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Onde tecnologia vira apenas moda nasce o prejuízo · Os Agilistas

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  É inevitável, eu eu vou aproveitar, porque a gente
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  sempre tem que falar de e AI hoje em dia é inevitável, né?
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  Aí eu fico pensando em toda essa complexidade que você descreveu,
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  essa você tem essa questão de ser mais orientada a fluxo de
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  valor qual você acabou de descrever.
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  Ao mesmo tempo, criar uma visão de futuro dentro da da empresa.
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  E existe essa pressão de usar e AI bem, porque e AI é de fato
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  executivo, é transformar os negócios, mas como é que você
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  tem feito para selecionar e realmente gerar valor?
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  Essa é a pergunta. Pergunta que todo mundo sempre
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  faz, né? Ou seja, você tem, a gente
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  brinca aqui em todo podcast, a gente fez um com a acógnus e eu
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  brinquei com ele, normalmente, Oo game de negócio, né?
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  Na área de negócios, vai no Congresso e volta o Maluquinho,
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  né? Falando ó, tem que precisamos
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  botar AI, né, mas como é que faz isso de uma forma, né?
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  Assim, que gere valor, que seja consistente, que que contribua
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  para isso que você já bolou, né? Você você tem um plano na sua
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  cabeça, você tem uma estrutura que você colocou em jogo, que
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  tem um road map, você não pode só botar AEAE por botar AEA ali
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  dentro, então como é que você tem trabalhado com esse tema?
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  E até pra acrescentar isso eu acho que.
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  Tá dentro dessa resposta que você vai dar também, que iae é
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  uma preocupação, que ela já não é só iae generativa, mas o tanto
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  de iae que a vale tem e as pessoas não têm a mínima ideia.
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  Você falou de caminhão autônomo e as pessoas provavelmente é
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  que. Hoje só fala LLM, né, cara?
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  Tudo virou mundo, né LL. M não legal.
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  Primeiro assim, eu acho muito bacana quando um executivo, uma
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  auto liderança, busca um conhecimento, seja IA, seja
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  alguma coisa. Então aconteceu isso também.
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  Um dos nossos VPS foi lá pros Estados Unidos, fez um.
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  Um curso lá de de água, eu estou super empolgado, isso é legal,
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  eu acho bacana. Ao mesmo tempo, o próprio
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  conselho pediu pra gente poder ter 11, olhar pra e Ah, e
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  acompanhar isso, então é é legal.
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  Só que também tem um outro ponto da história que a gente tem que
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  tomar alguns cuidados, né? Quando você olha, por exemplo,
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  que última pesquisa que eu vi da IBM, né, 84% das empresas
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  falharam no processo de transformação digital, falharam
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  nessa jornada, e aí quando você vai olhar quais foram as
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  armadilhas que essas empresas caíram, tem algumas delas, uma
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  delas é partir da tecnologia, investir.
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  De partir do problema de negócios, esse é um desafio
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  comum. Então teve um momento que Ah,
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  onde que eu vou colocar digital twin, onde que eu vou colocar
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  eu, tio, onde vou colocar robô coloborativo, onde que eu vou
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  colocar IA agora, né, onde que eu coloco IA generativo?
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  E o caminho não é esse, gente, o caminho é quais são esses
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  problemas e os desafios que tem, os gargalos que vão realmente
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  contribuir, que estejam atrelados na estratégia da
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  empresa e a partir daí eu vou ver qual tecnologia, qual
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  combinação de tecnologia, muitas vezes, Combinado a ajuste de
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  processo, mudança de processo, vão resolver aquele problema.
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  Então esse é um tipo de. De armadilha que as empresas
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  acabaram caindo, outras é você às vezes tem um foco só, pontual
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  e não tem uma visão sistêmica, essa também é uma armadilha
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  típica. E outra também é a gente
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  imaginar que essa jornada é só tecnologia e não é.
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  Ela tem outros pilares, né? E o principal Pilar são as
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  pessoas, se a gente não tiver com time engajado, capacitado,
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  nada vai adiantar. A gente tem que imaginar que
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  esse essa era que a gente vive, uma era de evolução digital, com
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  IAE, tudo mais protagonista nisso, né?
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  Ela, na verdade, a gente passa por uma transformação cultural
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  também, então a gente não pode ignorar.
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  Né gestão de mudança modelo geracional?
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  Você sabe que é um mantra nosso aqui, cara, assim, concordo
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  tanto com o que você disse, né? Porque assim, a despeito da
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  mudança a ser provocada por tecnologia, tanta transformação
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  digital quanto é agora é um fenômeno muito mais
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  organizacional, cultural, de liderança, né?
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  Pra você ser capaz de se adaptar, aquele aí sim dirá,
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  aproveita a tecnologia do que achar que é um problema só
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  tecnológico, né, que é só de adotar.
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  Porque eu até sempre brinquei, eu sempre brinco assim, se fosse
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  um problema só de comprar uma tecnologia, ele era fato de
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  resolver, né? A empresa tem dinheiro, vai lá
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  e. Compra, né?
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  Só que o problema é muito além disso, tem a ver com até com o
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  que você disse antes da mudança organizacional das pessoas, do
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  ciclo de melhoria contínua da do negócio.
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  Tá integrado, né? Tudo isso é que vai contribuir
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  pra adoção melhor, né, no final das contas.
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  E a gente tá com a iniciativa bem bacana agora da moderação do
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  futuro, né? Tem uma co liderança envolvendo
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  área de serviços técnicos do Bruno pelle, tem área de
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  tecnologia, como Paulo pires, o Leandro Teixeira, tem também a
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  área de engenharia de ferrosos com o Claudio Mendes.
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  Então tem uma co liderança em cima da da moderação do futuro
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  que a gente está construindo. Um dos. 5 pilares é o de
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  operações inteligentes, que é o que eu estou justamente mais
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  embarcado nele, que é onde a gente está olhando para as
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  operações, não só no Horizonte de 5 anos, mas de 10 e 17 anos.
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  Pô, puxa, porque 17 é quando a vale faz 100 anos, então é até a
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  vale 100. Então assim, a gente tem tem que
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  tomar esse cuidado. Eu acho que a gente tem 11,
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  sorte muito grande, que tem pessoas muito talentosas dentro
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  da companhia. E aí quando eu falo em iá, nosso
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  head de iá, por exemplo, que é o Alexandre pegatti, vocês
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  conhecem? Provavelmente conhecem bem, é
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  sensacional. Então ele vem fazendo um Belo
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  trabalho. Trabalho ali tem um centro de
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  competência técnica, você olha, por exemplo, a gente agora tem
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  lá em Belém, né, esse centro de referência de competência
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  técnica lá com equipe alocada. Então a gente tem hoje mais de
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  170 casos de uso de e a dentro da vale, qual que é a nossa
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  dificuldade, e não só nossa, do mercado de forma geral, na
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  última pesquisa que eu vi pela accentra, com 600 indústrias,
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  48% delas estavam numa fase de poques e pilotos.
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  Qual que é a dificuldade, a escalabilidade, a
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  replicabilidade? Então às vezes eu consigo fazer.
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  Deu 11. Caso de uso bem bacana em
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  brucutu aqui perto, mas aí como é que eu levo para Conceição,
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  para Cauê, para timbopeba? Faço uma coisa bacana no Porto
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  do tigre, mas como é que eu replico isso pro Porto de
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  tubarão, em Vitória, pro Porto de São Luís, pro Porto da
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  Malásia, Porto de Omã? Então, uma dificuldade que a
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  gente tem é justamente conseguir ter essa escalabilidade, essa
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  replicabilidade. A gente está agora olhando muito
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  para isso, porque caso de uso, tem uma série de casos de uso
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  implementado fantástico, mas agora pra gente não interessa
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  ficar fazendo só poc pela poc, passou essa época de.
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  Ah, vou fazer poca e ver o que que vai dar.
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  Não a poca, ela pode ser importante dentro de um
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  processo. A gente já tem que mirar.
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  Qual que vai ser esse desenho? Essa escalabilidade disso é
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  importante. Aprender alguma coisa, aprender
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  a sequência, você vai? Escalar, né?
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  Aprendeu, errou, pivotou, faz parte, mas pô, deu certo.
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  Como é que eu escalo isso? Eu escalo isso maneira rápida e
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  eficiente, porque de fato eu preciso gerar resultado para o
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  negócio. Então, para eu poder gerar
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  resultado, eu tenho que conseguir escalar quando eu
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  tenho que conseguir ter essa evolução.
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  Então esse tem esse desafio. A gente sabe que não é simples,
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  mas acho que a gente está no caminho legal aí, eu acho.
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  Os os pontos que você falou bem importantes, né?
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  Partir de um problema e ter uma visão mais sistêmica, né?
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  Qual seria um exemplo interessante?
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  Você poderia contar que mostra essa que partiu dessa
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  perspetiva, né? Quando a gente olha para os
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  portos, a gente sempre olha o nosso fórum de capacidade
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  logística. Quanto que aquele Porto pode
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  virar gargalo? Então você tem um problema ali
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  que é e uma oportunidade de aumento de capacidade dos
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  portos. Ao mesmo tempo, a gente sabe que
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  também tem os riscos inerentes da operação.
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  Então você tem oportunidade em termos de ganho de segurança.
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  Quando a gente fala que a gente vai automatizar as.
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  Máquinas de pátio que a gente vai deixar, os pátios autônomos
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  significa que eu vou contribuir para a agenda de realmente
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  capacidade e de segurança. O projeto que nós entregamos no
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  tigre, eu vou comentar que isso é público, terminal da da ilha
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  de Guaíba, ali no Rio de Janeiro, inclusive, é lindo, tá
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  lá a ideia, o Business case do projeto previa ter um aumento de
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  capacidade de 8% e nós entregamos 12,3% de um aumento
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  de capacidade que que nós fizemos agora vamos replicar no
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  Porto de Vitória, porque é o Porto que vai virar gargalo num
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  curto espaço de tempo. A gente está em.
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  Executando, o objetivo é entregar 8% de aumento de
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  capacidade, mas quem sabe a gente consegue entregar mais,
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  né? Então esse é um é um exemplo,
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  né? Um outro exemplo que eu falei
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  aqui foi da usina modelo, que tinha um problema que era também
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  ligado AA capacidade e a gente conseguiu selecionar 50
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  iniciativas para poder implementar dentro disso.
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  O outro são os caminhões autônomos.
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  A gente comentou dos caminhões autônomos de Serra norte, a
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  gente tem 14 caminhões autônomos em brucutu rodando e já
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  performando, gerando resultado da companhia, e tem outros 14
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  rodando lá em Carajás, e agora a gente vai passar por uma
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  extensão, uma expansão significativa no nosso corredor
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  norte. Onde, por exemplo, lá em em
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  Serra norte, é uma agenda que eu tiro centenas de pessoas da
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  exposição ao risco e ao mesmo tempo eu consigo ter uma agenda
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  de redução de custo, que aí na mineração antimede, né?
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  OOC um, e compara com outros mineradores, a gente tem que
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  trazer isso para um patamar inferior do que é hoje.
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  A gente tem esse desafio e lá contribui e você diminuir alguns
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  centavos de dólar por tonelada no C1, fora isso, eu economizo
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  também diesel, então tem toda agenda de sustentabilidade
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  também ligada nisso. Então aqui são alguns exemplos
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  de benefícios gerados atrás. Através dessas soluções, desses
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  projetos, dessas tecnologias. E isso é legal demais, porque
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  assim, você está falando de um problema e tem 50 projetos lá
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  dentro. Isso é uma.
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  É um negócio absurdo. Assim, as pessoas não têm ideia
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  de como que é governar tanta complexidade.
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  Assim, né? E tem uma dificuldade também,
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  que é o seguinte, além dessas coisas que geram valor, você
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  pensa que você tem um parque instalado, que você também tem
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  que garantir uma estabilidade operacional.
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  Então você tem situação. Por exemplo, esse ano a gente
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  teve que modernizar todo o sistema de automação de Serra
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  sul do S11 d. Foram 128 controlado. 2 da BB
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  que a gente modernizou, foi uma talvez a maior modernização de
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  sistema de automação que já teve na vale.
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  Nós fizemos em abril desse ano, a gente vai fazer agora também
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  na pelotização que pelotização é um outro fluxo de negócio, além
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  de todos que a gente falou aí faltou comentar da pelotização.
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  Você tem uma série de de oportunidades, desafios ali, mas
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  você pega a usina 3, a gente tá fazendo a modernização de todo o
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  sistema da usina 3 também, um projeto expressivo.
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  Agora pro pro segundo semestre a gente poder terminar a execução
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  dele, né? Eu acho interessante porque
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  assim são várias coisas que habilitam ali, talvez.
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  Pontualmente, mas o quanto que quanto que as pessoas podem
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  conectar, né? Eu estou acelerando o começo do
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  meu processo e eu estou fazendo esse minécio chegar muito mais
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  rápido lá na China. Então essa coisa quase que
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  olhando para o consumidor e tentando ser mais eficiente,
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  reduzir o custo para ele chegar lá com mais performance, isso é
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  impressionante. Aí e aí você conta assim, como
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  que isso se converte lá em resultado também, né?
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  Como que isso se transforma também para mostrar para o
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  negócio o quanto que a tecnologia deixa de ser um
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  custo, né? Porque eu acho que isso também é
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  é legal, assim que é uma. Preocupação sua do valor deixa
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  de ser um custo, uma despesa, e começa a ser estratégico.
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  E estamos falando da vale.