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I 3 Fattori del Poco Guadagno · SCENARIO Mr Camp (Podcast Deep Dive)

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Speaker 2: Benvenuti nel podcast scenario di Mr. Camp, l'unico podcast che
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Speaker 2: aggrega news, video e informazioni da altri podcast, video, libri, biografie, documentari, interviste, comunicati,
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Speaker 2: estratti da articoli di quotidiani nazionali, conferenze, film e serie tv,
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Speaker 2: per raccontarti in sintesi, proprio a te che non hai
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Speaker 2: troppo tempo, cosa è successo in passato e che cosa
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Speaker 2: sta succedendo in Italia e nel mondo. Per cui, vuoi
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Speaker 2: essere smart? E allora, ascoltaci, seguici e iscriviti. Iniziamo, let's go!
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Speaker 3: Un inizio decisamente carico di energia. Direi che è perfetto
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Speaker 3: per l'esplorazione di oggi perché andiamo a toccare un nervo
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Speaker 3: davvero molto scoperto per chiunque faccia impresa.
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Speaker 2: Assolutamente e sono curiosa di esplorare questo tema perché immaginiamo
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Speaker 2: una scena molto comune, anzi direi fin troppo comune.
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Speaker 3: Vediamo.
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Speaker 2: Settimane di lavoro da 80 ore, i telefoni che squillano
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Speaker 2: in continuazione, un'azienda che magari genera milioni e milioni di
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Speaker 2: euro di fatturato.
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Speaker 3: E fin qui sembra un sogno, giusto?
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Speaker 2: Esatto, sembra. Poi arriva la fine dell'anno, si guardano i
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Speaker 2: conti e, insomma, il vuoto, i guadagni reali, la liquidità vera,
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Speaker 2: sono praticamente inesistenti.
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Speaker 3: Eh sì, si lavora come muli.
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Speaker 2: Proprio così, si lavora tantissimo per crearsi di fatto il
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Speaker 2: lavoro peggio pagato del mondo. È quello che l'imprenditore Mirko
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Speaker 2: Gasparotto nella fonte di oggi definisce il loop del poco guadagno.
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Speaker 3: Un'espressione azzeccatissima, guarda. È un paradosso affascinante e allo stesso tempo, direi, distruttivo.
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Speaker 3: E la cosa più interessante della nostra analisi è vedere
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Speaker 3: come la mente umana cerchi di razionalizzare questo fallimento.
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Speaker 2: Cioè, in che modo?
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Speaker 3: Con le classiche scuse.
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Speaker 2: Esatto.
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Speaker 3: Quando i conti non tornano, scattano i meccanismi di difesa, sai?
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Speaker 3: Si dà subito la colpa allo Stato, alla pressione fiscale.
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Speaker 2: È un grande classico, sì.
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Speaker 3: Oppure si dice che il proprio settore è unico, insormontabile.
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Speaker 3: O ancora... Ci si rifugia nell'idea di non voler complicare
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Speaker 3: troppo la gestione. Insomma, si usano infinite scuse per non
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Speaker 3: guardare in faccia la realtà dei numeri.
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Speaker 2: Ma capiamo bene che con le scuse non si pagano
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Speaker 2: gli stipendi e non si crea ricchezza. Per capire l'origine
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Speaker 2: di questo loop dobbiamo partire da un errore di misurazione
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Speaker 2: davvero monumentale.
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Speaker 3: Quale sarebbe?
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Speaker 2: È come se, proviamo a immaginarlo, un influencer misurasse il
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Speaker 2: proprio successo finanziario guardando esclusivamente i like sotto una foto.
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Speaker 3: Rende molto l'idea, sì.
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Speaker 2: Cioè, avere 100.000 like a Carezza Lego fa un sacco
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Speaker 2: di scena alle cene, ma i like non sono valuta,
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Speaker 2: non ci si paga certo l'affitto.
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Speaker 3: Eh no, per niente
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Speaker 2: Nel mondo degli affari il fatturato è esattamente questo, una
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Speaker 2: metrica di pura vanità.
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Speaker 3: È un'analogia perfetta, davvero. E questo ci porta direttamente alla
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Speaker 3: radice del problema menzionato nella fonte, la mancanza di una
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Speaker 3: vera e propria, diciamo, mentalità dei soldi.
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Speaker 2: Ovvero?
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Speaker 3: Ovvero, il focus di chi guida un'attività spesso è completamente disallineato.
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Speaker 3: Si celebra il volume, si festeggia il grande fatturato, quando
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Speaker 3: l'unica cosa che conta per la sopravvivenza è il profitto.
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Speaker 2: L'utile netto, insomma.
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Speaker 3: Esatto, l'utile. È quello che tecnicamente viene chiamato EBITDA.
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Speaker 2: Aspetta, fermiamoci un secondo su questo acronimo, perché viene usato spesso,
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Speaker 2: ma sai, a volte rischia di rimanere un concetto un
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Speaker 2: po' astratto. Se dovessimo smontare l'EBITDA per renderlo tangibile a
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Speaker 2: chi ci ascolta, cosa stiamo guardando esattamente?
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Speaker 3: Dunque, EBITDA sta per Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization.
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Speaker 2: Che in italiano suona già complicato.
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Speaker 3: Sì, ma in termini pratici, molto pratici, rappresenta il motore
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Speaker 3: nudo e crudo dell'azienda. È la ricchezza reale che l'attività
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Speaker 3: è in grado di generare dalla sua gestione ordinaria.
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Speaker 2: Quindi prima che arrivino le banche, lo Stato...
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Speaker 3: Esattamente. Prima che intervengano le banche con gli interessi, lo
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Speaker 3: Stato con le tasse o le svalutazioni. È il margine
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Speaker 3: operativo puro. Se quel numero è debole, non importa quanto
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Speaker 3: sia grande il fatturato. L'azienda è un gigante dai piedi d'argilla.
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Speaker 2: E a proposito di questa illusione del fatturato, Gasparotto nel
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Speaker 2: materiale porta un aneddoto personale illuminante.
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Speaker 3: Ah sì, quello sulle fiere, giusto?
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Speaker 2: Proprio quello. Racconta del periodo in cui girava le fiere
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Speaker 2: di settore per vendere le saldatrici del suo gruppo, la ARW,
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Speaker 2: e dice che ogni singolo imprenditore che incontrava gli faceva
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Speaker 2: sempre la stessa domanda. Quanto
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Speaker 3: fatturi? Esatto, quanto fatturi.
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Speaker 2: Era l'unico parametro di confronto. Ma lui fa notare che
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Speaker 2: l'unica vera domanda sensata, la domanda da fare, sarebbe dovuta
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Speaker 2: essere un'altra.
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Speaker 3: Cioè quanto guadagni su ogni singola saldatrice.
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Speaker 2: Precisamente. Quanto guadagni in modo netto su ogni singola saldatrice
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Speaker 2: che esce dal magazzino.
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Speaker 3: Ed è un cambio di paradigma totale. Passare dall'ossessione per
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Speaker 3: il volume globale alla precisione chirurgica sulla marginalità del singolo pezzo.
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Speaker 2: C'è un dato nella fonte che mi ha colpita molto
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Speaker 2: a questo proposito.
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Speaker 3: Di vagino quale sia. Quello sui 60 milioni.
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Speaker 2: Sì, un dato allarmante. Ci sono aziende strutturate con capannoni,
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Speaker 2: decine di dipendenti, che magari muovono 60 milioni di euro all'anno,
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Speaker 2: ma hanno un margine dell'1,5%. Che
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Speaker 3: è spaventoso, se ci pensiamo bene.
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Speaker 2: Lavorare su 60 milioni per l'1,5% significa camminare su un
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Speaker 2: filo sottilissimo sopra un precipizio.
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Speaker 3: Esattamente. Perché cosa significa un margine dell'1,5% nella realtà di
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Speaker 3: tutti i giorni?
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Speaker 2: Che basta pochissimo per saltare in aria.
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Speaker 3: Assolutamente. Significa che basta un piccolissimo imprevisto per cancellare l'intera redditività.
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Speaker 3: Il costo della materia prima aumenta del 2%, boom, l'azienda
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Speaker 3: è in perdita.
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Speaker 2: Un cliente importante ritarda un pagamento e salta il flusso
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Speaker 2: di cassa.
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Speaker 3: Proprio così. Non c'è un cuscino, non c'è sicurezza. Ma
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Speaker 3: la cosa interessante che emerge da questa analisi è che
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Speaker 3: questa fragilità matematica genera una reazione a catena psicologica.
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Speaker 2: In che senso psicologica?
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Speaker 3: Quando i margini sono così bassi, l'ansia sale. e si
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Speaker 3: innesca il secondo grande fattore di fallimento
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Speaker 2: Qui però voglio provare a fare l'avvocato del diavolo, eh?
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Speaker 3: Prego
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Speaker 2: Perché, mettendomi nei panni di chi è sul campo di
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Speaker 2: battaglia tutti i giorni, quando la redditività è bassa e
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Speaker 2: ci sono problemi ovunque, la reazione istintiva è tuffarsi nell'operatività.
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Speaker 2: Eh
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Speaker 3: viene naturale.
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Speaker 2: Tutto sembra urgente, sai? C'è il fornitore che chiama, il
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Speaker 2: cliente che si lamenta, il macchinario che si ferma. E
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Speaker 2: c'è sempre la convinzione che nessuno sappia spegnere quegli incendi
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Speaker 2: meglio di chi l'azienda ha la fondata.
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Speaker 3: Certo, la sindrome del supereroe indispensabile.
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Speaker 2: Esatto. Sembra impossibile staccarsi dall'operatività quotidiana perché si ha la
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Speaker 2: sensazione che se si molla la presa anche solo per
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Speaker 2: un secondo il castello crolli.
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Speaker 3: Guarda, è una sensazione validissima. Ma è la trappola definitiva.
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Speaker 2: Addirittura?
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Speaker 3: Sì, perché annegare nell'operatività significa rinunciare a fare l'unico lavoro
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Speaker 3: che nessun dipendente potrà mai fare, cioè la strategia.
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Speaker 2: Questo è un punto cruciale.
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Speaker 3: Se chi dovrebbe guidare l'impresa passa 12 ore al giorno
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Speaker 3: a rispondere alle mail dei clienti o a scaricare furgoni,
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Speaker 3: sta di fatto lasciando la nave senza un capitano. Si
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Speaker 3: smette di pianificare risorse, tempi e direzioni.
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Speaker 2: C'è un'immagine perfetta citata nella fonte per descrivere questa frustrazione.
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Speaker 3: Quella della scala
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Speaker 2: Sì. È come fare una fatica immensa per salire su
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Speaker 2: una scala a pioli, gradino dopo gradino, sudando per vent'anni.
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Speaker 3: Per poi arrivare in cima e scoprire cosa?
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Speaker 2: Che la scala era appoggiata sul muro sbagliato. Tutto quello
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Speaker 2: sforzo operativo enorme non ha portato l'azienda nella direzione corretta.
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Speaker 3: Che immagine che rende bene l'idea, eh. Se c'è solo
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Speaker 3: esecuzione senza pianificazione, dopo decenni di sacrifici ci si ritrova
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Speaker 3: al punto di partenza.
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Speaker 2: Ma allora come si fa a rompere questo schema? Cioè, operativamente?
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Speaker 3: E qui viene la parte forse più... diciamo estrema, di
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Speaker 3: tutta la fonte. La soluzione per uscire dalla ruota del
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Speaker 3: criceto non è assumere un manager in più o delegare
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Speaker 3: una piccola task.
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Speaker 2: E qual
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Speaker 3: è? È intraprendere uno studio letteralmente accanito. Gasparotto racconta un
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Speaker 3: aneddoto pazzesco. A fine anni 90, in soli quattro anni,
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Speaker 3: ha partecipato a 90 corsi di formazione.
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Speaker 2: 90 corsi?
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Speaker 3: In quattro anni.
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Speaker 2: Esatto, 90
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Speaker 3: Tutti incentrati sui numeri, sul controllo di gestione, sulle risorse.
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Speaker 3: Studiava di notte, studiava i sabati, le domeniche. Ha investito
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Speaker 3: cifre enormi su se stesso e sui collaboratori.
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Speaker 2: Caspita.
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Speaker 3: La lezione qui è durissima. Se un'azienda fattura la stessa
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Speaker 3: cifra per 20 anni senza crescere di un millimetro, il
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Speaker 3: problema non è il mercato difficile.
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Speaker 2: E non è neanche il governo.
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Speaker 3: Esatto. Il problema è la mancanza di sviluppo, di evoluzione,
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Speaker 3: di chi la sta guidando.
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Speaker 2: Questo livello di studio serve anche a evitare il terzo
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Speaker 2: grande problema. Perché quando manca la strategia e l'azienda non cresce,
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Speaker 2: si arriva alla soluzione più disperata in assoluto.
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Speaker 3: Il famoso martirio finanziario
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Speaker 2: Esattamente. Rinunciare al proprio compenso. Non pagarsi lo stipendio pur
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Speaker 2: di far quadrare i bilanci aziendali. C'è un'altra analogia brillante qui.
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Speaker 2: È come prendere un aspirina per curare un braccio rotto.
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Speaker 3: Mette una pezza temporanea.
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Speaker 2: Sì, placa il senso di colpa, ma sotto c'è un'emorragia
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Speaker 2: interna devastante. Come si esce da questo martirio finanziario, quindi?
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Speaker 3: Confermo che questa dinamica dell'amministratore martire è l'eroismo più tossico
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Speaker 3: che esista. La vera cura, secondo la fonte, è la
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Speaker 3: comprensione ossessiva dei propri numeri. E in particolare di un
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Speaker 3: concetto chiave.
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Speaker 2: Il circolante, giusto?
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Speaker 3: Esatto, il capitale circolante.
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Speaker 2: Allora, definiamo bene questo concetto perché so che qui molti
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Speaker 2: potrebbero perdersi. Se dovessimo spiegarlo in modo chiaro per chiunque
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Speaker 2: ci ascolti, come lo descriveremmo?
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Speaker 3: Il circolante è sostanzialmente la differenza tra i crediti e
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Speaker 3: i debiti che diventeranno cassa entro 12 mesi. In parole
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Speaker 3: ancora più semplici sono i crediti verso i clienti meno
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Speaker 3: i debiti verso i fornitori.
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Speaker 2: Capito
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Speaker 3: Il problema è il classico incubo logistico. Le regole del
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Speaker 3: mercato magari ti impongono di pagare i fornitori della materia
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Speaker 3: prima a 60 giorni.
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Speaker 2: Ok, pago a 60
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Speaker 3: Ma per debolezza contrattuale o abitudine concedi ai tuoi clienti
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Speaker 3: di pagarti a 90 giorni.
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Speaker 2: E qui si apre la voragine. Pago a 60, incasso
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Speaker 2: a 90. C'è un buco di un mese intero in
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Speaker 2: cui l'azienda ha tirato fuori il denaro ma non lo
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Speaker 2: ha ancora ricevuto. Come si riempie questo buco?
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Speaker 3: Tipicamente si va in banca ad aprire fidi e linee
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Speaker 3: di credito. e si pagano gli interessi. Interessi che erodono
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Speaker 3: quel famoso margine minuscolo dell'1,5% di cui parlavamo prima.
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Speaker 2: È una spirale.
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Speaker 3: Proprio così. Ma
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Speaker 2: capito il problema matematico del buco di cassa, nel materiale
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Speaker 2: viene proposta una strategia pratica per capovolgere la situazione. Il
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Speaker 2: cosiddetto reverse factoring. Sono curiosa, ti chiedo di spacchettarlo, di
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Speaker 2: tradurre questo concetto in modo semplice.
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Speaker 3: Molto volentieri. Per capire il reverse factoring dobbiamo visualizzare una
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Speaker 3: scacchiere con tre attori.
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Speaker 2: Tre attori, ok. Quali?
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Speaker 3: Il primo è l'azienda, che ha questo problema del buco
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Speaker 3: temporale di 30 o 60 giorni. Il secondo è il fornitore,
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Speaker 3: che è inflessibile e vuole i soldi allo scoccare del
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Speaker 3: sessantesimo giorno. E il terzo, la chiave di tutto, è
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Speaker 3: il factor.
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Speaker 2: Che sarebbe una banca, immagino.
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Speaker 3: Sì, una banca o un istituto finanziario. Ed ecco la
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Speaker 3: tempistica geniale. Arriva il giorno 60. Il fornitore vuole essere pagato.
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Speaker 3: Il factor paga subito in contanti il fornitore, al posto dell'azienda.
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Speaker 2: E il fornitore, felice, se ne va.
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Speaker 3: Esatto, esce di scena. L'azienda intanto respira. Arriva il giorno
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Speaker 3: 90 e incassa con calma dai suoi clienti.
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Speaker 2: Quindi ha finalmente la liquidità in cassa.
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Speaker 3: Proprio così. A quel punto, l'azienda salda il debito con
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Speaker 3: il factor, magari al giorno 120 o addirittura 180, usando
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Speaker 3: le fatture attive come garanzia.
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Speaker 2: Aspetta, aspetta. Mettiamoci nei panni del factor. Perché la banca
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Speaker 2: dovrebbe rischiare e anticipare i soldi a un'azienda in difficoltà
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Speaker 2: temporale di cassa?
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Speaker 3: Domanda legittima. La garanzia per il factor non è l'azienda
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Speaker 3: in sé, ma i clienti dell'azienda.
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Speaker 2: Ah, interessante.
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Speaker 3: Se l'azienda vanta crediti verso clienti molto solidi, cede quelle
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Speaker 3: fatture al factor. Il rischio per la banca è bassissimo,
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Speaker 3: perché confida nella solidità di chi deve pagare la fattura finale.
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Speaker 2: È una mossa degli scacchi geniale. Trasforma un problema in
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Speaker 2: un vantaggio. Ma immagino che sia impossibile da attuare se
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Speaker 2: prima non si padroneggiano i propri numeri, come dicevamo prima.
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Speaker 3: Assolutamente impossibile. Chi naviga a vista non può fare operazioni
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Speaker 3: del genere.
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Speaker 2: E se il controllo dei numeri a queste strategie sono
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Speaker 2: così fondamentali? Solge spontanea una domanda. Credo sia la domanda
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Speaker 2: che si farebbe chiunque.
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Speaker 3: Quale?
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Speaker 2: Ma un momento. Non è esattamente per questo che si paga,
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Speaker 2: e anche profumatamente, un commercialista. Voglio dire, non dovrebbero pensarci
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Speaker 2: loro ai numeri.
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Speaker 3: Questa, guarda, è la più grande illusione collettiva nel mondo
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Speaker 3: delle imprese. Un falso mito da smontare subito, come fa
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Speaker 3: benissimo la fonte.
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Speaker 2: Cioè, non è compito loro.
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Speaker 3: No, bisogna tracciare una linea netta. Il commercialista si occupa
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Speaker 3: dei numeri contabili, civilistici e fiscali.
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Speaker 2: Che servono a cosa, esattamente?
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Speaker 3: Il loro unico scopo è dire quante tasse si dovranno pagare. Punto.
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Speaker 3: Se l'azienda fosse un'automobile, i numeri del commercialista sarebbero lo
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Speaker 3: specchietto retrovisore. Ti dicono cosa hai già percorso.
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Speaker 2: E l'imprenditore, invece, cosa deve guardare?
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Speaker 3: Il parabrezza.
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Speaker 2: Il cruscotto anteriore.
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Speaker 3: Deve occuparsi dei numeri gestionali, la produttività di un nuovo dipendente,
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Speaker 3: il margine reale di uno specifico prodotto, i soldi bruciati
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Speaker 3: in servizi che non rendono.
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Speaker 2: Tutto questo non lo calcola il commercialista?
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Speaker 3: No. E non serve uno software da milioni di euro
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Speaker 3: per farlo. Serve un monitoraggio costante. È un compito che
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Speaker 3: non è assolutamente delegabile, bisogna esserne consapevoli.
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Speaker 2: Allora, tiriamo un attimo le fila del percorso fatto oggi
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Speaker 2: in quest'analisi.
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Speaker 3: Certo.
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Speaker 2: Abbiamo visto che bisogna smettere di guardare solo il fatturato
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Speaker 2: e concentrarsi sull'utile, l'ebitda. Bisogna smettere di correre spegnendo incendi
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Speaker 2: nell'operatività per dedicarsi invece allo studio. 90 corsi,
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Speaker 3: ricordiamolo. Esatto.
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Speaker 2: E soprattutto bisogna riprendere il controllo dei numeri gestionali per
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Speaker 2: usare leve come il reverse factoring senza aspettare che sia
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Speaker 2: il commercialista a salvarci.
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Speaker 3: E aggiungerei l'importanza del network. Condividere questo sapere facilita il
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Speaker 3: business per tutti.
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Speaker 2: Assolutamente.
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Speaker 3: Vorrei però chiudere la nostra esplorazione lasciando a chi ci
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Speaker 3: ascolta una riflessione finale. Qualcosa di un po' pungente, se vogliamo.
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Speaker 2: Sono curiosa. Prego.
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Speaker 3: Abbiamo visto quanto sia dannoso... pagarsi lo stipendio per far
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Speaker 3: quadrare i bilanci aziendali giusto il famoso eroismo tossico l'aspirina
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Speaker 3: per il braccio
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Speaker 2: rotto
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Speaker 3: proprio quello ma questo solleva una domanda più profonda su
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Speaker 3: cui riflettere se il modello di business di un'attività si
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Speaker 3: regge esclusivamente sugli straordinari non retribuiti di chi l'ha fondata
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Speaker 3: e sulla sistematica rinuncia al suo stesso stipendio beh ci
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Speaker 3: si deve chiedere se possiede davvero un'azienda capace di stare
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Speaker 3: sul mercato
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Speaker 2: O ci si è semplicemente creati il posto di lavoro
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Speaker 2: peggio pagato del mondo.
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Speaker 3: Esatto. Un posto di lavoro dove il capo supremo è
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Speaker 3: la nostra stessa cattiva pianificazione finanziaria.
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Speaker 2: È un pensiero provocatorio. Toglie davvero ogni alibi. Perfetto per
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Speaker 2: valutare la solidità di ciò che si sta costruendo. Grazie
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Speaker 2: per quest'analisi così lucida. E grazie a chi ci ha seguito.
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Speaker 2: Alla prossima esplorazione.