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Execução é necessário — Renato Paixão · Product Guru's : Produto | Negócios | Carreira

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Oi, tudo bem com você? Meu nome é Paulo Schod e sejam
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bem -vindos ao Próximo Uruso, podcast com voz por
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trás de doce produtos. E comigo hoje eu tenho aquele
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que faz um tweet no LinkedIn e tem um
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engajamento e faz um trabalho ouço com postos
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com apenas três linhas, quatro linhas no máximo.
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Renato, paixão, você tá bem Renato?
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Eu tô muito bem, eu tô muito
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ansioso de estar aqui gravando o cheiro. Eu
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que tô nervoso, então seja bem -vindo por participar
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desse humilde podcast e vamos falar sobre execução.
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Ano passado, se não me engano,
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aqui na Projete Uruso, a gente falou sobre execução
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com a Fernanda Faria. A gente chegou a mencionar
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que execução é a melhor estratégia e em um desses
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postos que viralizaram, no seu perfil no LinkedIn,
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você fala sobre execução. Antes
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de a gente entrar no ponto central do episódio que é
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sobre porque que é execução é a melhor estratégia, o
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que levou você a ter isso, a pensar assim, o que é
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execução para você, qual é a definição de execução
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para Renato? Para mim, execução é puramente a
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gente fazer o que precisa ser feito e fazer isso de
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forma inteligente e de uma forma muito deliberada,
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porque para mim, execução não é só você fazer e
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fazer um monte de coisa, porque todo mundo pode ser
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muito ocupado e você pode passar o seu tempo fazendo
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um monte de coisa, mas não necessariamente coisas que
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vão te ajudar a chegar onde você quer chegar.
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Então, para mim, execução é isso,
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você colocar um plano em ação, um plano estratégico
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em ação. E qual é o papel da
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estratégica que você falou, colocar um plano estratégico
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em ação? Qual é a importância da
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estratégia na execução? E a minha pergunta é baseada
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em um questionamento que sempre fazem nas empresas,
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sempre quando a pessoa de produto fala, não dá, não
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dá, não dá, não dá, não, sempre é normal ou viu,
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então estamos com problemas de priorização, não estamos
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sabendo priorizar. E aí quando a gente vai para
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a Reforge, a Reforge fala que problemas de
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priorização, na verdade são problemas de definição de
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estratégia. Como você olha isso? Ah,
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esse é problema de priorizar. É,
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é uma coisa muito engraçada, porque quando a
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gente fala de empresas, isso de qualquer tamanho,
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na verdade, quando vem essa mensagem de, ah, é um
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problema de priorização, muitas vezes vem porque a
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prioridade vai mudando de acordo com a necessidade da
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pessoa que está pedindo as coisas. Então,
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a priorização ela vai sempre mudando de acordo
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com o que a pessoa precisa naquela semana ou naquela
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sprint. Para mim, a priorização ela tem
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que estar diretamente atralada aos objetivos da
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empresa e todo mundo tem que estar muito direcionado
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àquilo. Então tem que ser uma conversa
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única que rola para todo mundo. Onde
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a gente tem uma visão geral e a gente vai
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quebrando essa visão em outros pedaços, que aí
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podem ser atacados por diferentes times. Quando
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a gente pensa em priorização, pelo menos para
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mim, tem que ser conectado a isso. Então
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se está aparecendo um monte de coisa que não faz
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sentido e não ajuda a gente a chegar no objetivo
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final, não faz tanto sentido a gente priorizar.
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Sempre me pergunto, sempre fala
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assim com os meus times, quando eu estou em projeto,
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sempre falo, beleza, qual é o objetivo? O
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que a gente quer fazer aqui? Show,
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beleza. Entendemos tal time, entendeu que o
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objetivo dessa célula, o objetivo dessa squad é
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fazer isso para a gente chegar nesse objetivo final
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aqui. Show, então qualquer coisa que
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aparecer para a gente, a gente tem que perguntar.
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Ajuda a gente a chegar no
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objetivo que a gente definiu. Beleza,
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se ajuda, vamos para a próxima. Faz
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sentido a gente fazer isso? A
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gente tem que fazer isso agora? Então
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tem que fazer essas perguntas para a gente
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conseguir realmente priorizar bem e não só pular e
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fazer coisas, porque aí a gente vai virar um fast
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food, né? Só vai rolar o pedido, a
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gente vai fazer e vai soltar. E
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aí chega no final de um semestre, você olha as
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entregas de todo mundo fazendo tábidas, a gente
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fez muita coisa, mas a gente não fez as coisas
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certas. Então até mesmo para mim,
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execução é fazer as coisas certas, não só fazer
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coisas. Ótimo, já sabemos que o episódio
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de hoje é um episódio com o seu aula do PG, né? A
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gente vai aprender muito sobre execução, sobre essa
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questão de ligar execução, com priorização, com
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estratégia. Então, mas antes disso, recados.
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Você que está ouvindo pelo
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Spotify é Popul de Cast. Clique
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no botão seguir e deixe sua cinco estrelas, tá bom?
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Isso nos ajuda muito. Além
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disso, você que está assistindo a gente pelo
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YouTube, também a gente está no YouTube. Clique
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no botão inscrever se caso você não seja inscrito e
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deixe seu curtir, tá bom? Isso
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nos ajuda bastante aqui. Isso
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é um jeito de a gente saber que nosso conteúdo
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está sendo relevante para você. Além
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disso, siga Renato Paixão no link de um link dele
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está aqui na descrição. Siga
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lá, você vai adorar os conteúdos do Renatinho.
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Então siga ele lá, tá? E
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vai sempre bom lembrar que esse episódio é um
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oferecimento da terra. A maior e melhor escola de
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carreira da América Latina, não só a América, já
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deixei de falar do Brasil, agora é a América Latina.
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Está para nos ensinar a gente
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por mais um ano e esse episódio é um oferecimento
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da terra. Além da terra, a amplitude, a
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maior e melhor plataforma de prótidas, analítica do
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mundo, segundo o Gartner, está aqui com a gente
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também. Então, link está na descrição, tem
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cupom de desconto na terra. Então
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vai lá, aproveite, vai lá fazer os cursos da terra.
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E tem um ebook especial
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criado pela turma da amplitude sobre prótidas e
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analíticas for dummies. Eles criaram lá, traduziram e a
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gente está aqui disponibilizando gratuito. Tá
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bom? Link está na descrição, vai lá
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abaixo. Comparti com a galera. Dito
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isso. Renato, qual é a sua história?
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Minha história, tenta resumir no
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tweet. Basicamente, eu cresci na preferida Rio
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de Janeiro, em Duque de Caxias. Duque
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de Caxias exportou a Ludmila, a Bruna Marquezine
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e eu, por enquanto. Mas espero mais pessoas, para
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chegar na conta bancária delas também. Eu
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cresci numa família preta, pobre, de minha mãe, uma
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mulher solteira. E eu fui criado pela minha
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família, então eu sempre vi desde sempre a necessidade
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e o poder do estudo. Porque
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minha mãe é professora, minha família não teve
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muitas opções. Então era sempre empurrado,
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estudo, estuda, que você vai conseguir o que você
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quer. E eu acho que isso também
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foi algo que ficou super dentro da minha
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personalidade. Por isso que eu sou uma pessoa
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que é muito de execução, de fazer as coisas com a
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serinha, de planejar e de cada vez. Eu
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trabalho já com produtos, liderando teams, que eram
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produtos de cerca de 10 anos. E
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eu já trabalhei com sertapes, com consultorias,
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com todo tipo de empresa possível. No
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Brasil, fora do Brasil. Então
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eu fui coletando com o tempo cada vez mais
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aprendizados e técnicas. E eu realmente aprendi que o
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jeito de fazer as coisas acontecerem é fazendo elas
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acontecer. Então em 2020, quando a gente
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estava na pandemia e aconteceu com o assassinato
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do George Floyd, um amigo meu criou uma comunidade
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chamada PreTux. E ele me convidou para fazer
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parte. E o que a gente faz na
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PreTux é aumentar o número de pessoas pretas na área
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de tecnologia. Especialmente em um ex -design e para o
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ex -design. E lá eu toco toda a parte
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de operações na PreTux de novo, tudo de execução. E
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é basicamente isso. O meu dia é muito focado em
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ajudar pessoas, ajudar teams, em escolher as
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atividades certas e ter certeza de que elas vão
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chegar até a linha de chegada. O
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link da PreTux vai estar na descrição. E
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a gente vai compartilhar nas nossas redes sociais
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também para que você está nos ouvindo. Para
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que toda a comunidade possa conhecer a PreTux. Sabe,
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Torrena? Se tiver algum conteúdo
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especial da PreTux, a gente coloca, a gente ajuda a
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compartilhar, tá bom? Perfeito,
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maravilhoso. Vamos para o tema. Execução.
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No seu post famoso, que eu mencionei no início do
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episódio, você fala lá que a execução é a melhor
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estratégia. A gente já entendeu um pouco
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da definição de estratégia para você e acho que já
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dá um pouco de clareza do por que você falou isso.
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Mas você poderia abordar de uma
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maneira muito mais ampla essa ideia de a execução é
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a melhor estratégia? Na verdade, acredito que são
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dois temas, são duas coisas, são complementares.
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Execução e estratégia não funcionam
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do mesmo jeito que uma estratégia sem execução
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resultem nada. Então você pode, que nem eu
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falei, só executar sem ter pensado, sem identificar os
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pontos de dor, sem identificar os problemas, os
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bloqueios que podem aparecer e isso vai com certeza
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afetar o resultado final. Porque
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você não se planejou e você não traçou uma
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estratégia para resolver aquele problema. No
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mesmo jeito que também se você passar dias fazendo
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benchmarking, avaliando outras soluções, planejando,
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tendo um milhão de ideias, pensando em fazer um milhão
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de coisas que, ent raspas vão ser inovadoras, mas se
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você não executa, se você não materializa aquilo no
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mundo real, você não vai ter resultado nenhum. Então
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para mim a gente conseguir executar é a melhor
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estratégia do ponto de vista de que se a gente
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não fizer nada, nada vai mudar. Então
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assim, todo mundo tem aquele amigo, mas a gente
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trabalha em técnica, todo mundo tem aquele amigo que
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está numa conversa de Baie, que já fala, ah, eu tive
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a ideia do iFood, antes do iFood acontecer, eu tive a
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ideia do Uber, antes do Uber acontecer, ou do
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Alingo, seja lá que for, mas a verdade é que sim,
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aquele amigo, ele não fez o negócio acontecer, ele
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não correu atrás de investidor, ele não fez MVP
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e não foi ele que ficou bilhando errado depois do
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IPO. Então assim, quem tem os efeitos,
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quem tem o resultado, assim, dadas todas as
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questões sociais, as camadas que a gente tem de
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privilégio e tal, quem efetivamente tem esse
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resultado é a galera que senta na cadeira e fica
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trabalhando para tangibilizar aquilo e tornar aquilo uma
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realidade. Então enquanto a gente sonha e o
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negócio está no hétero e está abstrato, é ótimo,
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porque no sonho você não tem dificuldade, no sonho
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você está só vendo a versão perfeita daquilo e é
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completamente diferente do dia a dia, do acordar
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cedo, ter que dormir tarde, ter que alocar aquele seu
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projeto pessoal, aquele MVP que você está montando e
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ter que colocar aquilo no final do seu dia depois
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você trabalhar o dia inteiro, estar com o time,
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ouvir, groselha, e ter que fazer a conta, você é
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janta e tem que fazer mais alguma coisa, você acorda
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mais e tem que fazer mais alguma coisa. Ou
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você tem que ler no caminho para o trabalho,
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enquanto você está fazendo sua faculdade, pós
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-graduação, um curso específico. Então
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é necessário correr atrás das atividades que a gente
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precisa fazer, mas é fazer as coisas certas. Então
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é muito sobre ser mais efetivo do que estar
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ocupado o tempo todo. Eu vou fazer um contraponto,
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você é o advogado do diabo. Eu
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adoro a linha do execução, é a melhor estratégia,
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executar é importante, eu gosto dessa linha, porque a
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área de produto ficou muito refém do Discovery, aí
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alguém vai falar assim, não, Discovery é execução
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também. Depende, né? É
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execução de uma parte, né? E
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aí eu vou fazer um advogado do diabo aqui que
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é, quais são os problemas de ter essa mentalidade de
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execução? E a execução é a melhor
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estratégia, execução, execução, execução. Quais
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são os problemas que essa mentalidade pode gerar sem
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um devido contexto, sem um devido entendimento, uma
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inteligência, digamos assim? O
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que pode acontecer nos times de produtos na
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empresa? A primeira coisa que pode
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acontecer é você ter um time ou uma empresa que
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tem uma cultura extremamente impulsiva, uma coisa que é
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simplesmente fazer, que é o que a gente vê como
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característica muitas vezes nas empresas que são muito
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mais baseadas em engenharia, que é você fazer puramente,
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a gente tem que adicionar isso aqui, aí vai a pessoa
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adiciona. Ah, tem que botar essa outra
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coisa aqui, porque apareceu esse problema, sem saber se
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aquele é o problema de verdade ou ser resolvido.
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Então você vai adicionar mais uma
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coisa e no final o produto todo vira um puxadinho
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gigantesco, vira quase um megazord que funciona mal,
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e porque não houve nenhum tipo de planejamento,
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entendimento, mesmo que mínimo antes. Então
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quando a gente está em times que é super puramente
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execução sem ter estratégias antes, a gente vira um
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time que tenha as reuniões que ultrapassam o tempo,
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porque nunca é só o tema que você vai discutir,
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porque o tema sempre abre para outras coisas, e a
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gente tem que fazer tal coisa. E
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aí você sai da reunião com aquela lista gigantesca de
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tarefas, quais outras coisas que você já tem que fazer,
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e aí o time se frustra, porque parece que nunca
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consegue fazer tudo que precisa ser feito, que
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precisa entre várias áspas, e também você vira uma
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cultura de muita coisa sendo feito o tempo todo.
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E aí você cansa as pessoas,
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essas pessoas não veem as coisas andando para frente,
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e aí não é uma cultura muito saudável. Porque
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entra de novo na coisa da pastelaria, que é o que
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ninguém quer, que é um tipo de produto que seja
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fast food. Esse é o ponto que eu queria
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chegar, porque qual que é o linear, o limiar, não
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sei o termo, certo? Mas qual que é ali execução e
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pastelaria? Onde que a gente cruza essa
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linha de pastelaria e de execução, e lembrando que
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eu não sou contra, não vê se você concora comigo,
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Renato. Fritar pastel pode matar fome no
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momento. Sim. Fritar pastel de forma
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recorrente não é saudável. Exatamente.
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Mas qual que é a linha TENUI? Que
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tal termo, certo? Ali é TENUI, entre execução e
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pastelaria, porque você falou muito bem. Quando
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estamos em empresa de engenharia, muitas vezes
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essas empresas são as maiores, são as mais
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antigas, que tem a engenharia TI, e está em
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transformação digital, aí tem aquela... Bololou
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todo. Qual que é o linear? Então,
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eu acho que o linear depende muito da cultura
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que você está inserido. Inserida
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ou inseride. Eu acho que é muito... precisa
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ter um... tem que estar com o dedo no
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pulso da cultura da empresa. Tem
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que entender como que a empresa funciona. E
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não é só, por exemplo, o que acaba acontecendo muito
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com as pessoas que eu mentoro. Elas
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querem entrar na empresa e falar assim, ah, eu vou
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mudar a cultura de produtos da empresa. Eu
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falo, calma, calma, respira um pouco. Vamos
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lá, respira, conhece as pessoas, vê como são as
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demandas, vê o que todo mundo faz, quem escolhe,
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quem pode dizer não, quem pode dizer sim, aí você
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traça uma estratégia, porque é aquela coisa, você tem
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que conhecer o terreno primeiro. E
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quando a gente fala, por exemplo, em empresa de
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tecnologia, não geral, mas principalmente no Brasil,
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onde a gente vê que a mentalidade de produtos, a
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mentalidade de o que é design, colocar o consumidor
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no centro, o usuário no centro, é uma coisa que é
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relativamente nova e a gente vê essa necessidade
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aparecendo agora, é natural que essas empresas pensem
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puramente na execução. É natural também que essas
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empresas não coloquem talvez um processo de discovery,
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um processo de teste, um processo de melhoria
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contínua no seu... na sua cultura. Então,
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a forma de a gente identificar esse neára é
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entendendo como é que é a cultura da empresa,
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prestando atenção e entendendo até onde a gente
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vai pisar. E saber escolher muito bem as
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batalhas e as guerras que a gente vai travar, porque
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que nem você falou, o pastel pode matar sua fome
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naquele momento. E não tem problema fritar
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pastel, nossa, já fritei muito, eu sinto cheiro de
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óleo até hoje. Tipo, amanhã mesmo vou ter que
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fritar um pastelzinho, mas faz parte, o problema é
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quando a sua dieta é só pastel. Não
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tem problema nenhum você comer um pastel aqui, um
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pastel ali, tipo, umas 2, 3 vezes na semana, é de,
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bom, mas se a sua dieta como todo é bem balanceada,
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é tranquilo. Então, se você consegue, tipo,
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fazer esse processo, nossa, tá virando uma analogia
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muito tensa, mas você tá fazendo um processo de
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reeducação alimentar da empresa e você tá
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conseguindo ter champions e mudando aos poucos a
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cultura e falar, olha, a gente precisa ter um
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planejamento, precisa ter isso aqui. E
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muitas vezes é você pegando um experimento. Se
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é uma empresa que a cultura é puramente de
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fazer sem olhar resultado, sem pensar e sem priorizar,
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às vezes você pegar um produto ali, um projeto e
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falar assim, ah, deixa eu fazer isso aqui do jeito
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que deve ser, né? Porque eu também sou meio contra,
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a gente só pegar a framework e sair
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entusiasmando as empresas, porque pra mim não funciona
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isso. O framework tem que ser
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adaptado, é você pegar a ideia daquilo e entender
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como a cor mudar na sua realidade. Mas
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é você pegar uma parte e você depois mostrar, olha
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como que fica aqui desse jeito e olha os resultados
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que isso trouxe, diferente de quando a gente tava
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fazendo as coisas do jeito que a gente sempre fez,
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né? E a gente ir educando as
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pessoas ao pouco, assim, não tem como, não tem como
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negar. Você trabalhar com um produto
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digital, você trabalhar com um produto como um todo, é
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um processo que é também de educação dos times. Não
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tem como a gente trabalhar com um produto digital,
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trabalhar com pessoas sem ter isso em mente, porque
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não só nessas empresas, mas em tudo, vai ser assim,
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sempre assim, sempre é um processo de educação. Se
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você entrar no Google, provavelmente também você
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vai ter que educar as pessoas sobre construção de
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produtos, porque tem amigos que estão trabalhando no
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Google e falam que tem coisa que é atrapalada
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também. Assim, gente, toda empresa é
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assim, eu trabalho com empresas fora do Brasil e
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a gente fica achando que, ah, não, eles são muito
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melhores. Não são, gente, é todo mundo
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desorganizado. Construção de produtos é um processo
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que é bagunçado, não tem como, não tem ninguém que
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faz produto de um jeito organizado, super organizado
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e sabendo o que vai sair. Por
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isso que a gente chama de Discover, por isso que tem
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um monte de processo, tem Design Sprints, tem
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Linception, tem Design Tank, que é para trazer um
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pouquinho de ordem para o caos, porque é um processo
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que é difícil, é um processo que é louco, você
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vai mudando, volta, tipo, não é linear, e aí você
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faz parte, a gente tem que se acostumar com isso
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também, com a loucura que é trabalhar com construção
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de produtos. Você falou sobre tentar organizar
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o caos, né? Muitas vezes o caos, ela inicia
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quando você tenta conectar no dia a dia em
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estratégia, visão do produto, com a experiência
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do usuário. Mas como que a gente consegue
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alinhar essas três planetas para que a gente possa ter
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uma execução saudável e certa? É
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um, de novo, fala muito sobre a cultura da empresa,
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mas tem que ser que a gente consegue fazer no
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nosso dia a dia para isso alinhar. A
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primeira coisa que eu acredito que precisa existir
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é a gente ter uma visão clara do objetivo do
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produto. Essa visão tem que ser
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comunicada, tem que ser entendida pelo time. Boa
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parte dos problemas acaba vindo de uma falta de
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alinhamento com essa questão, em seja qual é a
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prioridade de cada área, seja qual é o objetivo do
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produto como um todo. Como cada área vai querer puxar
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a sua agenda para o seu lado, se não tem uma visão
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única compartilhada do time, vai ficar todo mundo
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puxando para uma direção diferente. E
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tudo bem, faz parte do nosso papel, como as
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pessoas estão direcionando o produto, fazer isso
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acontecer. A partir do momento em que a
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gente tem um alinhamento forte com o time, com todo
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mundo, e todo mundo sabe onde a gente quer chegar,
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aí a gente começa a distrinchar isso, começa a
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entender como a gente vai chegar nesse objetivo, quais
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são as nossas apostas, como isso vai ser traduzido até
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em atributos de produto, como isso vai se
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transformar em uma estratégia. É
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importante lembrar também que a experiência da pessoa
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nunca vai estar acima do objetivo principal de uma
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empresa que é da lucro. A gente, que somos pessoas
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trabalham com produto, a gente sabe que muitas vezes
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as ideias que a gente tem, as coisas que a gente quer
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colocar na rua, muitas vezes não vão acontecer
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porque hoje a gente tem um prazo que é limitado, ou a
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gente não tem orçamento para fazer aquilo funcionar
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do melhor jeito possível, e tudo bem, tudo bem também.
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É sobre a gente se acomodar
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à realidade da empresa. Então,
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tendo isso, é necessário ter em mente que essas
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limitações vão cercar o time, vão cercar todos os
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times, e faz parte das demandas que vão aparecer.
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Então, para mim é muito sobre
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comunicação, é sobre a inididez, é sobre
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priorização, e tendo isso, a gente precisa ter uma
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das chaves que é o foco. A
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gente precisa manter o foco nos objetivos para também
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conseguir garantir que as ações vão estar alinhadas
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com o objetivo principal, que é muito, muito, muito
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fácil de a gente se distrair com os objetos
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brilhantes que vão aparecendo. A
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gente já faz o discover, a gente descobre aquela coisa,
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nossa, se a gente fizesse isso aqui e ia resolver
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tudo. Mas a gente não tem como fazer
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isso agora, o que ele vai fazer? Bota
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isso num cantinho, lembra isso em um outro momento,
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foca no que precisa ser feito agora, às vezes é
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aquilo ali que vai resolver o problema naquele momento
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que vai estancar o sangue, e é isso que a gente
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precisa fazer. Então, isso você vai ganhando com
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senhoridade, mas assim, você vai, se você quer fazer o
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negócio crescer, você precisa se manter no
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caminho da forma certa. E aí precisa também entender
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a responsabilidade, a gente precisa se responsabilizar e
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responsabilizar a equipe para fazer as coisas
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acontecerem. Se a gente não fizer, acho
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que a gente vai começar a escapar e aí a gente vai
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sofrer. Então, assim, é necessário ter
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essa visão e é necessário comunicar tudo isso. A
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gente precisa garantir que todo mundo na equipe está
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da mesma página entendendo que vai ser feito, então,
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assim, a comunicação é extremamente necessária. E,
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tendo isso, a gente consegue, na comunicação,
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todo mundo entendendo o ponto de cada um, a gente
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consegue alinhar a experiência com as
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estratégias e os objetivos de negócio. Construção
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de produto, como tudo. Construir
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qualquer coisa tem muito a ver com política, é muita
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negociação. É muito todo mundo entender a
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necessidade de todo mundo e cada um entender o papel
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que a pessoa vai representar naquele jogo. E
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aí, cada um poder ajudar o outro. E
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é dessa forma a gente consegue alinhando aos
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poucos, porque não vai ser o primeiro produto que você
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vai fazer que vai ser assim. Você
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vai ter que ganhar uma escalejada ainda, vai ter
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que engolir muito sapo. Pra aí você aprender a negociar
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e aí você conseguir, efetivamente, construir
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produtos. Porque isso trabalha com asções de
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produtos e design há dez anos, quase onze. E,
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assim, até hoje rola umas questões que você fica
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assim, cara, tipo, sério que tinha que rolar assim,
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mas é sempre assim. É a politicagem, tem aquele
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vídeo da... Isso não é pra galera de design
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gráfico, mas todo mundo deveria conhecer a Paula
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Cher, que é uma design incrível, muito foda. Lá
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da pêntrica de Nova York, ela fez o logotipo do
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Windows 8, o Citibank, ela fez um monte de coisa
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incrível. E tem aquela série abstract
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da Netflix que mostra a rotina de pessoas de Zaryn.
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Você tem um episódio que é só
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dela na... Acho que o oitavo episódio é a
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primeira temporada. E aí tem uma parte que ela
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mostra o diagrama de uma reunião. E
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ela fala, ah, você começa apresentando e quando você
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está apresentando todas as suas ideias, você chega
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nesse topo aqui que é o máximo, você só vai chegar
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aqui e nunca mais vai chegar nele de novo. Porque
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aí alguém vai reflutar a sua ideia e aí você vai
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começar a cair e aí você vai entrar no compro mais,
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né? Tipo, numa concordância e aí vai
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conseguir subir um pouquinho, porque, tipo, a
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pessoa teve aquela ideia e você fala, ah, a gente
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pode fazer isso aqui? Aí você sobe um pouquinho a
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sua criatividade e depois você desce de novo. E
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aí você tem esses momentos, né? Você
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sempre vai fazer concessões para conseguir resolver o
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problema. Porque é um esporte que é
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colaborativo. Ninguém cria design, ninguém cria
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produto sozinho. Primeiro, porque a gente vai precisar
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colocar para o pessoal usar isso é outra coisa também.
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Muitas vezes as empresas não
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colocam as pessoas usuárias. Eu
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digo nem no centro, mas tipo, na equação como um
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todo. Não é testado, só é feito e é
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jogado na rua e aí as pessoas vão perdendo
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dinheiro por causa disso. Então,
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assim, é preciso colocar isso também, lembrar,
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entender como isso vai ser, como isso vai impactar o
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processo como um todo. E aí vem o ponto, né? Você
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falou sobre politicagem. E aí a gente vai entrar num
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ponto, a gente fala de cultura, estratégia, cultura,
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experiência do usuário. E a gente tem um ponto hoje
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que é visão estratégica de longo prazo. Aparentemente,
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todas as empresas vivem a curto prazo, né? Aquelas
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que vivem a longo prazo são aquelas que estão indo
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alentam, crescendo aparentemente, né? E
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tem uma premissa ou um ator hoje que parece que
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está pegando o longo prazo e jogando no lixo, que é
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a inteligência artificial. Hoje
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é muito fácil você ver estratégias e diretores e
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board empresas olhando pra tudo e querendo colocar
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inteligência artificial pra tudo. Como,
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Orrenato, equilibrar a visão a longo prazo com as
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demandas imediatas e agora com essa Tara, vou usar o
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termo Tara, ou pode ser ansiedade, é Puriá. Querendo
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colocar Iá em tudo hoje. Eu
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acho que essas ansiedades fazem parte de qualquer
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pessoa, mercado, seja lá o que for. A
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gente notou isso, nota isso também, eu acho que é uma
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coisa boa porque desmistifica e humaniza um
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pouco. As pessoas são tomadoras de
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decisão, né? Seus ou sei lá quem faz
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planejamento, que tem MBM, hardware, seja lá quem for.
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Você acha que é a pessoa que
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vai fazer e fala assim, a gente tem que colocar Iá
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de algum jeito. Mas tipo, mano, a gente está
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vendendo coxinha, será que a gente precisa realmente
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colocar Iá? É isso que a gente precisa
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nesse momento, o prédio inteiro pegando fogo, a
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gente tem que encontrar um jeito de botar o chat de
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EPP aqui, ou qualquer outra coisa. Então
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isso mostra para a gente que existe uma certa
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insegurança e o mercado sempre está buscando alguma
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coisa nova, porque de novo, construção de empresa,
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construção de produto, é uma superaposta, gente.
28:00
Nenhuma resposta é acerta, ninguém
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tem garantia nenhuma, pode acontecer uma pandemia e
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todo mundo perder boa parte dos negócios. A
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gente já viveu isso, a gente sabe o que acontece.
28:10
Então as pessoas sempre estão
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buscando coisas novas, porque em parte vai ajudar
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no processo de inovação. E também porque é uma aposta
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de, ah, eu acho que sim, talvez pegando isso aqui, a
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gente consiga chegar mais próximo de onde a gente
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quer. Então isso é uma coisa. Mas
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é interessante também assistir essas situações
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pela ótica dame de estria, né? Que
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é você pegar a empresa e tipo, você olhar para o
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futuro, você tem uma parte que olha para o futuro,
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mas mesmo assim manter o operacional funcionando hoje
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também. E não só ser uma empresa que
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vai votar tudo inteiramente para AI, sendo que você é
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uma empresa que faz uma coisa completamente
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diferente, e você pode, talvez, funcionem, mas é
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como que você consegue fazer os dois? Quando
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a gente pensa em visão de longo prazo e a gente
29:00
pensa na estratégia, tudo é para a gente chegar onde a
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gente quer no longo prazo. Uma
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vez que a gente tem a compreensão de qual é o
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nosso longo prazo, qual é a nossa visão do que a
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gente quer que a empresa seja, aí a gente consegue,
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ou produto, e aí a gente consegue definir quais são
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os possíveis passos, quais são os possíveis apóstos
29:19
para a gente chegar até lá. E
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sim, não tem como fugir. É assim, é uma, essa, o que
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eu não falei, tipo, pastelaria faz parte da
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tecnologia, os pastéis vão acontecer, e também vão
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acontecer as novas tecnologias. Sempre
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aparece um, ah, lembra quando o X -D apareceu?
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Apareceu um monte de curso de X -D,
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e todo mundo começou a correr atrás do X -D,
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porque o X -D é dominar o Figma, cadê o X -D? Mesma
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coisa o Figma, ah, o Figma vai acabar com o Miro, vai
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ser logo, não acabou. Então assim, é sobre a gente
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entender os movimentos do mercado, entender quando faz
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sentido trazer aquilo ali, e quando a gente for
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debater as ideias e chegar e realmente falar, eu
30:00
acredito que isso aqui não faz sentido para a gente
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agora, é a gente ter um embasamento, é chegar e
30:04
falar, olha isso aqui, eu acredito que não funciona
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por causa de A, B, C e D. E
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aí você tem uma conversa que realmente vai ajudar o
30:11
time chegar numa resposta final, porque se a gente
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só chegar e falar assim, ah, queremos colocar A, A,
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E, K. Beleza, será que ajuda? Vamos
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ver como pode ajudar, vamos fazer uma pesquisa. Vamos
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levantar orçamento, porque esse é o jeito também de
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a gente conseguir ter conversas num nível um
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pouco mais alto, de levantar o orçamento que
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aquilo vai trazer e a resposta que isso pode
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trazer para a gente, porque apostas as empresas fazem
30:34
um tempo todo. Outro dia saiu a notícia do
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quanto a meta perdeu investindo em meta -versa,
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acho que foi papo de 30 bilhões, alguma coisa assim.
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Então assim, às vezes as apostas
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chegam mais cedo, acontece, faz parte, às vezes as
30:49
coisas estão cedo demais para o tempo delas, às
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vezes é a gente esperar, entender quando que é o
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motivo, quando que é o momento. Eu
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acho que alinhar essas estratégias passa por esse
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momento também de estria, é a gente entender como que
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a gente consegue manter as entregas que a gente tem
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que fazer, porque precisam ser feitas como a gente
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pode olhar para o futuro, se esse futuro ajuda a
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gente chegar onde a gente quer chegar e conseguir
31:11
fazer uma execução eficiente disso. É
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muito, acredito que muitas vezes a gente fica olhando
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para o próximo, porque a gente sempre está
31:19
acreditando que aquilo que a gente está fazendo agora
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não é o certo. A gente sempre está duvidando,
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e a gente não dá tempo das coisas de maturarem.
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Então assim, precisa ter um pouco
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de paciência, é muito difícil, porque a gente
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está dando com dinheiro, está ligando com se eu
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poder pagar o plano de saúde da minha mãe, vez
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que vem ou não. Então a gente sempre está
31:37
procurando essas outras certezas, o tempo todo. E
31:40
assim, gente, não vem, é sobre a gente ficar
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confortável com o desconforto. Infelizmente
31:46
é isso, é a vida e fazer muita terapia. Tem
31:49
o Z -Club pra isso, não? Está
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aqui, o Xang, gratuito, valor Z -Club, você que é
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da área de produtos da área de marketing do Z
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-Club. O Pg está aqui, hein?
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Casoqueira, não sei, estão aí. Ô,
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Renato, quais estratégias... Só
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que você falou, você deu uma aula agora, sua
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resposta. Mas quais estratégias não contam
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todas? Não contam todas. Conta
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só metade, é outra metade que você vende num curso,
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ok? No workshop, assim. Que
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é quais estratégias de gerenciamento de riscos que
32:33
você considera essenciais durante a execução? Nossa,
32:39
então eu acho que não vou conseguir vender um curso
32:41
sobre isso, porque as mesmas estratégias de gestão
32:44
de risco são muito simples. Terapia,
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não, brincando, terapia ajuda, mas não puramente
32:51
pro trabalho. Mas pra minha melhor forma de
32:54
a gente gerenciar riscos mesmo, é ter uma
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comunicação recorrente e ter acompanhamento. É
33:00
ter todo mundo que possivelmente fossem
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impactados pra aquele produto, serviço, coisa que
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a gente está construindo. É ter todo mundo nesses
33:08
fóruns e assim que a gente consegue apontar esses
33:12
pontos de perigo, as possibilidades de treta, a
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gente de uma forma colaborativa chegar numa
33:17
possibilidade de solução ou entender, beleza, isso aqui
33:21
a gente vai matar no peito, vai ser assim mesmo
33:23
e é isso. Eu acho que outra forma também
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de gerenciar risco é saber primeiro o que eles podem
33:30
acontecer, entender os riscos que podem acontecer
33:32
e a gente já se preparar caso eles aconteçam ou até
33:35
mesmo evitar eles de acontecer. Então,
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novamente, é assumir que o mundo aleatório e coisas
33:41
acontecem. Não é sobre o que aconteceu, é
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sobre como você lida com o que aconteceu. Você
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desenvolver essa resiliência, a antifragilidade, seja lá
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o tempo que as pessoas estão usando hoje em dia,
33:54
mas é, beleza, você caiu como é que você vai
33:56
levantar. Outra tática também, eu acho que
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pode ser uma boa, é você que é a base da construção
34:04
de produto, é você construir aos poucos e você
34:07
ir iterando incrementalmente. Se
34:10
aprender, você aplica, se aprender, você aplica. É
34:13
a chave de você conseguir realmente fazer isso, você
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criar as coisas de uma forma que não tem impacto
34:20
gigantesco nos bolsos da empresa. E
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eu acredito também a outra chave a gente se desprender
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da paixão que a gente muitas vezes tem pela
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solução, que é muito difícil, porque se você não
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tem as experiências suficientes, a senhoridade
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suficiente, você fica muito preso naquela ideia, e fala
34:41
assim, mas é assim que eu acredito que funciona, tipo,
34:45
não, a gente voltou para clientesar, não está
34:46
funcionando assim. Vamos pensar numa outra forma,
34:49
então, é mais sobre a gente resolver o problema
34:51
do que ficar fixado naquela ideia, porque muitas vezes
34:54
a ideia não vai ser a solução, sobre a gente
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testar e aprender coisas. Então,
35:00
para mim, gerenciamento de risco é puramente isso, é
35:05
estar constantemente conversando, apontando os
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pontos para as pessoas, e todo mundo está sentindo o
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que está acontecendo, e quanto mais visão diversa a
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gente tem, mais a gente consegue apontar possíveis
35:15
estretas, é a gente estar sentindo que coisas podem
35:20
acontecer, então a gente tem que se preparar para
35:21
elas, e a gente construir não os poucos. Então,
35:25
acredito que gerenciamento de risco é durante a
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execução, e não só tipo, ah, beleza, planejamos tudo
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isso aqui, aquele clássico modelo de outra forma,
35:34
planejamos tudo isso aqui, agora vamos ver com essas
35:36
possíveis estretas, e assim, construindo com todo mundo
35:40
que a gente consegue realmente construir da
35:44
melhor forma. Pelo menos para mim. Pô,
35:48
qual o certê, não, mas o que? Dá
35:49
para... dá para vender um curso sobre
35:52
isso? Não, Renan? Será?
35:56
Será? É, mas é muito curto, talvez
35:57
um curso de TikTok, talvez. Isso,
36:00
o workshop para... Titulos, textos muito grandes, vídeos
36:03
muito grandes, um... Ou uma live -scene, exclusiva,
36:06
por... 9 ,90. É, 9 ,90, acho que uma
36:12
precificação boa, 9 ,90 a botar no Instagram, alguma
36:15
coisa assim, não sei. É isso, o apoia -se, apoia
36:20
-se, 9 ,90. Quem apoiar, ganhe um link do
36:24
Telegram Secreto, e lá vai ter vídeo seu, com
36:29
template... Com template diário, já pensou?
36:31
O que é isso? Já,
36:34
ok. Pode lançar, Renan, vai ser
36:38
sucesso. Vou fazer isso, vou fazer. Ou,
36:44
queremos uma nova linha de serviço aqui na Petrux. Só
36:48
queria deixar bem claro, vai ter isso lá. Renato,
36:52
muito obrigado pelo seu tempo. Foi
36:55
uma honra ter você aqui nesse humilde podcast. E
36:59
aí eu reforço aqui o convite, você que está
37:02
ouvindo, você que está assistindo a gente, siga,
37:05
se conecte com Renato. Porque
37:09
ele é o cara, e simplesmente isso. Ele
37:13
estará na nossa festival de produtos, que acontece em
37:16
maio de 2024. Em dois dias de 2022, ele
37:20
estará, ele é um dos palestrantes, e ele vai dar
37:23
aula lá, hein. Dar aula, então não perca.
37:27
Renato, muito obrigado. Tem
37:29
alguma consideração, algum recado para a audiência?
37:33
Ah, eu só quero de verdade
37:35
agradecer esse espaço. Estou muito feliz de estar aqui,
37:39
de ter conversado com o Tiago, algum podcast que eu
37:41
ouço, que eu recomendo para muita gente. Tem
37:44
sempre muito aprendizado. E a minha recomendação para
37:48
as pessoas que estão ouvindo é, galera, vamos
37:51
começar, primeiro antes de fazer qualquer coisa, vamos
37:53
pensar quais são as ações que a gente tem que tomar,
37:56
quais são as possíveis empatos, e aí a gente faz.
37:58
Não só cair, vou matar no
38:00
peito e vou fazer. Não, calma, calma. Às
38:02
vezes o peito tem que estar blindado antes. Aí
38:04
a gente, aí a gente, a gente matando o peito,
38:07
então vamos pensar antes de fazer. Vamos
38:10
pensar antes de fazer. Ótima
38:13
frase para você mandar naquela reunião, que o
38:17
diretor fala assim, ah, esse a gente fizer tal
38:21
coisa com Iá, você manda para o diretor assim. Que
38:24
tal a gente pensar antes de fazer e até mesmo antes
38:29
de falar? Ah, não parece. Não
38:32
parece bobo sugerem dos negócios, não faz sentido.
38:37
Dito isto. Você
38:40
que está ouviu até aqui assistir a gente até aqui.
38:42
De novo, siga, se conecte com
38:45
Renato, acesse os links na descrição, vai conhecer a
38:48
PreTux. Tá bom? A
38:50
gente vai compartilhar nas nossas redes mais sobre
38:53
PreTux. Então vai lá conhecer. E
38:56
é isso. Beijos, tchau, fui. Tchau,
39:00
galera.