  du travail » .
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  Et là,
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  c'est une véritable question qui n'est pas simplement « qu'est-ce que je vais leur dire ? » ,
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  c'est « qu'est-ce que je suis désormais ? » .
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  C'est véritablement de reconstruire une nouvelle identité qui fera justement qu'ils feront résilience et que cette expérience vécue difficile devienne finalement un atout,
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  une force dans l'après.
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  Dans tout ça,
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  qu'est-ce que ça provoque à la maison et comment tu l'intègres dans ?
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  ton accompagnement avec des cadres dirigeants ?
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  Effectivement,
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  l'entourage est forcément impacté.
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  Et j'ai envie de dire,
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  la première des choses que l'entourage vit,
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  c'est le soulagement.
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  Il était temps qu'il s'arrête,
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  il était temps qu'il s'arrête.
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  Donc ce soulagement un peu coupable,
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  parce que finalement,
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  on est bien content.
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  Et puis après,
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  je pense à une jeune femme encore qui me disait,
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  vous savez ce que m'a dit mon mari ce matin ?
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  Il m'a dit...
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  Je ne te reconnais plus,
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  je te préférais quand tu travaillais,
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  parce que moi je savais qui tu étais.
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  On passe par cette phase de déstabilisation,
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  parce que ça vient rebattre les cartes de la vie en commun.
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  On n'était pas habitués à vivre ensemble à ce rythme-là,
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  et donc il faut se réhabituer.
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  Et puis vient ensuite une fatigue,
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  parce qu'on n'est pas fait pour accompagner notre entourage,
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  et donc une fatigue compassionnelle,
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  émotionnelle.
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  Et puis il y a un autre phénomène aussi,
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  c'est que bien souvent,
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  et sans le vouloir,
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  l'entourage lui-même a participé à cet effondrement en faisant le jeu de la performance,
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  parce que c'est quand même agréable de partir toutes les vacances scolaires dans des lieux magnifiques.
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  Donc finalement,
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  ça venait entretenir ce besoin de toujours faire mieux,
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  toujours faire plus.
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  Au moment du retour,
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  comment un dirigeant peut transformer cette chute en nouvelle posture de leadership ?
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  Alors souvent,
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  ce que le dirigeant nous pose,
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  en fait,
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  c'est « mais qu'est-ce que je vais leur dire ?
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  Comment je vais faire pour revenir ?
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  Qu'est-ce que je vais leur dire ? »
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  Et en fait,
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  la question,
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  c'est de les conduire petit à petit,
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  non pas à se poser la question sous cette forme-là,
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  « qu'est-ce que je vais leur dire ? » ,
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  mais c'est plutôt de se dire
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  « qui je suis maintenant ?
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  Qu'est-ce que je veux incarner ? »
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  Quand on raconte une histoire,
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  on peut la raconter d'une belle façon ou d'une façon beaucoup moins belle.
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  Et dès lors qu'on est à l'aise avec la belle façon de la raconter,
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  qu'on se l'approprie,
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  On crée une opportunité.
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  Donc finalement,
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  on essaie de les conduire à aller vers cette opportunité.
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  Et certains jouent par exemple un retour en toute transparence auprès des équipes et en font une véritable force dans leur type de management.
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  Merci pour l'écoute de cet épisode.
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  le partenaire qui apporte des solutions aux entreprises et aux salariés pour améliorer la santé et la qualité de vie au travail.
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