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PME - se démarquer, innover ou disparaître : Changer de modèle sans se planter · Oser l'efficacité - Les stratégies de ceux qui font l’industrie

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  Le monde des petites entreprises est fascinant.
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  C'est un mélange unique de débrouillardise et d'adaptabilité.
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  Mais parfois,
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  on manque de compétences clés pour aller plus loin.
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  Tu le ressens aussi ?
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  Alors ce podcast est fait pour toi.
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  Je suis Perrine Thiébaut,
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  consultante en transformation numérique et je déniche pour toi les meilleurs outils,
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  méthodes et technologies pour gagner en efficacité.
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  Seule ou avec mes invités,
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  je te partage des conseils actionnables pour avancer en toute sérénité.
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  Alors,
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  prêt à oser l'efficacité ?
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  Troisième épisode de notre série PME,
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  se démarquer,
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  innover ou disparaître.
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  La question du jour,
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  c'est comment passer de sous-traitant à innovateur en propre ?
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  Parce que quand on lance son entreprise,
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  on cherche à répondre à un besoin de marché et on peut facilement entrer dans le piège d'être un exécutant pour ses clients sans pouvoir réellement dégager une valeur différenciante qui nous permet de durer.
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  On va explorer dans cet épisode comment on change de modèle.
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  Alors Olivier,
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  pour une entreprise qui serait coincée dans un modèle d'exécution justement,
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  Pourquoi tu lui suggérerais d'en sortir et de créer sa propre valeur ?
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  Peut-être avant de répondre directement à ta question,
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  je voudrais quand même rappeler le fait que d'être sous-prétent n'est pas une maladie,
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  n'est pas une tare.
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  Il y a des entreprises,
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  des PME,
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  des étudiants qui vivent et qui se développent depuis des décennies sur de la sous-prétence qui font ça très bien.
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  Par contre,
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  pour revenir à ta question,
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  évidemment,
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  il y a des bénéfices qui sont associés à basculer de sous-prétent à produit en propre.
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  Pour en citer quelques-uns,
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  des marges supérieures,
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  des marges améliorées,
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  une maîtrise totale du produit et de sa production.
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  On peut aussi parler de renforcer sa marque et sa visibilité par rapport à un sous-traitant qui sera très peu visible et très peu connu.
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  On peut parler de réduire sa dépendance aux donneurs d'ordre et donc d'avoir la maîtrise de son destin,
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  d'avoir les choses en main et de ne pas être dépendant de ses donneurs d'ordre.
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  Voilà peut-être quelques bénéfices qu'on peut citer.
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  Ça marche.
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  Et quand on veut faire ce pivot,
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  du coup,
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  c'est quoi les premières étapes à mettre en place pour bien réussir la transition ?
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  Alors,
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  moi,
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  je préconise toujours de faire un diagnostic finalement de l'entreprise,
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  de s'assurer qu'on pose bien,
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  qu'on comprend bien ses forces,
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  son expertise,
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  son savoir-faire.
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  Et puis,
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  la deuxième étape clé,
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  c'est de faire un diagnostic marché,
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  en fait,
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  d'identifier des opportunités de marché.
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  Pour s'assurer que l'entreprise bascule sur l'innovation,
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  sur là où il y a de l'attraction commerciale,
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  là où il y a un marché potentiel à acquérir.
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  Ok.
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  Et est-ce qu'il y a des risques à sortir d'un marché ?
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  Parce que la réponse est oui,
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  évidemment.
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  Mais on va dire quand on est à l'aise d'être sous-traitant,
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  de passer sur un nouveau modèle.
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  Alors,
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  tu l'as présenté,
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  c'est certes plus lucratif a priori,
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  mais ça doit présenter quand même quelques risques de pivoter finalement.
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  Bien sûr,
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  quand on innove et qu'on change de métier,
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  il y a...
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  Il y a forcément toujours des risques associés.
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  L'innovation ne peut pas se faire sans risque.
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  Le changement de métier,
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  de passer sous-traitant,
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  faire un produit en propre,
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  ne peut pas se faire sans risque associé.
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  Mais il faut évidemment s'assurer qu'on ait la trésorerie pour investir en recherche et développement.
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  Bien souvent,
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  il va falloir acquérir de la compétence et de l'expertise qui n'existent pas en interne.
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  Mais il y a un élément qui est clé dans tout ça,
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  c'est d'installer finalement un état d'esprit,
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  une innovation,
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  un mindset.
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  Et tout ça ne fait pas du jour au lendemain,
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  ça demande du temps,
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  c'est de la complexité supérieure.
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  Donc il faut s'assurer de mettre en place des expertises,
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  des compétences,
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  à la fois R&D techniques,
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  mais aussi des compétences marketing et commerciales,
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  puisque quand on est sous-prétendant,
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  on n'en a pas forcément besoin.
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  Donc il y a cette acquisition de nouvelles compétences,
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  mais encore une fois,
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  pour moi,
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  le point de départ pour minimiser les risques,
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  c'est de s'assurer que l'entreprise installe un esprit,
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  un état d'état.
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  et l'innovation une gouvernance qui permettent à l'organisation,
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  à l'entreprise,
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  aux personnes qui la représentent,
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  de l'innover et de se sentir complètement encouragé et infusé à innover.
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  Justement,
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  cette culture de l'innovation,
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  tu préconises qu'elle soit ancrée avant de se lancer ou est-ce que c'est quelque chose qui peut s'apprendre au fur et à mesure où on effectue notre pivot ?
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  Oui,
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  encore une fois,
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  il y a des éléments de départ qui sont plutôt des éléments structurants,
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  de gouvernance,
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  de s'assurer que la direction,
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  la gouvernance soit établie et mettre en place des leviers,
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  des opportunités d'eux.
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  Après,
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  de nouveau,
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  tout ça ne se fait pas du jour au lendemain,
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  donc il faut savoir aussi jalonner et définir,
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  poser un cadre,
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  mais aussi se donner le temps de progresser et de devenir.
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  une entreprise plus innovante et tout ça,
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  c'est du temps et de l'énergie,
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  ça ne se fait pas en 24 heures.
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  Est-ce que ça existe un sous-traitant innovant qui reste finalement un sous-traitant,
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  mais qui est choisi par d'autres entreprises par sa capacité à apporter un petit plus finalement par rapport à ce qui lui est demandé ?
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  Est-ce qu'on peut avoir le beurre et l'argent du beurre finalement ?
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  Non,
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  bien sûr.
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  Un bon sous-traitant se doit de toute façon d'être différent,
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  de se différencier de sa concurrence.
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  Ça va être par sa qualité et sa capacité à exécuter,
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  d'exécuter dans les délais impartis,
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  dans les coûts,
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  l'aspect économique.
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  Donc un sous-traitant de toute façon doit se différencier.
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  On ne sait pas de la différenciation que quand on innove en propre.
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  On se doit d'être différent et de se différencier de sa concurrence même quand on est sous-traitant.
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  Ok.
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  Et au moment de se lancer,
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  parce qu'on parle souvent de la notion d'Ikigai,
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  le principe de trouver quelque chose qu'on aime faire,
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  qu'on sait faire et pour lequel il y a un marché,
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  donc pour lequel on peut être payé pour.
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  Est-ce qu'on retrouve cette notion-là dans le fait de bien choisir son produit,
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  le produit à lancer pour finalement créer notre valeur et avoir un produit en propre ?
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  Alors effectivement,
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  il y a deux types d'approches.
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  Il y a plutôt partir d'une page blanche.
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  ce qu'on appelle la stratégie Blue Ocean,
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  l'océan bleu,
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  où on part d'une tâche blanche et qui,
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  quelque part,
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  risque maximum parce qu'on va pousser l'innovation très loin et sans avoir beaucoup de historique ou de background.
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  Moi,
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  je recommande aux PME industrielles,
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  et notamment celles qui,
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  historiquement,
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  sont sous-traitantes,
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  de prendre une approche plus modérée,
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  moins risquée.
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  avec les deux éléments que j'évoquais tout à l'heure,
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  c'est-à-dire de partir d'un diagnostic,
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  de poser un diagnostic des forces,
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  du savoir-faire,
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  des expertises de la PME,
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  et de trouver ce diagnostic avec des opportunités de marché qu'on identifie,
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  et s'assurer qu'il y a bien un maillage entre ce que les forces,
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  le savoir-faire,
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  l'expertise de la PME sont,
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  et ce que ces opportunités de marché sont et permettent.
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  Donc voilà,
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  c'est ici que j'avais un...
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  Une recommandation à faire pour la majorité des PME industrielles qui souhaitent innover en propre,
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  c'est de poser un diagnostic de leur force,
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  de leur savoir-faire,
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  de leur expertise et aussi de faire une étude de marché,
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  d'identifier des opportunités de marché et de croiser ces deux éléments clés et de voir là où il y a le meilleur manuel.
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  Ok,
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  merci.
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  Il y a quelques semaines,
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  on parlait sur le podcast d'Innovation Collective avec Hendrik Meunier.
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  Je vous invite à écouter les épisodes qui sont assez complémentaires avec ce qu'on est en train de se dire aujourd'hui.
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  Est-ce que tu conseilles d'innover seul ou en partenariat ?
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  Est-ce qu'on peut trouver ailleurs finalement une petite étincelle supplémentaire pour trouver son produit de market fit ou pour trouver le bon sujet ?
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  Et est-ce que tu vois des avantages,
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  des risques à partir seul ou en collaboration sur ces sujets ?
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  Effectivement,
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  le sujet de l'innovation collaborative est un sujet aussi passionnant.
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  En anglicisme,
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  on parle d'open innovation.
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  C'était d'ailleurs le sujet de la conférence que j'ai organisée dans le cadre de la French Tech Jeune Voix Français.
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  en novembre 2024,
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  le lendemain dernier,
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  où on a réuni des start-up,
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  des PME,
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  des LCI,
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  des grands groupes,
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  mais aussi des institutions académiques et scientifiques à se poser,
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  à dialoguer,
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  et éventuellement à identifier des partenariats possibles.
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  Mais pour revenir à ta question,
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  et d'ailleurs l'un des panélistes qui est intervenu pour cet événement,
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  Romain Gandia,
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  qui est enseignant-chercheur et co-président de la chaire IOPEN de l'Université Savoie-Montblanc,
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  le disait très bien.
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  le démontre dans ses travaux de recherche.
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  Pour réussir une innovation collaborative,
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  il faut déjà avoir un minimum de pré-réquis,
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  un minimum de maturité en termes d'innovation en interne.
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  C'est compliqué de réussir de l'innovation collaborative quand on est soi-même une organisation qui n'a pas l'habitude,
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  qui n'a pas de process de gouvernance liée à l'innovation.
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  Donc c'est souvent...
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  Une deuxième étape,
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  mais par contre,
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  l'innovation collaborative a plein d'avantages.
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  Un avantage d'aller plus vite,
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  un avantage d'accéder à des expertises externes qui sont déjà solides,
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  plutôt que de repartir peut-être d'une page blanche.
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  Une meilleure adaptation au marché,
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  une trahibilité aussi.
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  Parce qu'on s'associe avec un partenaire prévisible,
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  avec une sorte d'image de marque,
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  et bien ça va renforcer sa propre image.
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  donc c'est aussi réduire ses coûts de R&D si on accède à de la technologie à de la R&D qui est déjà mieux maîtrisée en externe tout ça va permettre d'aller plus vite de réduire les délais,
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  les coûts on parle dans le jargon de technology ready-net-level et de manufacturing ready-net-level
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  TRL ou MRL évidemment quand on fait de l'innovation ouverte tout ça va pouvoir nous permettre de réduire les délais et les coûts
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  donc la principale problématique ce serait d'avoir deux entreprises qui n'ont pas la même maturité par rapport à l'innovation qui fait que ça ne marcherait pas si on prend par exemple la collaboration startup grand groupe un grand groupe qui ne serait pas prêt,
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  qui n'aurait pas une stratégie d'innovation forte ne pourrait pas travailler avec une startup qui elle vide l'innovation c'est un peu ça ?
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  Oui complètement et puis au delà de cette question
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  État d'esprit,
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  mindset,
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  gouvernance,
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  innovation,
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  il y a aussi évidemment entre un grand groupe et une start-up,
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  la gestion du temps,
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  la complexité des organisations n'est pas la même,
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  une start-up doit se développer rapidement,
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  elle a une échelle de temps qui n'a rien à voir avec une multinationale ou un grand groupe.
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  Donc il y a des complexités,
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  il y a des risques à toucher à ce que je dis,
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  à cette innovation ouverte.
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  de l'innovation collaborative,
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  il y a des sujets autour de la propriété intellectuelle,
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  des aspects juridiques,
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  de confidentialité,
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  encore une fois ces complexités de grands écarts entre un grand groupe et une start-up en termes de gestion du temps et de la gestion des ressources,
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  qui sont souvent parfois clépeurs dans des grands groupes et très peu dans des start-ups,
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  donc il y a toutes ces difficultés,
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  mais encore une fois...
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  L'innovation collaborative peut avoir un réel bénéfice en termes d'aller plus vite et de réduire ses coûts de R&D,
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  ses coûts d'investissement,
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  parce qu'on collabore avec une expertise complémentaire à la nôtre.
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  On l'a bien senti,
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  j'avais assisté à la conférence Open Innovation,
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  c'était très très intéressant.
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  On l'a bien senti,
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  cette différence de timing entre grands groupes et startups,
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  c'est un sujet qui revenait assez régulièrement de point de friction sur certains sujets qu'ils pouvaient partager,
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  de ne pas avoir...
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  pas avoir le même calendrier,
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  tout simplement.
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  Pour un sous-traitant qui voudrait changer de modèle,
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  est-ce que tu aurais un top 3 des erreurs courantes que tu peux voir chez les personnes que tu accompagnes et comment les éviter ?
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  Un petit peu pour les rassurer et se dire que quand on connaît bien les erreurs,
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  on peut les éviter et on peut se lancer en minimisant les risques.
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  Je vais revenir sur la première,
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  ce que j'évoquais tout à l'heure,
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  c'est partir d'une page blanche,
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  de l'autre en bleu,
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  ça peut être sympa,
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  très stimulant,
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  formidable.
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  Moi j'encourage les PME industriels qui veulent faire le niveau de sous-traitance à innovation propre à partir de choses plus pragmatiques.
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  Et donc encore une fois d'associer ce diagnostic des forces,
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  des expertises et des savoir-faire.
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  Mais aussi surtout de le compléter par l'écoute,
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  l'observation des marchés.
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  S'assurer qu'on part sur des développements,
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  des innovations où il y a un vrai besoin,
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  des points de friction,
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  des problèmes à résoudre.
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  chose que beaucoup d'entreprises ne font pas en fait,
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  elles ont une idée technique,
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  technologique,
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  en se disant c'est la meilleure idée du lieu,
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  on a la meilleure idée au monde,
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  donc voilà,
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  c'est la principale erreur à éviter,
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  c'est de coupler,
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  de faire un bon diagnostic de ces forces,
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  de ces expertises,
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  mais aussi et surtout de l'associer avec un diagnostic marqué,
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  d'identifier des opportunités,
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  s'assurer que c'est des besoins,
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  des attentes.
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  qu'il soit clairement exprimé ou qu'il soit plus laissant.
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  Mais en tout cas,
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  d'identifier,
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  d'observer des points de friction,
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  des pain points et de transformer ces pain points,
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  ces points de friction,
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  ces besoins en opportunités marchées.
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  Ok,
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  très bien.
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  Ça nous fait de belles perspectives d'avenir pour exister en tant que société à part entière et pas juste en tant qu'exécutant si c'est vraiment la direction qu'on veut donner à son entreprise.
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  Et donc,
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  dans le prochain épisode,
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  on va répondre à la question
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  comment utiliser la transformation digitale comme levier de croissance.
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  Forcément,
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  c'est le sujet qui m'anime d'autant plus puisqu'on est quand même sur le podcast pour réussir sa transformation numérique en tant que société industrielle.